О торговом маркетинге

RW

Регулярный (независимый) оптовик (Regular wholesaler)

Описание

Представляет собой крупную оптовую торговую фирму с полным набором функций. Закупает обычно ПП в больших количествах от производителей, консолидирует ПП на своих базах и складах, осуществляет хранение, грузопереработку комплектует и сортирует партии ПП для продажи; доставляет заказы потребителям; осуществляет кредитно-финансовые операции; страхование рисков; осуществляет предпродажный и послепродажный сервис. Регулярная оптовая фирма является преимущественным источником пополнения торговых запасов ритейлеров для товаров массового спроса. 

Обычно имеет: один склад (несколько рядом стоящих складов), диспетчерскую, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля.

Система продаж: из остатков, как самовывозом, так и доставкой. Условия продаж: как со скидкой, так и без. Возможность получить отсрочку платежа.

Система закупок по товарным группам, непосредственно от производителей

BW

Сетевой филиальный оптовик (Branch wholesaler)

Описание

Представляет собой крупную оптовую торговую фирму с филиальной системой продаж. Закупает обычно ПП в больших количествах от производителей, консолидирует ПП на главном распределительном складе, осуществляет хранение, грузопереработку, доставку до филиалов, комплектует и сортирует партии ПП для продажи; доставляет заказы потребителям; осуществляет кредитно-финансовые операции; страхование рисков; осуществляет предпродажный и послепродажный сервис. Регулярная оптовая фирма является преимущественным источником пополнения торговых запасов ритейлеров для товаров массового спроса.

Обычно имеет: главный распределительный склад, мини склады в филиалах (склады подскока), диспетчерскую, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля.

Система продаж: из остатков, как самовывозом, так и доставкой. Условия продаж: как со скидкой, так и без. Возможность получить отсрочку платежа. Наличие товара в филиалах в основном формирует под заказ клиентов. На продажи с главного распределительного склада приходится 50% -60% товарооборота, остальное через филиалы.

Система закупок по товарным группам, непосредственно от производителей

CC

С-С оптовик (Cash-and-Саггу Wholesaler)

Описание Оптовый посредник с ограниченными функциями. Обычно работает за наличный расчет с с ритейлерами на условиях самовывоза последними товара со склада. Типичная сфера деятельности — полный ассортимент FMCG. Обслуживают ритейлеров, чьи заказы меньше грузовой отправки производителя или регулярного оптовика.

Обычно имеет: склад, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля.

Система продаж: складские помещения с открытым доступом к товару покупателей. При необходимости, за дополнительную плату, осуществляется доставка, что скорее исключение, чем практика.

Система закупок имеются долгосрочные договора с производителями продукции. Менеджеры по закупкам распределены по группам товаров. Работают по ассортиментным картам, попадание в которые производители обеспечивают за счет тендеров и конкурсов.

MW

Миниопт (Mini Wholesaler)

Описание

В целом, похож на С-С оптовика, различаются широтой ассортимента и системой наценки.

Обычно имеет: только складские помещения с открытым доступом к товару покупателей без доставки.

Система продаж: складские помещения с открытым доступом к товару покупателей. При необходимости, за дополнительную плату, осуществляется доставка, что скорее исключение, чем практика.

Система закупок обычно один или несколько производителей по одной группе товаров.

WD

Оптовый Джоббер (фургонный дистрибьютор) (Jobber, Wagon distributor)

Описание

Работают в основном с FMCG товарами. Скупает большие партии товаров для быстрой перепродажи с целью получения максимальной скорости возврата на вложенный капитал. Закупает товар, как правило, у производителя. Обычно работает под заказ, не хранит партии товара долго на своих складах и продает товар ритейлерам или непосредственно покупателям мелкооптовыми партиями, развозит товар своим транспортом (фургонами).

Обычно имеет: не большой склад, диспетчерскую, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля

Система продаж: под заказ клиентов (до 70% товарооборота)

Система закупок по одному — два наименованию товара из товарной группы.

RJ

Стеллажный рознечный джоббер (Desk jobber, Rack jobber)

Описание

Обеспечивает и обслуживает стеллажи (полки) супермаркетов. Принимает на себя ответственность за отбор, показ, продвижение, поставку, доставку и контроль оптовых партий ритейлерам. Выполняет сервисные функции. по предпродажному и послепродажному обслуживанию промышленных товаров

Обычно имеет: полнофункциональный отдел продаж, отдел мерчендайзинга, отдел торговых пердставителей производителей, отдел закупок, отдел финансового контроля

Система продаж: обычно имеет договор с большим числом ритейлерами, до 80% товара приходится на продажи в ритейл. Обслуживают определенные группы товаров непосредственно у ритейлеров. Осуществляют полный комплекс услуг мерчендайзеров.

Система закупок децентрализованная закупка продукции в качестве посредника. Активный поиск FMCG товара.

VS

Вэн-Сейлер (VAN-Seyler)

Описание

Магазин на колесах для обслуживания ритейлеров. После формирования клиентской базы плавно преобразуется в джоббера. Обеспечивает плавный выход на рынок.

Обычно имеет: транспортно-экспедиторский отдел с экспедиторами-продавцами

Система продаж: продажи с колес ритейлерам

Система закупок Децентрализованная закупка продукции в качестве посредника. Активный поиск FMCG товара. Ообычно специализируется на одном-двух производителях.

SA

Торговый агент (Selling agent)

Описание

Совершает операции сбыта товаров по поручению принципала (обычно фирмы-изготовителя) за его счет и от его имени, не являясь при этом его служащим. Права и обязанности агента регламентированы агентским соглашением. Для небольших предприятий выполняет функции финансовой помощи в продаже товара, оформления кредита, сбора заказов. Часто работает как аналитик по сбыту, анализу, прогнозу, передаче коммерческой информации о товародвижении, объемах продаж.

Обычно имеет: транспортно-экспедиторский отдел с экспедиторами-продавцами

Система продаж: по согласованию с производителем

Система закупок у конкретного производителя

Данную статью можно назвать продолжением статьи о «Стратегии на основе сбалансированной системы показателей, где я лишь обозначил принципы стратегии развития комании, на основе ключевых показателей ее работы и отметил, что показатели деятельности различных подразделений компании должны коррелировать между собой. Как минимум, они должны быть взаимно учтены. Теперь же давайте разберемся, о каких показателях, собственно, идет речь.

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

• позволяют оценить работу каждого работника или группы;
• способствуют мотивированию персонала на результат;
• повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
• дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
• дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе
• в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
• придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель Что означает Кто оценивается Возможная периодичность расчета Для чего может быть использован EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации) Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д. Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах) Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж) Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции Turnover ratio, ротация кадров Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание ежемесячно, ежеквартально ежегодно Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата Средний объем продаж Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец Отдел продаж, менеджер по продажам Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности) Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам

Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Мотивация сотрудников по результатам работ

С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника — от уборщицы до топ менеджера — и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности можно столкнуться с некоторыми трудностями. Не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении.

Начнем с глобального, с описания валового дохода розничного магазина  – с выручки от реализации товаров услуг (товарооборот) за вычетом затрат на оплату стоимости полученных от поставщиков товаров.

Валовой доход состоит из трех частей:

1. Сумма денежных средств, полученных от реализации товаров, за счет разницы между ценой продажи (товарооборотом) и ценой их приобретения. Эта часть представляет собой торговую надбавку. 
2. Поступления за оказанные услуги и выполненные работы (доставка клиенту, подогрев полуфабрикатов, подшивка брюк, раскрой ткани, упаковывание (подарочный вариант упаковки) купленных товаров и т.д.) 
3. Прочие доходы от неосновной деятельности, сальдо доходов и расходов от  :
   • внереализационных операций,
   • реализации излишков оборудования,
   • передачи временно не используемых помещений и объектов мелкорозничной сети в аренду,
   • субаренда помещений; 
   • доходы от долевого участия в деятельности других предприятий и проч.)

 Валовый доход — это образование прибыли, возмещение издержек, уплата налогов и пошлин. Ну и понятно, что значимая в подавляющем случаи часть валового доходаформируется за счет торговой деятельности (если это ритейл, а не владение зданием с целью сдачи помещений в аренду).

В общем виде валовой доход считаем по формуле:

Дв = Н + У + П

где:
Дв – валовой доход;
Н – наценка ритейла;
У – стоимость оказанных услуг;
П – прочие доходы.

Источники разные, доход — один

Значимость же каждого источника дохода (составной части общего дохода) ритейла, часто существенно варьируется, что определяется концепцией магазина. Получение некоммерческой маржинальной прибыли снижает зависимость торгового предприятия от коммерческой прибыльности. Так, например, торговая точка ритейла может использовать ассортимент, определенную группу товара, или единицу товара как «магнит» для привлечения внимания покупателя к предложению сопутствующих услуг.

Таким образом, посетитель, попадая в магазин, обнаруживает множество предложений сервисных услуг, решений его проблем и, чаще всего, делает внеплановые покупки других товаров и сопутствующих услуг. Часто такие сопутствующие услуги компенсируют недостаки ассортимента, или товара (подгонка одежды). Все это приводит к тому, что традиционная продажа товара — коммерческая операция по получению торговой надбавки перестает быть главной составляющей выгоды магазина.

С этой точки зрения ритейлер все подчиняет стратегии скорейшего оборачивания товара, позволяющую “слить” товар и обратить его в денежный поток в минимальные сроки, по ценам, обеспечивающим скорейшую оборачиваемость товара.  Ну и понятно, что часто такая стратегия идет в разрез с товарной, ценовой политикой поставщика, который иначе позиционировал свой товар (марку).

Все в кредит

Маржинальный доход от продажи — не все, когда мы говорим о возможности ритейла получить товар от поставщика в долгосрочный кредит, являющегося следствием договорных условий оплаты товаров, представленных на реализацию. И чем длиннее период погашения товарного кредита (срок оплаты товаров согласно договорным условиям поставки) — тем более заинтересован ритей в таком товаре, и готов мириться с недополучением маржинального дохода, правда при условии все той же скорейшей оборачиваемости этого товара. В случае, когда период товарооборота меньше, чем срок погашения товарного кредита по этому товару, розничный продавец как правило инвестирует выручку на закупку иного товара, на строительство новых магазинов ритейл сети, в другие проекты, например в краткосрочные ценные бумаги.

Для максимизации дохода от таких финансовых операций, ритейлеры заинтересованы в улучшении коммерческих условий сделки с предприятиями-поставщиками. Сказать проще: в «удавливании» поставщиков на макмимально выгодные для себя условия поставки товара. И чем меньше стоимость бренда под которым поставляется товар — тем больше придется «прогнуться» поставщику.

Финансовая прибыль, получаемая ритейлером может быть рассчитана по следующей формуле:

ФД = СГЗ х [(СК-ПО)/365х(ПС+С)] ,

 где:
ФД — доход от финансовых операций;
СГЗ — стоимость среднего годового запаса продукции на складе продавца;
СК — средний срок кредита в днях;
ПО — средний период товарооборота в днях;
ПС — процентная ставка по краткосрочным ценным бумагам;
С — процент скидки на товар;

Доходы прочие, но важные.

Вот уж кто на самом деле руководствуются лозунгом: «прибыль от всего, чем занимаюсь»,  так это  — ритейлер. В качестве прочих доходов, ритейлер рассматривает:

• торговые взносы — срества, выплачиваемые торговыми компаниями за размещение продукции в магазине (бонусы за вход);
• внутримагазинное продвижение товаров (услуги, оказываемые по выкладке; размещению товара по приоритету, в прикассовой зоне; промоакциям в магазине); 
• коммерческие условия поставки и сохранение ценового позиционирования товара поставщика; 
• размещение товара поставщика в витрине магазина;
• рекламирование товара поставщика в печатном издании ритейлера, на банерах наружной рекламы ритейлера и т.п.
• розничная торговля вне магазина (вездная торговля, торговля под заказ);
• on-line интернет торговля;

 Эти средства чаще всего используются ритейлером целево. Эти средства идут  на рекламу, внутримагазинное продвижение товаров, закупку промо оборудования и торгового оборудования, скидки и премии. Принять решения о выплате таких взносов поставщик принимает, руководствуясь важностью данного ритейлера в общей системе маркетингового канала и маркетинговой ценности данной торговой точки с точки зрения возможности использования присутствия своего товара для его позиционирования, продвижения, или анализа его характеристик. 

Наиболее оправданным является подход, при котором выплаты дробятся на части и выплачиваются постепенно при условии:

1. достижения планируемого объема продаж;
2. целевового расходования выделяемых средств.

Рассмотрим методику рассчета бонусов

Давайте сформулируем небольшой кейс со след. условиями. Поставщик подписывает договор поставки с ритейлером о сотрудничестве сроком на 3 года. Договор фиксирует прогнозы объемов продаж и темпы роста продаж поставляемого товара.

Продажи Период

Год 1 Год 2 Год 3 Всего Объем продаж, шт. 20,000 23, 000 27,000 70,000 Темпы роста продаж — +15% +15% +32%  

Доход поставщика определяем сле. образом:

Период

Год 1

Год 2

Год 3

Всего

Оптовая цена
за ед., у.е.

90

90

90

Выручка от реализации, у.е.

1,800,000

2,070,000

2,430,000

6,300,000

Чистый доход, у.е.

540,000

621,000

729,000

1,890,000

Чистый дисконтированный доход (ДДчистый), у.е.

540,000

591,429

661,224

1,792,653

Чистый дисконтированный доход показывает текущую стоимость денежных сумм будущего периода и рассчитывается по формуле:

ДДчистый = Дбn / (1+ С%)n;

 где:

Дб — доход будующего периода;
С% — процентная ставка дисконтирования;
n — количество периодов;

Решение о ставке дисконтирования является темой отдельного исследования, упращая, применительно к данной заметке, предположим, что она равна 5%, тогда ДДчистый во второй и третий год составит:
 

ДДчистый2 = 621,000/ (1+0,05)1= 591,429 (у.е)
ДДчистый3 = 729,000/ (1+0,05)2= 661,224 (у.е.)
 

Таким образом, при условии безубыточности, поставщик может позволить себе выплатить не более 1,792,653 у.е. в виде разового взноса для подписания 3х годичного контракта с ритейлером.

Торговые марки, принадлежащие магазинам

Частные марки, или Private Labels, торговых сетей – это еще один побочный для основной цели ритейла заработок, и тема столь же интересная, сколь и мало описанная. При значительных перспективах этого направления редко можно встретить эффективное использование всех возможностей таких «корманных» марок.

Впрочем, причины понятны и достаточно стандартны, среди прочих в первую голову, это именно отношение к этому источнику дохода — как к побочному. Навязанное сверху, это направление не вызывает особого желания думать у маркетологов и менеджеров ритейла. И в качестве подтверждения, приведу мнение одного из ритейлеров, к которому я обратился с просьбой пояснить появление у него такой собственной торговой марки. Совместно мы сформулировали три цели создания таких «карманных» марок ритейлерами:

1. получение товара под средние цены ритейла; 
2. замещение конкурента (по различным причинам);
3. брендование (выпуск товаров под одноименной ритейлу маркой).

Продавать как можно больше – мечта любого коммерческого руководителя. Первый логичный шаг к ее осуществлению – оргнизация работы отдела продаж. О том, как правильно организовать работу такого отдела расскажем в этой статье.

Один в поле …
Сколько видел, в большинстве российских компаний начальник отдела продаж самостоятельно обеспечивает выполнение от четверти до трети плана выручки. Хорошо ли это, и от чего так происходит? Если служба продаж не набирается сразу, а формируется поэтапно, методом улучшения и оптимизации, обычно ее начальником становится лучший продавец.

Такая логика руководителя вполне принимаема: это человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать, пусть научит остальных.

Такая ситуация вполне жизнеспособна и может приносить свои плоды до поры до времени (смотри этапы развития компании). Через время замечаем, что, к примеру, если руководитель отдела уходит в отпуск, это означает, что отдыхать отправляется весь отдел продаж.

К томуже, слишком очевидные успехи начальника отдела продаж на фоне низких продаж остальных, должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на «затыкание дыр» выполнения доходной части бюджета, или раздач излишних преференций собственных (начальника отдела) клиентов.

Как уже писал в другой записке «О политике и лопате»: не всякий плиточник может быть хорошим прорабом, поскольку инструмент плиточника — затирка, а прораба — сметы и планы. Руководствуясь этим, руководителем отдела продаж должен стоять менеджер-администратор, а не лучший продавец.

Если же так случилось, что в отсутствии лидера, начальником отдела, стал такой хороший продавец, давайте как можно быстрее научим его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений. Только давайте примем, что всеже «не всякая кухарка может управлять государством».. даже если ее этому научить.

О системе
Основная задача начальника отдела продаж – создание такой системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

План
Отношение к планированию у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план – это не самоцель. План – производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж – вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны.

Многие считают наиболее продуктивным подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

План — Прогноз
Во всех выше приведенных взглядах на план есть одна системная ошибка, связанная с попытками под одно понятие «план» подложить всю систему взглядов, требований и работ по достижению результата. Я же всегда говори о том, что планировать можно выполнение задач, в результе выполнения которых достигаются требуемые сбытовые показатели. Итак: план — последовтельное выполнение работ; результат — выполнение показателей по доходности, оборачиваемости и т.п.

То, что мы ставим отделу продаж, до начала выполнения плана работ (и каждый менеджер ставит себе задачу — как часть общей задачи отдела) — прогнозные цифры тех самых показателей доходности, оборачиваемости, Прогноз продаж.

Таким образом снимаются все противоречия, когда менеджер не понимет (в силу незнания, не мения, не обладая менеджерским инструментарием), каим образом выполняя запланированные работы: обзвоны, контроль дилеров, освоение новых сегментов, он выполнит с вероятностью 80% прогнозные показатели доходности.

Перед началом планирования
При составлении плана работ надо учитывать, что он должен быть, во-первых, честным; во-вторых, конкретным, с пониманием того, каокой прогнозный показатель продажной деятельности он улучшит, за счет каких мероприятий, манипуляций с клиентами, покупателями. Что немало важно, прогнозные цифры могут быть достигнуты в равной мере, как правильным планированием работы менеджера, так и надлежащим обеспеченным менеджера ресурсами (хватит ли людей, денег, правильна ли ценовая политика компании, товарная политика).

До начала планировани работ и определения прогнозных показателей необходимо руководителя отдела продаж ответить на следующие вопросы:

Растет ли объем рынка, уменьшается или остается стабильным?

Увеличивается ли количество конкурентов?

Как себя чувствует компания и отдел продаж?

Вы на взлете или наблюдается спад активности?

Как тяжело или легко вам давалось исполнение предыдущих планов работ?

В зависимости от ответов на эти вопросы в готовый план можно будет внести соответствующие поправки, увеличивающие вероятность наступления события: выполнение на 100% прогнозных показателей продаж.

Технология прогнозирования
Первй шаг прогноза продаж
На первом этапе нужно ответить на вопросы: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить сколько можно заработать :

на первых покупках, «новых» клиентов, новых регионов (или сегментов);
на первых покупках, «новых» клиентов, «старых» регионов (или сегментов);
на повторных покупках «старых» клиентов;
на первых покупках «новых» товаров (по всем срезам выше).
В таком случае выполнение прогноза на 100% предполагает сочетание действий сотрудников по четырем направлениям – работе с новыми клиентами, новыми сегментами (регионами) и с постоянными клиентами. На каждом направлении требуются разные действия и решения.

Прогноз нужно составлять в двух показателях – штуках и деньгах. Одной цифры в деньгах недостаточно, так как непонятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж, или при планирование на длительное время, как инфляционные ожидания, или изменение конкурентного поля скажутся на уеньшении величины дохода при тех же прогнозах продаж «в штуках». Поэтому важно указать, что такой объем продаж мы рассчитываем получить, скажем, от двадцати контрактов.

На втором этапе прогнозирования продаж
Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи, обеды с клиентами в ресторане и т. д.). Этот бюджет тоже нужно прогнозировать, так как это – вложения в ваше производство дохода.

Третий этап — планирование работ
На третьем этапе план прогнозирования продаж, штуки и деньги по товарам, регионам и клиентам переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами – новыми и уже существующими.

План работ
План контактов
Отталкиваться при этом опять-таки придется от вашего опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. Существует такое понятие «воронка продаж». При этом надо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна. Клиентов можно поделить на несколько групп:

те, кто совсем не знает про вашу компанию, но может быть вам интересен;
те, кто про вас знает, но и только;
те, кто вас знает, хорошо к вам относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;
те, кто сделал у вас покупку только один раз;
те, кто покупает ваши товары регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо «привязать» к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Клиентская база
Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база – это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с «горячими» клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Разогреваем «холодных» клиентов
Как мы уже определились выше, для выполнения плана компании надо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым контракт на $5000. Сначала ваши менеджеры должны дать ответы на два вопроса:

Какой процент «теплых» клиентов делает покупку?

Сколько контактов с «теплым» клиентом требуется сделать, чтобы он купил товар?

Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.

Далее надо узнать, каков процент клиентов, которые переходят от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и за какое количество контактов можно достичь этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70%, а необходимое количество контактов с ними – три.

То же самое проделываем с «холодными» клиентами. Какой процент потенциальных клиентов из нашей изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов – половина, а количество необходимых контактов – два.

После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы

Контакты со старыми клиентами
Менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день. Действуя по описанной схеме, вы получаете адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.

Персональная продажа в торговом маркетинге начинается с личностного обращения продавца к потенциальному покупателю с целью формулирования основной и сопутствующих выгод для клиента. При этом, огромное значение имеет то, как происходит общение с покупателем. Искусство продаж и техника ведения переговоров подробно описаны в многочисленных сочинениях психологов, специалистов по выстраиванию контактов. На этом аспекте торгового маркетинга мы останавливаться не будем, сконцентрируем свое внимание на акциях прямого маркетинга.

Прямой маркетинг предоставляет широкие возможности для выстраивания взаимоотношений, персонализации продажи, формулирования выгод покупателя от взаимодействия с продавцом. При этом, акции прямого маркетинга — это прекрасная возможность для экспериментов с целью улучшения продаж и обслуживания клиентов, поскольку гибкость этого маркетингового инструмента оставляет за продавцом (торговым маркетологом) право применять акцию или нет, позволяет варьировать и менять методы и формы обращений к клиентам на разных этапах продажи и маркетинговой кампании в общем. Таким образом, прямой маркетинг дает возможность точно «дозировать» маркетинг при обращении к покупателю и просчитывать результаты проводимых мероприятий.

Знаете ли вы, сколько существует способов улучшить Ваше предложение покупателю, с целью повысить заинтересованность покупателя и увеличить объем продаж в итоге? Существуют сотни и тысячи возможностей с помощью применения той или иной акции улучшить Ваше предложение, возможно, есть и миллионы, поскольку все ситуационно и зависит от рынка, товара, клиента, сезонности продаж — все очень ситуационно. Тем не менее, некоторые акции являются проверенными, эффективность их не подлежит оспариванию. Ценность приведенного ниже материала — в его системности. Если каждая из акций сама по себе известна специалистам по маркетингу, то я не встречал еще где-либо столь подробного перечня акций прямого маркетинга.

1. Акция «Тестовое использование» (бесплатная пробная версия, пробный период, тест-драйв, возврат в течение месяца, сюда же можно отнести продажу в рассрочку). Это может быть лучшей акцией для продажи новинки, сложного продукта и т.п.. Покупатель может попробовать ваш продукт бесплатно и без обязательств, или в режиме, упрощающем принятие решения о покупке. Временные рамки предоставления льготного пользования должны соответствовать продукту. Это предложение устраняет для покупателя риск разочарования и побеждает инерцию при покупке.
2. Гарантия возврата денег. Это, пожалуй, вторая по значимости акция прямого маркетинга, улучшающая предложение. Клиент оплачивает товар, но если справедливом недовольстве от его использования могет вернуть товар с полным, или частичным возмещением стоимости. Как и в тестовом использовании, это акция торгового маркетинга устраняет риск, не отменяя инерцию клиента, используетпотому что только небольшой процент людей, возьмет на себя труд, чтобы вернуть хоть что-то. 
3. Бесплатный бонус (подарок). Хороший торговый маркетолог четко различает «халяву» — малоценный для клиента подарок, подарок, который не имеет отношение к покупке и подарок, скажем, аналогичной стоимости покупки. Во втором случае подарок повышает значимость покупки и дает более ощутимую выгоду для покупателя. 
4. Акция «Ценовое или товарное предложение, ограниченное по времени». Покупка по предложению с временным ограничением ценится выше за счет эксклюзивности, чем покупка из постоянного ассортимента по фиксированным ценам.
5. Акция «Альтернативное предложение». Формулируя несколько предложений, торговый маркетолог пытается исключить возможность для  покупателя ответить «нет, не интересно» на единственное предлдложение. Заставляя выбирать между предложениями, мы имем возможность аргументировать, а покупатель имеет возможность оценивать и выбирать.  Эта акция создает у покупателя ощущение соучастия и обычно настраивает покупателя на положительный отклик на предложение.
6. Акция «Бонус при оплате кредитной картой». Нет ничего проще, чем платить с пластика. В наши дни возможность оплаты удобным для клиента способом ценится высоко. Безналичный платеж исключает необходимость обслуживания кассового аппарата, инкассации, отчетности по кэшу, что сокращает расходы на менеджмент. Дополнительная скидка клиенту только подкрепит уверенность клиента в том, что Ваше маркетинговое предложение не просто выгодное, но еще и удобное.
7. Акция «Лотерея при покупке».  Возможность выиграть (получить) бонус — это еще один из стимулирующих факторов при принятии решения. Просто примите к сведению сказанное в п. 3 выше.
8. Акция «Расширенная гарантия» (долгосрочная гарантия). Это еще один способ повысить ценность предложения. Вместо обязательных по закону 12 месяцев, торговый маркетолог предлагает многолетнюю, или пожизненную гарантию. Правда, необходимо ограничить эту расширенную гаранию только теми элементами, в работоспособности которых в течение длительного времени вы действиетльно уверены.
9. Акция «Купон на покупку».  Вы предлагаете сертификат или купон на скидку от стоимости товара, который может быть погашен к покупке. Как правило сертификат или купон действует ограниченное время, поскольку предназначен для стимулирования продажи в определенное, выгодное продавцу время. 
10. Акция «Первая покупка». Акция прямого маркетинга позволяет клиенту совершить покупку нового для него товара по сниженной цене в течение короткого периода времени. Маркетолог может использовать эту акцию, чтобы стимулировать появление новых клиентов, хотя сама по себе эта акция может раздражать постоянных клиентов.
11.  Акция «Накопительная программа».  Эта акция по своей сути противоположна предыдущей акции. Например, новые клиенты платят 30 р. за единицу товара, в то время как постоянные клиенты платят только 25р, при условии суммарной покупки товаров на 200р. Цель маркетинговой акции состоит в том, чтобы вознаградить постоянных клиентов.
12. Акция «Профессиональная скидка» (групповая, отраслевая скидка). Акция прямого маркетинга ориентирована на клиентов только определенного сегмента, рынка. Маркетолог может при необходимости предложить специальные скидки исключительно для определенного типа клиентов, клиентов определенных отраслей, клубов специалистов и т.д. Например, инвестиционный журнал может предложить «профессиональные скидки» на подписку для бухгалтеров.
13. Акция «Объемная продажа». Чем больше заказ, тем лучше сделка. Например, при одновременной покупке пяти книг, трейд маркетологи предоставляют скидку 5%, или предложить более низкую цену на подписку.
14. Акция «Объемная продажа +» (step-up скидка).  Акция напоминает объемную скидку, но ее отличие от предыдущей акции в том, что она основана на поступательном увеличении выгоды при покупке более чем установленый порог, при  достижении которого предоставляются дополнительные скидки. Например, 5% скидка на заказы более чем на $50, 10% скидка — на $100, и 15% скидка — на $ 250.
15. Акция «Ранняя пташка» («Кто первый пришел»). Акция стимулирует быстрые заказы. К примеру: дополнительная скидка предоставляется первым 100 покупателем товара-новинки. Вот, скажем, у вас пришел контейнер с товаром и у вас задачка: обернуть, как можно быстрее, 20% затрат, вложенных в него. Почему 20%? Не спрашивайте, может быть иная цифра. Все объясняет рентабельность сделок, оборачиваемость товара и требование к рентабельности и оборачиваемости капитала. Вот ити показатели и могут потребовать ускорить продажу части товара. 
16. Акция «У нас дешевле» (сравнение с ценами конкурентов). Маркетинговая акция основана на сравнении цен с ценами прямого конкурента. Например: «подтвердите счетом данную Вам конкурентом цену на товар — мы дадим на 1% меньше». Если вы конкурируете по цене и предлагаете, что успех продажи — в соответствии Ваших цен — ценам конкурентов, а «всем подряд» скидку предоставлять нет желания, то эта акция решит задачу.
17. Маркетинговая программа «Trade-In». Вы предлагаете забрать купленный ранее товар клиента (предыдущей модели, версии, пришедший в негодность, не нужный клиенту), в обмен на покупку нового товара с зачетом стоимости принятого от клиента товара. В акции может участвовать как Ваши товары и марки, так и марки и товары конкурента. К зачету можно принять даже пустую упаковку использованной продукции.
18. Акция «Последний шанс». Как правило, это напоминание, что вы уже по ранее сделанному предложению уходит срок его актуальности. Напоминая покупателю о прекращении действия предложения дополнительной выгоды, маркетолог обращает внимание потенциального покупателя на возможность воспользоваться выгодой и «в последний момент» сделать запасы закупаемой по акции продукции по лучшим ценам.
19. Акция «Limited Edition» (ограниченное предложение). Акция маркетинга хорошо работает для имиджево — значимых продуктов. Этот предложение является специальным в некотором роде, и есть ограниченное число доопустимых к акции клиентов, или ограниченное количество товаров по акции, или специальная цена, которая действует только до наличия товаров в свободной продаже.
20. Акция «Deluxe Version» (лучшее за ту же цену). По акции покупателю предлагается улучшеная версия товара, но с расширенными возможностями, за те же деньги. Так же, как и в предыдущем случае, этот предложение является специальным, ограничивающим число доопустимых к акции клиентов, или предполагающая ограниченное количество товаров по акции. акция действует определенное ограниченное время или только до наличия товаров в свободной продаже.

21. Акция «Анонс высоких цен».  Акция заключается в объявлении предстоящего повышения цен, чтобы покупатели могли воспользоваться старыми ценам в последний раз и могли запастись товаром по более выгодным ценам. Акция стимулирует ситуационный рост продаж.
22.  Акция «Закрытый клуб». Прордавец предлагает покупателю шанс вступить в закрытый клуб. Специальный вступительный взнос или действие покупателя обеспечивают ему специальные условия при покупке товаров в последующем.
23.  Акция «Заплати позже» (кредит).  Акция прямого маркетинга обращена к покупателю, не имеющему достаточной суммы для покупки партии (единицы) товара. Акция предполагает отложенную оплату на оговоренный срок. Акция поможет получить больше положительных отзывов на  предложение продавца. Акция может предполагать необходимость оформления покупки только товара из наличия, покупки только на определенную сумму и иные ограничения для покупателя, выгодные, тем не менее, продавцу.
24. Акция «Рассрочка платежа». Эта акция прямого маркетинга предполагает увеличение цены на товара, но предлагает клиенту разделить оплату товара  на определенное количество регулярно совершаемых  платежей. 
25. Акция «Обещаный платеж». Акция предполагает резервирование или бронирование товара, который в скором времени будет оплачен покупателем. В противном случае и при не оплате зарезервированный товар поступает в свободную продажу.
26. Акция «Бесплатная доставка». Люди привыкли платить дополнительную плату за доставку и считают его неизбежным злом. Но вы можете предложить доставку бесплатно и без забот для клиента — как неожиданный и ценный стимул к сотрудничяеству.
27. Акция «Подарок с оплаты» (возврат части стоимости товара, рибейт). Акция торгового маркетинга способствует своевременной оплате, повышает денежный поток, а также помогает уменьшить случаи невыплаты. Вы можете сделать подарок для каждого оплачиваемого заказа или при заказе на определенную сумму в течение короткого времени.
28. Акция «Бесплатный образец». Если у вас есть продукт, который можно «продать» клиенту с помощью демонстрационного образеца, то грамотный маркетолог должен непременно предоставить тестовый  образец в руки покупателя. Вы можете предложить бесплатный тестовый образец товара, товар в тестовой упаковке для акции,  товар в упаковке меньшего объема, или продать образец товара со значительной скидкой.
29. Акция «Ваше мнение?». По акции Вы предлагаете подарок как награду за последующую информацию о вашем продукте или услуге. Логично предположить, что акция поможет увеличить число потенциальных клиентов и поможет скорректировать потребительское качество товара.
30.  Акция «Выезд специалиста» (Вызов замерщика). Акция предполагает бесплатное обследование потребностей клиента, выезд и консультирование клиента, составление предварительных смет и прием заказа.

Несколько ключевых моментов, которые необходимо учесть при подготовке и проведении акции прямого маркетинга:

1. Лучше заранее не готовить людей к акции, пусть ее анонсирование произойдет внезапно для покупателя и будет воспринято как личностное предложение. Ковровое бомбометание с анонсированием акции в СМИ для всех без разбора  это тоже маркетинг, и вполне оправдано, только никакого отношения к директ маркетингу это отношение не имеет;
2. Акции прямого маркетинга всегда ограничины. по времени или по количеству предложений. Ограничения персонализируют предложения, поднимают его ценность, заставляют людей принимать решения быстро, поскольку времени на раздумья просто нет;
3. Самая лучшая акция та, где нет проигравших и обиженных. Поэтому, при возможности, продумайте анонсировать клиенту акцию или нет. Анонсированная акция должна давать персональную выгоду клиенту. Если выгоды от акции клиент не чувствует, или ограничения (см. п.1) не позволяют клиенту использовать акцию, то в лучшем случае, такой анонс снизит ценность всего предложения, значимость того, что до этого момента так усердно формулировал менеджер. В худшем же, это будет выглядеть для клиента как обман, со всеми вытекающими из этого последствиями. Не пытайтесь обмануть покупателя. Играйте сами по правилам своей акции;
4. Акция — это от слова «экшн» (действие). Во время акции подогревайте интерес к Вашему маркетинговому предложению. Один из элементов на которых строится экшн описан в п.2 выше. Если акция стартовала, то не забывайте во время акции подогревать интерес к ней. Чем ближе время окончания, тем больше эмоций от менеджера должно исходить, экшена. Менеджер по торговому маркетингу — это актер. Интрига, реквизит акции (листовки, скидки, купоны, скидочные карты) лишь дополняют игру менеджера.

В настоящее время выработано пять альтернативных методов установления бюджета на продвижение: метод остатка, метод прироста, паритет с конкуренцией, доля от продаж и целевой метод.

По остаточному принципу от бюджета маркетинга.

В рамках метода остатка фирма сначала выделяет средства на все элементы маркетинга, кроме продвижения. Остаток поступает в бюджет расходов на продвижение. Этот метод – самый слабый из всех, чаще всего его используют небольшие, ориентированные на производство компании. Его недостатки: небольшое внимание, уделяемое продвижению; отсутствие связи расходов с поставленными целями; опасность отсутствия бюджета на продвижение, если не остается средств.

На основе предыдущих бюджетов продвижения

При методе прироста компания строит свой новый бюджет на основе предыдущих ассигнований, увеличивая или уменьшая бюджет предшествующего года на определенный процент. Этот метод также применяется небольшими компаниями. Его преимущества: наличие точки отсчета; бюджет, основанный на отношении фирмы к прошлым успехам и будущим тенденциям; легкость определения.
Недостатки данного метода: размер бюджета редко увязывается с целями, слишком велика роль интуиции, трудно определить успех или неудачу.

На основе действий и бюджета конкурентов

При методе паритете с конкуренцией бюджет на продвижение фирмы увеличивается или уменьшается в зависимости от действий конкурентов. Он может использоваться и большими, и маленькими компаниями. Преимущества метода заключаются в том, что он дает точку отсчета, ориентирован на рынок и консервативен, то есть задает четкие пределы расходов на продвижение.
Однако это – метод догоняющего, а не лидера; трудно определить расходы конкурентов на продвижение; предполагается сходство фирмы и ее конкурентов по производимой продукции, образу, ценам.

Метод «доли от продаж»

При использовании метода доли от продаж компания увязывает бюджет продвижения с поступлениями от сбыта. В течение ряда лет доля расходов на продвижение от объема продаж остается постоянной.
Преимущества этого метода: использование сбыта как базы; адаптивность; взаимосвязь продаж и продвижения.
Слабые стороны: отсутствие связи с целями; продвижение следует за сбытом, а не опережает его; расходы на продвижение уменьшаются в периоды плохого сбыта (когда полезен обычно их рост).

Целевое финансирование

В рамках целевого метода фирма четко определяет свои цели в продвижении; устанавливает, какие задачи нужно решить для их достижения, а затем определяет соответствующий бюджет.
Это – лучший из всех пяти методов. Преимущества: четкое определение целей, увязка расходов с выполнением целевых задач, адаптивность, возможность относительно легко оценить успех или неудачу.
Слабая сторона – сложность установления целей и конкретных задач, особенно для небольших организаций.
При разработке бюджета продвижения фирма должна учитывать так называемый S-образный эффект, который имеет место, если сбыт товара резко возрастает после его внедрения на рынок в результате интенсивного первоначального продвижения, слегка сокращается по мере уменьшения поддержки и затем вновь увеличивается, когда распространяется  положительное устное мнение.

По сути, соавтором этой заметки, запросто могу назвать нашего с вами коллегу, сформулировавшего вопрос:

Почему торговые предприятия и, конкретно, розничные сети, предпочитают работать с производителем, а не через дистрибьютора?

Ответ на вопрос коллеги очень прост:

Дистрибьюция, как вид посреднической деятельности умирает.

Везде, повсеместно, во всех рыночных сегментах. В каких-то секторах это случившийся факт еще двадцать лет назад, в каких-то формирование маркетинговых каналов без посредников заканчивается у нас на глазах. Там где «смерть дистрибьюции», хотя и не очевидна, но произойдет в ближайшие годы или это уже происходит, либо скрыто от глаз некоторых участников рынка, скажем тех, у кого модель бизнеса на дистрибьюции формировалась в 90-х и сейчас, набравший обороты бизнес, пока еще не видит изменяющихся рыночных тенденций.

Причин происходящего много. Основные вот эти:

Маркетинг – комплексная деятельность

Маркетинговая деятельность (рыночная деятельность) всегда комплексна. Если взять только один из элементов комплекса маркетинга (4Р) и попробовать стать экспертом и уметь отрабатывать только «плейс», то не получается сформировать комплексный долгосрочный выигрыш (эффект).

• Помимо умения обеспечить присутствие товара на рынке, еще нужно…
• Не просто уметь, но и иметь возможность, гибко отрабатывать «прайс» – все уровни цен, от цен закупки сырья, до цен розницы на готовую продукцию;
• Вкладываться в «промоушн». Гибкость и здесь больше или столь же важна, как и бюджеты на промотирование, ведь тратя ошибаясь и не имея возможности скорректировать стратегию или программу продвижения, – так успеха не достичь;
• Создавать, корректировать свой «продукт».

Подчеркиваю, чтобы комплексно это отрабатывать нужно иметь СВОЙ продукт его «любить» и продвигать, а не просто дистрибьютировать. Только тогда можно ожидать успех в рыночной деятельности, в экономике торговли и эффективности инвестиций – всего того, что важно бизнесу. Именно поэтому
Хочешь быть успешным – нужен комплексный маркетинг.

Дистрибьюция, как модель посредничества

Чтобы такая модель посреднического бизнеса, как дистрибьюция, не просто существовала, а была бы успешной, нужно чтобы дистрибьютор выполнял определённый ряд рыночных функций (чек-лист всем дистрибам, кстати):

• Логистика товарная – собирая много товаров из региона поставки, дистрибьютор перемещает их в регион потребления;
• Логистика складская – имея свой региональный «склад подскока», дистрибьюторы могут эффективно и оперативно снабжать розницу;
• Финансовая логистика – собирать деньги с десятков предприятий розничной торговли и одним платежом переправлять производителю. Для устранение финансового разрыва, когда часть товара еще не продана или есть трудности с оплатой магазинов за проданное, но уже нужно закупать товар снова, дистрибьютор устраняет такой разрыв собственными или заемными на стороне средствами;
• Кредитование – имея собственные оборотные средства, дистрибьютор кредитует розницу и может себе позволить выкупать продукцию поставщика, платя за партии высоко ликвидного товара вперед;
• Информационную логистику – что лучше продается в их регионе – это знали дистрибьюторы;
• Качественный менеджмент – умеющие торговать, налаживать связи и понимающие региональную или отраслевую специфику, менеджеры дистрибьютора являются, по-настоящему, лучшими из менеджеров;
• Торговый маркетинг – по сути умея только перемещать и распределять, но озадаченные поставщиками, принимали на себя и отвратительно исполняли роль региональных промоутеров товаров в точках продаж и стимуляторов продвижения товаров по дистрибьюторскому каналу
• Систему гарантийного и постгарантийного обслуживания и клиентского сервиса.

Посредничество – бизнес ущербной экономики

Дистрибьюция, как модель заработка, появилась в РФ и СНГ в 90-е с развалом связей производителей и потребителей. В эти годы и отчасти позднее, дистрибьюция позволяла производителям сократить расходы на рыночную деятельность и предлагала более эффективные, а значит и экономически обоснованные менеджмент и маркетинг.

Позднее, с выстраиванием вертикальных и горизонтальных связей между региональными центрами, торговыми, производственными и маркетинговыми компаниями, поставщиками и потребителями, значение дистрибьюторов уменьшалось. Как только выстроились связи и упростилась коммуникация, посредничество, как вид бизнеса, утратило свое значение.

• С появлением крупных логистических операторов и транспортных агентов, роль ключевого товарного логиста они постепенно утрачивали;
• После объединение в торговые сети разрозненных магазинов и с появлением собственной системы хранения у розничных операторов в регионах, дистрибьюторы потеряли, в глазах поставщиков и значение выполняемой ими и этой функции;
• В 90-е, скажем, деньги производителю возились дистрибьюторами в спортивных сумках. С появлением надежной банковской системы межрегиональные платежи упростились; сокращение неплатежей и упорядочивание взаимоотношений по контрактным обязательствам довершили создание системы финансовых отношений, в которой дистрибьютору места не было;
• Дистрибьютор, как кредитная организация в 90-е и начало нулевых имела значение. В конечном итоге и позднее, полностью перейдя на дебиторку, дистрибьюция перестала кредитовать прочих участников канала и всю систему распределения стали кредитовать поставщики;
• Система региональных офисов производителя, которые были созданы для решения задач оптимизации движения товаров, денег, информации связала напрямую потребителя, магазины и производителя, обеспечив беспрепятственное прохождение информации, отчетов о движении товаров и денег, что не просто упростило или сделала более эффективной информационную логистику, но и исключила, во многом, дистрибьютора из информационной системы поставщика. Ко всему прочему, с появлением интернета, упростился поиск информации и взаимное нахождение друг-друга поставщиком, розничным оператором и потребителем;
• Со временем, производители осознали, что дистрибьютор занимается собственным бизнесом и чем угодно, но не продвижением его товаров и марок. Это осознание привело производителей к необходимости построения собственных сбытовых команд. Миграция высоко квалифицированного менеджмента от дистрибюторов, в региональные офисы поставщиков – это стало общей наблюдаемой повсеместно тенденцией.
• Производитель, позднее, взял на себя и работу по стимулированию всего сбытового канала, вплоть до оборачиваемости товара и стимулирования уходимости товара с полки, исключив дистрибьюторов, сопротивляющихся и чувствующих для себя угрозу от такой активности поставщиков;
• Если говорить о системе гарантийного и постгарантийного обслуживания и клиентского сервиса, то я не видел ни в одном из сегментов, чтобы дистрибьюция охотно, добровольно и эффективно брала бы на себя, исполняла бы эту функцию изначально. Причина понятна – это отдельный вид деятельности и это за рамками модели заработка дистрибьютора. Под нажимом, наученные, финансируемые и всячески обеспечиваемые производителем, такие службы сервиса у дистрибьюции, существовали повсеместно. Правда, и тут эта работа дистрибьюторов закончилась с появлением региональных офисов производителя и с появлением специализированных сервисных компаний, смыслом бизнеса которых и стало гарантийное и постгарантийное обслуживание и клиентский сервис.

По большому счету, из комплекса маркетинга, посредниками-дистрибьюторами хорошо отрабатывался только «плейс», транспортная и финансовая логистика и контроль распределения на вверенной территории. Даже контроль за товарами на полках – даже это не всегда с успехом отрабатывала дистрибьюция и это вынуждено брали на себя владельцы марки и поставщики, нанимая команды торгового маркетинга и мерчандайзинга, занимаясь промоушеном и ATL на территории дистрибьютора.

К примеру, ассортиментная политика дистритбьюторов предполагала формирование собственных ассортиментных матриц, включением в прайс и предложением розницы товаров и марок, продвижением и распространением которых, он и не планировали заниматься и даже оплачивать поставленные товары регулярно не предполагалось. Заинтересованный в обороте товаров одной из марок, дистрибьютор жертвовал товарами других марок и все заработанные на их продаже средства не реинвестировал в развитие или в закупку новых партий этого товара, а бросал на закупку выгодного ему товара, по сути, просто паразитируя на всех марках и их товарах.

Сегодня, скажем, в FMCG выжили только те дистрибьюторы, которые ушли:

• в интернет-торговлю;
• в собственное производство;
• в управление собственными розничными брендами;
• получили статус официального дистрибьютора одной марки на выделенной производителем территории, и существующие под жестким административным контролем производителя;
• создали собственную розничную сеть;
• получили, теми или иными ухищрениями, контроль за профильной для себя товарной категорией в розничных сетях

Борьба за полку, но против поставщика

Много десятилетий, территориальный (региональный) дистрибьютор, находясь в регионе или отрабатывая отраслевой рыночный сегмент, пытался обеспечить, в первую очередь, свое рыночное присутствие – конкуренция за потребителя и ритейл, за полки и за показатели качественной и количественной дистрибьюции – все это было целью дистриба. Умение это делать хорошо – объясняло его необходимость этому рынку. На алтарь рыночного присутствия, любой ценой, клались:

• рентабельность продаж;
• игнорировались все уровни цены и ценовые политики производителей;
• игнорирование контрактных обязательств и всего комплекса взаимоотношений с поставщиками;
• тоже самое, с транспортниками – в итоге, дистриб обзаводился собственным автотранспортом;
• даже получая от производителя средства на продвижение марки в регионе, дистрибьютор, так или иначе, использовал их на продвижение себя (ассоциируя себя с маркой, запускал кампанию от своего имени);

Взаимоотношения с поставщиками никогда не являлись приоритетными для дистрибьютора, тем более, если товары поставщика не входили в ТОП-5 списка высокорентабельных или быстро оборачиваемых товаров. Позднее, под давлением изменившейся рыночной реальности, часть из дистрибьюторов стала представлять интересы определенного производителя и марки, но суть отношений с остальными поставщиками оставалась неизменной. В свое время сформулировал, может и не до конца, но, безусловно, верный диагноз такой ситуации:
Прайс-лист дистрибьютора – братская могила для подавляющего количества товаров и брендов поставщиков.

«Убийцы» дистрибьюции

По сути своей, не удовлетворенные положением вещей, магазины и производители вынужденно изменили сложившуюся на рынке парадигму, начав исключение дистрибюторов из маркетингового канала.

Торговые сети

Общая эффективная система снабжения, общие принципы менеджмента, единые склады, стабильность поставок, неконкурентная среда, выбор и возможность оплачивать лучшие локации, как следствие, лучшие цены и растущие товарообороты – это и многое другое та выгода торговых сетей, которые объединившиеся (поглощенные) розничные операторы смогли предложить рынку.

Создание собственных логистических компаний и распределительных центров довершило масштабную работу по переделу розничного рынка и устранению дистрибьюторов-посредников из маркетингового канала.

Региональные офисы производителей

Ущербные, малочисленные, часто не очень эффективные менеджеры в регионах под вывеской регионального офиса поставщика, по началу, дистрибьюцией не воспринимались серьезно. Правда, сразу же и с момента появления, они взяли на себя обязанности, которые дистрибьютор не выполнял вообще или делал это плохо или, что хуже, выполнял такие обязанности хорошо, но только в отношении товара и марки конкурента.

Полученные региональным офисом права, возможности предоставления дополнительных выгод от производителя, получивший закалку менеджмент, в конечном итоге, взял на себя всю работу по 4Р, оставив дистрибьюторам лишь то, что они умели делать хорошо. «Заказывать товар и платить мне, программы стимулирования обсуждать только со мной, а вот товар вам привезет МОЙ дистрибьютор», – это можно было услышать повсеместно от торгового представителя поставщика, приехавшего на переговоры в магазин.

Сбытовые команды производителей

К началу нулевых и в первые годы века, стало нормой, когда магазины и торговые сети стали обращаться напрямую к производителю. В этот момент квалификация, оперативность мышления и понимания устаревающей роли дистрибьюции, владельцами и ТОР-менеджментом производителей диктовало необходимость не отправлять таких «самоходов» к дистрибьютору, а пытаться, если не работать напрямую, то хотя бы влиять на качество таких контактов и обслуживания таких магазинов, розничных объединений и сетевых операторов. В этот момент огромную роль сыграл квалифицированный торговый менеджмент поставщиков и маркетинговые команды поставщиков, ответственные за промотирование товаров и марок. Естественно, при их наличии.

Торговый маркетинг

Осознав дистрибьютора, как товарного логиста и не более, производители начали влиять на сбытовой канал «через голову» дистрибьютора, проводя и организуя:

• наладив, силами собственного сбытового персонала, активную и самостоятельную работу по поиску субдистрибьюторов и по включению мелких посредников в сбытовую сеть дистрибьютора;
• акции для закупщиков дилеров и субдистрибьюторов;
• взяв на себя работу по организации качественной дистрибьюции, группы «А» по ABC-анализу;
• программы стимулирования торговых менеджеров дистрибьютора, заставляя их обращать внимание на их товары и марки;
• плановый мерчандайзинг в торговых точках;
• организуя акции стимулирования продаж с полки;

Все это через недолгое время обеспечило производителю и поставщику контроль, не только за торговой сетью дистрибьютора, но и устойчивое рыночное положение, против тех компаний, которые все еще продолжали полагаться на возможности дистрибьютора.

Непрямая массовая реклама

Видя такое положение дел, компании-поставщики и бренды из ТОП-5 списка дистрибьютора включились в конкуренцию, запустив массовые рекламные компании, задействуя СМИ. Через время, сочетая, такую рекламу, создаваемые ими собственные команды торговых представителей, бренды просто выкупили и поглотили бизнесы дистрибьюторов или создали параллельные им системы распределения, очень быстро выдавив оставшихся дистрибьюторов с ранее занимаемого ими регионального или отраслевого рынка.

СТМ

Из списка «убийц» это самый незначительный и самый последний по времени возникновения, но, вместе с тем, самый показательный. СТМ (собственные торговые марки) торговых сетей сегодня плотно заняли место на полке. Они – образчик прямой коммуникации между розницей и производителем. Они показатель не только желания, но и возможности торговых сетей комплексно отрабатывать и напрямую контролировать взаимоотношения с поставщиками и сокращать до одноуровневого маркетинговый канал.

Почему розница и потребители предпочитают работать напрямую?

Несмотря на все выше сказанное, роль дистрибьютора будет сохраняться и дальше, во все уменьшающемся количестве случаев и в объеме оказываемых им посреднических услуг.

1. Как только дистрибьютор оказывает услуги поставщику и потребителю надлежащего уровня и делает это лучше, чем это способен сделать сам поставщик, в этом случае, услуги посредника востребованы.
2. Когда специфика товара не позволяет поставщику выходить на массовый и(или) потребительский рынок. Скажем, когда товар поставщика не является товаром потребительского рынка, не является самодостаточным товаром, способным решить потребности потребителя. В этом случае роль дистрибьютора-посредника сохранится и сведется к роли системного интегратора.
3. Когда дистрибьютор занимается продвижением принадлежащих ему торговых марок. В этом случае, дистрибьютор закупает OEM-продукцию на заводе-производителе, маркирует ее своими именем, дистрибьютирует и продвигает товары под этими марками. Это довольно устойчивая и распространенная модель выживания дистриба;
4. Когда сегмент рынка, в котором работает дистрибьютор, слишком уделен от основных рынков потребления товара производителя или имеет существенные отличие от основного рынка или закрыт и недоступен для массового потребителя.
5. Хочу обратить внимание коллег, что в пункт выше, часто, не включается рынки, отделенные от основного рынка границей или иначе административно, оформленные контрактными обязательствами. При необходимости, выгоде производителя, малейшем несоблюдении сторонами обязательств, дистрибьютору может быть отказано в праве на существование в роли посредника по товару поставщика.
6. Сохранится и роль дистрибьютора на части старых сформированных, не готовых к переделу рынках, на которых роль дистрибьютора сформировалась и понятна игроками десятилетиями и столетиями. Не готовы к изменениям, на этих рынках, должны быть не только розничные операторы, но и производители и прочие посредники. Однако, стоит понимать, что приход на такой рынок агрессивного игрока на любом уровне канала, неизбежно приведет к изменению роли, а значит и значения посредников.

Что еще можно и нужно сделать дистрибьюции, чтобы сохранить свое влияние на других участников маркетингового канала? Прочтите описанное под заголовком «Дистрибьюция, как модель» на предмет верификации того, что дистрибьютор дает рынку и должен был бы давать.

Тем не менее, вывод из всего выше сказанного довольно прост Розница и потребители, при любой возможности, предпочитают работать напрямую с производителем. Даже в случае равенства основных экономических, логистических, сбытовых возможностей посредника и производителя-поставщика, вторичные выгоды, будущие выгоды или фантазии в отношении возможности таких выгод от работы напрямую, всегда сохранятся и, в случае возможности выбора, приведут покупателя к желанию прямых и непосредственных взаимоотношений с производителем.

Если необходимы еще аргументы и возможность взглянуть на этот вопрос с позиции науки, прочтите вот это.

Если Вам посчастливилось ознакомиться с повествованием «о политике и лопате», значит Вы уже знаете, что речь пойдет о маркетинговой политике. И если Вы согласны с тем, что под маркетингом стоит понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию всей деятельности компании, начиная с производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, то останется разобраться с тем, что такое политика маркектина в компании и почему на практике это не так?

Если Вам посчастливилось ознакомиться с повествованием «о политике и лопате» , значит Вы уже знаете, что речь пойдет о маркетинговой политике. И если Вы согласны с тем, что под маркетингом стоит понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию всей деятельности компании, начиная с производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, то останется разобраться с тем, что такое политика маркетинга в компании.

В трудах незабвенного классика политэкономии читаем о политике, которая является надстройкой над экономикой. Другими словами, первична экономика, а политика, лишь обслуживает и оправдывает экономику.

С политикой маркетинга иначе. Маркетинг — это такая философия управления, при следовании которой, разрешение проблем потребителя путем эффективного удовлетворения его запросов, ведет к успеху организации и приносит пользу обществу.

Маркетинг определяется как цельная система, предназначенная для планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов, определения цен, распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта, чтобы достигнутое при этом разнообразие благ приводило к удовлетворению интересов непременно как производителей, так и потребителей. Данное определение имеет достаточно широкий смысл, так как охватывает деятельность также и некоммерческих организаций.

Всепроникающая философия маркетинга убежденно говорит о маркетинге — как системы мышления и мировоззрения.

Что же на практике?

В большом количестве компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, все не так хрестоматийно правильно. В этих компаниях маркетинг — набор манипуляций над клиентом, объясняющих почему он (клиент) должен непременно покупать Наш продукт, рыночные свойства которого далеки от рыночного совершенства.
Что же это, не правильный маркетинг? И какова задача маркетолога в такого рода компаниях: кричать о неправильности маркетинга, тыкать носом руководство в учебники по маркетингу, и, в итоге, искать новую работу?
Вовсе нет. Говорят, что если все вокруг кажется неправильным нужно покопаться в себе. Попробуем.
Маркетинг, как набор методик управления, хозяйствования развивается вместе с рынком, с компанией, то различают несколько степеней (этапов) развития маркетинга:

• распределительный маркетинг — маркетинг основаный на торговой деятельности (сбыт, реализация, транспортировка, реклама и т.п.);
• функциональный маркетинг — система огранизационных мероприятий, связанных с производством и реализацией, изучением рынка, стимулированием продаж, политикой цен; управленческий маркетинг — рыночная концепция управления созданием, производством и реализацией товара, где в основе принятия любых управленческих решений лежит информация о рынке.

Из приведенного очевидно, что различают 3 вида, три метода маркетинга:

• маркетинг, ориентированный на продукт, на изделие или услугу;
• маркетинг, ориентированный на потребителя, на особую клиентуру;
• интегрированный маркетинг.

Таким образом, попытка маркетолога без учета этапности развития компании и степени развития маркетинга в компании заявить о необходимости интегрировать маркетинг во все сферы и структуры компании приведет только к конфликтам, как с руководством, так и внутреннему конфликту от неудовлетворенности невозможностью применить того, «чему учили».

Сети набирают обороты.

За последние несколько лет инвесторы заинтересовались ритейлом. В настоящий момент российский рынок розничной торговли входит в десятку крупнейших в мире и в пятерку наиболее крупных европейских рынков. По уровню инвестиционной привлекательности рынок нашей страны занимает место в тройке среди развивающихся стран (в 2004 г. занимал первое место).

Последние годы доля розничной торговли продовольственными товарами стабильна и равняется примерно 45-46% от общего объема розничной торговли.

Доля крупнейших розничных сетей России в общем объеме торговли продовольственными товарами меньше 9%. Лишь в Москве сети занимают 35% продовольственного рынка. Это обстоятельство свидетельствует о значительном потенциале для их роста.
Существуют прогнозы, что в этом году объем рынка ритейла увеличится не менее чем на 10-15%.
Сейчас в Москве работают около 40 непродовольственных розничных сетей. На их долю приходится 12% продаж.
Сейчас первые места в списке лидеров розничной торговли удерживают российские компании. Однако иностранные компании уделяют местному рынку все больше внимания. За последние годы на нашей памяти в столице открылись магазины таких компаний, как Metro, Spar, Auchan и Marktkauf, Obi, Media Markt (бытовая техника и электроника) и Real.
Розничный рынок в российской провинции уже не так свободен, как еще 3 года назад.
ТД «Копейка» реализует програму создания общероссийской розничной сети.
«Седьмой континент» создал альянс с девелоперской компанией «Гиперцентр», основав на паритетных началах фирму «Мосмарт». Она строит одноименные гипермаркеты в Москве и гипермаркеты «Росмарт» в регионах. Достаточно неплохо развита и функционирует сеть магазинов «Магнит».

Интеграция в дилерские сети

Федеральные сети представляют серьезную угрозу для выстроеных дилерских сетей. Особенно в регионах, где сегодня происходит широкомасштабная экспансия крупных московских и международных ритейлеров. Абсолютно понятно, что дальнейшее развитие поставщика (владельца марки) определяется состоянием бизнеса его ключевых партнеров — региональных дистрибуторских и дилерских компаний. Сегодня на лицо дилемма: не поставлять товар в сети, оберегая существующий маркетинговый канал, означает либо пустить в регион конкурента; начать поставки товара сетевым операторам — разрушить хрупкое равновесие, сложившееся за годы в маркетинговом канале.

Впрочем, решение есть, одно из них: разнесение нескольких марок по сбытовым каналам. Через выстроеную дилерскую сеть продолжать поставки «дойных коров», а для сетей «придумать» принципиально иные марки, специально адаптированные под сетевой формат. Расходы предстоят большие, но они не идут ни в какое сравнение от предполагаемых потерь, в случае игнорирования «новой реальности».

История

Говорят, что первые сети начали появляться в В ХV — ХVI веках в Германии. Разбогатевшие мясники и лавочники, расширяя свою торговлю, открывают несколько торговых лавок, мясных лавок и пекарен под одним названием.
Официальной датой рождения индустрии самообслуживания принято считать 1930 год, когда фирма King Kullen открыла в Нью-Йорке магазин, ставший прообразом современного супермаркета. Далее процесс принял лавинообразный характер, к концу 30-х годов в стране насчитывалось уже несколько тысяч торговых точек, работающих по принципу самообслуживания.

Классификация розничных сетей

Для каждого формата прописаны стандарты — по ассортименту, дизайну, оборудованию, что облегчает их тиражирование. Стандартизация размещения ассортимента в торговом зале, например, упростила переговоры с поставщиками и разработку логистики поставок. Оптимизирован и управленческий ресурс. Введена должность менеджеров форматов, которые отслеживают соблюдение стандартов. Внутри форматов несколько магазинов объединены в куст по территориальному признаку. Это дает возможность учитывать особенности района, сократить издержки на подбор и поддержание ассортимента, подготовку кадров

Не сетевой ритейл принято классифицировать по формату магазинов: Гипермаркет, Супермаркет, Магазин-за-Углом (convenient store).  Это по размеру и идеологии «Шопинг».

Таким образом, классификация сетей: сеть гипермаркетов, сеть супермаркетов, магазин-за-углом и сеть разноформатных магазинов прямо отражает форматы магазинов, входящих в сеть.

Классификация магазинов  по Специализации: универсальный магазин, Профи.
Классификация магазинов по Ценам: Премиум, Масс-маркет, Дискаунтер (или эконом-класс).

Классификация магазинов по Ценам.

Дискаунтер.

Есть два вида дискаунта: «мягкий» и «жесткий». Основная разница между ними это оформление торгового зала. У «жесткого» дискаунта оформление предельно простое — строгие стеллажи, дешевое оборудование, примитивная раскладка товара. В «мягком» дискаунтере оформлению помещения уделяется больше внимания. Еще одно различие — широта ассортимента. «Мягкий» дискаунтер предлагает 1100 и более наименований против 700-900 «жесткого».

«Жесткий» Дискаунтер.

Принципы:

• Товар выставляется в транспортной упаковке;
• В магазинах работает минимум обслуживающего персонала;
• В торговом зале приглушенное освещение;
• Установлено прочное, но конструктивно простое торговое оборудование.

Нужно так же обратить внимание на размеры магазинов дискаунтера, формат этих магазинов составляет в среднем всего 800 кв.м. (примерно половина от площади нашего обычного супермаркета). На Западе формат обычных супермаркетов составляет в основном 2500-3500 кв.м.
В «жестком» дискаунтере не тратят на рекламу, не занимаются благотворительностью, не проводят распродаж. Вместо этого каждые две недели компания выпускает листовки с информацией о своих товарах и продуктах.

Но несмотря на столь ограниченное предложение, ассортимент «Жесткий» Дискаунтер составляет 85% того, что люди покупают регулярно. Цена за один и тот же набор продуктов из ALDI получается в 2 раза дешевле, чем в соседнем супермаркете. Такая разница в ценах при одинаковом качестве продукта убедит кого угодно.

В стандартном магазине «Жесткого» Дискаунтера работает не большой штат сотрудников. Здесь нет в штате мерчендайзеров и маркетологов.
Примером крупной сети магазинов с жестко ограниченным ассортиментом в России остаются сети «Магнит», принадлежащая краснодарской компании «Тандер», «Копейка»

«Мягкий» Дискаунтер.

В России прижился и продолжает развиваться «мягкий» дискаунт. Его успешные примеры «Пятерочка». Хотя «Копейка» и позаимствовала торговые технологии «Жесткого» Дискаунтера ALDI, но переработала их под Российский рынок.
Пятерочка любит себя называть мягче и обтекаемее: «Сеть универсамов экономического класса.

Масс-маркет (Masses-market).

Принципы Масс-Маркета:

• предоставление покупателям товаров и услуг среднего качества по доступным ценам;
• предложение максимально широкого ассортимента, способного удовлетворить потребности покупателей со средним уровнем достатка.

Ассортимент товаров насчитывает от 12000 до 30000 наименований в зависимости от формата универсама.
Среднее количество покупателей в одном супермаркете сети — 3 500 человек в день.

Локация в основном в спальных районах, на центральных трассах городов.

Классификация магазинов по размеру и идеологии.

Супермаркет.

Принципы Супермаркета:

• Акцент на еженедельную потребительскую корзину;
• Торговая площадь 1000 — 3000 кв. м;
• 10% непродовольственные товары;
• Вся линия продуктов и сервиса.

Отличие Супермаркета и Гипермаркета четко можно представить, если вместо достаточно нового для России понятия супермаркет применить более известное – Универсам, т.е., большой универсальный магазин с технологией самообслуживания и продажи товаров через кассовую зону, размещаемую на выходе магазина.

Среднее количество покупателей в одном супермаркете сети — 3 500 человек в день.

Гипермаркет.

Принципы Гипермаркета.

• «Оne-stop-shopping», все покупки в одном шаге;
• Концептуальность продажи;
• «Сервис».

«Оne-stop-shopping» до 80.000 различных товаров.
«Концептуальность продажи»: привлекательная презентация товаров, четкое разделение ассортимента в магазине, чистота, невысокие цены в течение длительного времени комбинированные с акционными ценами, соответствующие требованиям покупателей часы работы магазина.
Гипермаркет предлагает в своих магазине качественные товары по ценам на 10-20% ниже, чем конкуренты
«Сервис»: большое количество бесплатных парковочных мест, бесплатные автобусы для покупателей, кредитные карточки, раскрой лесоматериала, служба доставки.

О том, что такое Гипермаркет может сказать вот такой абзац, процитированный с пресс-релиза Гипермаркета Маркткауф в Москве: «крупнейший Гипермаркет, расположенный на общей площади 10 га, площадь торговых залов составляет 24 тыс кв м. Гипермаркет включает в себя: супермаркет, строительный рынок, садовый центр, а также торговый зал с магазинами, ресторанами, аптекой, химчисткой, парикмахерской, банком и многим другим».
В Гипермаркетах, как правило, крупные покупки делаются раз в неделю. Есть даже такой термин людей совершающих покупки раз в неделю на большую сумму с тратой денег в одном месте: «Шопинг» (Shoping).

Еще одна показательная цифра. Только один из торговых центров Маркткауф посещают в выходные дни до 75 тысяч человек.

Магазин «За углом».

Принципы:

• По товару, тот же принцип, что и у Супермаркета: Акцент на еженедельную потребительскую корзину.
• Предложение, ассортимент составляет 60% того, что люди покупают регулярно, с акцентом на «ходовой товар».
• Не большая торговая площадь.
• Предоставление покупателям товаров и услуг среднего качества по доступным ценам

Иначе, «Семейный магазин», «Магазин рядом с домом».
Магазина за частую разноформатные, расположенные в «спальных районах» города. Товарный ассортимент представляет собой набор продуктов повседневного спроса, необязательно самого дешевого, но обязательно наиболее ходового товара.

В Москве могут быть востребованы 4000 – 5000 магазинов «Семейный» формата. Потенциальный объем рынка малых магазинов составляет $3,5 млрд в год. Если непродовольственная группа занимает 10% от всего ассортимента, то объем рынка по непродовольственной группе составляет до $350 млн. в год.
По идеологии, к этой группе розницы относят и местные рынки. При этом, 26% покупок, к примеру, москвичи до сих пор делают на рынках.

Сеть разноформатных магазинов.

По прогнозам экспертов, в 2007-2009 годах количество мультиформатных сетей будет расти на 35-40% ежегодно, а в долгосрочной перспективе доля монобрендовых сетей составит всего 35% от общего объема продуктового ритейла. К примеру, Торговая сеть «Перекресток» представляет собой 46 магазинов. (1 гипермаркет, 37 супермаркетов и 8 дискаунтеров «Мини-Перекрёсток»).
Помимо все известных московских, «перекресток» имеет и сеть магазинов в регионах:

Однако в супер- и гипермаркетах, как правило, крупные покупки делаются раз в неделю.
Товары повседневного спроса большинство покупателей приобретают возле дома. Поэтому в Москве начинает развиваться формат небольших магазинов площадью 150-500 кв. м, в которых могли бы делать покупки жители соседних домов.
Компания «Седьмой континент», известная прежде всего своими супермаркетами, в дальнейшем будет развивать несколько форматов торговли. Такая стратегия гарантирует выживание в будущем, когда появится жесткая конкуренция между ритейлерами, о намерении строить гипермаркеты заявили владельцы сетей «Перекресток», БИН, «Пятерочка».

Традиционно при поставке товара в кредит менеджеры компаний поставляющих товар склонны отдавать предпочтение поставкам товара на условиях «отсрочки платежа». Настаиваю, и готов объясниться, что  именно «оплата по мере реализации» должна присутствовать в подавляющем большинстве договоров поставки.

Для тех, кто не понял сути вопроса, заданного в заголовке этой записки маркетолога, поясню: при работе с ритейлом (розницей) есть множество условий оплаты поставленного ранее товара, которые могут быть записаны в договоре поставки. Две из форм поставки товара в кредит, точнее не явное преимущество одного условия оплаты над другим мы и обсудим.

Традиционно при поставке товара в кредит менеджеры компаний поставляющих товар склонны отдавать предпочтение, не просто склонны, а зачастую ведут бескомпромиссную борьбу за поставку товара на условиях «отсрочки платежа, с оплатой за поставленный товар в 100% объеме через ХХХХ дней с даты поставки». И чем «круче» поставляемая торговая марка, или вес компании, тем настойчивее менеджер в борьбе против условий «оплата по мере реализации»

Итак, в чем причина такой настойчивости в требованиях 100% оплаты всего поставленного ранее товара.

• так проще менеджеру: одна поставка, одна оплата;
• так проще руководителю: нет «висяков», нет необходимости думать над оборачиваемостью товара;
• так проще логистика: один раз привезли, не оплатили – не везем;

Таким образом «проще» — универсальное оправдание. Что же за ним скрывается?

Логика логистики

Вкладывая средства в закупку (производство) ассортимента любой инвестор четко отдает себе отчет в том, что товары из линейки ассортимента продаются неровнамерно:

• в силу потребительских предпочтений (5 цветов лака для ногтей из 60 оттенков),
• различного срока пользования продуктами ( шампунь для волос расходуется больше, чем бальзам для волос),
• жизненного цикла товара холодильник и гвозди)
• изменившейся единовременно рыночной коньюнктуре и т.п.

наблюдается не равенство по сроку оборачиваемости денежных средств, вложенных в товар. При этом инвестор, лукавит, понимает, что прибыль с единицы различных наименований также различна, и часто низкая оборачиваемость компенсируется высокой прибылью с единицы. Лукавство это в том, что несмотря на сказанное, инвестор хочет в любом случае обеспечить высокую оборачиваемость даже этих прибыльных, но продающихся с некоторым запаздыванием товаров.

Отчасти с ним солидарны и товарные логисты: все продукты должны присутствовать на складе и в каждой торговой точке и плохо, если происходит затоваривание склада одними из наименований, при дефиците других.

Производству или отделу закупок вообще выгодно закупать все равномерно: проще учет, контроль и отчетность. Допроизводить или дозакупать, допоставлять – не удобно и не выгодно.
Вот по этим правилам и вынуждены играть продажники. И именно поэтому, упрощая всю логистику (финансовую, управленческую, товарную) они и готовы поставлять товар на условиях «100% оплата в конце периода».

Логика ритейла

Для начала, чтобы и дальше не писать не понятное «ходовой товар, не ходовые, висяк», давайте классифицируем весь ассортимент по ABC анализу:

• «А» — дефицитный (зачастую) высокооборачиваемый товар;
• «В» — товар равномерно уходимый в течение всего срока от поставки – до оплаты;
• «С» — товар ассортиментный, продаваемый с задержкой по различным причинам;
• «D» – откровенный «висяк» (товар с низкими маркетинговыми характеристиками), поставляемы «по привычке», в силу отсутствия товара заменителя, однако скопившийся на складе и подлежащий распродаже.

Теперь представим такую логику поставки – продажи партии товара: партия товара поставляется 1го числа месяца, с 100% оплатой 31 числа за весь поставленный объем.
1 число — поставка «А»+ «В» + «С» + «D»

10 число
«А» — продан дефицит из «А»;
«В» — продано 30%;
«С» — продано 20%
«D» — продано 10%

15 число
«А» — продан «А» 100%
«В» — продано 50%;
«С» — продано 30%
«D» — продано 15%

20 число
уже как 10 дней нет дефицита, 5 дней нет «А», На фоне отсутствия «А» затормозились продажи «В».
«А» — 0;
«В» — продано только 60%
«С» — продано 35%;
«D» -продано 17%;

30 число
«А» — 0;
«В» — продано только 70%
«С» — продано 40%;
«D» -продано 20%;

Картина на 30 число с даты поставки поистине удручающая. Конечно, ряд товарных марок более сбалансирован, ассортимент хоть и имеет линейную диверсификацию, но один товар все же и отчасти может являться заменителем другого, и значит, результат по остаткам может быть несколько лучше. Однако это не отменяет сказанное: 30 числа ритейл просто не в состоянии оплатить все 100% поставленного в кредит товара. Вариант решения назревавющего конфликта – возврат непроданного товара, или пролонгация срока оплаты.

Попытки исправить ситуацию

Впрочем, эту ситуацию можно было предположить на момент поставки и сформировать поставку так, чтобы ассортимент группы «А» максимально долго присутствовал на прилавке. Для этого необходимо было предусмотреть поставку товара группы «А» в удвоенном – утроенном количестве, но это также неминуемо приведет к росту дебиторки и затовариванию склада ритейла.

Логичным представляется и допоставка товара «А» в середине срока реализации, но по условиям контракта поставка последующих партий товара возможна только после оплаты предыдущей поставки. Да еще и аргументировано объяснить необходимость допоставки товара при непогашенной задолженности менеджер, скорее всего, будет не в состоянии.

Допоставка ходового товара из группы «А»

И все же допоставка – вполне логична. Несмотря на увеличенные расходы на логистику , мы получаем устойчивость товарооборота с ростом продаж. Причины:

• постоянно контролируем остатки – можем оперативно влиять на товарооборот (допоставка, акции маркетинга, возврат товара, управление ценой);
• наличие ходового товара группы «А» подтягивает продажи ассортимента из группы «В», «С»;
• сокращаем дебиторку (не затовариваем склад ритейна товаром «А» — на всякий случай);
• и продаем товра из группы «А» занчительно больше, за счет регулярных допоставок.

Магазин тянет с оплатой

Интересен и тот факт, что договор отсрочки платежа позволяет иметь магазину перед поставщиком официальную и узаконенную договором поставки задолженность в течение всего срока с момента поставки до договорного срока оплаты. И чем на больший срок отдан товар – тем больше и на больший срок ритейл имеет кредит от поставщика (при условии скорейшей продажи товара «А» и «В»). И понимая тот факт, что все равно до наступления срока оплаты поставщик новую партию товара не привезет, магазин вынуждено меняет отношение к товару и к поставщику, впредь рассматривая договор поставки, как операцию по его кредитованию. Говорят, что каждый последующий магазин торговой сети Ашан открывается на заёмные у поставщиков деньги, а сама сеть – это, скорее, инвестиционно-кредитный проект, чем ритейл.

Оплата по мере реализации

Спасением для обеих сторон (при условии, что они заинтересованы в продаже товара) является иные условия оплаты поставленного товара. Как правило, в договоре поставке эти условия фиксируются как: «поставка товара с оплатой за реализованный товар». Понимая, что товар будет продаваться ежедневно и то, что оплачивать проданный товар ежедневно не разумно и накладно, эти условия конкретизируются: «поставка товара с оплатой за реализованный товар через каждые 10 дней, с окончательным расчетом и возможностью возврата не проданного товара в конце срока реализации». Таким образом, поставщик имеет возможность контролировать товарные остатки и изымать выручку.

Допоставка товара

Разобравшись с контролем того, что же успешно продает магазин, и когда можно получить деньги за проданный ранее товар, остается разобраться с тем, а как же не получив полный расчет за поставленный ранее товар получить возможность допоставлять в ритейл товар группы «А». Если полагать, что заключая договор поставки, магазин заинтересован не в кредитных средствах, а в вашем товаре, и он на самом деле регулярно намерен оплачивать за проданный товар группы «А», то нет ничего логичнее, чем и допоставить ему этот самый товар на срок до следующей оплаты. И сколько товара «А» магазин продал, за столько из проданного товара магазин перечислил денег, столько же товара «А» и надо допоставить.

Если точно определить по классификации к какой группе ритейла по оборачиваемости относится конкретный магазин и иметь статистику продаж товара «А» по этой группе ритейла, то практически безошибочно можно предположить на какую сумму потребуется допоставить товара «А» на 10, 20, 30 день с даты поставки.
Эту сумму, на которую допустимо допоставлять товар можно занести в договор, соотнеся ее с другой суммой – суммой произведенной оплаты за проданный товар: «в течение срока до окончательной оплаты поставщик производит допоставку товара на сумму, не превышающую оплаченного магазином ранее проданного товара».

Кредитная линия

Как же быть с товаром, не проданным на конец срока реализации? Как сказал ранее, товар может быть возвращен поставщику. Однако возвращать скорее всего придется товар группы «D», и частично групп «С» и «В», что не выгодно самому поставщику. Как правило поставщик понимая вероятность продажи этого товара пусть даже и за больший, чем указано в договоре срок, предпочитает оставить товар в магазине. В этом случае определяется так называемый переходящий остаток товара, который остается в магазине. Сверх нормативные излишки же возвращаются поставщику. Таким образом, стороны определяют такой остающийся товар – как допустимый к пролонгации кредит. И если партии товара поставляются на регулярной основе, то стороны определяют так называемую кредитную линию – сумму и срок на которые не проданный ранее товар остается в магазине, регулярно, от партии — к партии.

Что-то вместо вывода

Применяя все перечисленные инструменты поставки и оплаты товара поставщик добивается управляемой продажи товара с полок ритейла, возможности управлять ассортиментом на полках, сокращает дебиторку, избавляет ритейл от перезатаривания склада своим товаром. Все идеально, останется только внедрить программу стимулирования покупок собственного товара покупателем магазина.