О торговом маркетинге

Что такое неходовой товар? Насколько оправдано его присутствие в прайс-листе компании. Неходовой товар перегружает прайс, или является двигателем продаж? О прайс-листе и неходовом товаре кв предложении компании сформулировал следующую записку.

Такой вопрос традиционен для любого маркетолога, который занимается ассортиментом компании. При наполнении и формировании прайс-листа компании нужно не только определить те товарные группы, в которых нуждается целевой потребитель, о чем я уже говорил ранее, но и правильно подобрать так называемую:

• глубину ассортимента;
• широту ассортимента ;
• глубину прайс-листа

…то есть разнообразие предложения различных товаров в пределах товарной группы и в различных группах прайс-листа.

Важно создать у вашего клиента четкую уверенность, что он увидел все необходимое для себя. Не вообще всё, что есть на рынке, а имеено ту товарную группу, единицу товара, которая ему необходима. Однако, из длинного перечня товаров в группе, которые присутствуют в прайс-листе, хорошо продаваться могут только одна-две. Но это не значит, что нужно оставить в ассортименте только эти «ходовые» позиции. Остальные, товары — статисты, нужны не меньше. Они позволяют продемонстрировать клиенту, что вы предоставили ему выбор, и что купив выбранные товар из группы, он сделал этот выбор осознано. Иначе, у клиента может создасться впечатление, что товар Вы ему навязали. Естественно, такие товары «для веса прайса» закупаются компанией в небольшом количестве, иногда в единичных экземплярах, часто вообще компания по таким товарам работает что называется «под заказ».

Иллюстрацией к этому утверждению может быть кейс про лаки для ногтей:

Типичная линейка лаков для ногтей любого производителя будет представлять собой широкий ассортимент: от морковного цвета до черного. Длинна линейки может составлять до 100 наименований лаков. При этом 99% продаж приходится на 3-5 наименований. Производить низко оборачиваемые позиции – это вынужденная мера: потребитель реагирует положительно на длинные товарные линейки, предоставляющие выбор. Длинные линейки повышают конкурентоспоосбность – позволяют занять полки и являются рекламой в точках продаж.

Производитель, понимая разную оборачиваемость единиц товарной линейки, регулирует объем производства, перераспределяя ресурсы на производство ходовых (высоко оборачиваемых) позиций. Продавец, если через какое-то время статисты не продаются, их возвращает или распродает по желанию производителя. Так обеспечивается баланс предложения и проса. Естественно, что у неходового товара есть потребительские свойства, которые позволят его продать: специфичному (нишевому) потребителю, не осведомленному потребителю (посдствовом информирования и рекламирования). Впрочем, это уже совсем другая тема, и она про стимулирование продажи.

Принять решение о том, какую товарную группу стоит расширить, а какую сократить, помогают экспериментальные продажи, выкладки, продажи под акцию «новинка месяца». Например, на время мы можем разместить в прайс-листе в разделе «Акции» определенный набор таких «товаров — статистов», затем анализируем: приводит это к увеличению совокупного объема продаж этой группы товаров, смежных групп или нет? Насколько? Имеет ли смысл оставлять такую линейку товаров или наличие в предложении дополнительных товаров на продажи ничего существенно не оказывает? Часто такой вброс товара и последующий анализ позволяет увидеть, что компании выгоднее торговать другими товарами дополнительного ассортимента, или расширить предложение основного ассортимента товаров.

В любом случае все эти маркетинговые изыскания необходимо начать до процедуры корректировки прайс-листа, еще на уровне опроса основной группы покупателей, с осознанием того, что прайс-лист — отражение понимания компании потребностей рынка и ее позиционирования на рынке, а не проходной двор для «товаров (марок) — однодневок».

1. Общие положения

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

2. Цели и задачи отдела маркетинга

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности. Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности. Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

• оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа; 
• совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов; 
• разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия; 
• оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений; 
• выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.; 
• выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия; 
• создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Создается специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.

3. Структура отдела маркетинга

Организационная структура управления отделом маркетинга, в основу которой положен товарно-функциональный принцип, имеет следующий вид.
Отдел маркетинга подчинен заместителю директора по маркетингу.
За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают: 1 группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1); 2 группа продвижения товара и доведения его до потребителя (группа 2).
Эти группы (1 и 2), помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу по всем товарам.
Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных групп товаров (руководители товарных групп), при участии сотрудников групп 1 и 2 вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав.
В состав группы 1 входят: руководитель группы, старший аналитик-исследователь, аналитик-исследователь и экономист-аналитик (всего 4 человека).
В состав группы 2 входят: руководитель группы, аналитик по продвижению товара, аналитик по сбыту (всего 3 человека).
Учитывая, что отдельные маркетинговые функции по заказу руководителей товарных групп выполняют сотрудники групп 1 и 2, группы маркетинга отдельных товаров первоначально целесообразно создать в составе только их руководителей.
Таким образом, общая первоначальная численность отдела маркетинга, включая начальника отдела и руководителей товарных групп, составляет 12 человек.
Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.

4. Функциональные обязанности (должностные инструкции) руководителей и сотрудников отдела маркетинга

Начальник отдела маркетинга:
— Определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных “Положением об отделе маркетинга предприятия”, а также на основе указаний директора предприятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;
— Определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;
— Ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;
— Определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;
— Руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;
— Руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства,
— Определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;
— Организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;
— Организует рыночное тестирование новых товаров;
— Организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;
— Принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;
— Представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;
— Осуществляет связи с общественностью (“паблик-рилейшнз”);
— Определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости — на указанный период); — несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета;
— Ежегодно (а по требованию зам. директора по коммерческим вопросам и/или директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;
— В случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с зам. директора по коммерческим вопросам или/и директором предприятия привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;
— Организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия;
— Занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.

Руководитель группы 1 Руководитель группы маркетинговых исследований, анализа и планирования осуществляет следующие исследовательские и исполнительские функции:
— организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);
— организует и принимает личное участие в проведении социологических исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;
— организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);
— проводит изучение деятельности конкурентов по профилю группы 1 и с учетом результатов изучения их деятельности по профилю группы 2, осуществленного ее сотрудниками, а также руководителями товарных групп, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе;
— вырабатывает рекомендации по выбору направлений совершенствования выпускаемой продукции и разработке новой продукции;
— организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-техническом прогрессе в конкретной области;
— прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;
— обеспечивает выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с рыночной конъюнктурой и ресурсными возможностями предприятия;
— организует совместно с руководителями товарных групп изучение жизненного цикла отдельных товаров;
— организует получение информации относительно покупателей (конечных пользователей) продукции предприятия;
— осуществляет научное консультирование сотрудников группы 1 по направлениям их деятельности;
— организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;
— устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы 1;
— выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, зам. директора по коммерческим вопросам и начальника отдела маркетинга предприятия в рамках оговоренных выше работ.
— замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия.

Старший аналитик-исследователь:
— осуществляет прогнозирование и моделирование рыночных ситуаций;
— организует и лично совместно с экономистом-исследователем этой группы участвует в проведении маркетинговых исследований, анализе и планировании маркетинговой деятельности;
— проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга;
— при участии других сотрудников отдела маркетинга строит алгоритмы, а где возможно и экономико-математические модели по всем направлениям маркетинговой деятельности;
— разрабатывает структуру АСУ “Маркетинг”, состав пакета программ, формирует задания (ТЗ, входные параметры, область значений и т.п.) по разработке программ АСУ для отдела АСУП;
— осуществляет приемку и контроль готовых программ, создаваемых программистами отдела АСУП и покупаемых вне организации,
— организует обучение сотрудников отдела маркетинга основам работы с ПЭВМ и применения АСУ в практической деятельности;
— разрабатывает методы анализа и оптимизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности,
— создает в случае необходимости при участии отдела АСУП на сроки, согласованные с начальником отдела маркетинга, временные группы экспертов-математиков, разработчиков программного обеспечения, программистов, системщиков и системных аналитиков.

Экономист-аналитик:
— осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хода продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины отклонений хода продаж от плана и вносит в них коррективы,
— на основе статистической экономической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ и прогнозирование развития рынка строительных материалов и покрытий,
— предоставляет старшему аналитику-исследователю экономическую информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации;
— осуществляет совместно с руководителями товарных групп изучение жизненного цикла отдельных товаров;
— вырабатывает предложения в области ценовой политики;
— проводит совместно с сотрудниками группы 2 отдела маркетинга анализ эффективности деятельности по продвижению товаров, в частности, рекламных мероприятий, вырабатывает рекомендации по повышению ее эффективности;
— осуществляет разработку проекта плана маркетинговой деятельности, привлекая к разработке других сотрудников отдела маркетинга, сотрудников других подразделений предприятия и внешних консультантов; — разрабатывает бюджет маркетинга, по требованию начальника отдела маркетинга периодически составляет отчеты по его выполнению, разрабатывает рекомендации по повышению эффективности использования бюджета маркетинга.

Руководитель группы 2:
— организует и принимает личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров;
— представляет начальнику отдела маркетинга предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;
— организует и принимает личное участие в изучении деятельности конкурентов в области продвижения товаров и их сбыта;
— представляет начальнику отдела маркетинга предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;
— представляет начальнику отдела маркетинга предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);
— представляет начальнику отдела маркетинга рекомендации по развитию и совершенствованию сбытовой сети;
— устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы 2;
— выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, зам. директора по коммерческим вопросам и начальника отдела маркетинга предприятия в рамках работ группы 2.

Менеджер по продвижению товара: — разрабатывает при участии руководителей товарных групп тексты рекламных материалов (тексты рекламных сообщений, фотографии, технические рисунки, схемы и т.п.) н деловые письма по продвижению товаров; — осуществляет с помощью специалистов из других подразделений предприятия и руководителей товарных групп техническое редактирование текстов рекламных сообщений;
— вырабатывает предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;
— планирует и осуществляет самостоятельно или при участии рекламных агентств рекламные кампании;
— осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации;
— осуществляет выбор и организует при участии других подразделений предприятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предоставление образцов товара для испытания и т.п.);
— совместно с руководителем товарной группы разрабатывает и реализует программу рыночного тестирования новых товаров;
— осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения товаров;
— готовит полиграфические, наглядные и сувенирные материалы для представительской деятельности;
— разрабатывает фирменный стиль оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.).

Аналитик по сбыту:
— организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции;
— организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анализ хода продаж по всем регионам и сегментам рынка строительных материалов и покрытий;
— проводит анализ состояния сбытовой сети, вырабатывает рекомендации по ее развитию и совершенствованию (создание сбытовых филиалов, контор, представительств предприятия в различных регионах, расширение сети предприятий оптовой и розничной торговли и т.п.);
— осуществляет анализ практики заключения договоров и организации сбыта выпускаемых товаров, разработку предложений по ее совершенствованию.

Руководитель товарной группы:
— организует и проводит исследование товарного ассортимента и потребительских свойств выпускаемых товаров;
— осуществляет выявление основных тенденций развития производства (технического уровня, технологии, структуры издержек производства и пр.);
— разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прогнозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в производимых и разрабатываемых товарах;
— разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта организует и проводит исследование потребительских предпочтений и покупательского поведения по отношению к товарам данной товарной группы;
— совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет сбор и анализ сведений о недостатках, претензиях в использовании товара, принимает участие в рассмотрении рекламаций; — совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет определение и анализ конкурентоспособности выпускаемого товара, сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности;
— организует и принимает участие в разработке предложений и рекомендаций по внесению изменений в технические и конструкционные характеристики выпускаемого товара, его дизайн, по улучшению его использования, транспортировки и хранения;
— разрабатывает предложения по созданию нового товара, предназначенного для удовлетворения нужд и запросов новых сегментов рынка;
— совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет создание и ведение информационной базы по товарной группе;
— осуществляет разработку предложений (цели и стратегии маркетинга относительно отдельных рынков, конкретные мероприятия по их реализации) к планам маркетинговой деятельности по определенной товарной группе;
— контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы товаров; готовит предложения по внесению в него изменений;
— координирует деятельность всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного выпускаемого товара;
— участвует в подготовке совместно с производственно-технологическими подразделениями инструкций по использованию выпускаемого товара и другой документации;
— организует и участвует совместно с группой 1, а в случае необходимости с внешними специалистами по маркетингу, в изучении потребностей покупателей;
— организует и совместно с группой 2 отдела маркетинга и отделом сбыта осуществляет анализ состояния реализации выпускаемого товара, выявление причин, оказывающих влияние на его реализацию;
— участвует в подготовке и заключении договоров с покупателями;
— участвует совместно с отделом сбыта, экономическими, производственными подразделениями в формировании годового, квартального, месячного планов производства и поставки товаров данной товарной группы; — вырабатывает предложения по совершенствованию сбытовой сети;
— организует и участвует в проведении рыночного тестирования нового товара;
— участвует совместно с другими подразделениями отдела маркетинга, а также с экономическими, производственно-технологическими и другими службами предприятия в разработке мероприятий по снижению издержек производственно-сбытовой деятельности;
— участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мероприятий (определение целей, содержания, методов, сроков и эффективности рекламы выпускаемого товара);
— участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности мероприятий по стимулированию сбыта товара;
— через руководителя отдела маркетинга дает задания руководителям групп 1 и 2 отдела маркетинга на проведение необходимых для данной товарном группы маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и т.п.);
— осуществляет координацию и контроль деятельности по выполнению маркетинговых мероприятий для данной товарной группы.

5. Распределение обязанностей

по выполнению отдельных функций маркетинга. Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия

I. Функция — проведение маркетинговых исследований
Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатывает руководитель группы 1 и ее сотрудники, а для отдельных товарных групп — их руководители при участии группы 1; координирует их разработку начальник отдела маркетинга, утверждает зам. директора по коммерческим вопросам; исполнение планов осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта при участии всех необходимых служб предприятия и внешних консультационных организаций. Контроль реализации данных планов осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

2. Функция — сегментация рынков
Сегментацию рынка и выбор рынков для коммерческого освоения осуществляет группа 1 при участии соответствующих руководителей товарных групп и отдела сбыта. Проверку результатов сегментации и представление их директору осуществляет начальник отдела маркетинга. Он же осуществляет контроль за деятельностью по сегментации рынка.
Утверждение результатов выбора рыночных сегментов для коммерческого освоения осуществляет директор на основе рекомендаций, представленных ему зам. директора по коммерческим вопросам.

3. Функция — изучение потребителей
Решения о необходимости изучения разных аспектов поведения и реакции потребителей в зависимости от актуальности данной проблемы принимают руководители отдельных групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения зам. директора по коммерческим вопросам, выполняют — сотрудники отделов маркетинга и сбыта.
Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

4. Функция — определение позиции продуктов на рынке
Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке принимают руководитель группы 1 и руководители продуктовых групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения начальник отдела маркетинга, исполняют — сотрудники отдела маркетинга.
Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

5. Функция — изучение конкурентов
Изучение конкурентов под методическим руководством руководителя группы 1 при участии руководителей товарных групп осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта. Программа исследований утверждается начальником отдела маркетинга. Результаты исследования зам. директора по коммерческим вопросам доводит до сведения руководства предприятия.
6. Функция — исследование окружающей среды предпринимательской деятельности (правовая, институциональная, экономическая, политическая, культурная).
Выполнение данной функции лежит на отделах маркетинга и сбыта, экономических службах, юридическом отделе. Организует проведение этих исследований зам. директора по коммерческим вопросам. Результаты данных исследований им представляются руководству предприятия для возможной корректировки производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия.

7. Функция — определение номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития
Принятие решений осуществляет директор на основе предложений зам. директора по коммерческим вопросам, согласованных с зам. директора по экономике и производственно-технологическими службами предприятия; подготовку предложений осуществляет отдел маркетинга. Реализацию решения осуществляют производственно-технологические службы предприятия, контроль – главный инженер.

8. Функция — разработка товарной марки
Принятие решения о необходимости разработки товарной марки и ее утверждение на основе предложений начальника отдела маркетинга осуществляет директор. Разработку товарной марки осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии руководителей товарных групп с привлечением внешних специалистов. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет начальник отдела маркетинга.

9. Функция — разработка упаковки
Разработка предложений о типе упаковки осуществляется руководителями отдельных товарных групп совместно с группой 1 при участии отдела сбыта, гл. инженера и отдела производства; принятие решений по данной функции и контроль за ее реализацией осуществляет начальник отдела маркетинга, а контроль за исполнением решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

10. Функция — определение цен на продукцию
Определение цен осуществляет бухгалтерия на основе рекомендаций отдела маркетинга. Рекомендации вырабатываются группой 1 и руководителями товарных групп отдела маркетинга при участии отдела сбыта, и зам. директора по коммерческим вопросам. Утверждает ценовые прейскуранты директор. Контроль за разработкой цен осуществляет зам. директора по экономике.

11. Функция — оценка и выбор каналов сбыта и торговых посредников
Утверждение выбранных каналов сбыта и торговых посредников осуществляет директор на основе рекомендаций зам. директора по коммерческим вопросам и результатов экономического обоснования (бухгалтерия); подготовкой рекомендаций занимаются отделы маркетинга (группа 2 и руководители отдельных товарных групп) и сбыта; исполнением решений — отдел сбыта. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

12. Функция — заключение договоров с конечными потребителями и торговыми посредниками
Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. директором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осуществляет отдел сбыта при участии группы 2 отдела маркетинга, руководителей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридического отдела.

13. Функция — доставка продукции потребителям и торговым посредникам
Реализацию данной функции осуществляет отдел производства и автотранспорта при контроле со стороны отдела сбыта.

14. Функция — продвижение продукта (организация рекламной кампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью)
Подготовку решений и их исполнение по данным функциям осуществляет группа 2 отдела маркетинга. Планы рекламных кампаний и других мероприятий по продвижению продуктов после согласования с бухгалтерией по представлению зам. директора по коммерческим вопросам утверждает директор. В их реализации в случае необходимости принимают участие соответствующие производственно-технологические подразделения предприятия. Контроль за их исполнением возлагается на начальника отдела маркетинга.

15. Функция — разработка стратегических и оперативных планов маркетинга
Директор утверждает планы маркетинга; возглавляет их разработку зам. директора по коммерческим вопросам; разработку планов осуществляет отдел маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия; контроль за разработкой и исполнением планов маркетинга осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

16. Функция — разработка бюджета маркетинга
Разработку бюджета маркетинга осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии бухгалтерии и всех других необходимых служб предприятия; директор утверждает бюджет маркетинга; контроль его разработки осуществляет начальник отдела маркетинга; контроль его реализации осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

17. Функция — повышение квалификации сотрудников в области маркетинга
План повышения квалификации сотрудников в области маркетинга разрабатывает отдел маркетинга при согласовании с отделом кадров и бухгалтерией. Утверждает план директор. Организует и контролирует его выполнение начальник отдела маркетинга.

18. Функция — проведение внутренней ревизии (выявление сильных и слабых сторон) маркетинговой деятельности на предприятии
Принимает решение о проведении внутренней ревизии директор; внутреннюю ревизию осуществляет специально созданная им комиссия; отделы маркетинга и сбыта, а также бухгалтерия предоставляют всю необходимую информацию; контроль осуществляет лицо, назначенное директором.

При реализации задачи построения маркетингового канала, рано или поздно, возникает вопрос о том, как на практике организовать работу компании по продажам и продвижению продукции в регионах. В практике маркетинга встречаются различные схемы такой работы, в той или иной мере операющиеся: на развитость рынка, выстроенность лигистических каналов, вес бренда, финансовую состоятельность компании, бизнес планы компании. Перечислим известные принципы работы с регионами, не выделяя наиболее верные (таких попросту не существует). Рассмотрим взгляд изнутри компании, а не различие сбытовых каналов.

• Сбытовая команда в центральном офисе компании;
• Выездные торговые представители, периодически присутствующие в регионах;
• Партнерская компания в регионе, с полномочиями регионально представителя;
• Собственный региональный представитель на постоянной основе работающий в регионе;
• Собственный региональный офис.

 Как и отметил выше, нет верного, и не может быть «любимого» инструмента управления маркетинговым присутствием в регионе из перечисленного выше. Причины: 

• Структурированность рыночного сегмента, наличие серьезных региональных игроков на рынке, конкурентная среда диктуют выбор того или иного способа управления регионом;
• Вес бренда оперделяет необходимость перераспределения усилий в управлении регионом;
• Стратегия продвижения также влияет. К примеру большой маркетинговый бюджет и концентрация усилий компании на сбытовой логистике также является определяющим фактором выбора.

 Часто стратегия работы с регионами у компании меняется взависимости от этапа развития дистрибуции и бренда.

Работаем из офиса

Типичный и вполне распространенный вариант, когда работа с регионами идет из центрального офиса: по электронной почте, телефону, или факсу. Тут главное не путать: дистанционная работа — это не пассивные продажи, когда менеджмент взаимодействует только с теми клиентами, которые обратились в компанию самостоятельно, или легко пошли на контакт. Такой стиль работы не имеет право на жизнь и должен пресекаться руководителями. Работа должна осуществляться по ут вержденным планам работы с четкими показателями (имеено так осуществляется контроль): кол-во холодных контактов, кол-во контактов с отзывами, кол-во отгрузок, повторные отгрузки, дебиторская задолженность, акции продвижения и т.п.

Работа из офиса — это не только сбытовая логистика по «развозу» товара по предварительным заказам, — это активные продажи, ведущиеся с пониманием того, что:

• от визуального контакта с партнером толку не больше, чем от правильно сформулированного, полученного клиентом коммерческого обращения в не визуальной форме.
• если Ваши товары и услуги чрезвычайно популярны (вес бренда). 
• клиентов больше, чем сбытовых ресурсов компании, такое возможно по причинам предыдущего пункта, или от того, что затраты на маркетинг позмоляют обеспечить знание и лояльность к Вашему предложению без сбытовиков.

Некоторые же вопросы все же нужно решать с глазу на глаз. Конечно, можно договариваться о различных бонусах по телефону. И передавать конверт с экспедитором. Он проверит паспорт получателя и передаст ему конверт. Но вот договориться дистанционно о контрактах на несколько миллионов…

Поехали в командировки

Региональные торговые представителяи в центральном офисе.Цель регионального торгового представителя — найти дилеров, активно способных и желающих работать с вашим товаром в стремлении добиться создания качественной дилерской сети.

Ключевые задачи торгового представителя:

• убедить дилера начать работать с нашей торговой маркой?
• мотивировать дилера на начало проведения программ маркетинга по стимулированию покупателя к покупкам вашего товара с полок дилера.

Единственная ошибка, которую впрочем совершают практически все торговые представители, работающие в центральном офисе — ошибка определения «нашего» дилера и (или) количества дилеров (смотри качественная и количественная дистрибуция в словаре маркетолога), явным проявлением которой является раскаченая дебиторка. Причины ошибки очевидны:

• работу надо выполнить за время командировки;
• согласно теории о «воронке продаж»: чем больше первоначальных контактов — тем вероятнее выполнение прогноза продаж в итоге;
• выездной торгпред по сути своей не знает региона (положения, кредитоспособности, потенциала дилеров) и вынужден отрабатывать заранее заготовленную схему «вхождения» в регион.

 Предпосылки выбора стратегии региональных продаж через торговых представителей могут быть следующие:

• понимание «непонимания» потенциала региона и невозможность выбора иной стратегии;
• в штате компании уже есть несколько продажников (возможно это те, кто ранее работал «на телефоне»), и времени для создания региональной команды мало;
• существенное единовременное расширения территории продаж, увеличения клиентской базы;
• понимание необходимости территориальной специализации продаж (закрепление региональных менеджеров за определенной территорией) вместо хаотичной офисной работы с теми, кто покупает сам;
• большой потенциал ряда регионов, необходимость создания качественной дилерской сети в регионе;
• формирование планомерной, упорядоченной системы работы менеджеров по продажам с целью рационального использования потенциала регионов и закрепления конкурентных позиций вместо процедуры «снятия сливок» методом телефонного маркетинга.
• наличие региональных дилеров, с устойчивыми продажами данной товарной группы и активным сейлс-маркетингом

 Продолжение: Стратегия компании по работе с регионами 2: дистрибьюция

Миссия как способ мотивации

Выработка миссии компании — это корректировка и сведение воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов той корпоративной культуры, которые сложились в компании к этому времени. Часто проблемы возникают на стадии осознания приоритетности целей.

Тот факт, что нельзя одновременно и человечество осчастливить, и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях руководства в компании. Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия реально выполняет свою функцию объединяющей философии компании, способствующей успеху в выбранном сегменте рынка.

Чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций сотрудников компании, они должны захотеть поверить в нее, принять нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии.

Я хочу предложить несколько рекомендаций, которые помогут сократить период осмысления сотрудниками миссии, с тем чтобы она стала внутренним мотивирующим фактором.

Нужно создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно вытекает из другого. Новое — результат позитивного развития прежнего.

Следует продумать систему изменения в знаниях — программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов привнесения новых стандартов образа жизни внутри организации.

Чтобы сократить период принятия изменений в знаниях, требуются перемены в индивидуальных установках членов коллектива. Очень важно, кто первым изменит свои установки. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива, — не обязательно формальные лидеры. «Первопроходцы» должны обладать сильной харизмой, чтобы увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников. Так формируется «ядро нововведений» (пока только в головах).

От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении. Чаще всего наше ощущение, что что-то пора менять, становится просто поводом для пространных дискуссий «на кухне», на заседаниях, в курилках. После долгих обсуждений возникает иллюзия, что изменения уже наступили (или наступят сами собой), в то время как производственный процесс продолжает идти по накатанной. Здесь очень важны маленькие победы: каждый новый образец, внедренный в основной процесс, должен подаваться в ключе философии миссии и поддерживаться в течение долгого времени, иначе он «рассосется» в прежних привычках и создаст ощущение невозможности перемен в принципе.

Отсюда ясно, насколько важно групповое изменение образцов поведения. Пресловутый принцип — тебе надо, ты и делай — не срабатывает в конструктивном осуществлении нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, занятыми в единой технологической цепи. Следовательно, обучение новым образцам должно идти по подразделениям — от начальника до его последнего подчиненного.

Желательно, чтобы коллективу была объяснена необходимость нововведений. При этом, чем проще объяснение, тем меньше возникает вопросов. Поэтому объяснение нововведений с точки зрения их соответствия миссии компании — наиболее короткий и безболезненный путь, поскольку объяснение звучит очень доступно: «В соответствии с миссией у нас так принято». И все.

Все нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь. Миссия здесь может выступать «общим знаменателем» для сведения изменений воедино. Чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат, который можно сформулировать так: через определенное время у персонала возникнет ассоциативный ряд — изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменение соответствует миссионным целям, и поэтому должно быть принято как руководство к действию. Иными словами, миссия начинает выступать внутренней мотивацией принятия нововведений, что и требовалось доказать.

Лозунги как квинтэссенция миссии фирмы

» Быть впереди планеты всей…» — подобные лозунги украшают холлы штаб-квартир или корпоративные листки крупнейших компаний. Они напоминают о миссии, которую выбрали руководили компании, и помогают создавать боевой настрой в коллективе. Тема выбора и декларации миссии многогранна. Поэтому статья будет посвящена верхушке этого айсберга — лозунгам компаний, выражающим квинтэссенцию миссии и стратегии компаний. Понятие «миссия компании» появилось тогда, когда психологи заговорили всерьез о коллективном разуме — о том, что большие группы людей подчиняются иным законам поведения, чем индивидуумы. Умелый лидер может повернуть их силы в нужное русло — на разрушение или покорение мира. Считалось, что индивидуум более подвластен инстинктам и желаниям, а коллективом правят идеи. Им нужна правильная миссия. Бизнес — это командный вид спорта, где победа достигается только совместными усилиями, поэтому предусмотрена тренерская работа. Но если в спорте цель спортсменам видна, и тренеру не нужно напоминать, куда кидать мяч, то в бизнесе ориентиры размыты. Нужно обозначить ворота, по которым следует бить. Как только наиболее успешные мастерские и конторы начали превращаться в гигантские корпорации, и формальному лидеру стало трудно лично влиять на каждого сотрудника, миссия стала необходимым инструментом управления. Сегодня вы не встретите ни одной корпорации без своей миссии. На Западе даже начинающим предпринимателям при составления бизнес-плана рекомендуется предусмотреть этот вопрос и исследовать лозунги лидеров своего сектора рынка. Последуем этому совету. Миссия — это картинка желаемого будущего, и в ней может быть много деталей. Например, Печникар, президент правления крупнейшего фармацевтического концерна «Хехст Австрия», обозначил ее так: «Наша миссия заключается в том, чтобы мы могли в будущем заниматься только таким бизнесом, который был бы надежным с производственно-экономической точки зрения и давал нам возможность получать ресурсы не только для научной работы, но и организационного развития, и социальной сферы». Тема выбора и декларации миссии многогранна. Поэтому статья будет посвящена верхушке этого айсберга — лозунгам компаний, выражающим квинтэссенцию миссии и стратегии компаний. Сложилось убеждение, что чистосердечное признание в том, что главная причина бизнеса — получение прибыли, считается вульгарным и даже вредным. Крупнейшие корпорации сумели выйти в лидеры только из-за того, что стремились к высоким целям. По этой причине на Западе каждая уважающая себя компания провозгласила лозунг — практичный или идеалистический, замахивающийся на спасение вселенной или более скромный, но слово «прибыль» там никогда не упоминается. Создатель компании «La Revlon», Чарльз Ревлон (1905 — 1975), полвека назад в числе первых точно и без попыток пустить пыль в глаза определил миссию своей компании как продажу «обещания надежды» («The Promise of Hope»). Покупая его продукцию, люди получают надежду на улучшение своего имиджа (но не истинную природную красоту). Современных примеров корпоративных миссий более чем достаточно. В DHL миссией признано стремление стать мировым лидером в доставке почты. Понятно и доступно. А официальной философией компании «Дженерал Электрик» признано — ни больше ни меньше — заявление: «Прогресс — это наш главный продукт». Компания «Дженерал Электрик» производит технику самого современного типа. Как только на рынке появляется новый продукт, «Дженерал Электрик» прекращает производство существующего, но более устаревшего, и пытается разработать еще лучший. В лозунге о корпоративной миссии декларируются основные ценности компании, от которых она не будет отступать ни при каких обстоятельствах. Это значит, если «Дженерал Электрик» предложить высокооплачиваемый заказ на производство устаревшей техники, руководство откажется принять его. Миссия компании нужна прежде всего для координации работы младшего состава и кадрового резерва, не участвующих в планерках, на которых разрабатывается стратегия развития, а также — для клиентов. Трудно сказать, для кого в первую очередь. Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и рекламой компании. «Качество за умеренную цену» — декларирует американская фирма «Сирз энд Роубэк».

Правила формулировки миссии

Чаще всего миссии формулируются в краткое изречение, которое можно поместить на фирменном транспорте, буклетах, упаковке готовой продукции и на бланках. «Универсальное обслуживание!» — красуется на корпоративных бумагах американской корпорации АТТ. Реже миссии бывают изложены в более сложной форме, например, в цитатах основателя или высказывании одного из президентов страны, упоминающих эту фирму или обращающегося к ее работникам. «Что хорошо для страны — хорошо для «Дженерал моторе», а то, что хорошо для «Дженерал моторе» — хорошо для страны», — эти слова Чарльза Э. Уилсона, президента фирмы «Дженерал моторе», однажды слышал каждый американец. Иногда, обычно в Японии, миссия записана в гимне, который исполняется на торжественных корпоративных мероприятиях или ежедневно, при подъеме флага корпорации. «Расти промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность!» — так звучит гимн фирмы «Мацусита Электрик Консультант», который топ-менеджеры цитируют, когда им нужно поднять боевой дух в подчиненных. Для создания миссии необходимо несколько элементов:

• Ссылка на общественные ценности;
• Ссылка на направление бизнеса;
• Выражение готовности к максимуму усилий для достижения цели.

Миссия может и должна быть у каждой группы, имеющего некую цель совместной деятельности. Кстати, лозунг «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» — составлен безграмотно, потому что не указано — для чего именно им это нужно. Может быть, поэтому итог был безуспешным. В лозунге используется позитивная лексика для упоминания глобальных ценностей и подчеркивания возможностей компании, ее добрых намерений. Например, миссия компании «Du Pont» звучит так: «С лучшими вещами в лучшую жизнь с помощью химии». Одна из причин успеха состоит в том, что она всегда отказывалась от проекта до того, как он начинал устаревать. А в эпоху передовых технологий товаров меняется быстро. Как только появляется что-то новое — «Du Pont» становится лидером. Отличный прием — использование метафор и красочных выражений. Лозунг Башкирского республиканского инвестиционного кредитного банка «Деньги — это башкирское национальное украшение» — поражает воображение, вспоминаются золотые ожерелья с каскадом монет. Психологи рекомендуют избегать негативных выражений типа: «Мы Вас не надуем и не уроним», как это было сделано одной московской фирмой, организовавшей прогулки на воздушных шарах. Подсознательное восприятие не воспринимает частицу «не» и немедленно создаст в вашем представлении ужасную картину, в данном случае — надувательства и падения. Необходимо избегать использования слов «всегда» и «никогда». Когда «кустарь-одиночка с мотором» на вопрос Остапа Бендера: «Ваше политическое кредо?» — ответил: «Всегда!». Это выражение не могло бы рассматриваться как его миссия, потому что категория времени практически никогда не фигурирует в лозунгах. Именно поэтому нельзя использовать лозунги-однодневки с указанием сроков исполнения, похожие на ноябрьские призывы обкомов партии; «Соберем рекордный урожай к юбилею революции». Но, с другой стороны, чрезвычайно сильное воздействие оказывает заявление о миссии, в которой учитываются настроения и чаяния современников. «Сильный банк для сильной страны» — объявил когда-то банк «Менатеп». Это привлекало вкладчиков. А когда случился кризис, банковское руководство было не в чем упрекнуть. Прав! Какова страна, таков банк. Компании не могут принимать лозунги совершенно неадекватные своим силам и масштабам. Представьте открывшуюся недавно в поселке семейную мастерскую по ремонту машин, на воротах которой красуется надпись: «Универсальное обслуживание любой техники в мире». Это будет воспринято как местечковая шутка. Слова же «Восстановим Вашу технику быстро и дешево» будут вполне уместны. Но если этой мастерской через несколько десятилетий удастся стать интернациональной сетью технического обслуживания широкого профиля, то первоначальная шутка может превратиться в реальную миссию компании. Можно посоветовать отечественному производителю использовать теорию и практику известных иностранных компаний. Если ваша фирма снабжает колбасой столичные рынки, то вы твердо рассчитываете захватить отечественный рынок и уже предпринимаете какие-то шаги в этом направлении — смело замахивайтесь на звание «кормильца родины». Почему бы и нет? Главное — оправдать это заявление в течение ближайших лет.

Как бы эффективно не применялись неценовые методы в маркетинге, правильное определение цены и политики в ценах на продукты компании остается решающим показателем успеха всей маркетинговой деятельности.

Цена, если она неправильно определена, окажет решающее воздействие на процесс покупки товара.
Для установления цены необходимо оценить и учесть факторы влияющие на цену:

• расходы покупателя;
• доход продавца;
• условия конкуренции.

От чего такая политика?

Все от маркетинговой политики компании, ее отношения к рынку, целей и перспективных задач. Собственно, что хотим от рынка, такие товары и предлагаем. Как хотим «оседлать» рынок, такое отношение и к ценам на предлагаемые товары.

Ценовая политика предприятия может строится:

• от издержек («должны находится точка безубыточности, как нижний предел цены») ;
• от спроса («чем выше спрос на продукцию, тем выше цена») ;
• от конкуренции («предлагается иметь цены примерно на 3-10% ниже, чем конкурентные») ;
• от политика » снятия сливок» (целесообразно использовать подобную политику ценообразования для модных товаров, находящихся на определенном этапе своего развития);
• от политики проникновения на рынок, если предприятие крупное и ориентируется на покупателей со средними доходами.

Управление ценами может осуществляться с помощью системы скидок и возврата части оплаты. Например, при покупке товара на определенную сумму покупатель может спустя некоторое время получить часть денег  затраченных на покупку товара, или получить на эту сумму определенное количество товара из представленного ассортимента.

Мероприятия по разработке ценовой политики.

При разработке ценовой политики целесообразно осуществить следующие шаги:

• Анализ цен;
• Установление целей и направлений ценообразования;
• Окончательный выбор ценовой политики.

Анализ цен ( если предприятие уже работает на рынке ).

Для анализа цен необходимо иметь следующую информацию :

По ценовым нормам.

• Ясны ли ценовые нормы;
• Нет ли правовых проблем в отношении регулирования цен;
• Учитывается ли характеристика потребителей;
• Обоснована ли дифференциация цен (одни и те же товары в разных магазинах могут иметь разные цены);
• Согласованы ли ценовые нормы с ценовой системой предприятия;
• Учтена ли тенденция изменения уровня цен на товары;
• Какова готовность к борьбе с вновь выступающими конкурентами. 

По ценообразованию.

• Учтена ли гибкость спроса при установлении цены;
• Как осуществляется ценообразование на новую продукцию;
• Учтены ли отрицательные стороны ценообразования и средние издержки плюс прибыль, если такое ценообразование применено;
• Учтена ли реакция конкурентов на цену данной продукции. 

По управлению ценами.

• Приводит ли скидка к сокращению операционных расходов;
• Правильны ли нормы скидки.

1. Практикуется ли дифференциация цен ( по регионам, по группам клиентов, по временам года).

Установление целей и направлений ценообразования.

• Цели ценообразования: Прибыль; Выручка; Поддержание цен; Противодействие конкуренции;
• Направление ценообразования: По уровню цен; По ценовой системе; По регулированию цен.

Окончательный выбор ценовой политики.

Ценообразование включает процесс выбора метода ценообразования и сам процесс ценообразования .

Выбор метода ценообразования.

• Ценообразование по затратному принципу ( средние издержки плюс прибыль );
• Ценообразование по нацеленной прибыли ( фирма ставит цель по прибыли, которую она собирается достичь, и цены устанавливает с учетом достижения этой цели);
• Ценообразование, основанное на спросе на продукцию;
• Ценообразование по максимальной прибыли, основанное на анализе точки самоокупаемости;
  Психологическое ценообразование: авторитетная цена, обычная цена, округлая цена.

Ценообразование с учетом конкуренции.

Ценообразование по текущей цене;

Конкурсное ценообразование.

Для уже сформировавшегося рынка сбыта и реализуемых здесь достаточно продолжительное время товаров и услуг можно выделить восемь основных видов цен, применение которых повышает конкурентоспособность предприятия:

1) Скользящая падающая цена, которая устанавливается в зависимости от соотношения спроса и предложения и постепенно снижается по мере насыщения рынка.
Такой подход обычно применяется по отношению к товарам массового спроса, как, например, канцелярские товары, которые адресованы широкому кругу потребителей. Условия рыночной конкуренции в этом случае характеризуются высокой чувствительностью (эластичностью) потребительского спроса на изменение цен. Понижение цен позволяет привлечь внимание потребителей к своей продукции. Такая ориентация требует от руководства предприятия разработки мероприятий по снижению издержек по изготовлению и реализации продукции, как за счет совершенствования технологии и организации производства, так и увеличения объемов производства.

2) Долговременная цена, которая мало меняется на протяжении длительного отрезка времени.
Это цена на товары массового спроса, например, канцелярские товары. При составлении прогнозов сбыта для таких товаров цена является заранее заданной. Значительное ее снижение невозможно и не обязательно увеличит сбыт. Для увеличения прибыли более важное значение приобретает поиск резервов снижения себестоимости производства продукции.

3) Цена потребительского сегмента рынка. Разные группы потребителей могут платить за одни и те же изделия разную цену на рынке. Наилучшим образом этот подход может быть использован для того сегмента потребителей, которые готовы платить за дополнительные услуги.

4) Эластичная (гибкая ) цена, быстро реагирующая на изменение спроса и предложения на рынке, как в сторону повышения, так и в сторону снижения, в зависимости от конъюнктуры рынка.

5) Преимущественная цена, предусматривает определенное понижение цен предприятием, занимающим доминирующие позиции на рынке и может обеспечить значительное снижение издержек производства за счет увеличения объемов сбыта и экономии на расходах по реализации продукции. Главная цель предприятия в этом случае — затруднить внедрение на рынок новых конкурентов.
Необходимым условием эффективного использования данного подхода является сравнительно большая доля рынка сбыта, контролируемая предприятием. Кроме того необходим высокий престиж продукции, приверженность потребителей к продукции данного предприятия.

6) Цена на продукцию, выпуск которой прекращен Данный подход не означает распродажу товаров по сниженным ценам и не является разновидностью демпинга. Это ориентация на строго ограниченный круг потребителей, нуждающихся именно в той продукции, которую нельзя найти на рынке, на обслуживание «ниш» рынка.

7) Цена, устанавливаемая ниже, чем у большинства фирм на рынке.
Этот подход обычно используется, когда на рынке имеется взаимодополняющая продукция, которая может быть реализована по обычным ценам в наборе с товарами, цены на которые снижены. Для предприятия важно привлечь внимание к основной продукции.

8) Договорная цена, устанавливаемая на определенную группу продукции, гарантирующая значительную скидку по сравнению с обычной ценой на ту же самую продукцию при выполнении потребителем ряда условий при покупке.

Ценовая политика на новую продукцию.

Политика цен для привлечения высокооплачиваемых клиентов — осуществляется в условиях, когда имеет место низкая чувствительность спроса к цене, и продукция не является предметом ежедневного использования. Возможных конкурентов пока нет. Даже при малом сбыте не происходит такой большой рост себестоимости, который привел бы к ухудшению прибыльности продукции.

Политика цен для проникновения на большой рынок.
Большой рынок имеет высокую чувствительность к цене. По этому целесообразно устанавливать низкие цены, по сравнению с доминирующими на рынке ценами.

С чисто финансовой точки зрения положение предприятия, исповедующего данный подход, может характеризоваться как увеличением массы прибыли и дохода на вложенный капитал, так и значительным падением рентабельности. Поэтому при использовании низких цен руководство фирмы должно как можно точнее рассчитать возможные последствия, так как степень риска остается достаточно высокой.

Управление ценами.

Хотя фирма определяет условные цены согласно своей ценовой политике, ей приходится регулировать цены в зависимости от потребления и конкуренции и одновременно поддерживать условные цены. Указанное осуществляется с помощью:

• Скидок и возврата части оплаты;
• Функциональной скидки торговцам;
• Скидки, зависящие от количества покупаемой продукции;
• Скидки при покупке за наличные деньги;
• Скидки на стимулирование сбыта;
• Сезонных скидок.

Таким образом, стимулирование сбыта и ценообразование являются одним из наиболее существенных элементов маркетингового комплекса.
Через цены реализуются конечные коммерческие цели, определяется конкурентноспособность и эффективность деятельности структуры фирмы, при этом, стимулирование сбыта обеспечивает эффективную реализацию товаров,  а следовательно и получение запланированной прибыли.

Если в компании хорошо работает маркетинговая служба и при наличии рекламного бюджета, каждый день в портфеле компании может прибавляться несколько единиц или несколько десятков, а в некоторых сегментах, и по несколько сотен потенциальных клиентов.  

Как классифицировать потенциальных клиентов?  Как определить их способность к заключению сделки, как определить их коммерческий потенциал? 

Зачем маркетологу потенциал клиента?

Давайте изначально разберемся зачем вообще нужно определять потенциал клиента? Причин и поводов для того, что бы «знать» потенциал клиента много, вот некоторые из них:

1. Докладывать ли о нем начальнику или можно ли на клиенте заработать?
2. Заносить ли его в CRM или как классифицировать клиентов в CRM?
3. Что делать, если клиент не готов к сделке прямо сейчас?
4. Какого рода информацию отправлять клиенту по электронной почте: сразу прайс-лист или пока маркетинг-КИТ?

Что такое «ABC-анализ» и «критерии BANT»?

На самом деле, уже давно существует технология, позволяющая присвоить каждому потенциальному клиенту статус. Начать стоит с того, что всех потенциальных клиентов стоит ранжировать по ABC-анализу и разделить на группы, с каждой из которых стоит начать работать чуть иначе, чем с клиентами другой группы, зависимости от того, насколько они готовы к сделке прямо сейчас. 

Критерии BANT (Budget «бюджет», Authority «полномочия», Need «потребность» и Timeframe  «временные рамки») – четыре критерия оценки, позволяющие ориентироваться в клиентской среде при определении потенциала клиента. 

BANT является достаточно удобной универсальной формулой, несколько десятилетий назад введенной в обиход маркетологов специалистами IBM. 

Критерии определения потенциала клиента (только и еще раз скажу контрастно: это моё и для конкретного случая – у вас другие клиенты и другие критерии):

Критерии потенциала клиента (BANT-критерии)  Показатель      Критерий A     B     C         Потребность
Need
Потенциальный клиент четко формулирует и фиксирует потребность, которую способны удовлетворить ваши товары и услуги. Клиент называет:

• объем потребности;
• вид удовлетворяющего товара;
• приводит аналоги конкурентов и объясняет свой выбор;
• решил или понимает способы решения смежных проблем, осуществил выбор смежных поставщиков и посредников
• указывает на наличие утвержденного проекта, договора на проведение им работ и иного, что подтверждает потребность.

5           Полномочия
Authority
 Контактное лицо, подтверждает полномочия к ведению переговоров о закупке:

• имеется ли доверенность на право ведения переговоров
• имеется ли статус, должность, достаточные и предполагающие полномочиями, необходимыми для принятия решения;
• является ли руководителем, либо членом группы закупщиков;
• обладает ли рычагами  влияния на процесс принятия решений и какими конкретно.

           3   Бюджет
Budget
Имеется ли у потенциального клиента «бюджет на закупку» и что он подразумевает под «бюджетом»?

• клиент уже располагает утвержденным бюджетом для приобретения продуктов и услуг, 
• имеет возможность изыскать необходимые финансовые ресурсы, путем кредитования
• пытается ли он сформулировать  вместе с вами финансовые требования для закупки соответствующих продуктов, услуг
• имеет ли гарантии или открытое финансирование (госфинансирование) в рамках единого финансирования проекта, в котором он — лишь часть работ и затрат.

           3   Время   Timeframe
Потенциальный клиент называет четкие сроки:

• уже определил сроки принятия решения о покупке; 
• находится в стадии активного исследования вариантов;
• знает сроки реализации всего проекта, к котором он – лишь часть работ.
• зависят ли от него конкретно сроки реализации проекта, если нет – знает ли он, от кого зависят сроки?

             1  

Таким образом, по результатам переговоров, ответив на ряд простых вопросов из 4х категорий, за каждый определенный положительный ответ клиенту начисляется балл. Количество баллов в каждой категории от максимально возможного определяет общую оценку  от «А» — до «C». Тем самым применив простейший ABC-анализ, можно оценить, как общую перспективность клиента, так и саму целесообразность взаимодействия с клиентом.  Если проявите знание предмета, рыночного сегмента и фантазию, то легко расширить список вопросов, ответы на которые и позволят присвоить тот или иной статус согласно ABC-анализу.

В первой записке маркетолога «Стратегия компании по работе с регионами» я подробно перечислил известные принципы работы с регионами, не выделяя наиболее верные, поскольку верный способ определяет состояние рынка, наличие конкурентной среды, этап развития маркетингового канала (сбытовая его часть). Итак, то, что было перечислено в качестве возможных способов стратегии организации продаж в регионах:

• сбытовая команда из головного офиса компании;
• торговые представители в центральном офисе, периодически выезжающие в регионы;
• партнерская дистрибьюторская компания с полномочиями регионально представителя;
• собственный торговый представитель на постоянной основе работающий в регионе;
• собственный региональный торговый офис.

В первой записке я упомянул, что при реализации задачи построения маркетингового канала вопрос о том, как на практике организовать работу компании по продажам и продвижению продукции в регионах является ключевым. В ней я подробно рассказал о сбытовая команде, которая осуществляет продажи из головного офиса компании, а также о торговых представителях, которые систематизируют продажи, мотивируют дилера на начало проведения программ маркетинга. В продолжении хотелось бы рассказать о том, как же складываются взаимоотношения с компанией (компаниями), которые поддались уговорам торговых представителей и, в той или иной форме, стали продвигать продукцию и торговую марку поставщика в регионе, осуществляя в регионе некую маркетинговую работу.

Ключевые задачи регионального партнера:

• обеспечение плановых продаж,
• обеспечивающие продвижения товара, услуг, марок поставщика;

В связи с чем же возникают перед сбытовой структурой такие задачи, и почему их необходимо переложить на плечи аутсортинговой компании в регионе?
При небольших объемах продаж или при производстве какого-то специализированного продукта самым логичным остается организация сбытовой структуры при производителе (торгпреды — рулят!).

Но…

• если у Вас в прайсе две с половиной тысячи наименований SKU;
• территория потребления огромна, а уровень потребительского спроса сильно различается от региона к региону;
• при этом не рентабельно самостоятельно открывать филиалы в каждом областном центров;
• структура ритейла, характеристики дилеров различны от региона — к региону;
• региональная специфика накладывает свои ограничения, выявляет различия в способах и средствах маркетинговой коммуникации (национальная. культурная специфика — как пример);
• если регион территориально удален от поставщика, закрыт границами и т.п.

В этом случае лучше найти профессиональную компанию для обеспечения сбыта и передать ей данную функцию на аутсорсинг. Лучше — это в ряде случаев: быстрее, эффективнее для сбыта, надежнее, проще.

Следующий важный вопрос — задача — определиться с формальным количеством дистрибуторских команд в регионах. Представим, что вы формируете рынок, Ваш товар — специфичен для региональных рынков. В этом случае на первом этапе, когда рынок еще только формируется и нельзя было выделить явных лидеров в каждом регионе, подход: «чем больше — тем лучше» — отчасти оправдан. Однако для большинства сегментов рынка характерным является выстроенность сбытовых каналов, сформированность рынков (поставщики, покупатели, посредники уже нашли друг друга).

Таким образом, принцип чем больше — тем лучше неизбежно приведет к конфликтам интересов:

• аналогичный товар уже есть в прайсе дистрибьютора, определенного Вами как перспективного для Вашего товара;
• если один дистрибьютор начал работу с Вашим товаром, то его конкурент сконцентрируется на работе с прямым конкурентом Вашего товара;
• по закону Парето, заняв долю в 20% рынка дистрибьютор сконцентрируется не на сложной работе по завоевыванию оставшихся 80%, а попытается получить те же 20% удобных для него продаж в соседнем регионе;
• чем больше дистрибьютор будут заниматься трейд маркетингом и сейлз маркетингом, тем скорее случиться то, что описано в предыдущем пункте.

Все это называется «дистрибьюторские войны» целью которых будет являться не выгода от продажи Вашего товара, а управляемость любой ценой маркетингового канала дистрибьютора. Оружием в руках дистрибьютора (или разменной монетой, тем, чем дистрибуция будет «орудовать» и чем жертвовать) будут служить марки, товары, цены на них.
Вместе с количеством дистрибьюторов серьезной задачей построения регионального сбыта является качество дистрибьюторов. Под качеством понимаю не категории «хороший и плохой». Сейчас уже четко можно различать:

• оптовые мульти ассортиментные компании;
• категоричные компании;

Деятельностью и бизнесом первых является снабжение дилерской сети. Основная задача — концентрация на определенном классе дилеров, и обеспечении их широким ассортиментом необходимых им товаров. Часто это фирмы — прокладки сетевого ритейла, или фирмы выигравшие тендер на поставку в ритейл. Попытки поставок в сети не через эти компании не увенчаются успехом.

Деятельность вторых тоже снабжение дилерской сети, но при этом они сфокусированы в каждой категории товара на одном производителе. Они стремятся именно к дистрибьюторам, которые не работают с прочими конкурентами им дистрибьюторскими компаниями вы регионе. Такие фирмы сконцентрированы на получение от поставщиков «супер» условий, в обмен на маркетинг продвижения товаров этой марки в регионе.

Что же выбрать? Нужно играть в «свою игру». Если дистрибьютор готов организовать прямое покрытие абсолютного большинства дилеров (розничных торговых точек для потребительского рынка) и не специализируется на конкурирующей продукцией, то ей можно и нужно предоставлять право дистрибуции продажи товара в данном регионе. Вместе с этим, необходимо не упускать контроль цены на полке и дилерскую сеть в целом (см. качественная и количественная дистрибуция). Если же сети являются главным элементов маркетингового канала, то выхода нет и работа с компаниями поставщиками сетей — основная забота маркетинга и сбыта. Но надо быть готовым к откату на этап работы через торгпредов (предыдущий вариант), поскольку и часто кроме логистики продаж такого рода компании не предоставляют поставщикам услуг квалифицированного сейлз маркетинга. В этом случае задача «продажи с полок» ложиться на них и на торговых маркетологов.

Перечислим основные требования, которыми следует руководствоваться производителю при выборе партнера в регионе для передачи ему части функций по распределению товара:

• выстроенная логистика (товарная, информационная, финансовая);
• возможность привлечения значительных финансовых ресурсов для финансирования сезонных всплесков продаж,
• прозрачность управленческого учета;
• профессиональная команда в структуре дистрибутора (желательно выделенная), которая будет работать с Вашим товаром, маркой;
• репутация компании на региональном рынке (многовекторное требование, если потребуется расшифровка, пишите на форуме, или регистрируйтесь и пишите в коментах к этой записке — распишу отдельно);
• лояльность со стороны дилерской сети (розничной торговли);
• опыт и возможность предложить поставщику набор услуг по дистрибуции, логистике и продвижению товара.

Возможность предложить поставщику набор услуг по дистрибуции — это комплекс действий на рынке, по продаже, продвижению, и логистике в регионе. Первое, на что нужно тратить деньги дистрибьютору, – это качественная складская логистика в регионе, не важно, собственная она будет или арендованная, поскольку операции в совершенно неподготовленных для этого складских помещениях имеют, как следствие, несвоевременность, увеличенное количество брака, потерю товарного вида, низкую скорость грузообработки и т. д. Производитель хочет иногда даже на ежедневной основе получать детальную информацию о своих продажах, а это значит, что информационная логистика дистрибьютора также должна быть «на высоте». Лояльность и просто наличие хорошей дилерской сети под ристрибутором — это, по сути, одна из основ дистрибьюторского бизнеса. Производитель, давая дистрибьютору наценку и полномочия, хочет получить взамен оперативное насыщение дилерской сети своим продуктом. По опыту можно сказать, что чем выше лояльность розницы к своему поставщику, тем больше он сможет заработать.

Продолжение «Стратегия компании по работе с регионами 3. Торговый представитель»

Соблюдаем пять непреложных принципов при работе с клиентом по погашению дебиторской задолженности: аккуратно; настойчиво; уверенно; конкретно; мотивированно.

Пять основных принципов коммуникации с задолжавшим клиентом:

1. Настойчиво: до тех пока не будет получен четкий результат либо оплата, либо гарантийное письмо, либо отказ (в последнем случае в дело вступает юридическая служба).
2. Уверенно: не извиняясь и не оправдываясь.
3. Уважительно: не задевая достоинство представителей клиента.
4. Мотивируя: показывая достоинства своевременной оплаты и негативные последствия задержки платежей.
5.  Конкретно: четко фиксируя все договоренности, например, гарантия оплаты должна быть положена на бумагу.

В целом позиция продавца должна быть следующей: «ничего личного, таковы правила работы нашей компании».

Напоминать клиенту о том, что он еще не оплатил выставленный ему счет — задача, которой менеджеры не любят заниматься. Это происходит и по причине особенностей российского менталитета, и вследствие осознания того факта, что на звонки такого рода уходит немало времени, которое можно было бы употребить с большей пользой, и из(за ощущения «как будто я навязываюсь», возникающего у менеджера в ответ на раздраженную нотку в голосе клиента, а иной раз это бывает и не нотка, а целый симфонический концерт.

Но, «надо, Федя, надо!» – и менеджер садится за эту работу. Правда в том, что делает он эту работу часто «ради галочки» (особенно, если: «все равно ведь не заплатит, гад!»), потому что в разговоре всегда чувствуются его степень заинтересованности в достижении цели. Тут важно, в независимости от веры или желания, демонстрировать (транслировать) уверенность.

Важно и не перестараться, чтобы эта бескомпромиссная уверенность не вызвала у клиента бурной реакции и отказа от диалога и сотрудничества. Чтобы демонстрировать уверенность  и неотвратимость расплаты, с одной стороны и подчеркнутое желание сохранить отношения – с другой, менеджеру стоит выполнять ряд правил:

1. Настроиться на не самое приятное общение, заранее наметив план разговора с каждым таким клиентом. Это немаловажный фактор, поскольку в таком разговоре эмоции могут бить через край: клиент может взывать к жалости, обвинять, пространно что-либо объяснять; менеджер может долго уговаривать, намекать или указывать на штрафные санкции, пытаться справиться с собственными «тараканами». Как тут обойдешься без эмоций! А где эмоции – там уменьшается трезвость мышления, и запросто можно потерять нить разговора, а то и сорваться. Каковы будут программа-максимум и программа-минимум в разговоре с этим клиентом? Под рукой ли находятся все необходимые документы и выкладки, которые могут понадобиться по ходу разговора? Не будут ли присутствовать при разговоре какие-либо «нежелательные элементы» (например, другие клиенты)? Не окажется ли в разгар разговора, что менеджер забыл сходить, … помыть руки и теперь старается свернуть разговор, поскольку больше терпеть не может? Какие варианты разрешения задачи менеджер будет предлагать конкретному клиенту?
2. Убрать из голоса виноватый оттенок. Иной раз, послушав разговор такого рода, думаешь: а кто кому не платит обещанных денег – клиент менеджеру или менеджер клиенту? Очень важно также следить за темпом речи: в подобных случаях он часто убыстряется, и для клиента это сигнал о том, что менеджер испытывает душевный дискомфорт.
3. Вычислить причину задержки платежа, осторожно расспрашивая клиента и тщательно отслеживая его реакции. Обычно картина бывает такая: клиент, заинтересованный в честном сотрудничестве, идет навстречу, рассказывает о причинах задержки и просит помощи. Клиент недобросовестный информацию скрывает (отдельный вариант – чересчур подробная информация, в которой, тем не менее, часто встречаются нестыковки): может избегать общения с менеджером, все его предложения по разрешению ситуации явно сконструированы по схеме «игра в одни ворота». Нерадивый клиент старается поскорее отвязаться от собеседника, и, хотя соглашается с доводами менеджера, чувствуется, что это – для проформы.
4. Все время возвращать клиента к текущей ситуации – поскольку тот, в свою очередь, может уйти в прошлое, объясняя причины в задержке оплаты, или в будущее, обещая златые горы, если менеджер ему поверит без предоплаты. Имеет смысл указать на те потери, которые сам клиент несет из-за задержки платежа. Обязательно подготовить не менее двух вариантов решения вопроса и предложить их собеседнику.
5. Звонить регулярно. Среди профессионалов по возвращению долгов есть такая мрачноватая шутка: «Клиент должен знать, что возмездие неотвратимо». В ситуации с задержкой предоплаты, к счастью, такие страсти встречаются редко, но принцип регулярности и тут действует. Клиент такой, какой он есть, и менеджеру порой приходится заниматься его воспитанием. Кстати, предупреждение о своем следующем звонке сильно этот звонок смягчает – клиент уже не скажет, что ему навязываются. Но у него точно не возникнет ощущения, что на него махнули рукой.

«УТВЕРЖДАЮ» Генеральный директор ______________ «___»_________200__ г. №__________ от «___» __________200__г.

I. Общие положения

1. Торговый представитель является должностным лицом Компании, призванным осуществлять все функции связанные с продвижением управляемого им продукта Компании.
2. Торговый представитель осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством РФ, Уставом Компании, Положением о Торговой Компании, Должностной инструкцией Торгового представителя, указаниями руководства.
3. Торговый представитель назначается и освобождается от должности Генеральным директором по представлению Коммерческого директора.
4. Основной обязанностью Торгового представителя является задача разработки и внедрения механизма вывода товара на рынок, интенсификации продаж, максимального охвата рынка с целью получения максимальной прибыли. Для выполнения всего комплекса задач Торговый представитель активно сотрудничает со всеми отделами Торговой Компании формирует задачи для Филиалов и Торговых Представителей, координирует процесс производства и логистики.

Должностные обязанности Торгового представителя.

Весь комплекс задач можно разделить на 3 основные группы:
1. Комплекс задач анализа и предварительной обработки информации.
2. Комплекс задач создания и продвижения бренда.
3. Комплекс сбытовых задач.
 

Продолжение в разделе: Полезное — Должностные обязанности — Должностная инструкция торгового представителя