О торговом маркетинге

Берусь за пару минут доказать, что процесс массового избавления от посредников имеет явный и необратимый тренд. 

Дезинтермедиация

Дезинтермедиация (disintermediation) – в маркетинге это устранение посредников из маркетингового канала, производственно-сбытовой цепочки движения товара от завода – к потребителю. Дезинтермедиация – это означает делать все возможное, что бы продавать продукцию напрямую покупателям, а не через оптовых перепродавцов. 

Различают четыре основных причины массового, во многих сегментах рынка, наблюдаемого процесса отказа от посредников, наличие этих причин сформулировано в 4х видах дезинтермедиации. Итак, бывают: 

• технологическая дезинтермедиация – это та, у которой технологическая причина;
• профессиональная дезинтермедиация – ее причина в смене представления о профессионализме и источниках получения профессиональных знаний;
• корпоративная дезинтермедиация – причина которой в развитии бизнес-процессов.
• культурная дезинтермедиация – причина которой рост общей образованности, покупательской культуры

Технологическая дезинтермедиация

Технологическая дезинтермедиация — это устранение профессионального посредника и замена его… более технологичной схемой, устройством (вендинговая торговля, например), технологией продаж, да к тому же еще и не пытающейся влиять на сбытовой  (информационный) канал. Логичтическая дистрибьюция, занимающаяся товаро-распределением «достукалась». Сегодня производитель воспринимает канал распределения, не как средство, а как расстояние между принятием покупателем решения о приобретении товара/услуги и началом потребления выбранных товаров. Поэтому сокращение канала воспринимается производителем как приближение к потреблению. Потребитель тоже с удовольствием покупает в «фирменных магазинах», «без посредников», «без наценок», «прямо с завода» и под прочую агитацию. Спрямлению канала и сокращению звеньев канала способствуют банковское кредитование, лизинги, развитие логичтической инфраструктуры, электронные средства коммуникации, продажи, учета и контроля.

Профессиональная дезинтермедиация

Профессиональная дезинтермедиация — это устранение «лица влияния», «нештатного» посредника, прежде дававшего информацию, советы и своим авторитетом способствовавшего принятию решения о покупке. Сегодня продавец в торговом зале магазина, меньше знающий о продаваемом им товаре, чем страница офсайта производителя – уже не светоч знаний и не гуру. Наконец-то смартфон в руках покупателя поставил такого «продавца» на его лоховское место. Современная множественность каналов получения информации приводит к тому, что клиент обращается к продавцу уже после изучения имеющейся информации и принятия решения, причем не столько для консультаций, сколько для уточнения некоторых сведений, которыми в достаточной мере часто владеет только сам производитель и которыми он уже успел поделиться с покупателем .

Корпоративная дезинтермедиация

Корпоративная дезинтермедиация выражается в росте эффективности бизнес-структур производителя, упрощении организационных структур с раздачей и закрепление ролей и прав в организации. Сегодня менеджер среднего звена имеет больше знаний и опыта,  получает больше возможности и права для принятия решений. Иначе говоря, функции посредника и консультанта становятся способными выполнять многие менеджеры фирмы-производителя. И если раньше таких менеджеров было мало и концентрировались они там, гед быстро оборачивались большие деньги – в дистрибьюции, то сегодня торговых спецов стало больше, растет благосостояние производителя, который иже может себе позволить обучить и мотивировать таких специалистов. 

Культурная дезинтермедиация

В основе культурной дезинтермедиации – рост навыков и умений покупателей, связанных с самостоятельностью в принятии решений, умением самостоятельно разбираться в чем-либо  в условиях неопределенности, повышенного риска, желание активно влиять на производителя и, как минимум, информаировать свое окружение и т.д.  Помимо этого, покупатель сегодня сам становится активным поставщиком информации для производителя о своих потребностях; фирме надо только внимательно анализировать его, скажем,  интернет-активность.  Роль же дистрибьютора – как посредника в передачи информации от покупателя – к производителю, в этом случае, сводится «на нет».

Что-то вместо вывода:

И вот там, в тех сегментах рынка, где наблюдаются все четыре причины отказа от посредников разного рода – там воочию можно убедится в том, что дезинтермедиация – это тренд. В тех же сегментах, где еще властвуют посредники, скоро все может кординально поменяться, если… если посредник не сформулирует рынку в чем заключается та добавленная ценность для покупателя, которая пока еще отражается в дистрибьюторской наценке на стоимость товара.

Задача с которой сталкиваются практически все менеджеры поставщиков нового товара – это убедить дилера в необходимости и выгодности сотрудничества. Без такого убеждения задача построения дилерской сети по новому товару не выполнима. Убеждают менеджеры честно,  аргументировано, от всей души сопровождая сказанное эмоциями и личным отношением к продвигаемому товару (марке). Однако, к сожалению, эта большая работа часто не результативна и бесперспективна. Причина тому – отсутствие маркетингового отношения к менеджменту промотирования. 

Маркетинговый подход к дилерской работе – это, в первую очередь, оценка потребности дилера. Однако, важность рыночной оценки заменяет для менеджеров распоряжение руководства, по которому оценивать ничего не надо, а надо продавать то, что есть. Во вторую очередь, маркетинговый подход – это четкое понимание того, с чем столкнется … нет, не менеджер, что-то продвигающий дилеру,  а сам дилер. Вот тут менеджеру приходится самому разбираться и выкручиваться, когда воодушевленный знаниями о выдающихся технических характеристиках своего товаре, вооруженный скидками и наставлениями руководства, менеджер натыкается на стену дилерского непонимания. Вроде все так стройно и экономически обоснованно, а дилеры, как один, «воротят нос» и заявляют о не желании даже ввязываться в задачу продвижения нового ноунейм товара. 

Ниже по тексту приведены четыре основных проблемы, с которыми столкнется дилер при включении нового товара в свою товарную линейку. Об этих проблемах менеджер поставщика должен был бы позаботится до формулирования товарного предложения дилеру.

Проблема первая: «Потери во взаимоотношениях». 

Включение нового товара – это диверсификация товарного предложения. Это, в свою очередь, означает размывание выручки между всеми линейно диверсифицированными товарами. Что такое размытие или разнесение выручки? Это означает снижение выручки по старому товару за счет увеличение выручки по новому товару. Такое снижение выручки может привести к не выполнению обязательств перед старым поставщиком – срыв плана по выручке, что, в свою очередь. может привести:

• к снижению величины объемной скидки от этого поставщика, а значит, может привести к снижению рентабельности;
• или вообще к отказу в дилерстве. 

Первая проблема – это проблема потери во взаимоотношениях со старыми поставщиками и возможную потерю «якорного» поставщика.

Проблема вторая: «Менеджмент или делать мне больше нечего?»

Что означает поставить на полку или включить в прайс? 

• это надо разгрести склад под новый товар или снять новый,
• найти место в торговом зале (во всех точках продаж),
• это надо провести обучение продавцов.
• это надо попробовать и понять с какими техническими проблемами столкнемся — отказы до гарантии, браки, 
• это надо понять логистику – как упаковывается, насколько регулярно возится, насколько иная оборачиваемость по сравнению с другими товарами товарной группы,
• надо прикинуть, сколько в прибыли принесет «авантюра» горизонтальной диверсификации? А что если действительно откажет ТОПовый вендор, что потеряем, что найдем?
• надо понять, как отнесутся к новом товару партнеры. К примеру,  я поставляю товар клиентами b2b: как отреагируют они на новый товар? Товар может быть и с лучшими характеристиками, только монтируют готовую продукцию  люди, которые к старому товару привыкли и научились с ним работать, имеют необходимый, ранее закупленный, специальный инструмент и навык. Надо устроить семинар-конференцию и их послушать. 
• Нужно рассчитать систему мотивации для собственного менеджмента с учетом новых реалий и нового товара. Нужно понять, как мотивировать их на продажу нового товара.
• еще куча вопросов…

А самый главный вопрос дилера: «зачем ему все это нужно, если продажи по товарному сегменту не просто «не плохие», а еще и растущие, и есть перспектива стать эксклюзивным дистрибьютором на территории со всеми вытекающими правами и льготами?»

Проблема третья: «Продвижение товара – не задача дилера»  

Задача дилера не осчастливить вами рынок. Его бизнес-задача – своя прибыль. Когда «нонейм вендор» приходит к дилеру, то первое, что он должен сделать, это рассказать не о понимании поставщиком возможных проблем дилера (см. 1я проблема), и даже не рассказать о том, как легко будет поставить ваш товар на полку дилера, а представить:

• понимание того, как рынок реагирует на ваш товар,
• что вы уже сделали, что бы «осчастливить знанием» о себе рынок, 
• как вы, зная проблемы покупателя с вашим товаром, уже придумали схемы, отработали способы и методы работы с покупателем, с потребителем, с претензиями, с логистикой
• что вы делаете рыночного в качестве бренд-мейкера и каков охват вашим брендом целевой аудитории. 

Проблема четвертая. «Комплекс потерь»

 Как думаете, сколько видов конкуренции испытывает дилер? Ну понятно, что дилеры конкурируют за покупателя… Еще? Дилеры конкурируют за место (place в «комплексе маркетинга») – это когда в магазинах лучшие полки отданы ведущим поставщикам с ведущими брендами, и если дилер хочет иметь продажи и полки, то ставить на них он должен ТОП-овые бренды. Еще? Еще конкурируют за поставщика — это когда лучшие цены поставщик дает только лучшему дилеру, у которого и качественноая отработка клиента и умение довести клиента дол сделки и большие объемы продаж. 

Теперь описание проблемы… Если дилер отказывается от бренда ради нонейм поставщика, то это автоматически означает рост продаж по бренду у его прямого конкурента (весь объем продаж конкурент, в случае отказа поставщика забирает себе). Помимо трех выше приведенных проблем, проблема роста продаж у конкурента по этой товарной группе автоматически ухудшает рыночные позиции дилера с новой маркой.  

Что-то в качестве итога

Уже очень долго ведя сайт «Записки маркетолога», отвечая на вопросы коллег, понял, что тексты – не всегда убеждают. Поэтому закончу о проблемах дилера набором четких и контрастных вопросов, на которые менеджер поставщика должен ответить до его появления на пороге у дилера.  Для понимания всей чудовищности ахинеи: «давайте продавать ноунейм вместо ТОПового бренда», уважаемые поставщики, ответьте себе на вопросы:

1. Знание о вашей марке сейчас на рынке больше 30% или меньше? 
2. По вашему опыту, через сколько времени замена ТОПового бренда на вашу марку приведет к восстановлению прежних показателей по выручке, прибыли и оборачиваемости этой товарной группы?
3. Как, по вашему опыту, среагирует ТОПовый вендор на попытку дилера включить в свой прайс конкурентов по товарной группе? У вас же уже есть опыт работы с другими дилерами?
4. Наработка на отказ вашей техники сколько часов? Не прогнозно-плановая, а экспериментально доказанная? Если установленная техника ломается какова роль вендора в задаче: приехать и заменить на работающую? Понимаете, что идея снять, отправить на экспертизу с целью понять причину поломки, подремонтировать, поразбираться клиента не устраивает? Клиент если и повелся на дешевую цену «ноунейм» товара, готов смириться с его поломкой в гарантийный период, то с «дешевым» и долгим сервисом он вряд ли согласиться.
5. Дилер зарабатывает продавая товары. Скажите, не какова величина скидки, а сколько денег дилер заработает за первый сезон продаж?
6. Если денег от продаж ноунейм товара дилер заработает меньше, чем заработал бы на продаже ТОПового бренда, то сколько вы готовы компенсировать?  Надеюсь вы понимаете, что компенсировать можно:

• прямыми деньгами в виде рибейта,
• в виде денег, вкаченных в прямую рекламу дилер-товар вендора в регионе дилера, в виде оформления и оборудования мест продаж,
• в виде компенсации менеджерам дилера за активное продвижение вашего товара на рынке,
• в виде,,, а вот дальше, стратегия дилерской работы хорошо расписана на этом сайте или может быть написана мною специально для вас и за деньги. Милости прошу!

Озадачится анализом трейд-маркетинга предполагали многие аналитические агенства и торговые компании задолго до становления сетевого ритейла, и в период его бурного роста. Впрочем, благими намерениями известно: что и куда…

Проведение анализа упиралось в отсутствие методики подобного рода исследований, и реальной сложность ее применения в российских условиях. В последнее время маркетологи стали возлагать еще большие надежды на активизацию работы по продвижение в сетевом ритейле, следствием чего и стала работа специалистов inFOLIO Research Group по анализу рынка.

Итогом проведенных маркетологами компании работ явилась достаточно полная карта структуры и методов продвижения в каждом из форматов торговых предприятий. В процессе проведения исследования внимание специалистов было приковано к инструментам trade-marketing активности:

• POS-материалы,
• нестандартная выкладка (торцевая, паллетная, тематическая, дополнительная),
• стенды/дисплеи,
• акции
• и др.

По результатам оказалось, что:

• в среднем на один магазин в сетях Москвы приходится порядка 93,2 фактов маркетинговой активности.
• наивысшая частота trade-marketing активности наблюдается в магазинах бытовой техники и электроники — 113,4 фактов продвижения на торговый объект; показатели FMCG и DIY несколько ниже — 89,9 и 83,4 соответственно.

Все это позволяет говорить о достаточно высокой активности трейд-маркетологов данных рыночных сегментов. При этом уровень продвижения и виды используемых инструментов значительно разнятся в зависимости товарных групп.

Так, чаще всего производители и ритейлеры работают именно с POS-материалами, так как их, в отличие от нестандартной выкладки, стендов и дисплеев, можно использовать при продвижении любых товаров, независимо от требований к условиям хранения продукции и ее выкладки.

Данная категория крайне разнообразна по своим видам — в общей сложности в торговых объектах всех форматов был зафиксирован 31 вид POSm. При этом, корпоративные POSm представлены преимущественно нестандартными ценниками (98,6%), отличающимися от обычных цветом, размером и объемом информации о товаре. А среди фирменных POSm выявить лидера не удалось, чаще других встречаются ай-стопперы (16,2%) — навесные рекламные конструкции, изготовляемые обычно из картона или пластика, и закрепленные на полке поперек движения. Служа границей ассортиментного ряда на товарной полке, они привлекают внимание оригинальным дизайном.

Сетевой ритейл FMCG

Высокая trade-marketing активность — один из способов решения задачи мотивации к пробной покупке; на рынке, характеризующемся сильной конкуренцией, часто именно инструменты trade-marketing активности обращают внимание потребителя на марку, побуждают его попробовать конкретный товар.

В структуре trade-marketing активности в магазинах формата FMCG наиболее популярным видом продвижения как и в целом по всем наблюдениям остаются POS-материалы. Однако их доля, в отличие от других форматов не достигает и 40%. Частота применения других инструментов приблизительно одинакова, что видно на диаграмме:

В общей сложности в столичных торговых объектах формата FMCG продвигается с использованием выделенных нами инструментов 59 товарных групп. По частоте trade-marketing активности их условно можно подразделить на четыре категории:

• снеки — абсолютный лидер по частоте использования trade-marketing активности; в среднем на  торговый объект приходится 7,42 фактов продвижения;
• продукты питания (преимущественно напитки) и средства личной гигиены; показатель частоты продвижения — от 2,68 до 4,34 на торговый объект;
  группа товаров, которая наряду с продуктами питания включает в себя бытовую химию, косметические принадлежности и товары для животных; частота продвижения — от 0,81 до 2,17 торговый объект;
  разнородная группа из 33 товарных позиций с минимальной trade-marketing активностью.

Товарная группа

Количество фактов продвижения в группе в среднем на 1 т/о

Т/м — лидер по продвижению

Снеки

7,42

Snickers

Газированные и негазированные напитки

4,34

Coca-Cola

Личная гигиена, средства по уходу за собой

3,66

Gillette

Пиво

3,58

Балтика

Молочные продукты

3,4

Активиа

Шоколадные кондитерские изделия

3,28

Ferrero Rocher

Водка

2,85

Зеленая марка

Соусы, кетчуп, майонез

2,85

Kamis

Соки и нектары

2,68

Фруктовый сад

Другие крепкие алк. напитки

2,17

Johnnie Walker

Вино

2,11

Martini

Бытовая химия

1,89

Erdal

Сахаристые кондитерские изделия и мармелад

1,53

Джуси фрут

Косметические принадлежности

1,51

Garnier

Леденцы

1,45

Chupa Chups

Жевательная резинка

1,32

Orbit

Готовые блюда быстрого приготовления

1,3

Гурмания

Плодоовощная консервация

1,21

Бондюэль

Кофе

1,08

Nescafe

Продукты быстрой заморозки (полуфабрикаты)

1,06

Marisol

Товары для животных

1,04

Purina One

Минеральные воды

1

Аква минерале

Масло

0,96

Россиянка

Мороженые овощи и фрукты

0,91

Vитамин

Мучные кондитерские изделия

0,87

7 days

Шампанские и игристые вина

0,81

Mondoro Asti

Крупная бытовая техника

0,66

Ardo/Ariston

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

0,66

No Name

Чай

0,6

Akbar

Домашний текстиль

0,57

Addic

Колбасные изделия, нарезка

0,55

Дымов

Детское питание

0,4

Агуша

Крупы

0,34

Мистраль

Макаронные изделия

0,32

Maltagliati

Сыры

0,3

Сырцееды

товары для отдыха

0,26

Fackelmann/Forester/No Name

Кухонная посуда и принадлежности

0,25

Fackelmann

Бытовые принадлежности

0,23

Русалочка

Рыбная консервация

0,23

5 морей

Электротовары

0,23

Philips

Автомобильная химия

0,21

BP/ Черноголовский омыватель

Готовые завтраки (хлопья и пр.)

0,19

Nestle

Мелкая бытовая техника

0,19

Scarlett/Мягкое тепло

Изделия для интерьера

0,17

Кропек

Отопители

0,17

Polaris

Сахар

0,15

Радуга Самоцветов

Hi-Fi системы

0,11

Everbrite

Паштеты

0,09

Patefnterranes

Шины

0,09

Amtel

Копчености и др. мясопродукты

0,08

Дымов/Рок

Мебель

0,08

No Name

Садовые и рабочие инструменты

0,08

Gieelo/Trilobit

Телевизоры

0,08

Philips

Мясная консервация

0,06

Главпродукт

Диетические товары

0,04

Novaswee

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,04

Skiff

Садовый декор и интерьер

0,04

Cellfast

Техника для ухода за собой

0,04

Rolsen

Электроинструменты

0,04

DeFort/Бикор

Однако, приведённая статистика по абсолютному показателю не отражает широты ассортимента и уровня представленности торговых марок в конкретной товарной группе, что не позволяет сравнивать плотность продвижения в различных сегментах. Для решения этой задачи нами был рассчитан сводный показатель — индекс trade-marketing активности, который характеризует качество продвижения внутри каждого сегмента с учётом представленности и ассортимента брендов. По значениям индекса trade-marketing активности товары, реализуемые через магазины формата FMCG делятся на три категории:

Товарная группа

Индекс trade-marketing активности

Снеки

4,04

Жевательная резинка

3,85

Сахаристые кондитерские изделия и мармелад

3,64

Водка

3,51

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

3,34

Минеральные воды

3,17

Соки и нектары

2,92

Газированные и негазированные напитки

2,65

Автомобильная химия

2,05

Плодоовощная консервация

1,75

Шины

1,71

Чай

1,66

Hi-Fi системы

1,64

Масло

1,62

товары для отдыха

1,62

сахар

1,52

Леденцы

1,51

Молочные продукты

1,40

Мороженые овощи и фрукты

1,26

Бытовая химия

1,24

Кофе

1,23

Пиво

1,20

Шоколадные кондитерские изделия

1,10

Мучные кондитерские изделия

1,07

Крупы

1,06

Продукты быстрой заморозки (полуфабрикаты)

1,05

Товары для животных

0,90

Личная гигиена, средства по уходу за собой

0,83

Шампанские и игристые вина

0,81

Отопители

0,75

Готовые блюда быстрого приготовления

0,71

Соусы, кетчуп, майонез

0,67

Рыбная консервация

0,59

Мелкая бытовая техника

0,58

Садовые и рабочие инструменты

0,53

Домашний текстиль

0,53

Электротовары

0,52

Вино

0,47

Макаронные изделия

0,46

Колбасные изделия, нарезка

0,45

Бытовые принадлежности

0,43

другие крепкие алк. Напитки

0,40

Мебель

0,35

Паштеты

0,33

Кухонная посуда и принадлежности

0,32

Детское питание

0,31

Садовый декор и интерьер

0,29

Крупная бытовая техника

0,26

Готовые завтраки (хлопья и пр.)

0,24

Косметические принадлежности

0,22

Диетические товары

0,20

Изделия для интерьера

0,17

Телевизоры

0,16

Сыры

0,15

Мясная консервация

0,15

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,13

Техника для ухода за собой

0,11

Электроинструменты

0,11

Копчености и др. мясопродукты

0,06

 Торговые объекты DIY

В отличие от сетевого ритейла FMCG, в магазинах формата DIY значительная часть ассортимента — мебель, товары для ремонта, дачи — не является товарами постоянного спроса, в силу чего значение бренда для расширения продаж в этом формате не столь велико. Часто, вообще, нельзя говорить о лояльности потребителей к бренду. Поэтому при выборе товара возрастает роль таких факторов как стоимость, функционал, потребительские представления о качестве продукта, совет продавца, реклама.

Основные задачи рекламных материалов в торговых объектах DIY — обратить внимание потенциального покупателя на товар, донести до него информацию о потребительских свойствах продукции, её функциях, конкурентных преимуществах.

В магазинах формата DIY почти в 2 раза чаще используются POS материалы. При этом разнообразие POSm здесь  меньшее — 18 против 22 в FMCG. Значительно ниже и доля нестандартных ценников в общем объеме POSm: 46,5% против 74,2%. Кроме них в DIY часто используются баннеры (14,6%) и лайтбоксы (11,6%).

Несколько чаще, чем в FMCG, встречаются акции, в то же время доля нестандартной выкладки, стендов и дисплеев в структуре инструментов продвижения в два раза ниже.

Количество товарных групп, где отмечена trade-marketing активность в DIY также ниже, чем в FMCG — 42 сегмента, из которых два — «Мебель» и «Напольные покрытия» продвигаются особенно плотно: в 8 и 5 раз выше среднерыночных показателей соответственно, впрочем, подобная активность — это скорее всего и способ «выкладки товара».

Остальные группы можно разделить на три сегмента в зависимости от уровня продвижения: менее одного факта trade-marketing активности в сегменте, от одного до двух и свыше двух. Минимальный групповой показатель у продуктов питания, которые среди всех исследованных торговых объектов DIY продвигаются только в ТД «Твой дом», что связано исключительно со спецификой торговых объектов данной сети.

Товарная группа

в среднем на 1 т/о

Т/м — лидер по продвижению

Мебель

13,28571

Santarossa/Лазурит

Напольные покрытия

8,714286

No Name

Лакокрасочные изделия и сопутствующие ма

4,857143

Dulux

Отделочные материалы

3,571429

Firenze

Электротовары

3,571429

Lussole

Отопители

3,285714

Electrolux

Сантехника

3,142857

EOS

Электроинструменты

2,714286

Karcher

Товары для животных

2,571429

Fresh Step

Двери и комплектующие

2

Gerda/HEMAН/Собери сам/Тверь/ТД Italon

Кухонная посуда и принадлежности

1,857143

Kuhn Rikon/Energy/CUBA CREM

Изделия для интерьера

1,714286

No Name

Снеки

1,714286

Kracks

Посуда, керамика, фарфор, изделия для до

1,571429

Friends time

Мелкая техника и принадлежности д/ванн

1,142857

Grohe

Садовый декор и интерьер

1,142857

Hotets

Автомобильная химия

1

Simoniz/Сапфир

Автомобильные принадлежности

1

Koolatron/Апико-авто

Газированные и негазированные напитки

1

Burn

Домашний текстиль

0,714286

ACRYIA DAMAST/Вологодский текстиль/Кунцево

Косметические принадлежности

0,714286

Nesti Dante

Пиво

0,714286

Bavaria/Балтика/Белый медведь/Венское/Эфес

Садовая техника

0,714286

CAIMAN/Cr Power/FLEXI/Lamborghini/PUO

Бытовые принадлежности

0,571429

B&D

Крупная бытовая техника

0,571429

Ariston/Hyla/Rainbow/Грань

Мелкая бытовая техника

0,571429

Delongi/Krups/Laura Star/ВТО

Жевательная резинка

0,428571

Dirol/eclipse/Orbit

Личная гигиена, средства по уходу за соб

0,428571

Blend-a-med

Бытовая химия

0,285714

Frau Schmidt

Водка

0,285714

Зеленая марка/Смирновъ

Кондиционеры, очистительные системы возд

0,285714

Venta/ECO LINE

Мебель д/ванн

0,285714

Сеул/Эко

Молочные продукты

0,285714

Neo/Danone

Плодоовощная консервация

0,285714

Бондюэль

Садовые и рабочие инструменты

0,285714

ILTEV/Practyl

Соки и нектары

0,285714

J7

Телевизоры

0,285714

JVC/Sony

Часы

0,285714

RST

Кофе

0,142857

Nescafe

Масло

0,142857

Олейна

Мучные кондитерские изделия

0,142857

Русский хлеб

Шоколадные кондитерские изделия

0,142857

Alpen Gold

Вариация уровня trade-marketing активности с поправкой на широту ассортимента продвигаемых торговых марок и их представленность в товарной группе в магазинах DIY в девять раз ниже, чем в торговых объектах FMCG. Таким образом, общая плотность продвижения в формате DIY значительно меньше в силу специфики формата торговых объектов. Учёт ассортимента и представленности торговых марок вносит существенные коррективы в результаты исследования: сегменты «Двери и комплектующие», «Садовая техника», «Садовый декор и интерьер», «Мучные кондитерские изделия» имеют максимальную плотность продвижения. При этом в распределении по абсолютному показателю (количеству фактов продвижения) они обладают средней для данного формата trade-marketing активностью, а «Мучные кондитерские изделия» — минимальной. Вместе с тем первая пятёрка товарных групп по индексу trade-marketing активности смещается на девять позиций вниз, даже «Мебель» и «Напольные покрытия» с аномально высокой частотой продвижения на фоне других товарных групп имеют только среднюю плотность активности.

Товарная группа

Индекс trade-marketing активности

Двери и комплектующие

0,448488

Садовая техника

0,405844

Садовый декор и интерьер

0,404473

Мучные кондитерские изделия

0,4

Отопители

0,386786

Сантехника

0,315826

Товары для животных

0,270028

Часы

0,25

Изделия для интерьера

0,212266

Мебель

0,203162

Лакокрасочные изделия и сопутствующие материалы

0,197173

Отделочные материалы

0,159221

Напольные покрытия

0,150788

Электротовары

0,145253

Электроинструменты

0,139346

Садовые и рабочие инструменты

0,117647

Мелкая бытовая техника

0,115714

Газированные и негазированные напитки

0,108889

Снеки

0,104158

Автомобильные принадлежности

0,100328

Мелкая техника и принадлежности д/ванн

0,065758

Жевательная резинка

0,061785

Бытовая химия

0,058333

Мебель д/ванн

0,055556

Крупная бытовая техника

0,051783

Домашний текстиль

0,048223

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,03125

Телевизоры

0,030769

Бытовые принадлежности

0,026667

Кухонная посуда и принадлежности

0,024296

Автомобильная химия

0,023505

Водка

0,023392

Молочные продукты

0,022222

Косметические принадлежности

0,021895

Пиво

0,02041

Плодоовощная консервация

0,02

Соки и нектары

0,018519

Личная гигиена, средства по уходу за собой

0,017476

Шоколадные кондитерские изделия

0,014706

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

0,012472

Масло

0,009259

Кофе

0,005848

Этот наблюдаемый эффект достигается в основном за счёт того, что наибольшая частота продвижения, как правило, имеет место в сегментах с высокой степенью конкуренции между брендами, и, как следствие, широким ассортиментом торговых марок, демонстрирующих trade-marketing активность;  в то же время отдельные товарные группы с низкой плотностью продвижения могут быть представлены всего несколькими SKU одной-двух торговых марок.

Что-то в качестве итога

Резюмируя, следует заметить, что плотность размещения рекламных материалов в торговых объектах FMCG достаточно велика. Есть сегменты («Снеки», «Жевательная резинка», «Сахаристые кондитерские изделия и мармелад», «Водка» и др.), где значительное увеличение производителями trade-marketing активности представляется нецелесообразным, т.к. предельная эффективность находится на низком для рынка уровне. С большой долей вероятности можно утверждать, что в таких сегментах применение дополнительных инструментов trade-marketing принесёт относительно слабые экономические результаты с учетом себестоимости инструментов продвижения. В то же время множество товарных групп («Копчености и др. мясопродукты», «Мясная консервация», «Сыры» и др.) демонстрирует низкую плотность продвижения; фирмы-производители и ритейлеры уделяют недостаточно внимания trade-marketing активности в таких сегментах, хотя они и потенциально интересны с этой точки зрения. Представляется, что инструменты trade-marketing здесь будут наиболее эффективны (особенно с учётом особенностей спроса на конкретные товары).

В торговых объектах формата DIY плотность продвижения значительно ниже по сравнению с FMCG. Однако в этом случае сложнее говорить об аспектах насыщения инструментами trade-marketing, как следствие специфики спроса на товары, а также сопутствующего многим товарным группам сезонного фактора колебания спроса на принадлежащий к ним товар.

Гляжу в книгу, вижу… маркетинг

Видели общий прайс дистрибуторской компании FMCG? Многотомный документ с бесчисленными строками наименований товаров является «братской могилой» добрых трех четвертей товаров. И бесконечная акция «товар месяца» не спасает новые марки, требующие внимания и зарекомендовавшие себя «паровозы» от небрежительного отношения и к самой марке и к дебиторка по ней и к сопровождаемой каждую поставку рекламной полиграфии на складе дистрибутора.

Дж. Траут при определении правил позиционирования отмечает возможность расфокусировка сознания – чем больше у вас различных марок, товарных линий, или длина товарных линеек, тем сложнее потребителю воспринять ваш товар и не только потребителю.

Однако расфокусировка на вашем товаре, не всегда означает потерю рыночной ориентации дистрибутором. Решая свои задачи, дистрибутор вынужден фокусироваться на своих проблемах, и если ваш товар не входит в ТОП-5, значит его продажи не в фокусе вашего дистрибутора — по определению.

Больше того, фокус дистрибутора может быть наведен на создание собственной филиальной сбытовой сети, или сети распределительных складов, и тогда «не в фокусе» будут все товары в прайс-листе. К примеру, озадаченный отсутствием оборотных средств, дистрибутор все свои усилия направляет на продажу высокооборотного товара, и ваше увещевания «о высокой доходности единицы вашего товара просто пропускает мимо ушей».

Для «слабых зрением» дистрибуторов существует некий почти универсальный инструмент — «маркетинговые очки», способный помочь даже не ему, а вам исправить ситуацию и навести фокус.

Спасение утопающих…дело маркетинга

Но этот фокус можно создать. Для начала осознайте, что задача дистрибутора — распределение товара по дистрибьюторскому каналу. Слабые места канала — не являются его первоочередной задачей. Если это заявление является для Вас спорным, и вы всерьез считаете, что кто-то более заинтересован в продвижении Вашего товара, чем вы:

• вы не совсем внимательно читали абзац сверху;
• наверное считаете, что бизнес дистрибутора — продвижение Вашего товара;
• готовы оспорить траутовское: «задача маркетинга сделать усилия по сбыту не нужными».

Решение подсказанное логикой лежит на поверхности сбытового менеджмента. Нужно на пару месяцев отдать дистрибутору, замотивированного на продвижение своего товара менеджера. Так сказать, одолжить. Незачем ему сидеть в офисе и наблюдать, как дистрибутор «убивает» ваш товар.
Однако, где же найти столько менеджеров (управленцев), а вот нанять определенное число торговых агентов под управлением менеджера и сформировать из них команды активных трейд-маркетологов можно и нужно.

Функционал спасателей от маркетинга.

На плечи участников таких эксклюзивных торговых команд, как правило, ложится полное обслуживание розничных точек по «своим» товарным позициям. Торгпреды формируют заказы, отслеживают дебиторскую задолженность дистрибутора, иногда делают выкладку и организуют промомероприятия в магазинах. На дистрибуторе остаются логистика и расчеты с производителем.

Создание таких команд продиктовано пониманием того, что если мы не сможем влиять на продажи непосредственно в торговых точках, и действовать, по большему, через голову торговых агентов дистрибутора, то будем терять долю рынка.
Привлекательность работы через торгпредов для держателя товара очевидна: он получает доступ к клиентской базе торговой компании и контролирует дистрибуцию своего продукта по дистрибьюторскому каналу на всей территории (сегменте, участке) дистрибутора, «видит» конечного покупателя.

Ложка дегтя в 10%

Однако, реализация такого рода проектов достаточно затратно. Расходы на содержание таких торговых команд очень сильно зависят от территории и продукта, и в среднем не будут превышать 3% объемов продаж, однако, московском регионе компания-новичок может потратить на содержание такой команды до 10% выручки, которая от команды поступает по причине сложности рынка и невыстроенности бизнес-процессов. К справедливости обращаясь, следует отметить, что этот пут продвижения товара значительно дешевле открытия собственного филиала в регионе, который кроме создания отделов продаж, требует бэк-офиса и постановки системы контроля.

Число членов торговых агентов зависит от аппетита производителя. Руководствуясь собственным опытом, могу сказать, что один торговый агент способен эффективно обслуживать не более 50 розничных точек, при личном контроле за работой каждой точки минимум один раз в неделю. Только так торговый агент сможет обеспечить производителю нормальный, до 70% уровень покрытия территории дистрибутора.

«Фигаро — здесь, Фигаро — там.»

Да, такая модель продвижения продукции через торговых представителей «на побегушках» у дистрибутора не совершенна. С одной стороны, торговых представителей стимулирует производитель, а с другой — у дистрибутора, как отмечалось выше, свои планы развития и тактика «приспособить» усилия торговых представителей под свои цели захвата ритейла.

Иногда дистрибутор «оптимизирует» свою логистику за счет ресурсов производителя, паразитируя на них: например, для доставки продуктов из общего прайса использует машины, которые выделены производителем под нужды своей команды, или нагружает торговых агентов производителя товарами из своего ТОП-5, приплачивая им. Дескать, все равно по точкам поедут.

Производитель же не только не получает особого внимания розницы к своему товару, но еще и оплачивает дистрибуцию чужого товара.

Маркетинговые волки в овечьей шкуре

Независимость в принятии мер по собственному развитию дистрибутора так и стремятся ограничить поставщики товара — с одной стороны, и «окучиваемая» розница — с другой. Обученные и мотивированные торговые представители используют агрессивные маркетинговые методы продаж. Конечно, ведь их задача нарастить долю собственного товара в том числе и за счет снижения доли конкурентов из общего прайса того же дистрибутора. В такой ситуации дистрибутору придется крепко задуматься и посчитать, компенсируются ли выгода от работы таких «волков» , возможную потерю независимости, передачу производителю части информации о товарных потоках конкурентов и о дилерской сети. Пользуясь клиентской базой партнера, производитель через своих торговых представителей контролирует территорию и налаживает прямые контакты с ритейлом. Кто же ему помешает потом «сожрать» дистрибутора и создать собственный филиал? Тем более, что примеров такого поведения на рынке FMCG предостаточно.

Давайте для начала определим некоторые понятия, чтобы понимать о чем мы будем говорить и для того, чтобы говорить на одном языке.

Канал сбыта – система распределения товаров, часть маркетинговго канала, состоящая из фирм, участвующих в покупке, перемещении и продаже товаров по мере их продвижения от изготовителя к потребителю (продвижение товара — обязанность производителя). Канал сбыта характеризуется такими параметром, как глубина и ширина.

Глубина канала – определяется числом посредников, передающим товар друг-другу до его покупки потребителем. Ширина канала – количество независимых участников канала сбыта на каждом из этапов товародвижения (определение).

Другими словами, канал сбыта – это выстроенная система, состоящая из посредников, решающая задачу популяризации и продвижения товара, с одной стороны и перемещения товара – с другой. Два параллельных самодостаточных, решающих эти задачи канала, необязательно конкурируют между собой. В идеале, с точки зрения маркетинговой и экономической эффективности, каждый из каналов должен работать на своего целевого покупателя. Как только на одного и того же покупателя начинают работать несколько сбытовых каналов (цепочек посредников), это приводит, на разных этапах развития отношений бренда с покупателями, сначала к большему охвату и лучшему обеспечению присутствия, за счет собственных ресурсов посредников. Затем, к сокращающемуся присутствию, да еще и осуществляемому за счет держателя бренда.

Впрочем, наличие или отсутствие параллельных каналов, как и их целесообразность – это дело другое. Сейчас же, несколько слов о том, какие же есть каналы сбыта в FMCG.

1. Канал региональной дистрибьюции и продажи через ритейл и точки HoReCa – система независимых посредников, передающих товар друг-другу и распределяющих его на определенной территории. Как правило, канал отриентирован

• на определенные группы товаров,
• на конкретных поставщиков
• на независимую и не системную розницу и (или) на LKA и RKA (см. ниже);

• открываемых на условиях франчайзинга;
• самостоятельных юридических лицах;
• под управлением одного юр.лица;

В ряде случаев, в интегрированную систему включены: производственные компании; финансовые институты. Очень часто сбытовики и торговые маркетологи такую систему именуют «сети», в силу видимой им сетевой структуры, подчиненной единому центру. Вертикально распределительные системы по географическому принципу различаются на:

• Локальные розничные сети (Local Key Account, LKA) – осуществляющие распределение в пределах одного региона (города, городской агломерации, территориального района) и имеющего в нем до 100% всех кассовых узлов;
• Региональные розничные сети (Regional Key Account, RKA) – осуществляющие распределение в пределах одного или нескольких, часто, смежных регионов (в этом случае, выросшие из LKA);
• Национальные розничные сети (National Key Account, NKA) – осуществляющие распределение по экстериториальному признаку, но непременно выступающие в каждом из регионов присутствия, как LKA или RKA. Единый центр может определять политику, принципы маркетинга и продаж, но может и делегировать права в части логистики, сбыта и маркетинга на уровень своих LKA.

• на центре принятия решения и едином сбытовом подразделении и собственными или подрядными централизованными или региональными логистическими и маркетинговыми службами;
• на центре принятия решения и системе разнесенных территориально маркетингово-сбытовых офисов;

В маленькой тесной переговорке собрались с десятка два менеджеров отдала продаж, свободные от «телефонной вахты». В душном воздухе между менеджерами и приглашенным консультантом практике продаж и работе с возражениями повисло напряжение:

– Скажите, что делать вот в такой ситуации, – с вызовом и нервно, даже не поднимаясь с кресла, начал менеджер, – клиент заявляет, что у конкурента цена дешевле?
– А он действительно получил от конкурента цену на то же самое?
– Ну он заявляет, что да! Я же не могу его проверить?!
– Ну и пусть там берет… Прямо так ему и говорите: если вы уверены, что конкурент вам даст ту же цену на тот же товар, отгрузит его в те же сроки и за доставку возьмет меньше – берите там, ведь, действительно, глупо переплачивать за тоже самое. Дальше делайте паузу, хлопайте ресницами и ждите реакции клиента. Вот только говорите тоном не менторским, не означающим ваше сожаление или смущение тем, что где-то цены дешевле и, вместе с тем, тоном, не означающим ваше желание прекратить диалог. Вы так умеете?
– Ну ведь он же уйдет!
– Если он уже промониторил предложения и просто блефует, то не уйдет. Может и уйти, чтобы уйдя, понять, что он ошибся или купить там, где, действительно, дешевле!
– Ну это же глупо!
– Действительно глупо! Глупо быть увереным, что вы предлагаете клиенту лучшие условия и, при этом, сомневаться в разумности клиента – скажите так и посмотрите на его реакцию. Скорее всего, его разумность и ваша уверенность вернут его к обсуждению вашего предложения. Вот если вы не уверены в своем предложении, то у вас есть три возможности:

• отпустить ситуацию и клиента и посмотреть, чем все это кончится…
• начать прогибаться под клиента. При этом, где край и не получит ли клиент у конкурента цену еще ниже на любое ваше снижение цен – этого вам так и не удастся узнать!
• еще можно предложить клиенту вместе подумать над тем, на какое именно предложение ему дали ниже цену и чем оно отличается от вашего.

– Так что же делать?
– Быть уверенным в своем предложении и не прогибаться или отпустить ситуацию. Предложите клиенту пообсуждать тогда не ваше изумительное предложение, а то, что ему на самом деле пытаются продать конкуренты. Предложите клиенту «выложить карты на стол», если ниже цена у него есть или отпустите клиента.
– Ну то, что вы говорите – не ново. Мы именно так и принуждены делать, ведь руководство не дает нам необоснованно опускать цены. Мы вынуждено отпускаем клиента!
– И каков результат? Что делают клиенты после того, как вы их «послали» искать цену и думать?
– Очевидное – они не возвращаются!
– И что это, по вашему «очевидно» означает?
– То, что клиент купил там, где дешевле!
– А почему вы думаете, что клиент купил «там» и «дешевле»?
– Ну раз он не вернулся…
– Понятно, смотрите, почему клиент может вообще к вам не вернуться:

• он купил дешевле – да, это предполагаемый вами случай;
• он не купил ничего похожего из предложенного вами;
• он вообще ничего не купил;
• он купил дороже, но в другом месте. Да, он купил дороже, но не у вас!

и пока вы сейчас продолжаете удивляться сказанному, давайте рассмотрим все варианты, когда клиент не возвращается, и начнем с конца:

1. Он купил за те же деньги или даже дороже, чем ему предлагали вы, но к вам не вернулся. После того, как он «наехал на вас» , а вы его «послали»… После того, как он был «столь убедителен» в своем знании рынка и места, где есть «дешевые цены»… Но уйдя от вас, так и не нашел нужных ему цен, – он купил в другом месте, просто потому, что не мог предстать перед вами абсолютным профаном, да еще и обиженным вами. Да, он купил за те же деньги аналогичный товар в другом месте, но не у вас. Ему просто стыдно, нелепо, неудобно, неприлично обращаться к вам снова!
2. Запросто могло случиться и другое очевидное – он купил что-то иное. Не найдя ничего подобного, он нашел замену. Хуже или лучше, вынужден был купить больше, чем нужно, но навязанное продавцом в обмен на меньшую цену или купил остатки и меньше, чем ему нужно. Он купил что-то хуже по качеству. И да, таких цен, как вы ему предложили он не получил! Он обиделся на вас, к вам не вернулся, но купил что-то совершенно отличное от вашего предложения!
3. Он вообще ничего не купил – запросто может быть и то, что клиенту пока и не очень нужен ваш товар и, не найдя аналогичного предложения, он просто отложил покупку на время.
4. Он купил у конкурента дешевле – это тоже может быть! Ну вам дешевле и не дают продавать руководители. Что вы потеряли?

Таким образом, возможны три — четыре варианта развития событий, когда клиент к вам не вернулся. Нужно понимать, что раз клиент не вернулся, это не означает ровным счетом ничего! Купил ли он дешевле или произошло что-то иное – это лишь ваши догадки!

– Так как же нужно было поступить, – спрашивает менеджер, – если мы вынужденно отказываем клиенту?
– Так вы ему не отказывайте. Отказ – это прекращение отношений! Отказ – это случившийся и зафиксированный в сознании клиента факт проигрыша. Отпускайте его так, чтобы он зафиксировал в сознании возможность к вам вернуться. Это первое.

Второе, более важное. Кто вам сказал, что если клиент вам не перезвонил, то вы проиграли? Вам об этом сказал клиент? Это вы сами додумали и зафиксировали в вашем же сознании факт проигрыша. Но это не большая ошибка. Ваша ошибка случилась чуть раньше – вы изначально и непременно здесь и сейчас решили продать ему ваш товар. Не продав здесь и сейчас, вы решили, что клиент для вас потерян. Это типичная ошибочная логики отношения и поведения, наблюдаемая у менеджеров отдела продаж! Даже если вы клиента потеряли, то для того, чтобы это понять, нужно ему перезвонить, через время, и узнать о том, что же у него получилось в поисках цены:

• если он купил дешевле, то где, за сколько; а счет с ценой в обмен на скидку в следующий раз, может прислать? Это потеря, но не катастрофа! Это даже здорово, поскольку, эта информация поможет дальше вашему маркетингу;
• если, за эти деньги, он купил лишь остатки товаров (стоки, переобрез, меньше, чем ему нужно) , по акции «распродажа», то – это плохо, но не смертельно, ведь системно на рынке низкой цены, оказывается, нет!
• если он купил что-то худшее, брак, неликвид, более дешевый товар – это плохо, но это выбор клиента. Вы же не будете сравнивать «в лоб» цены на неравнозначные товары и продавать ваш товар по цене брака?!
• Если он купил в другом месте и не хочет продолжать разговор и обрывает дальнейшее общение, то это может означать, что он смущен, не доволен и злится на себя за то, что не купил у вас дешевле.И уж точно это совершенно не означает, что он доволен свершенной с конкурентом сделкой. Напротив, зловредность и злорадствование от выигрыша, обычно, диктует желание принизить несостоявшегося партнера и клиенты, часто, приоткрывают информацию о сделке;
• Если он еще пока ничего не купил и все еще ищет дешевые цены, то ваш звонок – это причина вернуться к продолжению отношений – клиент будет доволен и благодарен вам за внимание и аккуратность;
• Если ему не очень нужно и он пока вообще ничего не купил, то это повод напомнить о себе через согласованное с ним время.

Посылая клиента посетить известные ему места с дешевыми ценами:

1. Еще раз и до расставания обозначьте его выгоду от работы с вами. Возможная выгода – последнее, что клиент должен унести с собой в ощущениях и памяти.
2. Договоритесь о новом предстоящем контакте тогда, когда клиент не надет дешевую цену – как, когда и по чьей инициативе этот контакт должен будет состояться;
3. Сообщите ему о том, что через время вы с удовольствием для обоих сторон продолжите общение;
4. Сообщите ему о том, что если он-таки найдет дешевые цены, сообщит вам о находке и подтвердит полученную цену, то вы на следующую его покупку дадите такую же и даже дешевле на 10 копеек. Вот только обязательно добавьте в конце такую фразу: «…хотя эта сделка будет для меня убыточна» – это сразу даст понять клиенту, что цена ниже быть не может, поскольку это торговля в убыток;
5. Перезванивая через время, никогда не спрашивайте: «нашли или нет?». Утверждайте: «мое предложение в силе и ваша выгода все еще ждет вас!»;
6. Напоминайте о том, что уважая его попытки, вы даете ему дополнительный бонус. Соответственно, до того, как вы ему перезвоните, проработайте акции торгового маркетинга для подобных случаев, если они типичны, или персональные условия для этого клиента, если он вам важен;
7. И никогда не додумывайте за клиента («уйдет» или «не уйдет»?), не пытайтесь предугадать или додумать за него – продолжайте общение, перезванивайте и выясняйте! А о том, отчего закрытие сделки в подавляющем числе случаев здесь и сейчас невозможно, об этом читайте мнение выдающегося продавца и метра продаж вот здесь.

Конкуренция — это развитие. Конкурентная среда стимулирует развитие дистрибьюции. Осознание того, что «твоя» дилерская сеть, построенная, выхолощенная и управляемая враз может стать основой бизнеса твоего конкурента стимулирует дистрибутора к тесной коммуникации с дилерами, поставщиками, активной маркетинговой политике на подконтрольной территории.

Впрочем — это взгляд вендора — поставщика, управляющего маркой и распределением товаров по территориям. Если спросить мнение дистрибьютора на сей счет, то получится вполне предсказуемый и совершенно иной взгляд на конкуренцию. Дистрибутор заинтересованы в монопольном праве распределения, точнее «снятия сливок» с подконтрольной территории от отданного ему эксклюзивных прав на продажу продукции в своем регионе. Как относиться к подобному варианту сотрудничества?

Эксклюзивность общения

Эксклюзивность (безвариантность) общения поставщика с дистрибьютором определенной территории, или дистрибьюции определенной марки всегда ставят поставщика в зависимость от дистрибутора. Отсутствие управления и пологание на одного эксклюзивного дистриьютора чревато злоупотреблением дистрибьютора доминирующим положением в диалоге дистрибутор-поставщик.

Пример из практики: В пик сезона, не увеличивающий объемы закупок дистрибутор, обращается к поставщику с просьбой о его кредитовании под программу поставок товара в сетевой ритейл, объясняя причину просьбы и отставание в закупках отсутствием свободных средств для обеспечения требуемой поставщиком динамики закупок. Понимая, в этом случае, длительность «выяснения отношений», не желая упускать сезон, поставщик вынуждено идет на уступки дистрибьютору. Чуть позже выясняется, что собственные ресурсы дистрибьютора были перераспределены на создание собственной не конкурентной марки. Таким образом, на лицо лукавство дистрибутора и грамотное использование собственными ресурсами, и дистрибуция товара за счет поставщика.

Часто, с силу слабости позиции марки поставщика на рынке, и собственной эксклюзивности, дистрибутор может угрожать разрывом отношений с поставщиком, или может выдвигать иные обоснованные или не слишком требования к поставщику, и условиям сотрудничества.

Ошибка выбора дистрибьютора

Приведу пример из практики: с дистрибьютором снековой продукции, одного из регионов, был заключен эксклюзивный договор на определенный срок. Все контакты с прочими дисрибуторами, способными осуществлять дистрибуцию были заморожены.

Однако годом позже по причине проблем в управлении, дистрибьютор не смог обеспечить объемы продаж и присутствие марки в сетевом ритейле города. Продажи остались на минимальном уровне, тогда как отвергнутые дистрибьюторы получили право на управление конкурентными марками в регионе, с работой по распространению которых справились легко. Вполне очевидно, что если не борьбу за этот рынок недальновидный поставщик проиграл, то:

• затормозил развитие собственной марки;
• и допустил (не предотвратил) развитие дистрибуции марок-конкурентов.

Выводы

 Решение о предоставлении эксклюзивных прав должно быть обдумано многогранно и обосновано, с учетов не просто всех возможных рисков, но и противодействия поставщика не корректной работе дистрибутора.

В этом случае, нельзя ограничиваться договоренностью о б объемах продаж, декларированием дистрибутором большой клиентской базы, включающей все необходимые каналы продаж, либо спецификой региона.

Если поставщик может  избежать эксклюзивности поставок, нужно ею непременно воспользоваться. От выбора дистрибьютора зависит не просто качество дистрибуции марки поставщика, а, что более важно,  конкурентная среда и позиция поставщика на региональном рынке. 

Переговоры можно вести со всеми, тогда как выбор дистрибьютора всегда предполагает серьезную работу по анализу возможных негативных факторов, которые возможны при отказе в дистрибуции одному, или всем конкурирующим за вашу марку дистрибуторам региона. Основополагающая роль в этом анализе принадлежит трейд — маркетологу. Выбор дистрибутора, или стратегии эксклюзивности дистрибутора  должен осуществляться с учетом маркетинговой стратегии, целей компании, с четким пониманием конкурентной среды, возможностей конкурентных марок, специфики региона.

Функции POS–материалов:

• Локализация – указание на торговую точку, в которой можно найти определенный товар.
• Информирование — подтверждение присутствия товара в данной торговой точке.
• Коммуникативная функция – сообщение информации о товаре на уровне теста и на уровне образов.
• Ориентирование – помощь покупателю в поиске товара среди прочих в месте продаж.
• Мотивирование – побуждение потребителей к совершению покупки.
• Экспонирование товара (демонстрирование) – привлечение к товару дополнительного внимания за счет выделения места его выкладки.

Классификация POS-материалов в торговом маркетинге

 Номер Вид  Назначение  Пример  1 Локализаторы ритейла

Для указания местонахождения точки продаж   

Фасадные вывески, растяжки, указатели,
щиты 3х6, сити-формат, световые конструкции
2    Магниты

Для привлечения внимания к точке продаж, выделения ее среди остальных точек 

Тротуарные и витринные куклы, выносные штендеры, козырьки, тенты, зонты, надувные конструкции, объемные логотипы, наклейки на стекле (window-stickers) 

3    Указатели отделов  

Для указания нахождения отделов в торговом зале 

Лайт-боксы с обозначением отделов, пиктограммы, консольные флажки-указатели, неоновые табло, мобайлы, напольная графика, напольные дисплеи, пилларсы

4    Категорийные и товарные локализаторы     

Способствуют привлечению внимания к местам выкладки товара 

Подиумы, стеллажи, витрины, дисплеи-витрины с подсветкой специальные прилавки, джумби – объемные муляжи упаковок, выставочные стенды, шипперы

5    Информеры   

Сообщают о потребительских свойствах товара, о способах его потребления

«Жесткие» постеры, плакаты, диспенсеры с листовками 6    Мотиваторы     

Подтверждают присутствие товара и обращают внимание на товар

Ярлычки, этикетки и таблички с названиями и ценами, воблеры, шелф-токеры, наклейки, баннеры, гирлянды флажков 

7    Пропагандисты   

Имиджевыми материалы марок 

Карманы-подставки для буклетов, листовок, проспектов, визиток, телефонов, информационные рамки-модули в форме книжки

8    Коммуникаторы

Представляют возможность непосресвенного контакта с товаром 

Тестеры, образцы, дегустационные стойки   
9    Персональные идентификаторы Идентифицирующие торговый персонал  Бэйджи с указанием имени и должности, фирменная одежда промоуторов  10    Демонстраторы    Представляют возможность ознакомиться с ассортиментом товаров, принципом работы сложного продукта   

Прилавки с открытой выкладкой образцов, кронштейны, пластины с крючками, демонстраторы-тестеры, демообразцы, вращающиеся подставки 

11    Носимая реклама      Изделия для транспортировки покупок покупателями    Корзины, сумки, пакеты  12 Обслуживающие Вспомогательное торговое оборудование и средства Оформленные коробки для чеков, монетницы, урны для мусора, отбрендованный скотч, упаковочная продукция

В ходе применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие видят в ней рамочную структуру всего процесса управления. Особенно удобно использовать BSC в качестве инструмента стратегической коммуникации и специализации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.  

Кроме того, использование BSC может служить в качестве мотивационного стимула. Когда на предприятии не предусмотрено поощрение за достижение промежуточных целей, оценка достигнутых результатов с использованием BSC заставит людей уделять внимание их достижению. 

  По отношению к системам, традиционно рекомендуемым для управления компанией, BSC имеет следующие преимущества:   

• ориентация не только на прошлое, но и на будущее;
• возможность учета качественной информации;
• ориентация на стратегические цели как отправные точки;
• ориентация на контроль узких мест, а не на доступную информацию;
• ускорение необходимых изменений. 

  В целом, преимущества системы Balanced Scorecard, с точки зрения практики, достаточно значительны, среди них:  

• увязка оперативного и стратегического контуров управления за счет многоаспектного и практичного подхода;
• всеохватывающая система для проведения стратегии предприятия сверху вниз по всем иерархическим уровням через четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый);
• необходимость определения единиц измерения и наличие стратегической карты придают дискуссиям по реализации стратегии более объективный и конструктивный характер;
• BSC делает возможными широкие, ориентированные на обучение, коммуникации по всем уровням предприятия;
• новая концепция хорошо увязывается с системой контроллинга и с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия. 

Справедливости ради следует отметить, что BSC, как и другие концепции управления, имеет как достоинства, так и «слабые места». Некоторые менеджеры-практики отзываются о BSC как о гораздо более сложной системе, чем кажется на первый взгляд, и выделяют такие проблемы:   

• внимание чрезмерно фокусируется на управлении на основе показателей, «мягкие» факторы игнорируются;
• трудно обеспечить однозначность некоторых связок «цель-средство» и стратегической карты;
• не всегда решаемы некоторые проблемы измерения;
• концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов. 

Тем не менее, система доказала свою эффективность в сфере управления процессами увеличения стоимости предприятия. Высокоагрегированные показатели, которые обычно применяются для оценки результатов хозяйственной деятельности, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. BSC позволяет транслировать эти показатели на нижестоящие уровни в виде понятных терминов и конкретных задач.   

Система также применяется для информирования внешних потребителей. Компании начинают вносить в отчетность, предназначенную для акционеров и потенциальных инвесторов, немонетарные показатели, как индикаторы своих финансовых возможностей. Например, Deutsche Bank включает показатели BSC в отчеты еще с1998 года.

Также неоценим вклад системы в «увеличение релевантности», то есть обеспечение должного внимания приоритетным направлениям, с использованием соответствующих стимулов и методологии. Например, проведение в жизнь девиза «Клиент в центре внимания» с использованием BSC действительно обеспечивает значительный рост качества обслуживания клиентов.

Использование системы позволяет сократить время, обычно затрачиваемое на разработку бюджетов, и перераспределить это время на выполнение других задач. И хотя, как отмечалось, BSC разрабатывалась как методология реализации готовой стратегии, практика показывает, что примерно половина компаний использует систему также для пересмотра существующей стратегии. 

Согласно исследованию Institute of Management Accounts, в организациях, использующих BSC, руководство оценивает эффективность системы управления своей компанией почти на балл выше по пятибалльной шкале, чем руководители остальных организаций. 

Подводя итог, следует подчеркнуть, что Balanced Scorecard создает долгосрочный баланс в компании. Это баланс между кратко и долгосрочными целями, то есть между тем, что важно для организации сегодня, и тем, чего необходимо добиться завтра. Система также создает равновесие между внутренней и внешней средой, баланс между интересами работников и акционеров. Возникает равновесие между финансовыми и нефинансовыми показателями, а также между различными уровнями организации, то есть баланс между интересами руководства и всех работников.   

Balanced Scorecard позволяет организациям достичь своего полного потенциала. Выдающиеся результаты при использовании системы были достигнуты не в результате использования новых стратегий новыми людьми на основе новых процессов, а благодаря тому, что вся организация была сосредоточена на реализации стратегии. Однако необходимо понимать, что BSC не заменяет хорошую формализованную стратегию, поэтому, разрабатывая BSC для своей компании, пригласите в команду специалиста по разработке стратегии. 

Проблема качественной реализации стратегии сегодня актуальна, как никогда ранее. Организации стоят перед лицом неопределенности на фондовых рынках, увеличивающегося темпа изменений и ожиданий. Для многих компаний подобные изменения грозят увеличением хаоса, поэтому очень важно оказаться среди тех, кто сможет сфокусироваться на ключевых факторах и реализовать свою стратегию, а значит добиться успеха. 

Организация такого ивента, как выставка – это как сходить в магазин для закупки продуктов, скажем, к Новому Году. Купить надо много, денег потратить — мало, при этом, ничего не забыть и не надорваться от тяжести сумок. Для начала, как и в случае с покупками, необходимо провести…

Составление перечня выставляемой продукции

Необходимо составить подробный перечень вещей и предметов, которые будут (должны будут) взяты на выставку. Наличие данного документа резко упорядочивает хранение и учет вещей, гарантирует своевременное пополнение «стратегических запасов» фирмы на стенде (еды, листовок), облегчает их поиск, определяет недостающие предметы.
Другим важным документом является анкета для учета (опроса) посетителей стенда. Для накопления достоверной статистической информации, руководство компании должно определить перечень интересующих вопросов и порядок их следования.

Составление плана выставочного стенда

Существует несколько базовых конструкций стендов (боксов) предлагаемых участникам выставки. Обычно это 3×3, 4×3, 6×3, 6×4, 6×6 размерные конструкции. Основной критерий оценки для выбора подходящего стенда – цена и размер экспозиции.
Для оформления стенда рекомендуется воспользоваться услугами профессионального оформителя или дизайнера для создания неповторимой, единственной атмосферы на стенде выражающей дух, стиль, имидж фирмы, являющейся символом уверенности, солидности, качества, спокойствия.
Располагая экспонаты, следует обратить внимание на следующее:

• направление движения основного потока посетителей
• поясняющие надписи или плакаты следует размещать рядом или над экспонатом

На стенде необходимо предусмотреть наличие следующих зон:

• Место для одежды
• Место для отдыха
• Место для посуды, приготовления напитков
• Склад
• Место для переговоров
• Место для рекламных и информационных материалов

Оформление стенда – надписи и плакаты, расположенные рядом с экспонатами должны взаимно дополнять друг друга. Оформить стенд помогут плакаты, диаграммы, фотографии. Их количество, однако, не должно быть чрезмерным. Большое количество текстовой информации, рисунков, размещенное по всему выставочному стенду, перестает восприниматься и не усваивается посетителями. На выставочном стенде должны преобладать экспонаты по возможности, в действующем виде.
Большое значение при оформлении стенда имеют композиции из зелени и цветов.

Заключение договора с оргкомитетом, передача ему плана выставочного стенда и заказа на оборудование и услуги

За определенный фиксированный срок, не позднее чем за месяц до начала выставки заполняется и посылается в адрес оргкомитета ЗАЯВКА НА УЧАСТИЕ В ВЫСТАВКЕ. В ней указываются все реквизиты фирмы (страна, адрес/телефон, номер расч. счета, etc) Суть заявки — предварительная регистрация и бронирование выставочной площади. Письмо-заявка подтверждает согласие фирмы с положениями данной выставки и правилами ее проведения. Это в своем роде договор между сторонами. По получении заявки, в ответ посылается подтверждение о регистрации фирмы в каталоге участников и выделении требуемого количества места при условии оплаты. Оплата участия должна быть произведена в течении 5-10 дней. Подтверждение гарантирует получение базового набора услуг.
Для получения дополнительных услуг, фирма выбирает то, что считает необходимым и указывает количество.

• аренда и монтаж выставочного оборудования
• предоставление дополнительных услуг или оборудования: вешалок, шкафов, мойки, паласа, телефона, столов, стульев
• надпись на фризе
• публикация сведений в каталоге
• другие услуги

Изготовление рекламных материалов

• информационных листов
• плакатов
• буклетов
• проспектов
• Кроме вышеуказанных вспомогательных документов существует особое приглашение. Оно рассылается напрямую (на фирмы/лично by direct mail) и является универсальным методом привлечения возможных клиентов.

Подготовка информационных материалов

• технических описаний
• прайс-листов
• папок стендистов

Подготовка стендистов и персонала

Персонал должен обладать следующими качествами:

• умение общаться с людьми;
• знанием продукции фирмы и ее истории, направлений деятельности;
• желанием общаться с людьми;
• выносливостью;
• привлекательной внешностью.

Помимо основного намечают запасной состав стендистов, предусматривают возможность взаимозаменяемости.

Составление сметы затрат

Подсчитываются все затраты, связанные с выставкой, составляется смета.

Составление расписания работы персонала

На период выставки необходимо расписать распорядок каждого дня. Стенд должен функционировать бесперебойно и вероятность упустить потенциального партнера в потоке посетителей из-за отсутствия (перегруженности, невнимательности) стендиста велика. Следует обратить особое внимание на одежду. Необходимо ли выделить людей для посещения семинаров или просто соседних стендов для сбора информации.

Инструктаж персонала

До начала выставки необходимо провести инструктаж:

• тематика выставки;
• цели участия в выставке;
• перечень продукции, представляемой на выставке;
• основные новинки;
• задачи, стоящие перед стендистами;
• план стенда;
• закрепление мест на стенде за каждым стендистом;
• распорядок работы;
• в какие дни и часы, кто из руководства фирмы будет находится на стенде;
• основные категории предполагаемых посетителей;
• модели поведения с каждой категорией посетителей;
• формы регистрации посетителей;
• формы регистраций и изменений, замечаний, недостатков на стенде во время работы выставки.

Закрепление экспонатов за сотрудниками

Этот пункт особенно важен, если экспонаты достаточно сложные. Необходимо, чтобы хотя бы двое стендистов хорошо знали данный экспонат и могли давать профессиональные пояснения для специалистов в данной области. Остальные стендисты должны уметь рассказывать в общих чертах назначение, основные характеристики, отличия от аналогов, условия эксплуатации, поставки или продажи данной продукции, товара.

Завоз и вывоз оборудования

Одной из важных компонентов подготовки к выставке является доставка и размещение экспозиционных материалов на стенде. Нужно ЗАРАНЕЕ указать ЧТО, КОГДА и КУДА ввозить. Для доставки всех необходимых выставочных материалов, оборудования на стенд, составляется письмо-заявка с просьбой о выдаче пропусков на автомашины и разрешения на провоз/вывоз груза. Это письмо должно быть адресовано фирме-организатору (на имя директора) и содержать подробный список ввозимых предметов
Необходимо уточнить заранее, в течении какого срока ДО и ПОСЛЕ выставки  можно ввозить/вывозить груз. Это позволит избежать недоразумений и гарантирует четкий график действий.

Организация переговоров или заключения договоров, продажи продукции

На стенде организуются элементы других маркетинговых коммуникаций, таких, как личная продажа (предлагаемый продукт можно продавать на стенде со скидкой. Можно предложить бесплатную установку на предприятии заказчика).
Также на стенде можно проводить лотереи, бесплатные раздачи демо-версий продукта (стимулирование сбыта), ручек с логотипом фирмы, листовок с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг.  (см. пункт 6 )

Организация учета посетителей, интересующихся продукцией

Во время выставки крайне целесообразно фиксировать ВСЕ возможные контакты и проявлять интерес к любому потенциальному клиенту (партнеру). Для этого лучше всего использовать специальную анкету. Она не должна быть большой по объему. В нее должны быть включены следующие пункты: ОРГАНИЗАЦИЯ — откуда он, АДРЕС — где он, ТЕЛЕФОН/ФАКС — как с ним связаться, ИМЯ/ФАМИЛИЯ — как его зовут, СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — чем он занимается (почему здесь), ДОП. ИНФОРМАЦИЯ — кто с ним говорил, пожелания, степень интереса, приоритет контакта.

Регистрация посетителей, покупателей, интересующихся продукцией

По отдельно взятой выставке составляется финальный обзор SUM-UP, в котором подробно указывается количество посетителей вообще, количество посетителей на стенде, количество розданных проспектов, количество заполненных анкет. В аналитическом документе SUM-UP данные обычно представляются в виде таблицы.

Подведение итогов выставки (затрат, дохода)

Коммерческие успехи можно проанализировать, подсчитав количество заключенных на продажу или поставку договоров, а если такие цели на данной выставке не ставились, то по количеству посетителей, и их категориям.
Если все же конечная цель – продажа продукции, то косвенным показателем может служить количество розданных прайс-листов, информационных материалов. Однако следует помнить, что срок действия этой рекламы может растянуться на несколько месяцев.

Разбор допущенных ошибок при планировании и стенда, анализ оригинальных решений (своих, а также увиденных на стендах других фирм)

По окончании каждой выставки составляется записка, отражающая вкратце все проблемы, возникшие при подготовке, каким образом они были решены и какие уроки следует извлечь в будущем. Обобщая результаты конкретной выставки можно по горячим следам зафиксировать все «+» и «-«, понять свои слабые места, быстро адаптироваться к новым условиям.