О торговом маркетинге

Должностная Инструкция мерчандайзера

I. Общие положения

1. Мерчандайзер относится к категории специалистов. 
2. На должность мерчандайзера назначается лицо, имеющее (высшее; среднее) профессиональное образование, дополнительную подготовку по мерчандайзингу, (без предъявления требований к стажу работы; стаж работы не менее 1 года; 2 лет) или начальное профессиональное образование, дополнительную подготовку по мерчандайзингу и стаж работы не менее (2-х лет, пр.) 
3. Назначение на должность мерчандайзера и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия по представлению менеджера по мерчандайзингу (маркетинг-директора; менеджера по сбыту (продажам); др.) 
4. Мерчандайзер подчиняется непосредственно маркетинг-директору; (менеджеру по сбыту (продажам); др.

II. Должностные обязанности

1. Изучение закрепленной за мерчандайзером территории (района, группы точек), на которой предполагается организация продаж товара. 
2. Определение POS и разработка схемы установления деловых связей. 
3. Ведение переговоров с руководством торговых точек о проведении мероприятий мерчандайзинга. 
4. Проведение мероприятий по представлению товаров в POS с использованием следующих инструментов мерчандайзинга: 
1. Space-management — выкладка товара способами, поощряющими импульсивные покупки товаров; 
2. POS designing — размещение рекламных элементов в пространстве POS (плакатов, буклетов, воблеров, моделей товаров (подвесных, стоячих, др.), гирлянд, флагов, рекламного торгового оборудования (стоек, стеллажей, светильников, др.); 
3. Stock-control — расчет необходимого и достаточного количества (баланса) товаров в POS, обеспечение их наличия.  

Полностью инструкция мерчандайзера приведена в разделе «полезное для маркетологов» — «инструкция мерчандайзера»

УТВЕРЖДАЮ»

Генеральный директор

____________________

«___»_________200__ г.

I. Общие положения

1. Руководитель Департамента Продаж (РДП) является должностным лицом Компании, призванным осуществлять все административные функции для руководства деятельностью Службы сбыта.
2. РДП осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством РФ, Уставом Компании, Должностной инструкцией РДП, указаниями Директора по продажам.
3. РДП призван решать весь круг сбытовых задач, поставленных перед Компанией, руководствуясь Положением «О Сбытовой Политике».
4. Функциональным и административным руководителем РДП является Директор по Продажам.
5. Прием на работу и увольнение с работы РДП производится Директором по Продажам обязательно по согласованию с Директором компании.

Должностные обязанности

Весь комплекс обязанностей РДП разделяется на 4 основные группы:

1. Планирование сбытовой деятельности;
2. Организацию и построение Депертамента Продаж (ДП);
3. Общее руководство ДП;
4. Контроль, регулирование деятельности сотрудников и групп ДП.

Суть планирования сбытовой деятельности состоит:

• Определение методов и направлений деятельности ДП.
• Текущего планирование деятельности ДП

Суть Организации и построения ДП состоит:

• Создание ДП, способного к реализации целей Компании. 
• Культивирование корпоративности. 
• Создание штатных расписаний для сотрудников ДП. 
• Распределение ролей и обязанностей.
• Стабильное функционирование ДП, согласно штатному расписанию. 
• Реструктуризация ДП для решения меняющихся задачи направлений деятельности. 
• Обеспечение переподготовки и повышения квалификации сотрудников ДП.

Сутью Общего руководства ДП является:

• Разработка предложений по концепции стимулирования деятельности торгового персонала для достижения целей Компании. 
• Планирование работы ДП. 
• Формирование бюджета ДП. Контроль за соблюдением бюджета. 
• Ведение Top-клиентов. 
• Проведение в переговорах и подписании договоров. 
• Решение текущих вопросов, связанных с деятельностью ДП и отделов внутри службы.

Суть Контроля и регулирования деятельности Сбытовой Структуры состоит:

• Контроль выполнения и корректировка планов. 
• Контроль за текущей работой сотрудников ДП, Общая координация их деятельности и коррекция ошибок. 3. Контроль за выполнение основных функций всех Отделов ДП, согласно положению «О Сбытовой Политике».

РДП должен быть способен и уметь:

Административные способности:

1. Умение разрабатывать программы действий; 
2. Организаторские качества; 
3. Умение строить социальный организм;
4. Распорядительность, искусство управлять людьми; 
5. Понимать природу управленческих процессов.

Обладать знаниями:

1. О способах организации сбытовых структур; 
2. О способов управления;
3. О функциональных обязанностей и стилях работы; 
4. Иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.
5. Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы.

Быть способным к:

1. Внедрению инструментов и механизмов увеличения эффективности подразделения. 
2. Иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий.
3. Иметь способность доводить начатое дело до конца. 
4. Иметь организаторские способности. 
5. Обладать аналитическими способностями. 
6. Способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами,
7. Eправлять ресурсами, планировать и прогнозировать  деятельность ДП. 
8. Способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала; 

Обладать следующими четами, присущими руководителю:

1. Тактичность;
2. Уравновешенность; 
3. Самодисциплина.

Нравственные качества:

1. Сознательная, твердая, упорная сила воли; 
2. Активность, энергия; 
3. Чувство ответственности и долга; 
4. Забота об общем интересе (корпоративность).

Права Руководителя департамента продаж (начальника отдела продаж)

1. В рамках своих должностных обязанностей действовать от имени ДФ. 
2. Руководить всей деятельностью ДП, в рамках «Сбытовой Политики», и должностных инструкций.
3. Имеет право ответственного решения финансовых вопросов в рамках деятельности ДП, руководствуясь «Сбытовой Политикой» и Должностными обязанностями. 
4. Формировать ДП, вносить предложения по кадровой политике департамента продаж.

Ответственность РДП

1. Как должностное лицо Компании, РДП несет всю ответственность за деятельность Департамента продаж, в рамках Законов РФ, Гражданского кодекса РФ. 
2. В случае невыполнения, не надлежащего выполнения, отказа от выполнения должностных инструкций, РДП может быть освобожден от занимаемой должности. 
3. В случае ненадлежащего выполнения должностных инструкций, приведшее Компанию, по вине РДП, к убыткам, либо к приведшее Компанию к упущению прибыли, РДП может быть смещен со своей должности, уволен.
4. В этом случае Компания может потребовать возмещение ущерба, согласно действующего законодательства. Должностная инструкция разработана в соответствии с Уставом Компании и Положением о Службе сбыта..

Должностная инструкция разработана в соответствии с Уставом Компании и Положением о Сбытовой политике.

Генеральный директор ___________________ ____________________________

                                                                   Подпись                          Фамилия И.О.

«___» ____________ 200__г.

С ИНСТРУКЦИЕЙ ОЗНАКОМЛЕН: ___________________ ____________________________

                                                                                    Подпись                                 Фамилия И.О.

«___» ____________ 200__г.

Директор по маркетингу относится к категории руководителей, и наряду с другими директорами, принимается на работу и увольняется приказом Генерального директора. Директор по маркетингу непосредственно подчиняется Генеральному директору. В своей деятельности Директор по маркетингу руководствуется:

• Трудовым Кодексом Российской Федерации;
• нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;
• Уставом предприятия;
• правилами внутреннего трудового распорядка предприятия;
• приказами и распоряжениями Генрального директора; 
• политикой руководства предприятия;
• настоящей должностной инструкцией.

Функционал директора по маркетингу Директор по маркетингу осуществляет:

• Планирование и бюджетирование маркетинга компании.
• Координация и контоль выполнения плана маркетинговых мероприятий. 
• Общее руководство структурой отдела маркетинга и рекламы. 

Должностные обязанности директора по маркетингу
Для выполнения возложенных на него функций Директор по маркетингу осуществляет:

• Руководство разработкой стратегических и детальных маркетинговых планов компании по всем направлениям маркетинговой деятельности.
• Разработка раздела «Маркетинг» при подготовке бизнес — плана компании.
• Подготовка к согласованию с руководством бюджетов на проведение работ.
• Экономичное распределение и контроль за использованием финансовых средств.
• Определение необходимости проведения маркетинговых исследований.
• Утверждение целей, задач и программ исследований.
• Руководство рекламными кампаниями и программами продвижения товаров и услуг, проводимыми фирмой.
• Разработка стандартов планирования деятельности и отчетов по проведению маркетинговых и рекламных кампаний.
• Оперативный контроль за ежедневной работой отдела маркетинга и рекламы;
• Оперативная связь с отделом продаж;
• Утверждение выбора исследовательских, креативных, рекламных и других сторонних организаций для проведения необходимых работ;
• Анализ результатов, полученных в ходе исследования, разработка на их основе предложений о необходимых маркетинговых мероприятиях;
• Контроль за соблюдением сотрудниками отдела маркетинга и рекламы трудовой дисциплины и Правил и внутреннего распорядка.
• Описание внутренних бизнес-процессов и контроль за исполнением бизнес-процессов в отделе маркетинга и рекламы(принятие решений, подписание материалов, процессы и сроки производства работ, согласований).
• Планирование и проведение маркетинговых компаний фирмы.
• Разработка и реализация маркетинговых акций и кампаний, направленных как на потребителей, так и на дилеров, нацеленных на продвижение торговых марок, рост товарооборота, стимулирование деятельности дилеров и компании.
• Ведение проекта по Интернет маркетингу (сайты, сетевой PR, присутствие на информационных досках, поисковых порталах и т.п.);
• Обеспечение подготовки и проведения конкурса среди сторонних организаций по реализации маркетинговых программ;
• Подготовка и заключение договоров со сторонними организациями; 
• Разработка атрибутов торговых марок компании, стандартов брендинга;
• Сведение материалов в бренд-бук;
• Контроль соблюдения стандартов брендинга при реализации маркетинговых программ;
• Проведение анализа результатов маркетинговых мероприятий.
• Изучение перспективных рынков сбыта с целью расширения: товарного ассортимента, выхода на смежные рынки;
• Подготовка отчетов о эффективности реализованных маркетинговых программ.
• Выявление потребностей компании в проведении маркетинговых мероприятий;
• Обоснование проведения необходимых маркетинговых исследований.
• Поиск и анализ перспективности товаров, рынков сбыта, направлений деятельности компании.

Должностная инструкция директора по маркетингу разработана в соответствии с Уставом Компании и Положением о Маркетинговой политике.

Ознакомиться с полным текстом и скачать должностную инструкцию директора по маркетингу можно в разделе «Полезное»

Статья 39. Вступление в силу настоящего Федерального закона

1. Настоящий Федеральный закон вступает в силу с 1 июля 2006 года, за исключением части 3 статьи 14, части 2 статьи 20 и пункта 4 части 2 статьи 23 настоящего Федерального закона.
    2. Часть 2 статьи 20 и пункт 4 части 2 статьи 23 настоящего Федерального закона вступают в силу с 1 января 2007 года.
    3. Часть 3 статьи 14 настоящего Федерального закона вступает в силу с 1 января 2008 года.
    4. Установить, что в период с 1 июля 2006 года по 1 января 2008 года общая продолжительность распространенной в телепрограмме рекламы (в том числе такой рекламы, как телемагазины), прерывания телепрограммы рекламой (в том числе спонсорской рекламой) и совмещения рекламы с телепрограммой способом «бегущей строки» или иным способом ее наложения на кадр транслируемой телепрограммы не может превышать двадцать процентов времени вещания в течение часа и пятнадцать процентов времени вещания в течение суток.

Статья 40. Регулирование отношений в сфере рекламы со дня вступления в силу настоящего Федерального закона

    1. Со дня вступления в силу настоящего Федерального закона признать утратившими силу: 
    1) Федеральный закон от 18 июля 1995 года N 108-ФЗ «О рекламе» (Собрание законодательства Российской Федерации, 1995, N 30, ст. 2864); 
    2) пункт 3 статьи 1 Федерального закона от 18 июня 2001 года N 76-ФЗ «О внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2001, N 26, ст. 2580); 
    3) Федеральный закон от 14 декабря 2001 года N 162-ФЗ «О внесении изменений в статью 11 Федерального закона «О рекламе» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2001, N 51, ст. 4827);
    4) абзацы 23 и 24 статьи 3 Федерального закона от 30 декабря 2001 года N 196-ФЗ «О введении в действие Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, N 1, ст. 2);
    5) Федеральный закон от 20 августа 2004 года N 115-ФЗ «О внесении изменения в статью 16 Федерального закона «О рекламе» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, N 34, ст. 3530);
    6) статью 55 Федерального закона от 22 августа 2004 года N 122-ФЗ «О внесении изменений в законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием федеральных законов «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» и «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, N 35, ст. 3607);
    7) статью 11 Федерального закона от 2 ноября 2004 года N 127-ФЗ «О внесении изменений в части первую и вторую Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации, а также о признании утратившими силу отдельных законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, N 45, ст. 4377);
    8) статью 1 Федерального закона от 21 июля 2005 года N 113-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О рекламе» и статью 14.3 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2005, N 30, ст. 3124).

    2. Впредь до приведения законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, действующих на территории Российской Федерации и регулирующих отношения в сфере рекламы, в соответствие с настоящим Федеральным законом указанные законы и иные нормативные правовые акты применяются постольку, поскольку они не противоречат настоящему Федеральному закону.

    3. Особенности размещения (распространения) рекламы в период проведения XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи определяются Федеральным законом «Об организации и о проведении XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи, развитии города Сочи как горноклиматического курорта и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
    (в ред. Федерального закона от 01.12.2007 N 310-ФЗ)

    4. Особенности размещения (распространения) рекламы на территории инновационного центра «Сколково» устанавливаются Федеральным законом «Об инновационном центре «Сколково».
    (в ред. Федерального закона от 28.09.2010 N 243-ФЗ)

    5. Особенности размещения и распространения рекламы на территории Владивостокского городского округа в период организации проведения встречи глав государств и правительств стран — участников форума «Азиатско-тихоокеанское экономическое сотрудничество» в 2012 году в городе Владивостоке определяются Федеральным законом от 8 мая 2009 года N 93-ФЗ «Об организации проведения встречи глав государств и правительств стран — участников форума «Азиатско-тихоокеанское экономическое сотрудничество» в 2012 году, о развитии города Владивостока как центра международного сотрудничества в Азиатско-Тихоокеанском регионе и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
    (в ред. Федерального закона от 05.04.2011 N 56-ФЗ)
 

Президент Российской Федерации
В.ПУТИН
  
    Москва, Кремль
    13 марта 2006 года
    N 38-ФЗ

«УТВЕРЖДАЮ»   Генеральный директор ______________   «___»_________200__ г.  №__________ от «___» __________200__г.

Общие положения. 

1. Менеджер торгового зала является должностным лицом, призванным осуществлять все функции связанные с продвижением продуктов ГК (группы компаний).  2. Менеджер торгового зала осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством РФ, Уставом Компании, Положением «О Сбытовой политике», Должностной инструкцией Менеджера торгового зала, указаниями руководства.  3. Менеджер торгового зала назначается и освобождается от должности Руководителем Дочерней Компании (Филиала).  4. Непосредственным руководителем Менеджер торгового зала является Руководитель продаж Дочерней компании (Филиала).  5. Основная задача Менеджера торгового зала – организация полного взаимодействия Клиента и Компании, максимальное удовлетворение нужд Клиента, в рамках должностных обязанностей. 

 Должностные обязанности Менеджера торгового зала. 

1. Взаимодействие с Клиентом в торговом зале: рассказывает о товаре, УТП товара, ценах на товар, условий по доставке, сертификатного обеспечения и т. д.  2. Получает у Клиента. контактную информацию о потенциальном Клиенте и передает менеджеру отдела продаж, либо Торговому представителю в соответствии с установленным разделением по секторам, сферам влияния.  3. В соответствии с принятой в Компании технологией и методикой, лично принимает заказ у Клиента в торговом зале, кроме новых (впервые обратившихся и не имеющих закрепленного за ними Менеджера).  4. Обеспечение наличия полного комплекта образцов продукции в торговом зале. Мерчендайзинг.  5. В компетенцию Менеджера торгового зала не входит обсуждение с Клиентом конкретных условий сотрудничества (кредитов, скидок), кроме тех, что указаны в прайс-листе. 6. Ключевых и новых Клиентов в момент составления клиентом заказа, или на этапе переговоров с Клиентом об условии продажи, переключает на соответствующего Менеджера, предварительно записывая информацию о Клиенте. В случае отсутствия Менеджера, переключает на другого Менеджера Руководителя продажами. Если в данную минуту нет ни одного доступного Менеджера Руководителя продажами — переключает на Руководителя Дочерней фирмы (Филиала).  7. Всех прочих клиентов после принятия заказа сопровождает к Диспетчеру для оформления заказа.  8. Принимая заказ, обязательно обращает внимание Клиента на новый товар в ассортименте, на особые, сезонные позиции по указанию Руководителя продажами. Никогда не заканчивает прием заказа, не предложив Клиенту еще трех позиций сверх того, что он уже заказал.  9. При необходимости, консультирует Клиента по оптимальному составлению ассортимента, возможных скидок при увеличении заказа, исходя при этом из специфики бизнеса данного Клиента и из стратегической нацеленности ГК на долгосрочное сотрудничество с данным Клиентом.  10. В случае возникновения нестандартной ситуации, переключает Клиента на Менеджера по продажам.  11. В случае запроса Клиентом справочной информации, выходящую за рамки его компетенции, касающейся цен, условий по доставке и т. д., переключает клиента на менеджера, который предоставляет всю необходимую информацию. При необходимости, по указанию ведущего менеджера, Менеджер торгового зала обеспечивает отправку факсом, электронной и обычной почтой требуемые клиентом материалы по товару и условиям сотрудничества.  12. В любом случае, оперативно передает все полученную информацию о замечаниях и пожеланиях Клиентов Руководителю продажами, оформляя их документально в виде должностных записок.  13. В случае производственной необходимости, оказывает помощь в работе Диспетчерам.  14. При наличии соответствующих решений Руководства, проводит работу по реализации специальных программ скидок и бонусов, других сбытовых акций.  15. Повышает свой профессиональный уровень.  16. Непременное исполнение и своевременное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации.  17. Соблюдение режима сохранения коммерческой тайны.  18. Обеспечение хороших рабочих взаимоотношения внутри трудового коллектива.  19. Надлежащее исполнение текущих служебные поручения руководителей. 

 Менеджер торгового зала должен знать и уметь: 

1. На должность Менеджер торгового зала назначается лицо, имеющее среднетехническое, незаконченное высшее или высшее образование и стаж работы области подготовки и обеспечении продаж не менее 1 года.  2. Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в сфере деятельности Компании.  3. Правила заключения и исполнения договоров на поставку продукции.  4. Мерчендайзинг.  5. Отличное знание ассортимента продукции и Уникального Торгового Преимущества (УТП) продукции.  6. Особенности технологии личных продаж  7. Принципы разделения сфер влияния, закрепления определенных клиентов за менеджерами. 8. Клиентскую базу Компании, программу 1С, а также иные программные средства, используемые Компанией для обеспечения торгового процесса. 

Менеджер торгового зала имеет право: 

1. Знакомиться с решениями Руководства, касающимися закупок и сбыта продукции.  2. Вносить на рассмотрение Руководителя продажами, предложения по улучшению сбыта продукции.  3. Для выполнения своих должностных обязанностей, осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений ГК.  4. Запрашивать через менеджера, Руководителя продаж, информацию и документы от Руководителей подразделений и специалистов, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.  5. Сообщать непосредственному Руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Предприятия и вносить предложения по их устранению. 

Критерии оценки деятельности Менеджера торгового зала: 

1. Достижение Дочерней Компанией (филиалом) целевых показателей.  2. Отсутствие обоснованных претензий к Менеджер торгового зала со стороны структурных подразделений ГК.  3. Оперативность, точность и аккуратность при приеме заказов, отсутствие ошибок.  4. Отсутствие обоснованных претензий со стороны Клиентов.  5. Отсутствие негативных личностных оценок со стороны Руководства Дочерней Компанией (филиалом), Ведущих менеджеров.  6. Отсутствие обоснованных претензий со стороны структурных подразделений ГК.  7. Знание товара, требований мерчендайзинга. 

Ответственность Менеджера торгового зала. 

1. Как должностное лицо Компании, Менеджер торгового зала несет всю ответственность за свою деятельность, в рамках Законов РФ, Гражданского кодекса РФ.  2. В случае не выполнения, не надлежащего выполнения, отказа от выполнения должностных обязанностей, Менеджер торгового зала может быть освобожден от занимаемой должности, уволен.  3. В случае ненадлежащего выполнения должностных инструкций, приведшее Компанию, по вине Менеджера торгового зала, к убыткам, либо к упущению прибыли, Менеджер торгового зала может быть смещен со своей должности, уволен. В этом случае, Компания может потребовать возмещение ущерба, согласно действующего законодательства. 
 Должностная инструкция разработана в соответствии с Уставом Компании и Положением «О Сбытовой Политике»   Генеральный директор ___________________ ____________________________   Подпись Фамилия И.О. «___» ____________ 200__г.. 
 С ИНСТРУКЦИЕЙ ОЗНАКОМЛЕН: ___________________ ____________________________   Подпись Фамилия И.О. «___» ____________ 200__г.

Дистрибьюция в маркетинге

Как уже писал ранее в статье «Маркетинговый канал. Определение»: дистрибьюция — уже не просто некий товарно-логистический ресурс распределения, это уже мощный маркетинговый инструмент с доступными механизмами анализа и учета потребностей посредников, способов и предпочтений потребления, а значит и инструмент влияния на них.

Дистрибуция для маркетинга — это комплексная маркетинговая деятельность, заключающаяся в продвижении продукции от производителей к конечным потребителям, организации распределения продукции в сегменте, на территории, организации устойчивого сбыта, предпродажного и послепродажного сервиса. Логическая деятельность включает:

• оперативную транспортировку;
• правильное складирование;
• грамотное управление запасами;
• быструю грузопереработку;
• оперативное управление заказами;
• своевременный анализ необходимых затрат на логистику;
• размещение, управление и содержание подразделений инфраструктуры распределения;
• сбор   и   обработку   необходимой   информации;
• построение честной, оперативной коммуникационной сети;
• необходимые для эффективного управления материальные потоки.

Дистрибуция (или место, place) — один из четырех элементов маркетинга, входящих в маркетинг-микс «4Р». Потребитель должен иметь физическую возможность приобретения продукта, иначе сделка просто не состоится. Обеспечение такой доступности является одной из важнейших задач маркетинга. Для решения этой задачи необходимо обеспечить потенциальному потребителю возможность:

• получить информацию о продукте;
• выбрать продукт;
• оплатить продукт;
• получить продукт;
• получить послепродажное обслуживание
• получить гарантийный сервис;

В то же время специалисты от маркетинга ясно обозначают тенденцию использовать термин «дистрибуция» в расширительном толковании, предполагая помимо операций физического распределения:

• функции по поддержке продаж продукции (трейд-мероприятия);
• функции сервисного обслуживания.

Несколько взглядов на дистрибьюцию.

Для компании-дистрибутора — это организация движения товаров от производителя к покупателю и распределения товаров на определенной территории дистрибьюция — это возможность кредитования дистрибьютора поставщиком,  мотивации дистрибьютора поставщиком: бонусы, программы лояльности, которые могут быть направлены не только на построение системы распределения, но и на развитие самого дистрибьютора.

Дистрибуция для поставщика продукции — это создание системы управления продажами, которая основывается на управлении и планировании продаж в различных каналах продаж (сбыта). Дистрибуция позволяет поставщику добраться до конечного потребителя, позволяет решить целый ряд задач эффективно. Например, спроектировать ту схему региональных продаж, которая будет наиболее эффективной для существующих условий компании с учетом ее ресурсов (возможностей).

При этом дистрибьюция будет меняться со временем. Схема дистрибьюции будет меняться с учетом более четкого понимаяния «места» в комплексе маркетинга (4P), а так же задач, которые она должна решать. Стратегия развития компанией качественной дистрибьюции составляет несколько последовательных шагов. В какой-то момент эффективной будет схема региональных продаж через сеть оптовых торговых компаний, через филиалы со складами, с учетом  своих представительств и торговыми представителями,  или какая-нибудь смешанная форма — будет зависить от целого ряда условий и факторов, которые следует учитывать (уровень развития и коньюнктура рынка, известность марки, этап развития/продаж, четкого понимания отношений и договоренности с дилерами (опять про «место» продаж из комплекса 4P маркетинга и др.).

Качественные и количественные показатели «места» в 4P

Развитость дистрибьюции, насколько качественно работают дистрибьюторы определяется качественно-количественными показателями. Определение этих показателей принципиально важно, когда мы говорим о тактически верном построеннии управления маркетинговым каналом. Качественные показатели дистрибуции (показатели качества дистрибуции) — показатели доступности товара в местах реализации. Количественные показатели дистрибьюции — интенсивность развития дистрибуци, система количественных показателей, позволяющих анализировать степень развития дистрибуции конкретной торговой марки

В предыдущей записке маркетолога мы рассмотрели необходимость внедрения BSC, определили, что же такое Balanced Scorecard, В этой заметке рассмотрим ключевые показатели результативности и этапы разработка и внедрение Balanced Scorecard.

Ключевые показатели результативности

Как отмечалось, для измерения степени достижения целей определяются ключевые показатели результативности – KPI . В процессе построения «дерева KPI» компания
получает сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей. Стратегия делится на подстратегии по перспективам, подстратегии, в свою очередь, детализируются до уровня подразделений и отделов.Для каждой выработанной цели нижнего уровня разрабатываются показатели, формируется система их весов, и затем методом средневзвешенного можно рассчитать KPI для целей более высокого уровня.

При построении стратегических карт образуется связка между всеми аспектами деятельности компании. Так, финансовые цели организации реализуются через
определенный набор мероприятий в области взаимоотношений с клиентами, инициатив по повышению эффективности внутренних бизнес-процессов и т.д. Улучшения в области обучения и развития имеют позитивное влияние на KPI внутренних процессов организации. В свою очередь, повышение эффективности внутренних процессов положительно влияет на KPI в перспективе «Клиент».

Следует отметить, что система KPI должна вырабатываться на каждом предприятии индивидуально и определяться видением и стратегией. Невозможно ориентироваться на какие — либо усредненные или ключевые для данной отрасли показатели или показатели, характерные для «похожих» фирм.

Этапы разработки и внедрение Balanced Scorecard

Процесс реализации BSC, по мнению авторов методологии, должен состоять из следующих этапов:

• Разработка: превращение стратегии в совокупность целей и мероприятий. Для этого определяется необходимый набор изменений. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
• Сцепление: увязка всех иерархических уровней от высшего управленческого звена до вспомогательных служб путем
  выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения систем компенсации. Выстраиваются причинноследственные связи между стратегическими установками, определяются показатели выполнения поставленных задач и их целевые значения;
• Планирование: определение путей достижения целевых значений показателей через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий, а также определение сотрудников компании, ответственных за выполнение
  стратегических инициатив и достижение целевых показателей;
• Обратная связь и обучение: тестирование теоретической базы стратегии и обновление ее на основе полученных результатов.

В классической методике BSC также описывается методика реализации, состоящая из семи шагов. Первые четыре шага представляют собой определение показателей, то есть процесс разделения видения на стратегии, цели, мероприятия и измерители. Пятый шаг – это оценка системы. Шаг номер шесть – выполнение предусмотренных в планах действий. И, наконец, седьмой шаг – это работа по обновлению и совершенствованию разработанной системы.

В рамках организационной иерархии BSC реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников компании. При этом, одним из основных условий является достижение согласия на управленческом уровне в видении отдельных стратегий и стратегических целей.

По мере того, как в компании осуществляются стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений KPI, но также может меняться и сам набор используемых показателей, причем изменения могут быть значительными.

Важным этапом реализации BSС является связка долгосрочного стратегического планирования и процессов, связанных с составлением и принятием бюджета. Для этого: 

• стратегические цели доводятся до сотрудников, определяются KPI, соответствующие целям различных перспектив системы, выявляются их причинно-следственные взаимоотношения;
• реализация стратегических мероприятий начинается с достижения тех KPI, текущие значения которых в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде;
• ключевые мероприятия компании формируются так, чтобы их совместный эффект позволял достигнуть стратегических целей в наибольшей степени;
• плановые значения KPI связывают бюджеты, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных мероприятий и проектов компании.

Осуществление приведенных выше принципов на практике позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и выстроить все ресурсы для реализации стратегии компании.

В рамках реализации системы BSC необходимо различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению
этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, заданного уровня производительности) нужно реализовать вторые (добиться определенной загрузки производственных мощностей).

Накопительные программы, проводимые в течение определенного срока в сочетании с ATL мероприятиями, являются достойным способом поддержки мотивации к покупке, за счет влияние накопительных программ на лояльность потребителей. Так называемая накопительная или кумулятивная скидка в b2b — как основа накопительной программы применяется часто и работает, но стимулирование «накопления» в b2c идет по значительно более сложной схеме, которая предполагает определенные трудности в планировании и при реализации.

Палка «о двух концах»

При разработке подобных программ перед нами встают, по крайней мере, две неизбежные проблемы:

• чем привлекательнее выглядит программа для потребителя, тем дороже она обходится;
• чем проще вести программу, тем сложнее в ней участвовать потребителю.

Первая дилемма — это из области вечных проблем маркетинга. Очевидно, что должно быть соответствие между поощрением и ценностью, создаваемой для нас потребителем. Окупить поощрение только за счет доли выручки, полученной в период действия программы, — это идеальная ситуация. К сожалению, так бывает не всегда. Поэтому приходится рассчитывать на покупки, которые потребитель сделает и после завершения проекта. А также, чтобы получивший приз благодарный участник стал хорошим примером для окружающих и в свою очередь укрепил их желание покупать продвигаемую марку. Иными словами, накопительная программа должна повлиять на лояльность потребителя.
Теперь, о второй дилемме. Для этого на минуту забудем, что мы работаем в сфере маркетинга и вспомним второго человека, сидящего в нас — потребителя. Приятно ли нам, если при покупке необходимого нам товара мы получаем дополнительное поощрение — в виде подарка или какой-то услуги? «Конечно да», — скажем дружно и некоторые обязательно добавят, — «но если…».
Это «если», скорее всего, сведется к следующему: «как бы ради этого поощрения нам не стало труднее жить».
Что же важно для нормального потребителя? Думаю, что не в последнюю очередь — чтобы учет сделанных им покупок не создавал ему дополнительных сложностей.

Что подтверждает покупку?

На первый взгляд, отличная штука — упаковка. Всегда можно предложить потребителю из нее что-нибудь вырезать, вылущить, выпарить, наконец. Но сами по себе такие упаковки совершенно не приспособлены для участия в накопительной системе. Как, впрочем, и крышки от бутылок, штрихкоды, этикетки, обертки, уголки и прочие остатки труда упаковочной индустрии. Ведь они не позволяют нам в процессе программы определять — кто же купил, кто этот безвестный покупатель? Призовые очки начисляются не абы-кому, а конкретному участнику. Значит, нужны какие-то специальные купоны с бланками, где участник будет писать: «Это я». Такие купоны участники должны получать в достаточном количестве.
Хорошо, если купон можно легко «встроить» в упаковку. Если ваше производство позволяет изготовить необходимое для программы количество товара в такой упаковке, да еще и дистрибьюторская сеть способна обеспечить присутствие этого товара во время проведения акции и именно в магазинах, участвующих в акции — то вы уже дважды счастливый маркетолог. Но даже в этом случае нужно обеспечить прием подтверждений от населения.
Непросто, а иногда и невозможно максимально приблизиться к потребителям и обеспечивать моментальный прием купонов в каждой точке продажи. Не всякую упаковку можно сразу после покупки «распотрошить» без ущерба для дальнейшего пользования продуктом. Если же предполагать, что потребитель потом что-то принесет или пришлет, то мы рискуем отсечь существенную часть ленивых (занятых) или просто забывчивых потребителей — ведь не написано же на мусорных ведрах: «Проверь! А все ли купоны ты вырезал!». Мы должны четко понимать, с каждым новым условием, облегчающим жизнь маркетологам (а также продавцам, дизайнерам, юристам), мы создаем новый фильтр, отсекающий часть потребителей. На самом деле, фильтры — не такое уж однозначное зло. Но об этом чуть позже.
Наилучшие условия для организации участия в накопительной программе:

• процедура подтверждения покупки должна быть максимально приближена к кассе;
• участник должен легко и однозначно опознаваться.

Подводный камень №1. Накопление — это не для всех

Около 100 лет назад итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето сформулировал свой знаменитый принцип: «Значимого меньшинства и незначимого большинства»: только 20% целевой группы должны давать 80% продаж, оборота и прибыли. Можно предположить, что на рынке товаров массового спроса результат маркетинговой акции также определяется именно участием наиболее активного меньшинства из состава целевой группы.
Вот оно — меньшинство в действии. А что же большинство?
Почти половина владельцев карт ограничились одной-двумя транзакциями. Опрос малоактивных участников показал, что многими из них вначале двигало исключительно любопытство. Они его удовлетворили или разочаровались, получили карточку в виде сувенира, символа принадлежности к «Большой марке», или просто забыли о ней и прекратили участие. А вот затраты на коммуникации с малоактивными участниками — просто за счет их многочисленности, — заставляют прослезиться. Или найти слабое утешение в том, что все.таки напомнили о марке — и то хорошо.
Но стоит ли считать такое положение вещей неизбежным злом? «Накопительная программа интересна примерно 20% целевой группы, и не стоит рассчитывать на большую активность». В конце концов это и с выводами Парето согласуется… 🙂 Однако не все так плохо.
В самом деле, наилучших результатов можно добиться тщательной подготовкой списков участников программы. Если заранее составлен список наиболее ценных потребителей, известны мотивы, позволяющие влиять на их лояльность, и из списка выбраны те, кто склонен к накопительной программе — о проклятии Парето можно смело забыть. Если же персонализированное приглашение участников в программу невозможно, приходится возвращаться к дедовским методам маркетинга и работать с целыми сегментами.
Например, использовать фильтры, которые дают возможность уменьшать затраты на «лишних» участников. Причем в качестве фильтра выступают не столько особенности участия в программе, сколько особенности присоединения участников.

Как же обычно приходят участники в программу на обстрактном примере: В июне в акцию включились те, кто получил карту из рассылки по адресам участников предыдущих акций. Так находят своих владельцев примерно треть карт. А вот остальные две трети появились следующим образом:

• в июне-июле в супермаркетах распространяются буклеты, которые знакомят потенциальных участников с условиями акции и приглашали отправить запрос на получение карты;
• затем в августе и первой половине сентября карты раздаются непосредственно в магазинах.

Очевидно, что второй вариант получения карты легче первого. Поэтому прямая раздача карт дает примерно в 3 раза больше участников. Но легко пришедшие обычно и легче относятся к участию — только 15% стали обладателями призов. Зато среди получивших карты по запросам 25% участников собирают необходимое для получения призов количество очков.
Кстати, в октябре можно предоставить возможность заказа новыми участниками карт по горячей линии. Впрочем, этим вариантом скорее всего воспользуются буквально единицы, поскольку рекламная поддержка акции уже завершилась, и узнать телефон непросто. Поднять количество можно продолжением рекламной акии в интернете на фирменном сайте. Правдпа такой сайт должен иметь хорошую аудиторию и уж точно не менее 300 уникальных IP в день. Зато так приходят самые целеустремленные участники. Практически каждый третий из них — потенциальный обладатель приза.

Таким образом, мы вернулись к теме фильтров, влияющих на развитие программы. Видно, что повышая или понижая планку сложности вхождения в программу, можно либо расширить захват целевой группы, либо увеличивать долю активных участников — это уж какие задачи ставятся пред программой. Однако тут мы можем столкнуться с другим рифом:

Подводный камень №2. «Дрейф» целевой группы

Есть «подозрение», что участие в накопительной программе находит разную поддержку в различных социальных и возрастных группах населения. В результате по мере развития накопительной программы может произойти своеобразный «дрейф» социально-демографических показателей ее участников. И не факт, что этот «дрейф» окажется очень по душе маркетологу. А то и вовсе может помешать решению поставленной задачи. Впрочем, не претендую на глобальные обобщения.

Только приведу несколько примеров.

Итак, можно выделить три стадии участия потребителей в программе:

• приглашаемые, то есть те, кому производились рассылки писем и кого должны были приглашать к участию барышни в магазинах;
• пользователи карт, то есть те, кто хотя бы раз воспользовался картой;
• реализовавшие возможности, то есть те, кто купил по ходу программы 85 и более пачек и получил право на приз.

Вот что бросается в глаза при сравнении этих групп:
1. В сравнении с приглашаемыми, среди пользователей карт преобладают женщины.

2. Почти в прямой зависимости от успехов в программе находится возраст участников. Если среди пользователей карт средний возраст колеблется около 20+ лет, то среди реализовавших — средний возраст за 30.

3. Среди пользователей карт выражены группы студентов и предпринимателей. Зато они практически полностью исчезают среди реализовавших, где в основном присутствуют профессионалы и служащие. Возможно, причина в том, что вступить в программу студентов и предпринимателей побудило любопытство, а вот заниматься регулярным участием у них не было возможности (у кого из-за отсутствия времени, а у кого — и денег).

Подводный камень №3. Дать накопить — не обязательно повысить лояльность!

Казалось бы, что потребителям надо? И так покупают необходимые им товары, да еще и призы могут получить. А если получат – так вообще должны быть по гроб жизни обязаны. Опасный путь рассуждений! Как я уже говорил выше, на рынке товаров повседневного спроса редко удается окупить программу в течение ее проведения и только за счет покупок участников. Поэтому программа должна обеспечить хорошую лояльность:

• желание продолжать покупки в течение срока, достаточного для удовлетворения организаторов;
• стремление рекомендовать свой выбор окружаю. щим;
• понимание преимуществ товара, которые они извлекают из своего выбора.

Накопительная программа сама по себе эти результаты обеспечить не может. Мне приходит в голову ассоциация с растением. Чтобы это растение взросло и расцвело, его нужно поливать (поощрять потребителя подарками, приоритетным обслуживанием, поздравлениями, просто вниманием к нему и его мнению), но если под корнями нет почвы — все бесполезно. А почва — это качественный продукт, который действительно необходим данному человеку.

В завершение

В завершении хотел бы сказать пару слов о том, что к участию в программах нужно стремиться привлекать людей, которые уже обозначены нами как реальные потребители, и лояльность которых может быть усилена накопительной программой. Лучше всего, если таких потребителей выбирают из заблаговременно созданной базы данных, содержащей историю их покупок и указание на желание участвовать в накопительной программе.

Не претендуя на истину в последней инстанции, рискну дать несколько основных рекомендаций.

• В накопительную программу желательно приглашать людей, уже попавших в список лояльных потребителей марки, действительно достойных удержания, — чтобы снизить расходы на обслуживание «игроков».
• За счет работы с четко очерченным списком участников, поддержку можно обеспечить методами директ-маркетинга — сопровождать программу мощной рекламной компанией необязательно (а иногда и вредно).
• Призы и условия участия должны четко соответствовать интересам и возможностям лояльных потребителей — чтобы избежать «дрейфа» в сторону от целевой группы
• Нужны не только особо ценные призы, ради которых нужно сделать десятки или сотни покупок, но и призы, которые можно дать после двух-трех участий покупателя в программе.
• Программу следует сразу четко ограничивать во времени, но в конце обязательно поблагодарить участников.
• Накопительную программу нужно рассматривать именно как информационный повод для общения с потребителями и постоянно контактировать с целевой группой — чтобы удовлетворить интересы не только самых меркантильных и упорных потребителей