О торговом маркетинге

Итак, к вам приходит ваш клиент или клиент конкурента и, на аргументированно предоставленную ему цену, просит у вас дополнительную скидку. Что вы делаете? Я даю скидку! Но вначале пытаюсь понять причину просьбы, ведь торговый маркетинг у меня налажен, цены – в рынке, сервиса и прочих услуг я предоставляю более чем достаточно. Имя на рынке у меня и товара есть, что исключает, казалось бы, любые обоснованно  аргументированные просьбы о скидке.

Итак, исключая неадекватов и вечно ноющих о нелегкой рыночной доле клиентов, остановимся на тех, которые, прося у вас скидку, могут иметь для этого конкретную и обоснованную мотивацию:

Клиент имеет опыт работы с ценой с учетом этой скидки

Да, ему дают такие скидки! При цене, с учетом этой скидки, у него складываются экономические показатели его бизнеса. Не дадите скидку – уйдет, экономика бизнеса не сложится. Как понять, что это именно такой случай? Пусть расскажет на пальцах отчего скидка важна, на примере конкретного контракта или в общем. Пусть принесет накладные на отгрузку с синей печатью (PDF со счетом, ксерокс с замазанной «шапкой» я сам нарисую – никогда не отличите от настоящего). За всю мою карьеру, после моего согласия на скидку, в обмен на рассказ о причине и необходимости, мне отказывали только неадекваты. Честность и полнота зависит от рассказчика, но в любом случае, отфильтрованные клиенты, отправленные разрушать мозг конкуренту – это благо!

Клиент «проститутка»

Часто «проститутками» ошибочно называют клиентов, которые «бегают» от поставщика – к поставщику и обратно. Это не проститутки, все клиенты такие. Если им не дать скидку, а у них предыдущий случай, то, рано или поздно, он даст команду своему менеджменту найти нужную ему цену.

Клиенту «проститутка» цена со скидкой нужна для удавливания своего постоянного поставщика. Он и не собирался с вами работать, его и у старого поставщика все устраивает. Принцип тот же, что и выше: получив у вас цены, он отнесет их своему поставщику и потребует снижения цен. Дайте такому скидку «в пол» если вы понимаете, что работать с вами он все равно не будет – пусть ваш конкурент удавиться на единственной оставшейся от его бизнеса веревке, после ответной и вынужденной дачи оху сумасшедшей скидки клиенту «проститутке». Только не ошибитесь – такое возможно сделать на рынке корпоративных продаж или b2b, разово и под конкретный заказ, понимая, что эта цена дальше этого случая (клиента) не уйдет. Сваленная же цена на потребительском рынке аукнется вашей же компании.

Не дотягивает до требуемой рентабельности

Скидка нужна для обеспечения требуемой клиенту рентабельности бизнеса (не ну хватает денег!). По этой причине и не получив скидку, он и пытается уйти от конкурента к вам. Тут надо понять экономику бизнеса клиента: что дает ему ваша скидка? Действительно это так важно? У кого еще он получил дополнительную скидку по другим группам товаров? Без понимания бизнеса клиента скидку давать нельзя. Обратите внимание: бывает так, что ваш товар является определяющим для бизнеса клиента – ваша скидка решает многое в себестоимости его товара в портфельных продажах клиента, при привлечении покупателей. Бывает же, что ваш товар – копеечный или не важный, тогда «плакать» клиент по поводу низкой рентабельности должен на у вас на плече.

Скидка для расширения бизнеса

Скидка нужна для расширения бизнеса: новый станок хочет купить, машину для развоза товара, а денег мало, вот и ходит по всем поставщикам и клянчит скидки. дадите скидку – она пойдет на благо клиента. А вам-то это зачем? Увас есть с ним многолетний контракт? Вам важен и нужен этот клиент?

Скидка для рынка

Скидка нужна для расширения… скажем, дистрибьюции (далеко возить, новые рынки, в дебиторку раздать ваш товар). В этом случае, скидка нужна для сквозной передачи низкой цены дальше в рынок:

1. На потребительском рынке – всем покупателям клиента. Тогда прибыль, полученная от вашей скидки пойдет на развитие дистрибьюции, во благо вашей представленности на рынке. Если низкая цена обеспечит рост продаж (а это принципиально важно оговорить с клиентом), то что же плохого в скидке?
2. На рынке корпоративных продаж и b2b – конкретному клиенту (под конкретный контракт) вашего клиента.  Это очень важный для вашего клиента контракт и он не хочет его потерять. С пониманием того, что это за контракт и не ведете ли вы уже переговоры с другим клиентом по этому контракту, скидку можно дать. Опять же, информацию о условиях участия клиента в этом контракте надо иметь.

«Мы со всеми работаем по низкой цене»

Есть компании, которые скидки просят априори. То есть, как только вы появляетесь со своим предложением у них в офисе, сразу же получаете вопросы типа: «А компания ХХХ с вами по какой цене работает?», «Нам нужна самая низкая цена». В обмен эти компании нечего не обещают, часто, и плохо выполняют свои торговые обязательства, но являются лидирующими компаниями с очень приличными оборотами по вашей товарной группе.

Скорее всего, бизнес этой компании – не совсем торговля. Это такой финансово-инвестиционный проект. Рентабельность капитала, маржинальность сделок и работа на заемных деньгах поставщика – это принципы бизнеса таких организаций. К примеру, каждый последующий из магазинов Ашан по всему миру открывается на заемные у поставщиков товара деньги. Работать или нет с такими компаниями – решение сложное. В этом случае, так же как и они, вам нужно внимательно считать:

1. Экономику торгового периода (не просто экономику сделки). Если кроме «лопатить вагонами» по себестоимости с этим партнером у вас ничего не получается – это еще не значит, что неэкономическая, скажем, маркетинговая выгода отсутствует.
2. Оборачиваемость запасов и возвратность инвестиций – при низких ценах, ошибки в оборотке и задержки возврата дебиторки запросто уведут вашу торговлю ниже рентабельной.

Что-то похожее на вывод

1. Скидка – это не причина для чего-то (скажем, для начала работы), а повод для переговорного процесса и старт торгового маркетинга.
2. Скидка должна работать:

• либо упрочение отношений и, как следствие, укрепление рыночных позиций вашего предмета маркетинга (изменение показателей качественной и (или) количественной дистрибьюции, рост узнаваемости, запоминаемости марки и проч.);
• либо на рост товарооборота – снижение рентабельности сделок должно служить росту числа сделок или росту выручки;
• либо на оборачиваемость торговых запасов у вас, в дистрибьюции и уходимость товара с полок;

Если после предоставления скидки и через время этого вы не обнаруживаете – отнимайте скидку!

Одной из основных проблем менеджеров по маркетингу, приходящих устраиваться на работу, является отсутствие инструментов для анализа «пригодности» этой компании для данного менеджера. По закону о сенергии, именно внутреннее состоянии и развитие менеджера наложенное на уровень развития компании способны дать коммулятивный эффект роста маркетинга в компании. Давайте разберемся на каком из этапов находиться Ваша компания, и каковы ожидания руководства в отношении Вас.

Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или »размножение», стабилизацию и кризис (спад)* Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться »смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее »возрождения» или »преображения»

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Цикличность развития организации

Смотрим на рисунок на стадии «Тусовка» (цифры 1-4) и разбираемся.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, сделать популярным предмет своего маркетинга, то она может перейти в следующую стадию – интенсивный рост.

На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.
Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

На четвертой стадии, после стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития**

Этапы развития организации

Проанализировав ряд длительно существующих фирм, обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению с цикличностью стадий, в котором можно выделить четыре различных этапа, с определенными ценностными установками.

На этапе развития организации тусовка, ставятся во главу ценности межличностного общения, создания целостности фирмы на принципах коммуникации, на базе личных контактов. На этом этапе все умеют и должны делать всё.

На этапе механизация становится понятным и принимаются принципы упорядочивания деятельности, выстраивания процедур, внутренней организационной структуры компании. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписывались в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

На этапе внутреннее предпринимательство, провозглашается необходимость максимального участия каждого из сотрудников в oпредпринимательском процессе. Любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

На этапе управление качеством признается необходимой ориентация всех на качество: каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой соответствия представлениям итогового продукта желаниям заказчика, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать маркетологу ее основные целевые и стратегические ориентации и адаптировать свои устремления к существуюей стратегии компании… или искать другую работу, соответствующую собственному уровню развития.

* Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие , 1996, N 2..

** Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993..

В настоящее время выработано пять альтернативных методов установления бюджета на продвижение: метод остатка, метод прироста, паритет с конкуренцией, доля от продаж и целевой метод.

По остаточному принципу от бюджета маркетинга.

В рамках метода остатка фирма сначала выделяет средства на все элементы маркетинга, кроме продвижения. Остаток поступает в бюджет расходов на продвижение. Этот метод – самый слабый из всех, чаще всего его используют небольшие, ориентированные на производство компании. Его недостатки: небольшое внимание, уделяемое продвижению; отсутствие связи расходов с поставленными целями; опасность отсутствия бюджета на продвижение, если не остается средств.

На основе предыдущих бюджетов продвижения

При методе прироста компания строит свой новый бюджет на основе предыдущих ассигнований, увеличивая или уменьшая бюджет предшествующего года на определенный процент. Этот метод также применяется небольшими компаниями. Его преимущества: наличие точки отсчета; бюджет, основанный на отношении фирмы к прошлым успехам и будущим тенденциям; легкость определения.
Недостатки данного метода: размер бюджета редко увязывается с целями, слишком велика роль интуиции, трудно определить успех или неудачу.

На основе действий и бюджета конкурентов

При методе паритете с конкуренцией бюджет на продвижение фирмы увеличивается или уменьшается в зависимости от действий конкурентов. Он может использоваться и большими, и маленькими компаниями. Преимущества метода заключаются в том, что он дает точку отсчета, ориентирован на рынок и консервативен, то есть задает четкие пределы расходов на продвижение.
Однако это – метод догоняющего, а не лидера; трудно определить расходы конкурентов на продвижение; предполагается сходство фирмы и ее конкурентов по производимой продукции, образу, ценам.

Метод «доли от продаж»

При использовании метода доли от продаж компания увязывает бюджет продвижения с поступлениями от сбыта. В течение ряда лет доля расходов на продвижение от объема продаж остается постоянной.
Преимущества этого метода: использование сбыта как базы; адаптивность; взаимосвязь продаж и продвижения.
Слабые стороны: отсутствие связи с целями; продвижение следует за сбытом, а не опережает его; расходы на продвижение уменьшаются в периоды плохого сбыта (когда полезен обычно их рост).

Целевое финансирование

В рамках целевого метода фирма четко определяет свои цели в продвижении; устанавливает, какие задачи нужно решить для их достижения, а затем определяет соответствующий бюджет.
Это – лучший из всех пяти методов. Преимущества: четкое определение целей, увязка расходов с выполнением целевых задач, адаптивность, возможность относительно легко оценить успех или неудачу.
Слабая сторона – сложность установления целей и конкретных задач, особенно для небольших организаций.
При разработке бюджета продвижения фирма должна учитывать так называемый S-образный эффект, который имеет место, если сбыт товара резко возрастает после его внедрения на рынок в результате интенсивного первоначального продвижения, слегка сокращается по мере уменьшения поддержки и затем вновь увеличивается, когда распространяется  положительное устное мнение.

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Сначала давайте разберемся почему данный документ называется «политика продаж» и не называется «сбытовая политика».

Политика сбыта, отвечает на вопросы о сбыте, то есть, о принципах товарного распределения, поскольку сбыт — менеджемент материальных потоков в процессе реализации товаров и готовой продукции и выполнения работ. Продажи — много шире сбыта, как минимум на менеджмент по развитию сбыта, поиск новых сбытовых каналов.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение…. заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации — маркетинговые, а инструмент для реализации — маркетинговый канал?!

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы — свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

• Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном — выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
• Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному ( или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
• Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
• За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе «эксклюзивная дистрибуция» (см. стр. 160 Политики продаж).
• Ключевыми при региональной политике является принципы: • Необходимость максимального охвата рынка; • Максимальное заполнение каналов рынка; • Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

• определение, целей политики продаж;
• описание основных принципов политики продаж;
• классификация клиентов,
• описание канала продаж и игроков в канале;
• описание территорий;
• инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
• перечень товарных групп (прайс-лист);
• коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
• кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
• программа сопровождения продаж партнеров;
• план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

По сути, соавтором этой заметки, запросто могу назвать нашего с вами коллегу, сформулировавшего вопрос:

Почему торговые предприятия и, конкретно, розничные сети, предпочитают работать с производителем, а не через дистрибьютора?

Ответ на вопрос коллеги очень прост:

Дистрибьюция, как вид посреднической деятельности умирает.

Везде, повсеместно, во всех рыночных сегментах. В каких-то секторах это случившийся факт еще двадцать лет назад, в каких-то формирование маркетинговых каналов без посредников заканчивается у нас на глазах. Там где «смерть дистрибьюции», хотя и не очевидна, но произойдет в ближайшие годы или это уже происходит, либо скрыто от глаз некоторых участников рынка, скажем тех, у кого модель бизнеса на дистрибьюции формировалась в 90-х и сейчас, набравший обороты бизнес, пока еще не видит изменяющихся рыночных тенденций.

Причин происходящего много. Основные вот эти:

Маркетинг – комплексная деятельность

Маркетинговая деятельность (рыночная деятельность) всегда комплексна. Если взять только один из элементов комплекса маркетинга (4Р) и попробовать стать экспертом и уметь отрабатывать только «плейс», то не получается сформировать комплексный долгосрочный выигрыш (эффект).

• Помимо умения обеспечить присутствие товара на рынке, еще нужно…
• Не просто уметь, но и иметь возможность, гибко отрабатывать «прайс» – все уровни цен, от цен закупки сырья, до цен розницы на готовую продукцию;
• Вкладываться в «промоушн». Гибкость и здесь больше или столь же важна, как и бюджеты на промотирование, ведь тратя ошибаясь и не имея возможности скорректировать стратегию или программу продвижения, – так успеха не достичь;
• Создавать, корректировать свой «продукт».

Подчеркиваю, чтобы комплексно это отрабатывать нужно иметь СВОЙ продукт его «любить» и продвигать, а не просто дистрибьютировать. Только тогда можно ожидать успех в рыночной деятельности, в экономике торговли и эффективности инвестиций – всего того, что важно бизнесу. Именно поэтому
Хочешь быть успешным – нужен комплексный маркетинг.

Дистрибьюция, как модель посредничества

Чтобы такая модель посреднического бизнеса, как дистрибьюция, не просто существовала, а была бы успешной, нужно чтобы дистрибьютор выполнял определённый ряд рыночных функций (чек-лист всем дистрибам, кстати):

• Логистика товарная – собирая много товаров из региона поставки, дистрибьютор перемещает их в регион потребления;
• Логистика складская – имея свой региональный «склад подскока», дистрибьюторы могут эффективно и оперативно снабжать розницу;
• Финансовая логистика – собирать деньги с десятков предприятий розничной торговли и одним платежом переправлять производителю. Для устранение финансового разрыва, когда часть товара еще не продана или есть трудности с оплатой магазинов за проданное, но уже нужно закупать товар снова, дистрибьютор устраняет такой разрыв собственными или заемными на стороне средствами;
• Кредитование – имея собственные оборотные средства, дистрибьютор кредитует розницу и может себе позволить выкупать продукцию поставщика, платя за партии высоко ликвидного товара вперед;
• Информационную логистику – что лучше продается в их регионе – это знали дистрибьюторы;
• Качественный менеджмент – умеющие торговать, налаживать связи и понимающие региональную или отраслевую специфику, менеджеры дистрибьютора являются, по-настоящему, лучшими из менеджеров;
• Торговый маркетинг – по сути умея только перемещать и распределять, но озадаченные поставщиками, принимали на себя и отвратительно исполняли роль региональных промоутеров товаров в точках продаж и стимуляторов продвижения товаров по дистрибьюторскому каналу
• Систему гарантийного и постгарантийного обслуживания и клиентского сервиса.

Посредничество – бизнес ущербной экономики

Дистрибьюция, как модель заработка, появилась в РФ и СНГ в 90-е с развалом связей производителей и потребителей. В эти годы и отчасти позднее, дистрибьюция позволяла производителям сократить расходы на рыночную деятельность и предлагала более эффективные, а значит и экономически обоснованные менеджмент и маркетинг.

Позднее, с выстраиванием вертикальных и горизонтальных связей между региональными центрами, торговыми, производственными и маркетинговыми компаниями, поставщиками и потребителями, значение дистрибьюторов уменьшалось. Как только выстроились связи и упростилась коммуникация, посредничество, как вид бизнеса, утратило свое значение.

• С появлением крупных логистических операторов и транспортных агентов, роль ключевого товарного логиста они постепенно утрачивали;
• После объединение в торговые сети разрозненных магазинов и с появлением собственной системы хранения у розничных операторов в регионах, дистрибьюторы потеряли, в глазах поставщиков и значение выполняемой ими и этой функции;
• В 90-е, скажем, деньги производителю возились дистрибьюторами в спортивных сумках. С появлением надежной банковской системы межрегиональные платежи упростились; сокращение неплатежей и упорядочивание взаимоотношений по контрактным обязательствам довершили создание системы финансовых отношений, в которой дистрибьютору места не было;
• Дистрибьютор, как кредитная организация в 90-е и начало нулевых имела значение. В конечном итоге и позднее, полностью перейдя на дебиторку, дистрибьюция перестала кредитовать прочих участников канала и всю систему распределения стали кредитовать поставщики;
• Система региональных офисов производителя, которые были созданы для решения задач оптимизации движения товаров, денег, информации связала напрямую потребителя, магазины и производителя, обеспечив беспрепятственное прохождение информации, отчетов о движении товаров и денег, что не просто упростило или сделала более эффективной информационную логистику, но и исключила, во многом, дистрибьютора из информационной системы поставщика. Ко всему прочему, с появлением интернета, упростился поиск информации и взаимное нахождение друг-друга поставщиком, розничным оператором и потребителем;
• Со временем, производители осознали, что дистрибьютор занимается собственным бизнесом и чем угодно, но не продвижением его товаров и марок. Это осознание привело производителей к необходимости построения собственных сбытовых команд. Миграция высоко квалифицированного менеджмента от дистрибюторов, в региональные офисы поставщиков – это стало общей наблюдаемой повсеместно тенденцией.
• Производитель, позднее, взял на себя и работу по стимулированию всего сбытового канала, вплоть до оборачиваемости товара и стимулирования уходимости товара с полки, исключив дистрибьюторов, сопротивляющихся и чувствующих для себя угрозу от такой активности поставщиков;
• Если говорить о системе гарантийного и постгарантийного обслуживания и клиентского сервиса, то я не видел ни в одном из сегментов, чтобы дистрибьюция охотно, добровольно и эффективно брала бы на себя, исполняла бы эту функцию изначально. Причина понятна – это отдельный вид деятельности и это за рамками модели заработка дистрибьютора. Под нажимом, наученные, финансируемые и всячески обеспечиваемые производителем, такие службы сервиса у дистрибьюции, существовали повсеместно. Правда, и тут эта работа дистрибьюторов закончилась с появлением региональных офисов производителя и с появлением специализированных сервисных компаний, смыслом бизнеса которых и стало гарантийное и постгарантийное обслуживание и клиентский сервис.

По большому счету, из комплекса маркетинга, посредниками-дистрибьюторами хорошо отрабатывался только «плейс», транспортная и финансовая логистика и контроль распределения на вверенной территории. Даже контроль за товарами на полках – даже это не всегда с успехом отрабатывала дистрибьюция и это вынуждено брали на себя владельцы марки и поставщики, нанимая команды торгового маркетинга и мерчандайзинга, занимаясь промоушеном и ATL на территории дистрибьютора.

К примеру, ассортиментная политика дистритбьюторов предполагала формирование собственных ассортиментных матриц, включением в прайс и предложением розницы товаров и марок, продвижением и распространением которых, он и не планировали заниматься и даже оплачивать поставленные товары регулярно не предполагалось. Заинтересованный в обороте товаров одной из марок, дистрибьютор жертвовал товарами других марок и все заработанные на их продаже средства не реинвестировал в развитие или в закупку новых партий этого товара, а бросал на закупку выгодного ему товара, по сути, просто паразитируя на всех марках и их товарах.

Сегодня, скажем, в FMCG выжили только те дистрибьюторы, которые ушли:

• в интернет-торговлю;
• в собственное производство;
• в управление собственными розничными брендами;
• получили статус официального дистрибьютора одной марки на выделенной производителем территории, и существующие под жестким административным контролем производителя;
• создали собственную розничную сеть;
• получили, теми или иными ухищрениями, контроль за профильной для себя товарной категорией в розничных сетях

Борьба за полку, но против поставщика

Много десятилетий, территориальный (региональный) дистрибьютор, находясь в регионе или отрабатывая отраслевой рыночный сегмент, пытался обеспечить, в первую очередь, свое рыночное присутствие – конкуренция за потребителя и ритейл, за полки и за показатели качественной и количественной дистрибьюции – все это было целью дистриба. Умение это делать хорошо – объясняло его необходимость этому рынку. На алтарь рыночного присутствия, любой ценой, клались:

• рентабельность продаж;
• игнорировались все уровни цены и ценовые политики производителей;
• игнорирование контрактных обязательств и всего комплекса взаимоотношений с поставщиками;
• тоже самое, с транспортниками – в итоге, дистриб обзаводился собственным автотранспортом;
• даже получая от производителя средства на продвижение марки в регионе, дистрибьютор, так или иначе, использовал их на продвижение себя (ассоциируя себя с маркой, запускал кампанию от своего имени);

Взаимоотношения с поставщиками никогда не являлись приоритетными для дистрибьютора, тем более, если товары поставщика не входили в ТОП-5 списка высокорентабельных или быстро оборачиваемых товаров. Позднее, под давлением изменившейся рыночной реальности, часть из дистрибьюторов стала представлять интересы определенного производителя и марки, но суть отношений с остальными поставщиками оставалась неизменной. В свое время сформулировал, может и не до конца, но, безусловно, верный диагноз такой ситуации:
Прайс-лист дистрибьютора – братская могила для подавляющего количества товаров и брендов поставщиков.

«Убийцы» дистрибьюции

По сути своей, не удовлетворенные положением вещей, магазины и производители вынужденно изменили сложившуюся на рынке парадигму, начав исключение дистрибюторов из маркетингового канала.

Торговые сети

Общая эффективная система снабжения, общие принципы менеджмента, единые склады, стабильность поставок, неконкурентная среда, выбор и возможность оплачивать лучшие локации, как следствие, лучшие цены и растущие товарообороты – это и многое другое та выгода торговых сетей, которые объединившиеся (поглощенные) розничные операторы смогли предложить рынку.

Создание собственных логистических компаний и распределительных центров довершило масштабную работу по переделу розничного рынка и устранению дистрибьюторов-посредников из маркетингового канала.

Региональные офисы производителей

Ущербные, малочисленные, часто не очень эффективные менеджеры в регионах под вывеской регионального офиса поставщика, по началу, дистрибьюцией не воспринимались серьезно. Правда, сразу же и с момента появления, они взяли на себя обязанности, которые дистрибьютор не выполнял вообще или делал это плохо или, что хуже, выполнял такие обязанности хорошо, но только в отношении товара и марки конкурента.

Полученные региональным офисом права, возможности предоставления дополнительных выгод от производителя, получивший закалку менеджмент, в конечном итоге, взял на себя всю работу по 4Р, оставив дистрибьюторам лишь то, что они умели делать хорошо. «Заказывать товар и платить мне, программы стимулирования обсуждать только со мной, а вот товар вам привезет МОЙ дистрибьютор», – это можно было услышать повсеместно от торгового представителя поставщика, приехавшего на переговоры в магазин.

Сбытовые команды производителей

К началу нулевых и в первые годы века, стало нормой, когда магазины и торговые сети стали обращаться напрямую к производителю. В этот момент квалификация, оперативность мышления и понимания устаревающей роли дистрибьюции, владельцами и ТОР-менеджментом производителей диктовало необходимость не отправлять таких «самоходов» к дистрибьютору, а пытаться, если не работать напрямую, то хотя бы влиять на качество таких контактов и обслуживания таких магазинов, розничных объединений и сетевых операторов. В этот момент огромную роль сыграл квалифицированный торговый менеджмент поставщиков и маркетинговые команды поставщиков, ответственные за промотирование товаров и марок. Естественно, при их наличии.

Торговый маркетинг

Осознав дистрибьютора, как товарного логиста и не более, производители начали влиять на сбытовой канал «через голову» дистрибьютора, проводя и организуя:

• наладив, силами собственного сбытового персонала, активную и самостоятельную работу по поиску субдистрибьюторов и по включению мелких посредников в сбытовую сеть дистрибьютора;
• акции для закупщиков дилеров и субдистрибьюторов;
• взяв на себя работу по организации качественной дистрибьюции, группы «А» по ABC-анализу;
• программы стимулирования торговых менеджеров дистрибьютора, заставляя их обращать внимание на их товары и марки;
• плановый мерчандайзинг в торговых точках;
• организуя акции стимулирования продаж с полки;

Все это через недолгое время обеспечило производителю и поставщику контроль, не только за торговой сетью дистрибьютора, но и устойчивое рыночное положение, против тех компаний, которые все еще продолжали полагаться на возможности дистрибьютора.

Непрямая массовая реклама

Видя такое положение дел, компании-поставщики и бренды из ТОП-5 списка дистрибьютора включились в конкуренцию, запустив массовые рекламные компании, задействуя СМИ. Через время, сочетая, такую рекламу, создаваемые ими собственные команды торговых представителей, бренды просто выкупили и поглотили бизнесы дистрибьюторов или создали параллельные им системы распределения, очень быстро выдавив оставшихся дистрибьюторов с ранее занимаемого ими регионального или отраслевого рынка.

СТМ

Из списка «убийц» это самый незначительный и самый последний по времени возникновения, но, вместе с тем, самый показательный. СТМ (собственные торговые марки) торговых сетей сегодня плотно заняли место на полке. Они – образчик прямой коммуникации между розницей и производителем. Они показатель не только желания, но и возможности торговых сетей комплексно отрабатывать и напрямую контролировать взаимоотношения с поставщиками и сокращать до одноуровневого маркетинговый канал.

Почему розница и потребители предпочитают работать напрямую?

Несмотря на все выше сказанное, роль дистрибьютора будет сохраняться и дальше, во все уменьшающемся количестве случаев и в объеме оказываемых им посреднических услуг.

1. Как только дистрибьютор оказывает услуги поставщику и потребителю надлежащего уровня и делает это лучше, чем это способен сделать сам поставщик, в этом случае, услуги посредника востребованы.
2. Когда специфика товара не позволяет поставщику выходить на массовый и(или) потребительский рынок. Скажем, когда товар поставщика не является товаром потребительского рынка, не является самодостаточным товаром, способным решить потребности потребителя. В этом случае роль дистрибьютора-посредника сохранится и сведется к роли системного интегратора.
3. Когда дистрибьютор занимается продвижением принадлежащих ему торговых марок. В этом случае, дистрибьютор закупает OEM-продукцию на заводе-производителе, маркирует ее своими именем, дистрибьютирует и продвигает товары под этими марками. Это довольно устойчивая и распространенная модель выживания дистриба;
4. Когда сегмент рынка, в котором работает дистрибьютор, слишком уделен от основных рынков потребления товара производителя или имеет существенные отличие от основного рынка или закрыт и недоступен для массового потребителя.
5. Хочу обратить внимание коллег, что в пункт выше, часто, не включается рынки, отделенные от основного рынка границей или иначе административно, оформленные контрактными обязательствами. При необходимости, выгоде производителя, малейшем несоблюдении сторонами обязательств, дистрибьютору может быть отказано в праве на существование в роли посредника по товару поставщика.
6. Сохранится и роль дистрибьютора на части старых сформированных, не готовых к переделу рынках, на которых роль дистрибьютора сформировалась и понятна игроками десятилетиями и столетиями. Не готовы к изменениям, на этих рынках, должны быть не только розничные операторы, но и производители и прочие посредники. Однако, стоит понимать, что приход на такой рынок агрессивного игрока на любом уровне канала, неизбежно приведет к изменению роли, а значит и значения посредников.

Что еще можно и нужно сделать дистрибьюции, чтобы сохранить свое влияние на других участников маркетингового канала? Прочтите описанное под заголовком «Дистрибьюция, как модель» на предмет верификации того, что дистрибьютор дает рынку и должен был бы давать.

Тем не менее, вывод из всего выше сказанного довольно прост Розница и потребители, при любой возможности, предпочитают работать напрямую с производителем. Даже в случае равенства основных экономических, логистических, сбытовых возможностей посредника и производителя-поставщика, вторичные выгоды, будущие выгоды или фантазии в отношении возможности таких выгод от работы напрямую, всегда сохранятся и, в случае возможности выбора, приведут покупателя к желанию прямых и непосредственных взаимоотношений с производителем.

Если необходимы еще аргументы и возможность взглянуть на этот вопрос с позиции науки, прочтите вот это.

Миссия как способ мотивации

Выработка миссии компании — это корректировка и сведение воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов той корпоративной культуры, которые сложились в компании к этому времени. Часто проблемы возникают на стадии осознания приоритетности целей.

Тот факт, что нельзя одновременно и человечество осчастливить, и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях руководства в компании. Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия реально выполняет свою функцию объединяющей философии компании, способствующей успеху в выбранном сегменте рынка.

Чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций сотрудников компании, они должны захотеть поверить в нее, принять нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии.

Я хочу предложить несколько рекомендаций, которые помогут сократить период осмысления сотрудниками миссии, с тем чтобы она стала внутренним мотивирующим фактором.

Нужно создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно вытекает из другого. Новое — результат позитивного развития прежнего.

Следует продумать систему изменения в знаниях — программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов привнесения новых стандартов образа жизни внутри организации.

Чтобы сократить период принятия изменений в знаниях, требуются перемены в индивидуальных установках членов коллектива. Очень важно, кто первым изменит свои установки. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива, — не обязательно формальные лидеры. «Первопроходцы» должны обладать сильной харизмой, чтобы увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников. Так формируется «ядро нововведений» (пока только в головах).

От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении. Чаще всего наше ощущение, что что-то пора менять, становится просто поводом для пространных дискуссий «на кухне», на заседаниях, в курилках. После долгих обсуждений возникает иллюзия, что изменения уже наступили (или наступят сами собой), в то время как производственный процесс продолжает идти по накатанной. Здесь очень важны маленькие победы: каждый новый образец, внедренный в основной процесс, должен подаваться в ключе философии миссии и поддерживаться в течение долгого времени, иначе он «рассосется» в прежних привычках и создаст ощущение невозможности перемен в принципе.

Отсюда ясно, насколько важно групповое изменение образцов поведения. Пресловутый принцип — тебе надо, ты и делай — не срабатывает в конструктивном осуществлении нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, занятыми в единой технологической цепи. Следовательно, обучение новым образцам должно идти по подразделениям — от начальника до его последнего подчиненного.

Желательно, чтобы коллективу была объяснена необходимость нововведений. При этом, чем проще объяснение, тем меньше возникает вопросов. Поэтому объяснение нововведений с точки зрения их соответствия миссии компании — наиболее короткий и безболезненный путь, поскольку объяснение звучит очень доступно: «В соответствии с миссией у нас так принято». И все.

Все нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь. Миссия здесь может выступать «общим знаменателем» для сведения изменений воедино. Чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат, который можно сформулировать так: через определенное время у персонала возникнет ассоциативный ряд — изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменение соответствует миссионным целям, и поэтому должно быть принято как руководство к действию. Иными словами, миссия начинает выступать внутренней мотивацией принятия нововведений, что и требовалось доказать.

Лозунги как квинтэссенция миссии фирмы

» Быть впереди планеты всей…» — подобные лозунги украшают холлы штаб-квартир или корпоративные листки крупнейших компаний. Они напоминают о миссии, которую выбрали руководили компании, и помогают создавать боевой настрой в коллективе. Тема выбора и декларации миссии многогранна. Поэтому статья будет посвящена верхушке этого айсберга — лозунгам компаний, выражающим квинтэссенцию миссии и стратегии компаний. Понятие «миссия компании» появилось тогда, когда психологи заговорили всерьез о коллективном разуме — о том, что большие группы людей подчиняются иным законам поведения, чем индивидуумы. Умелый лидер может повернуть их силы в нужное русло — на разрушение или покорение мира. Считалось, что индивидуум более подвластен инстинктам и желаниям, а коллективом правят идеи. Им нужна правильная миссия. Бизнес — это командный вид спорта, где победа достигается только совместными усилиями, поэтому предусмотрена тренерская работа. Но если в спорте цель спортсменам видна, и тренеру не нужно напоминать, куда кидать мяч, то в бизнесе ориентиры размыты. Нужно обозначить ворота, по которым следует бить. Как только наиболее успешные мастерские и конторы начали превращаться в гигантские корпорации, и формальному лидеру стало трудно лично влиять на каждого сотрудника, миссия стала необходимым инструментом управления. Сегодня вы не встретите ни одной корпорации без своей миссии. На Западе даже начинающим предпринимателям при составления бизнес-плана рекомендуется предусмотреть этот вопрос и исследовать лозунги лидеров своего сектора рынка. Последуем этому совету. Миссия — это картинка желаемого будущего, и в ней может быть много деталей. Например, Печникар, президент правления крупнейшего фармацевтического концерна «Хехст Австрия», обозначил ее так: «Наша миссия заключается в том, чтобы мы могли в будущем заниматься только таким бизнесом, который был бы надежным с производственно-экономической точки зрения и давал нам возможность получать ресурсы не только для научной работы, но и организационного развития, и социальной сферы». Тема выбора и декларации миссии многогранна. Поэтому статья будет посвящена верхушке этого айсберга — лозунгам компаний, выражающим квинтэссенцию миссии и стратегии компаний. Сложилось убеждение, что чистосердечное признание в том, что главная причина бизнеса — получение прибыли, считается вульгарным и даже вредным. Крупнейшие корпорации сумели выйти в лидеры только из-за того, что стремились к высоким целям. По этой причине на Западе каждая уважающая себя компания провозгласила лозунг — практичный или идеалистический, замахивающийся на спасение вселенной или более скромный, но слово «прибыль» там никогда не упоминается. Создатель компании «La Revlon», Чарльз Ревлон (1905 — 1975), полвека назад в числе первых точно и без попыток пустить пыль в глаза определил миссию своей компании как продажу «обещания надежды» («The Promise of Hope»). Покупая его продукцию, люди получают надежду на улучшение своего имиджа (но не истинную природную красоту). Современных примеров корпоративных миссий более чем достаточно. В DHL миссией признано стремление стать мировым лидером в доставке почты. Понятно и доступно. А официальной философией компании «Дженерал Электрик» признано — ни больше ни меньше — заявление: «Прогресс — это наш главный продукт». Компания «Дженерал Электрик» производит технику самого современного типа. Как только на рынке появляется новый продукт, «Дженерал Электрик» прекращает производство существующего, но более устаревшего, и пытается разработать еще лучший. В лозунге о корпоративной миссии декларируются основные ценности компании, от которых она не будет отступать ни при каких обстоятельствах. Это значит, если «Дженерал Электрик» предложить высокооплачиваемый заказ на производство устаревшей техники, руководство откажется принять его. Миссия компании нужна прежде всего для координации работы младшего состава и кадрового резерва, не участвующих в планерках, на которых разрабатывается стратегия развития, а также — для клиентов. Трудно сказать, для кого в первую очередь. Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и рекламой компании. «Качество за умеренную цену» — декларирует американская фирма «Сирз энд Роубэк».

Правила формулировки миссии

Чаще всего миссии формулируются в краткое изречение, которое можно поместить на фирменном транспорте, буклетах, упаковке готовой продукции и на бланках. «Универсальное обслуживание!» — красуется на корпоративных бумагах американской корпорации АТТ. Реже миссии бывают изложены в более сложной форме, например, в цитатах основателя или высказывании одного из президентов страны, упоминающих эту фирму или обращающегося к ее работникам. «Что хорошо для страны — хорошо для «Дженерал моторе», а то, что хорошо для «Дженерал моторе» — хорошо для страны», — эти слова Чарльза Э. Уилсона, президента фирмы «Дженерал моторе», однажды слышал каждый американец. Иногда, обычно в Японии, миссия записана в гимне, который исполняется на торжественных корпоративных мероприятиях или ежедневно, при подъеме флага корпорации. «Расти промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность!» — так звучит гимн фирмы «Мацусита Электрик Консультант», который топ-менеджеры цитируют, когда им нужно поднять боевой дух в подчиненных. Для создания миссии необходимо несколько элементов:

• Ссылка на общественные ценности;
• Ссылка на направление бизнеса;
• Выражение готовности к максимуму усилий для достижения цели.

Миссия может и должна быть у каждой группы, имеющего некую цель совместной деятельности. Кстати, лозунг «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» — составлен безграмотно, потому что не указано — для чего именно им это нужно. Может быть, поэтому итог был безуспешным. В лозунге используется позитивная лексика для упоминания глобальных ценностей и подчеркивания возможностей компании, ее добрых намерений. Например, миссия компании «Du Pont» звучит так: «С лучшими вещами в лучшую жизнь с помощью химии». Одна из причин успеха состоит в том, что она всегда отказывалась от проекта до того, как он начинал устаревать. А в эпоху передовых технологий товаров меняется быстро. Как только появляется что-то новое — «Du Pont» становится лидером. Отличный прием — использование метафор и красочных выражений. Лозунг Башкирского республиканского инвестиционного кредитного банка «Деньги — это башкирское национальное украшение» — поражает воображение, вспоминаются золотые ожерелья с каскадом монет. Психологи рекомендуют избегать негативных выражений типа: «Мы Вас не надуем и не уроним», как это было сделано одной московской фирмой, организовавшей прогулки на воздушных шарах. Подсознательное восприятие не воспринимает частицу «не» и немедленно создаст в вашем представлении ужасную картину, в данном случае — надувательства и падения. Необходимо избегать использования слов «всегда» и «никогда». Когда «кустарь-одиночка с мотором» на вопрос Остапа Бендера: «Ваше политическое кредо?» — ответил: «Всегда!». Это выражение не могло бы рассматриваться как его миссия, потому что категория времени практически никогда не фигурирует в лозунгах. Именно поэтому нельзя использовать лозунги-однодневки с указанием сроков исполнения, похожие на ноябрьские призывы обкомов партии; «Соберем рекордный урожай к юбилею революции». Но, с другой стороны, чрезвычайно сильное воздействие оказывает заявление о миссии, в которой учитываются настроения и чаяния современников. «Сильный банк для сильной страны» — объявил когда-то банк «Менатеп». Это привлекало вкладчиков. А когда случился кризис, банковское руководство было не в чем упрекнуть. Прав! Какова страна, таков банк. Компании не могут принимать лозунги совершенно неадекватные своим силам и масштабам. Представьте открывшуюся недавно в поселке семейную мастерскую по ремонту машин, на воротах которой красуется надпись: «Универсальное обслуживание любой техники в мире». Это будет воспринято как местечковая шутка. Слова же «Восстановим Вашу технику быстро и дешево» будут вполне уместны. Но если этой мастерской через несколько десятилетий удастся стать интернациональной сетью технического обслуживания широкого профиля, то первоначальная шутка может превратиться в реальную миссию компании. Можно посоветовать отечественному производителю использовать теорию и практику известных иностранных компаний. Если ваша фирма снабжает колбасой столичные рынки, то вы твердо рассчитываете захватить отечественный рынок и уже предпринимаете какие-то шаги в этом направлении — смело замахивайтесь на звание «кормильца родины». Почему бы и нет? Главное — оправдать это заявление в течение ближайших лет.

Ситуация простая: в отделе продаж вот уже некоторое время работает новый менеджер или вот уже некоторое время идет реклама или акция торгового маркетинга. Когда уже можно понять, что работа выполнена или выполняется с той или иной мерой результативности? Когда уже можно считать эффект от этой работы? Давайте разберем задачку и попробуем по-пунктам ответить вот эти вопросы

1). Часто путают «эффективность» («результативность») и полученный «результат».

Эффективность (результативность) – это отношение полученного результата, к затратам, на его получение. Соответственно, эффективность можно подсчитать не ранее, чем вы собрали результат и закончили нести затраты.. Эффективность – это всегда сличение показателей понесенных затрат (любых ресурсов) для приобретения (этих же самых ресурсов). Эффективность – это всегда в конце! Результат – это следствие, завершающее собой какие-нибудь действия. Промежуточное действие дает промежуточный результат. Промежуточный результат можно померить, находясь в процессе, окончательный результат в процессе можно лишь прогнозировать.

Часто путают эти два понятия и вот это…

Оценка – это сравнение ожидаемого (прогнозного) значения с реально получаемым результатом или сравнение одного полученного результата с другим, полученным ранее, другими методами, при других условиях результатом.

Например, если вы условно абстрактно (лучше, если прогнозно, совсем хорошо, если на основе предыдущего опыта) можете предположить тот результат который можно бы получить в этой ситуации, и видите тот результат, который вы получили на точку съема этого результата, то можно как-то оценить (судить) о потенциале получения результата. Причем, это оценочное суждение всегда не верное и всегда условное, ибо затраты понесены не все и окончательный результат не достигнут.

Часто оценку работы менеджера, оценку маркетингового канала или рекламной кампании делают сверяя полученный результат с результатом, полученным другим менеджером, по другому каналу и с применением других методов, средств рекламы. Оценку давать – дело не сложное, но всегда ошибочное. Поскольку:

1. Сравнивать нужно не только итоговые или промежуточные результаты, а еще и затраты.
2. Сравнивать нужно и условия, при которых выполняется работа, делается реклама
3. Нужно понимать взаимное влияние двух, одновременно проходящих процессов – один маркетинговый канал конкурирует с другим; одна из рекламных компаний дополняет другую, если обе ориентированы на одну ЦА; опыт одного менеджера помогает другому или один менеджер конкурирует с другим, если работу они выполняют одновременно.

2). Эффективность бывает разная.

Часто результат работы менеджера (результат рекламной кампании) не измеряется «лидами» и количеством торговых операций. Все зависит от того,

1. Какую проблему устраняют менеджер и реклама или какую задачу решают.
2. Какой эффект нужно получить (для чего это вообще делается?), чем меряется результат устранения проблемы или решения задачи.

Если вы, скажем, распродаете складские запасы, то не выручка, число лидов или прибыль являются результатом, а уменьшение складских запасов распродаваемого товара. Наблюдаемый побочный результат и косвенная эффективность – это оборачиваемость складских запасов по основному ассортименту. Акция распродажи стоков может повлиять и на этот показатель.

За показатель эффективности можно принять:

• Торговая (коммерческая) эффективность = Выручка от продаж / Затраты на продажи.
• Экономич. эффективность = Прибыль / Затраты;
• Эффективность использования финансов (Рентабельность продаж) = Валовая прибыль / Выручка;
• Эфф.вашей клиентс. базы = Число сделок / Число клиентов в базе;
• Быстрый эффект от акции, цель которой — увеличение среднего чека = Сумма чека после акции / Ср. чек за сезон (месяц).
• Накопленный эффект от акции иначе считается.
• Эффект акции привлечения новых клиентов = Число сделок по новым / Общ. число сделок.
• Упомянутую оборачиваемость складских запасов = себестоимости проданных товаров / Средние запасы.

3) Эффект (результат) от работы менеджера (результат акции маркетинга) зависит от того, что вы хотели сделать эффективным. Имея в голове необходимость получения этого эффекта, руководителем перед менеджером, до начала акции маркетинга или до приема нового менеджера на работу, ставится несколько уровней задач:

1. Тактическая задача (задачи), выполнение которой проверяется в точке времени «Х» (ожидаем промежуточный эффект);
2. Стратегическая задача (задачи), транслируемая ему, как стоящая перед подразделением, в которое он включен;
3. Стратегическая задача персональная, если человек взят для решения специальных задач (проектный менеджер);

Пункт первый – это задачи:

• ставящиеся на испытательный срок,
• в период проведения маркетинговых акций,
• на торговый сезон
• и проч.)

Если задача поставлена и человек с решением этих задач справляется, то виден результат (не эффект и эффективность). Если задач ему не поставлено или если задачи поставлены размытыми, то посчитать эффект невозможно. Эффектом считается тот показатель, который ставился менеджеру, как прогнозный (если о финансовых показателях или о достижении неких прогнозных величин) или как плановый (количество выполненной работы).

4). Эффективность (результативность) менеджера можно посчитать, если соотнести полученный им результат с теми затратами, которые понесли, обеспечив его работой. Речь даже не совсем о выплачиваемой ему заработной платы. Если менеджер уменьшил товарный запас, показав выручку, но раздав весь товар в дебиторку, то затраты на обслуживание дебиторской задолженности и потенциальные риски невозвратов и потерь на логистике, нужно отнести на затраты, уменьшающие эффективность такой работы.

5). Как понять, что одно эффективнее другого (менеджер, маркетинговый канал, метод рекламирования)? Необходимо сравнить показатели эффективности – по каждому из сравниваемых, цифру полученного результата разделить на цифру понесенных затрат и сравнить обе полученные цифры.

6). Но можно лишь оценить работу менеджеров, сравнением с некими иначе полученными показателями:

1. Сличив его результат с результатами, полученными его коллегами;
2. Сличив его результат с теми прогнозными показателями, сформированными на основе прогностических моделей, анализа прошлых периодов и опыта.

и сделать на основе такого сравнения какие-то выводы о потенциале этого менеджера для достижения цели его подразделения и компании в целом. И это не называется «эффективностью». Такое сравнение, безусловно, хуже сравнения эффективности двух менеджеров, ибо не учитывает понесенных затрат (один менеджер уже год ЗП получает и у него «жирный» регион, а второму только на испыт.срок 1/2 ЗП заплатили, а результаты – одинаковы).

7). Когда можно «снимать» результат и оценивать эффективность»?

• Окончательный результат – по итогам, когда все затраты сделаны и окончательно подсчитан итог. К примеру, как хорошего сработал менеджер можно оценить только при его увольнении. Тогда же можно оценить его эффеквтиность на основе полученного эффекта.
• Промежуточные результаты – по итогам отчетного периода (раз в месяц, квартал, год) или в заранее установленных «точках cъема» результата. Эффективность по итогам отчетного периода снимать очень сложно. Дело в том, что менеджер не прекратил работу и уже сделал «задел», чтобы получить результат в следующем периоде. Равно справедливо и то, что многие сделки не укладываются в отчетный период и не могут быть «закрыты» в текущем отчетном периоде.

8) Если эффективность считается всегда в конце, когда окончены все траты и полученый все результаты, то, в длительном процессе, в качестве альтернативы, «эффективность» можно оценить, если:

• отсечь все расходы и результат до и после крайних точек отчетного периода (скажем, с 1 января — по 31 декабря) или
• перманентно считая эффективность в границах «скользящего периода», так же условно отсекая все, что выходит за его границы (в конце марта считаем: с 28.02 по 31.03, 1го апреля считаем: 1.03 по 1.04, и так далее).

Собственно именно так и считают финансовый результат и эффективность денежных средств в экономике и при бухгалтерском учете. И это понимаемое допущение, не учитывающее процессы, длительностью длиннее отчетного периода.

В качестве вывода.
Мы узнали, что:

1. Эффективность (результативность) чего-либо не равна результату. Результат можно получить затратив больше, чем получено и с отрицательной эффективностью.
2. Эффективность – это всегда в конце и это соотнесение полученного, к затраченному
3. Результат – это цифра, вне зависимости от затрат на его получения, то есть, без анализа эффективности получения этого результата
4. Оценка – это сравнение одно результата с другим или с предполагаемым к получению результатом. Оценка результата не заменяет необходимость расчета эффективности, всегда субъективна, поскольку не учитывает понесенные затраты и допускает к сравнению не абсолютно похожие показатели (опускает различие условий, приведших к получению двух разных результатов).

Соблюдаем пять непреложных принципов при работе с клиентом по погашению дебиторской задолженности: аккуратно; настойчиво; уверенно; конкретно; мотивированно.

Пять основных принципов коммуникации с задолжавшим клиентом:

1. Настойчиво: до тех пока не будет получен четкий результат либо оплата, либо гарантийное письмо, либо отказ (в последнем случае в дело вступает юридическая служба).
2. Уверенно: не извиняясь и не оправдываясь.
3. Уважительно: не задевая достоинство представителей клиента.
4. Мотивируя: показывая достоинства своевременной оплаты и негативные последствия задержки платежей.
5.  Конкретно: четко фиксируя все договоренности, например, гарантия оплаты должна быть положена на бумагу.

В целом позиция продавца должна быть следующей: «ничего личного, таковы правила работы нашей компании».

Напоминать клиенту о том, что он еще не оплатил выставленный ему счет — задача, которой менеджеры не любят заниматься. Это происходит и по причине особенностей российского менталитета, и вследствие осознания того факта, что на звонки такого рода уходит немало времени, которое можно было бы употребить с большей пользой, и из(за ощущения «как будто я навязываюсь», возникающего у менеджера в ответ на раздраженную нотку в голосе клиента, а иной раз это бывает и не нотка, а целый симфонический концерт.

Но, «надо, Федя, надо!» – и менеджер садится за эту работу. Правда в том, что делает он эту работу часто «ради галочки» (особенно, если: «все равно ведь не заплатит, гад!»), потому что в разговоре всегда чувствуются его степень заинтересованности в достижении цели. Тут важно, в независимости от веры или желания, демонстрировать (транслировать) уверенность.

Важно и не перестараться, чтобы эта бескомпромиссная уверенность не вызвала у клиента бурной реакции и отказа от диалога и сотрудничества. Чтобы демонстрировать уверенность  и неотвратимость расплаты, с одной стороны и подчеркнутое желание сохранить отношения – с другой, менеджеру стоит выполнять ряд правил:

1. Настроиться на не самое приятное общение, заранее наметив план разговора с каждым таким клиентом. Это немаловажный фактор, поскольку в таком разговоре эмоции могут бить через край: клиент может взывать к жалости, обвинять, пространно что-либо объяснять; менеджер может долго уговаривать, намекать или указывать на штрафные санкции, пытаться справиться с собственными «тараканами». Как тут обойдешься без эмоций! А где эмоции – там уменьшается трезвость мышления, и запросто можно потерять нить разговора, а то и сорваться. Каковы будут программа-максимум и программа-минимум в разговоре с этим клиентом? Под рукой ли находятся все необходимые документы и выкладки, которые могут понадобиться по ходу разговора? Не будут ли присутствовать при разговоре какие-либо «нежелательные элементы» (например, другие клиенты)? Не окажется ли в разгар разговора, что менеджер забыл сходить, … помыть руки и теперь старается свернуть разговор, поскольку больше терпеть не может? Какие варианты разрешения задачи менеджер будет предлагать конкретному клиенту?
2. Убрать из голоса виноватый оттенок. Иной раз, послушав разговор такого рода, думаешь: а кто кому не платит обещанных денег – клиент менеджеру или менеджер клиенту? Очень важно также следить за темпом речи: в подобных случаях он часто убыстряется, и для клиента это сигнал о том, что менеджер испытывает душевный дискомфорт.
3. Вычислить причину задержки платежа, осторожно расспрашивая клиента и тщательно отслеживая его реакции. Обычно картина бывает такая: клиент, заинтересованный в честном сотрудничестве, идет навстречу, рассказывает о причинах задержки и просит помощи. Клиент недобросовестный информацию скрывает (отдельный вариант – чересчур подробная информация, в которой, тем не менее, часто встречаются нестыковки): может избегать общения с менеджером, все его предложения по разрешению ситуации явно сконструированы по схеме «игра в одни ворота». Нерадивый клиент старается поскорее отвязаться от собеседника, и, хотя соглашается с доводами менеджера, чувствуется, что это – для проформы.
4. Все время возвращать клиента к текущей ситуации – поскольку тот, в свою очередь, может уйти в прошлое, объясняя причины в задержке оплаты, или в будущее, обещая златые горы, если менеджер ему поверит без предоплаты. Имеет смысл указать на те потери, которые сам клиент несет из-за задержки платежа. Обязательно подготовить не менее двух вариантов решения вопроса и предложить их собеседнику.
5. Звонить регулярно. Среди профессионалов по возвращению долгов есть такая мрачноватая шутка: «Клиент должен знать, что возмездие неотвратимо». В ситуации с задержкой предоплаты, к счастью, такие страсти встречаются редко, но принцип регулярности и тут действует. Клиент такой, какой он есть, и менеджеру порой приходится заниматься его воспитанием. Кстати, предупреждение о своем следующем звонке сильно этот звонок смягчает – клиент уже не скажет, что ему навязываются. Но у него точно не возникнет ощущения, что на него махнули рукой.