О торговом маркетинге

Что эффективнее: разделение на маленькие географические сегменты и работа торгового представителя регионально и по всем направлениям или большой географический сегмент, но несколько торговых представителей и каждый работает по своему направлению?
То есть что первично: географическая сегментация или, скажем, отраслевая (по направлению)?

Сегментировать правильно

Говорят, что чем мельче регион – тем качественнее отрабатывает его торговый представитель. Это не совсем так. На размер сегмента оказывают влияние особенности логистики (логистические плечи), развитость дистрибьюции, особенности дистрибьюции ведущих игроков. Поэтому, в результате сегментации, важно получить как можно более простые и логичные сегменты, позволяющие осуществлять эффективное продвижение объекта вашего маркетинга.

Когда торговый представитель работает с понятным ему пакетом товаров и с ограниченным сегментом клиентов, то эффективность его менеджмента, за счет простоты, автоматизации некоторых процессов и возможности встроиться в менеджмент клиента значительно возрастает. Здесь все иллюстрирует теория Дарвина: “Эволюция организмов» (в данном случае, менеджмента и торговых представителей): «развитие быстрее происходит в замкнутых пространствах в условиях ограниченного рациона». То есть, в небольшом и простом рыночном сегменте с простым пакетом товаров.

Географическая или отраслевая сегментация?

Ответ на этот вопрос лежит в понимании специфики вашего товара и марки и вашего рынка, точнее, того, чем торговый представитель, на самом деле занимается.

• Если все крутится вокруг логистики товара, а сам товар является понятным потребителям различных целевых групп, то сегментация производится с учетом особенности логистики
• Если все строиться под существующую систему распределения посредников, то сегментация производимся под принятую у партнера систему
• Если в основе вашего маркетинга лежит обслуживание интересов клиента, и вы можете точно вычленить несколько целевых групп с разными потребностями, способами потребления, особенностями покупки, то при сегментировании важно, в первую очередь, учесть именно это.

Сегментирование под логистику продаж

В этом случае, важным является поставки и менеджмент «точно и в срок» понятного и принятого рынком объекта маркетинга. В этом случае, даже если торговый представитель сталкивается с разноплановыми категориями заказчиков, с крупными и мелкими заказами, но все равно, менеджмент отработки этих заказов принципиально не отличается (те же SKU, тот же набор, только цифры количества единиц товара иные и величина объемных скидок), то сегментация осуществляется по географическому принципу. Так продают, дистрибьютируют и сегментируют рынок под:

•  массовые товары;
• товары с массовой рекламой;
• товары со сложной логистикой;

Сегментирование под клиентские группы

В этом случае, весь торговый менеджмент строиться под задачу эффективной коммуникации с заказчиками. Общаться с директором магазина категории «магазин за углом» (узкий и простой ассортимент товара) – это один уровень коммуникации, а вот общение с директорами магазина категории «Элитный алкоголь» — это совершенно другие: менеджмент, логистика, оборачиваемость, стиль общения.

Если вы понимание, что ваш предмет маркетинга решает несколько или совершенного иные задачи клиента, отношение разных клиентских групп к вашему товару различно, то и торговый маркетинг, менеджмент должны принципиально отличаться.

Если сказанное для FMCG, скорее всего, будет понятно, то для B2B стоит уточнить, что даже при наличии отбрендованного товара с высокими рыночными свойствами, сопутствующий сервис, допродажа и сопровождаемая товар обязательная услуга по его установке и пуско-наладке, часто важны не менее, чем сам товар. К тому же, разные клиентские группы требуют часто иного сервиса и набора услуг. Понимать, учитывать и отрабатывать специфику клиента, в данном случае, важнее удобства компании и системности ее бизнес-процессов. Это «рынок клиента», и это надо понимать!

О проектных группах и роли торгового маркетинга

Стоит обратить внимание коллег на тот факт что, часто, ряд товаров или клиентов не вписывается в принятую у вас сегментацию. Ну например, товар — новинка или ТОПовый клиент, требующие иного менеджмента. Как быть в этом случае? Ну понятно, что таких клиентов и для такие товары отрабатывать нужно индивидуально. Но как именно? Создавайте проектную группу: VIP-продажи, отдел развития, менеджерскую группу под функциональным подчинением департамента маркетинга.
Кейс, иллюстрирующий отчего особое отношение, внимание маркетологов и работа вне принятой сегментации может послужить началом серьезного рыночного успеха.

Один из региональных менеджеров компании Wrigley задумался над тем, как увеличить объем продаж жевательной резинки «Орбит» в сегменте HoReCa. Дело в том, что это сегодня всем привычны, подушка жевательной резинки подаваемая вместе со счетом. Ранее этого события идей, идеи продавать жвачку не в ритейле просто не существовало. Идея проста: жевательная резинка для клиента бесплатно но, тем не менее, с включением ее стоимости в стоимость обслуживания. То есть задача продажи товара решалась тем, что стоимость товара размывалась в стоимости общего чека клиента. Этот метод позволил увеличить общий объем продажи в его регионе на 11%. Над подобными задачами и над их решением должны ве-таки думать не торговые представители, а маркетологи.

Что-то в качестве вывода

Если хотите улучшить качество продаж вашем регионе, то обязательно разделяйте торговых представителей по сегментам, а причина и повод выделения сегмента зависят или от особенностей логистики, или от товара или от специфики клиентов.

Продавать как можно больше – мечта любого коммерческого руководителя. Первый логичный шаг к ее осуществлению – оргнизация работы отдела продаж. О том, как правильно организовать работу такого отдела расскажем в этой статье.

Один в поле …
Сколько видел, в большинстве российских компаний начальник отдела продаж самостоятельно обеспечивает выполнение от четверти до трети плана выручки. Хорошо ли это, и от чего так происходит? Если служба продаж не набирается сразу, а формируется поэтапно, методом улучшения и оптимизации, обычно ее начальником становится лучший продавец.

Такая логика руководителя вполне принимаема: это человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать, пусть научит остальных.

Такая ситуация вполне жизнеспособна и может приносить свои плоды до поры до времени (смотри этапы развития компании). Через время замечаем, что, к примеру, если руководитель отдела уходит в отпуск, это означает, что отдыхать отправляется весь отдел продаж.

К томуже, слишком очевидные успехи начальника отдела продаж на фоне низких продаж остальных, должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на «затыкание дыр» выполнения доходной части бюджета, или раздач излишних преференций собственных (начальника отдела) клиентов.

Как уже писал в другой записке «О политике и лопате»: не всякий плиточник может быть хорошим прорабом, поскольку инструмент плиточника — затирка, а прораба — сметы и планы. Руководствуясь этим, руководителем отдела продаж должен стоять менеджер-администратор, а не лучший продавец.

Если же так случилось, что в отсутствии лидера, начальником отдела, стал такой хороший продавец, давайте как можно быстрее научим его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений. Только давайте примем, что всеже «не всякая кухарка может управлять государством».. даже если ее этому научить.

О системе
Основная задача начальника отдела продаж – создание такой системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

План
Отношение к планированию у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план – это не самоцель. План – производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж – вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны.

Многие считают наиболее продуктивным подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

План — Прогноз
Во всех выше приведенных взглядах на план есть одна системная ошибка, связанная с попытками под одно понятие «план» подложить всю систему взглядов, требований и работ по достижению результата. Я же всегда говори о том, что планировать можно выполнение задач, в результе выполнения которых достигаются требуемые сбытовые показатели. Итак: план — последовтельное выполнение работ; результат — выполнение показателей по доходности, оборачиваемости и т.п.

То, что мы ставим отделу продаж, до начала выполнения плана работ (и каждый менеджер ставит себе задачу — как часть общей задачи отдела) — прогнозные цифры тех самых показателей доходности, оборачиваемости, Прогноз продаж.

Таким образом снимаются все противоречия, когда менеджер не понимет (в силу незнания, не мения, не обладая менеджерским инструментарием), каим образом выполняя запланированные работы: обзвоны, контроль дилеров, освоение новых сегментов, он выполнит с вероятностью 80% прогнозные показатели доходности.

Перед началом планирования
При составлении плана работ надо учитывать, что он должен быть, во-первых, честным; во-вторых, конкретным, с пониманием того, каокой прогнозный показатель продажной деятельности он улучшит, за счет каких мероприятий, манипуляций с клиентами, покупателями. Что немало важно, прогнозные цифры могут быть достигнуты в равной мере, как правильным планированием работы менеджера, так и надлежащим обеспеченным менеджера ресурсами (хватит ли людей, денег, правильна ли ценовая политика компании, товарная политика).

До начала планировани работ и определения прогнозных показателей необходимо руководителя отдела продаж ответить на следующие вопросы:

Растет ли объем рынка, уменьшается или остается стабильным?

Увеличивается ли количество конкурентов?

Как себя чувствует компания и отдел продаж?

Вы на взлете или наблюдается спад активности?

Как тяжело или легко вам давалось исполнение предыдущих планов работ?

В зависимости от ответов на эти вопросы в готовый план можно будет внести соответствующие поправки, увеличивающие вероятность наступления события: выполнение на 100% прогнозных показателей продаж.

Технология прогнозирования
Первй шаг прогноза продаж
На первом этапе нужно ответить на вопросы: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить сколько можно заработать :

на первых покупках, «новых» клиентов, новых регионов (или сегментов);
на первых покупках, «новых» клиентов, «старых» регионов (или сегментов);
на повторных покупках «старых» клиентов;
на первых покупках «новых» товаров (по всем срезам выше).
В таком случае выполнение прогноза на 100% предполагает сочетание действий сотрудников по четырем направлениям – работе с новыми клиентами, новыми сегментами (регионами) и с постоянными клиентами. На каждом направлении требуются разные действия и решения.

Прогноз нужно составлять в двух показателях – штуках и деньгах. Одной цифры в деньгах недостаточно, так как непонятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж, или при планирование на длительное время, как инфляционные ожидания, или изменение конкурентного поля скажутся на уеньшении величины дохода при тех же прогнозах продаж «в штуках». Поэтому важно указать, что такой объем продаж мы рассчитываем получить, скажем, от двадцати контрактов.

На втором этапе прогнозирования продаж
Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи, обеды с клиентами в ресторане и т. д.). Этот бюджет тоже нужно прогнозировать, так как это – вложения в ваше производство дохода.

Третий этап — планирование работ
На третьем этапе план прогнозирования продаж, штуки и деньги по товарам, регионам и клиентам переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами – новыми и уже существующими.

План работ
План контактов
Отталкиваться при этом опять-таки придется от вашего опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. Существует такое понятие «воронка продаж». При этом надо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна. Клиентов можно поделить на несколько групп:

те, кто совсем не знает про вашу компанию, но может быть вам интересен;
те, кто про вас знает, но и только;
те, кто вас знает, хорошо к вам относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;
те, кто сделал у вас покупку только один раз;
те, кто покупает ваши товары регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо «привязать» к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Клиентская база
Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база – это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с «горячими» клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Разогреваем «холодных» клиентов
Как мы уже определились выше, для выполнения плана компании надо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым контракт на $5000. Сначала ваши менеджеры должны дать ответы на два вопроса:

Какой процент «теплых» клиентов делает покупку?

Сколько контактов с «теплым» клиентом требуется сделать, чтобы он купил товар?

Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.

Далее надо узнать, каков процент клиентов, которые переходят от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и за какое количество контактов можно достичь этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70%, а необходимое количество контактов с ними – три.

То же самое проделываем с «холодными» клиентами. Какой процент потенциальных клиентов из нашей изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов – половина, а количество необходимых контактов – два.

После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы

Контакты со старыми клиентами
Менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день. Действуя по описанной схеме, вы получаете адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.

Персональная продажа в торговом маркетинге начинается с личностного обращения продавца к потенциальному покупателю с целью формулирования основной и сопутствующих выгод для клиента. При этом, огромное значение имеет то, как происходит общение с покупателем. Искусство продаж и техника ведения переговоров подробно описаны в многочисленных сочинениях психологов, специалистов по выстраиванию контактов. На этом аспекте торгового маркетинга мы останавливаться не будем, сконцентрируем свое внимание на акциях прямого маркетинга.

Прямой маркетинг предоставляет широкие возможности для выстраивания взаимоотношений, персонализации продажи, формулирования выгод покупателя от взаимодействия с продавцом. При этом, акции прямого маркетинга — это прекрасная возможность для экспериментов с целью улучшения продаж и обслуживания клиентов, поскольку гибкость этого маркетингового инструмента оставляет за продавцом (торговым маркетологом) право применять акцию или нет, позволяет варьировать и менять методы и формы обращений к клиентам на разных этапах продажи и маркетинговой кампании в общем. Таким образом, прямой маркетинг дает возможность точно «дозировать» маркетинг при обращении к покупателю и просчитывать результаты проводимых мероприятий.

Знаете ли вы, сколько существует способов улучшить Ваше предложение покупателю, с целью повысить заинтересованность покупателя и увеличить объем продаж в итоге? Существуют сотни и тысячи возможностей с помощью применения той или иной акции улучшить Ваше предложение, возможно, есть и миллионы, поскольку все ситуационно и зависит от рынка, товара, клиента, сезонности продаж — все очень ситуационно. Тем не менее, некоторые акции являются проверенными, эффективность их не подлежит оспариванию. Ценность приведенного ниже материала — в его системности. Если каждая из акций сама по себе известна специалистам по маркетингу, то я не встречал еще где-либо столь подробного перечня акций прямого маркетинга.

1. Акция «Тестовое использование» (бесплатная пробная версия, пробный период, тест-драйв, возврат в течение месяца, сюда же можно отнести продажу в рассрочку). Это может быть лучшей акцией для продажи новинки, сложного продукта и т.п.. Покупатель может попробовать ваш продукт бесплатно и без обязательств, или в режиме, упрощающем принятие решения о покупке. Временные рамки предоставления льготного пользования должны соответствовать продукту. Это предложение устраняет для покупателя риск разочарования и побеждает инерцию при покупке.
2. Гарантия возврата денег. Это, пожалуй, вторая по значимости акция прямого маркетинга, улучшающая предложение. Клиент оплачивает товар, но если справедливом недовольстве от его использования могет вернуть товар с полным, или частичным возмещением стоимости. Как и в тестовом использовании, это акция торгового маркетинга устраняет риск, не отменяя инерцию клиента, используетпотому что только небольшой процент людей, возьмет на себя труд, чтобы вернуть хоть что-то. 
3. Бесплатный бонус (подарок). Хороший торговый маркетолог четко различает «халяву» — малоценный для клиента подарок, подарок, который не имеет отношение к покупке и подарок, скажем, аналогичной стоимости покупки. Во втором случае подарок повышает значимость покупки и дает более ощутимую выгоду для покупателя. 
4. Акция «Ценовое или товарное предложение, ограниченное по времени». Покупка по предложению с временным ограничением ценится выше за счет эксклюзивности, чем покупка из постоянного ассортимента по фиксированным ценам.
5. Акция «Альтернативное предложение». Формулируя несколько предложений, торговый маркетолог пытается исключить возможность для  покупателя ответить «нет, не интересно» на единственное предлдложение. Заставляя выбирать между предложениями, мы имем возможность аргументировать, а покупатель имеет возможность оценивать и выбирать.  Эта акция создает у покупателя ощущение соучастия и обычно настраивает покупателя на положительный отклик на предложение.
6. Акция «Бонус при оплате кредитной картой». Нет ничего проще, чем платить с пластика. В наши дни возможность оплаты удобным для клиента способом ценится высоко. Безналичный платеж исключает необходимость обслуживания кассового аппарата, инкассации, отчетности по кэшу, что сокращает расходы на менеджмент. Дополнительная скидка клиенту только подкрепит уверенность клиента в том, что Ваше маркетинговое предложение не просто выгодное, но еще и удобное.
7. Акция «Лотерея при покупке».  Возможность выиграть (получить) бонус — это еще один из стимулирующих факторов при принятии решения. Просто примите к сведению сказанное в п. 3 выше.
8. Акция «Расширенная гарантия» (долгосрочная гарантия). Это еще один способ повысить ценность предложения. Вместо обязательных по закону 12 месяцев, торговый маркетолог предлагает многолетнюю, или пожизненную гарантию. Правда, необходимо ограничить эту расширенную гаранию только теми элементами, в работоспособности которых в течение длительного времени вы действиетльно уверены.
9. Акция «Купон на покупку».  Вы предлагаете сертификат или купон на скидку от стоимости товара, который может быть погашен к покупке. Как правило сертификат или купон действует ограниченное время, поскольку предназначен для стимулирования продажи в определенное, выгодное продавцу время. 
10. Акция «Первая покупка». Акция прямого маркетинга позволяет клиенту совершить покупку нового для него товара по сниженной цене в течение короткого периода времени. Маркетолог может использовать эту акцию, чтобы стимулировать появление новых клиентов, хотя сама по себе эта акция может раздражать постоянных клиентов.
11.  Акция «Накопительная программа».  Эта акция по своей сути противоположна предыдущей акции. Например, новые клиенты платят 30 р. за единицу товара, в то время как постоянные клиенты платят только 25р, при условии суммарной покупки товаров на 200р. Цель маркетинговой акции состоит в том, чтобы вознаградить постоянных клиентов.
12. Акция «Профессиональная скидка» (групповая, отраслевая скидка). Акция прямого маркетинга ориентирована на клиентов только определенного сегмента, рынка. Маркетолог может при необходимости предложить специальные скидки исключительно для определенного типа клиентов, клиентов определенных отраслей, клубов специалистов и т.д. Например, инвестиционный журнал может предложить «профессиональные скидки» на подписку для бухгалтеров.
13. Акция «Объемная продажа». Чем больше заказ, тем лучше сделка. Например, при одновременной покупке пяти книг, трейд маркетологи предоставляют скидку 5%, или предложить более низкую цену на подписку.
14. Акция «Объемная продажа +» (step-up скидка).  Акция напоминает объемную скидку, но ее отличие от предыдущей акции в том, что она основана на поступательном увеличении выгоды при покупке более чем установленый порог, при  достижении которого предоставляются дополнительные скидки. Например, 5% скидка на заказы более чем на $50, 10% скидка — на $100, и 15% скидка — на $ 250.
15. Акция «Ранняя пташка» («Кто первый пришел»). Акция стимулирует быстрые заказы. К примеру: дополнительная скидка предоставляется первым 100 покупателем товара-новинки. Вот, скажем, у вас пришел контейнер с товаром и у вас задачка: обернуть, как можно быстрее, 20% затрат, вложенных в него. Почему 20%? Не спрашивайте, может быть иная цифра. Все объясняет рентабельность сделок, оборачиваемость товара и требование к рентабельности и оборачиваемости капитала. Вот ити показатели и могут потребовать ускорить продажу части товара. 
16. Акция «У нас дешевле» (сравнение с ценами конкурентов). Маркетинговая акция основана на сравнении цен с ценами прямого конкурента. Например: «подтвердите счетом данную Вам конкурентом цену на товар — мы дадим на 1% меньше». Если вы конкурируете по цене и предлагаете, что успех продажи — в соответствии Ваших цен — ценам конкурентов, а «всем подряд» скидку предоставлять нет желания, то эта акция решит задачу.
17. Маркетинговая программа «Trade-In». Вы предлагаете забрать купленный ранее товар клиента (предыдущей модели, версии, пришедший в негодность, не нужный клиенту), в обмен на покупку нового товара с зачетом стоимости принятого от клиента товара. В акции может участвовать как Ваши товары и марки, так и марки и товары конкурента. К зачету можно принять даже пустую упаковку использованной продукции.
18. Акция «Последний шанс». Как правило, это напоминание, что вы уже по ранее сделанному предложению уходит срок его актуальности. Напоминая покупателю о прекращении действия предложения дополнительной выгоды, маркетолог обращает внимание потенциального покупателя на возможность воспользоваться выгодой и «в последний момент» сделать запасы закупаемой по акции продукции по лучшим ценам.
19. Акция «Limited Edition» (ограниченное предложение). Акция маркетинга хорошо работает для имиджево — значимых продуктов. Этот предложение является специальным в некотором роде, и есть ограниченное число доопустимых к акции клиентов, или ограниченное количество товаров по акции, или специальная цена, которая действует только до наличия товаров в свободной продаже.
20. Акция «Deluxe Version» (лучшее за ту же цену). По акции покупателю предлагается улучшеная версия товара, но с расширенными возможностями, за те же деньги. Так же, как и в предыдущем случае, этот предложение является специальным, ограничивающим число доопустимых к акции клиентов, или предполагающая ограниченное количество товаров по акции. акция действует определенное ограниченное время или только до наличия товаров в свободной продаже.

21. Акция «Анонс высоких цен».  Акция заключается в объявлении предстоящего повышения цен, чтобы покупатели могли воспользоваться старыми ценам в последний раз и могли запастись товаром по более выгодным ценам. Акция стимулирует ситуационный рост продаж.
22.  Акция «Закрытый клуб». Прордавец предлагает покупателю шанс вступить в закрытый клуб. Специальный вступительный взнос или действие покупателя обеспечивают ему специальные условия при покупке товаров в последующем.
23.  Акция «Заплати позже» (кредит).  Акция прямого маркетинга обращена к покупателю, не имеющему достаточной суммы для покупки партии (единицы) товара. Акция предполагает отложенную оплату на оговоренный срок. Акция поможет получить больше положительных отзывов на  предложение продавца. Акция может предполагать необходимость оформления покупки только товара из наличия, покупки только на определенную сумму и иные ограничения для покупателя, выгодные, тем не менее, продавцу.
24. Акция «Рассрочка платежа». Эта акция прямого маркетинга предполагает увеличение цены на товара, но предлагает клиенту разделить оплату товара  на определенное количество регулярно совершаемых  платежей. 
25. Акция «Обещаный платеж». Акция предполагает резервирование или бронирование товара, который в скором времени будет оплачен покупателем. В противном случае и при не оплате зарезервированный товар поступает в свободную продажу.
26. Акция «Бесплатная доставка». Люди привыкли платить дополнительную плату за доставку и считают его неизбежным злом. Но вы можете предложить доставку бесплатно и без забот для клиента — как неожиданный и ценный стимул к сотрудничяеству.
27. Акция «Подарок с оплаты» (возврат части стоимости товара, рибейт). Акция торгового маркетинга способствует своевременной оплате, повышает денежный поток, а также помогает уменьшить случаи невыплаты. Вы можете сделать подарок для каждого оплачиваемого заказа или при заказе на определенную сумму в течение короткого времени.
28. Акция «Бесплатный образец». Если у вас есть продукт, который можно «продать» клиенту с помощью демонстрационного образеца, то грамотный маркетолог должен непременно предоставить тестовый  образец в руки покупателя. Вы можете предложить бесплатный тестовый образец товара, товар в тестовой упаковке для акции,  товар в упаковке меньшего объема, или продать образец товара со значительной скидкой.
29. Акция «Ваше мнение?». По акции Вы предлагаете подарок как награду за последующую информацию о вашем продукте или услуге. Логично предположить, что акция поможет увеличить число потенциальных клиентов и поможет скорректировать потребительское качество товара.
30.  Акция «Выезд специалиста» (Вызов замерщика). Акция предполагает бесплатное обследование потребностей клиента, выезд и консультирование клиента, составление предварительных смет и прием заказа.

Несколько ключевых моментов, которые необходимо учесть при подготовке и проведении акции прямого маркетинга:

1. Лучше заранее не готовить людей к акции, пусть ее анонсирование произойдет внезапно для покупателя и будет воспринято как личностное предложение. Ковровое бомбометание с анонсированием акции в СМИ для всех без разбора  это тоже маркетинг, и вполне оправдано, только никакого отношения к директ маркетингу это отношение не имеет;
2. Акции прямого маркетинга всегда ограничины. по времени или по количеству предложений. Ограничения персонализируют предложения, поднимают его ценность, заставляют людей принимать решения быстро, поскольку времени на раздумья просто нет;
3. Самая лучшая акция та, где нет проигравших и обиженных. Поэтому, при возможности, продумайте анонсировать клиенту акцию или нет. Анонсированная акция должна давать персональную выгоду клиенту. Если выгоды от акции клиент не чувствует, или ограничения (см. п.1) не позволяют клиенту использовать акцию, то в лучшем случае, такой анонс снизит ценность всего предложения, значимость того, что до этого момента так усердно формулировал менеджер. В худшем же, это будет выглядеть для клиента как обман, со всеми вытекающими из этого последствиями. Не пытайтесь обмануть покупателя. Играйте сами по правилам своей акции;
4. Акция — это от слова «экшн» (действие). Во время акции подогревайте интерес к Вашему маркетинговому предложению. Один из элементов на которых строится экшн описан в п.2 выше. Если акция стартовала, то не забывайте во время акции подогревать интерес к ней. Чем ближе время окончания, тем больше эмоций от менеджера должно исходить, экшена. Менеджер по торговому маркетингу — это актер. Интрига, реквизит акции (листовки, скидки, купоны, скидочные карты) лишь дополняют игру менеджера.

Традиционно при поставке товара в кредит менеджеры компаний поставляющих товар склонны отдавать предпочтение поставкам товара на условиях «отсрочки платежа». Настаиваю, и готов объясниться, что  именно «оплата по мере реализации» должна присутствовать в подавляющем большинстве договоров поставки.

Для тех, кто не понял сути вопроса, заданного в заголовке этой записки маркетолога, поясню: при работе с ритейлом (розницей) есть множество условий оплаты поставленного ранее товара, которые могут быть записаны в договоре поставки. Две из форм поставки товара в кредит, точнее не явное преимущество одного условия оплаты над другим мы и обсудим.

Традиционно при поставке товара в кредит менеджеры компаний поставляющих товар склонны отдавать предпочтение, не просто склонны, а зачастую ведут бескомпромиссную борьбу за поставку товара на условиях «отсрочки платежа, с оплатой за поставленный товар в 100% объеме через ХХХХ дней с даты поставки». И чем «круче» поставляемая торговая марка, или вес компании, тем настойчивее менеджер в борьбе против условий «оплата по мере реализации»

Итак, в чем причина такой настойчивости в требованиях 100% оплаты всего поставленного ранее товара.

• так проще менеджеру: одна поставка, одна оплата;
• так проще руководителю: нет «висяков», нет необходимости думать над оборачиваемостью товара;
• так проще логистика: один раз привезли, не оплатили – не везем;

Таким образом «проще» — универсальное оправдание. Что же за ним скрывается?

Логика логистики

Вкладывая средства в закупку (производство) ассортимента любой инвестор четко отдает себе отчет в том, что товары из линейки ассортимента продаются неровнамерно:

• в силу потребительских предпочтений (5 цветов лака для ногтей из 60 оттенков),
• различного срока пользования продуктами ( шампунь для волос расходуется больше, чем бальзам для волос),
• жизненного цикла товара холодильник и гвозди)
• изменившейся единовременно рыночной коньюнктуре и т.п.

наблюдается не равенство по сроку оборачиваемости денежных средств, вложенных в товар. При этом инвестор, лукавит, понимает, что прибыль с единицы различных наименований также различна, и часто низкая оборачиваемость компенсируется высокой прибылью с единицы. Лукавство это в том, что несмотря на сказанное, инвестор хочет в любом случае обеспечить высокую оборачиваемость даже этих прибыльных, но продающихся с некоторым запаздыванием товаров.

Отчасти с ним солидарны и товарные логисты: все продукты должны присутствовать на складе и в каждой торговой точке и плохо, если происходит затоваривание склада одними из наименований, при дефиците других.

Производству или отделу закупок вообще выгодно закупать все равномерно: проще учет, контроль и отчетность. Допроизводить или дозакупать, допоставлять – не удобно и не выгодно.
Вот по этим правилам и вынуждены играть продажники. И именно поэтому, упрощая всю логистику (финансовую, управленческую, товарную) они и готовы поставлять товар на условиях «100% оплата в конце периода».

Логика ритейла

Для начала, чтобы и дальше не писать не понятное «ходовой товар, не ходовые, висяк», давайте классифицируем весь ассортимент по ABC анализу:

• «А» — дефицитный (зачастую) высокооборачиваемый товар;
• «В» — товар равномерно уходимый в течение всего срока от поставки – до оплаты;
• «С» — товар ассортиментный, продаваемый с задержкой по различным причинам;
• «D» – откровенный «висяк» (товар с низкими маркетинговыми характеристиками), поставляемы «по привычке», в силу отсутствия товара заменителя, однако скопившийся на складе и подлежащий распродаже.

Теперь представим такую логику поставки – продажи партии товара: партия товара поставляется 1го числа месяца, с 100% оплатой 31 числа за весь поставленный объем.
1 число — поставка «А»+ «В» + «С» + «D»

10 число
«А» — продан дефицит из «А»;
«В» — продано 30%;
«С» — продано 20%
«D» — продано 10%

15 число
«А» — продан «А» 100%
«В» — продано 50%;
«С» — продано 30%
«D» — продано 15%

20 число
уже как 10 дней нет дефицита, 5 дней нет «А», На фоне отсутствия «А» затормозились продажи «В».
«А» — 0;
«В» — продано только 60%
«С» — продано 35%;
«D» -продано 17%;

30 число
«А» — 0;
«В» — продано только 70%
«С» — продано 40%;
«D» -продано 20%;

Картина на 30 число с даты поставки поистине удручающая. Конечно, ряд товарных марок более сбалансирован, ассортимент хоть и имеет линейную диверсификацию, но один товар все же и отчасти может являться заменителем другого, и значит, результат по остаткам может быть несколько лучше. Однако это не отменяет сказанное: 30 числа ритейл просто не в состоянии оплатить все 100% поставленного в кредит товара. Вариант решения назревавющего конфликта – возврат непроданного товара, или пролонгация срока оплаты.

Попытки исправить ситуацию

Впрочем, эту ситуацию можно было предположить на момент поставки и сформировать поставку так, чтобы ассортимент группы «А» максимально долго присутствовал на прилавке. Для этого необходимо было предусмотреть поставку товара группы «А» в удвоенном – утроенном количестве, но это также неминуемо приведет к росту дебиторки и затовариванию склада ритейла.

Логичным представляется и допоставка товара «А» в середине срока реализации, но по условиям контракта поставка последующих партий товара возможна только после оплаты предыдущей поставки. Да еще и аргументировано объяснить необходимость допоставки товара при непогашенной задолженности менеджер, скорее всего, будет не в состоянии.

Допоставка ходового товара из группы «А»

И все же допоставка – вполне логична. Несмотря на увеличенные расходы на логистику , мы получаем устойчивость товарооборота с ростом продаж. Причины:

• постоянно контролируем остатки – можем оперативно влиять на товарооборот (допоставка, акции маркетинга, возврат товара, управление ценой);
• наличие ходового товара группы «А» подтягивает продажи ассортимента из группы «В», «С»;
• сокращаем дебиторку (не затовариваем склад ритейна товаром «А» — на всякий случай);
• и продаем товра из группы «А» занчительно больше, за счет регулярных допоставок.

Магазин тянет с оплатой

Интересен и тот факт, что договор отсрочки платежа позволяет иметь магазину перед поставщиком официальную и узаконенную договором поставки задолженность в течение всего срока с момента поставки до договорного срока оплаты. И чем на больший срок отдан товар – тем больше и на больший срок ритейл имеет кредит от поставщика (при условии скорейшей продажи товара «А» и «В»). И понимая тот факт, что все равно до наступления срока оплаты поставщик новую партию товара не привезет, магазин вынуждено меняет отношение к товару и к поставщику, впредь рассматривая договор поставки, как операцию по его кредитованию. Говорят, что каждый последующий магазин торговой сети Ашан открывается на заёмные у поставщиков деньги, а сама сеть – это, скорее, инвестиционно-кредитный проект, чем ритейл.

Оплата по мере реализации

Спасением для обеих сторон (при условии, что они заинтересованы в продаже товара) является иные условия оплаты поставленного товара. Как правило, в договоре поставке эти условия фиксируются как: «поставка товара с оплатой за реализованный товар». Понимая, что товар будет продаваться ежедневно и то, что оплачивать проданный товар ежедневно не разумно и накладно, эти условия конкретизируются: «поставка товара с оплатой за реализованный товар через каждые 10 дней, с окончательным расчетом и возможностью возврата не проданного товара в конце срока реализации». Таким образом, поставщик имеет возможность контролировать товарные остатки и изымать выручку.

Допоставка товара

Разобравшись с контролем того, что же успешно продает магазин, и когда можно получить деньги за проданный ранее товар, остается разобраться с тем, а как же не получив полный расчет за поставленный ранее товар получить возможность допоставлять в ритейл товар группы «А». Если полагать, что заключая договор поставки, магазин заинтересован не в кредитных средствах, а в вашем товаре, и он на самом деле регулярно намерен оплачивать за проданный товар группы «А», то нет ничего логичнее, чем и допоставить ему этот самый товар на срок до следующей оплаты. И сколько товара «А» магазин продал, за столько из проданного товара магазин перечислил денег, столько же товара «А» и надо допоставить.

Если точно определить по классификации к какой группе ритейла по оборачиваемости относится конкретный магазин и иметь статистику продаж товара «А» по этой группе ритейла, то практически безошибочно можно предположить на какую сумму потребуется допоставить товара «А» на 10, 20, 30 день с даты поставки.
Эту сумму, на которую допустимо допоставлять товар можно занести в договор, соотнеся ее с другой суммой – суммой произведенной оплаты за проданный товар: «в течение срока до окончательной оплаты поставщик производит допоставку товара на сумму, не превышающую оплаченного магазином ранее проданного товара».

Кредитная линия

Как же быть с товаром, не проданным на конец срока реализации? Как сказал ранее, товар может быть возвращен поставщику. Однако возвращать скорее всего придется товар группы «D», и частично групп «С» и «В», что не выгодно самому поставщику. Как правило поставщик понимая вероятность продажи этого товара пусть даже и за больший, чем указано в договоре срок, предпочитает оставить товар в магазине. В этом случае определяется так называемый переходящий остаток товара, который остается в магазине. Сверх нормативные излишки же возвращаются поставщику. Таким образом, стороны определяют такой остающийся товар – как допустимый к пролонгации кредит. И если партии товара поставляются на регулярной основе, то стороны определяют так называемую кредитную линию – сумму и срок на которые не проданный ранее товар остается в магазине, регулярно, от партии — к партии.

Что-то вместо вывода

Применяя все перечисленные инструменты поставки и оплаты товара поставщик добивается управляемой продажи товара с полок ритейла, возможности управлять ассортиментом на полках, сокращает дебиторку, избавляет ритейл от перезатаривания склада своим товаром. Все идеально, останется только внедрить программу стимулирования покупок собственного товара покупателем магазина.

При реализации задачи построения маркетингового канала, рано или поздно, возникает вопрос о том, как на практике организовать работу компании по продажам и продвижению продукции в регионах. В практике маркетинга встречаются различные схемы такой работы, в той или иной мере операющиеся: на развитость рынка, выстроенность лигистических каналов, вес бренда, финансовую состоятельность компании, бизнес планы компании. Перечислим известные принципы работы с регионами, не выделяя наиболее верные (таких попросту не существует). Рассмотрим взгляд изнутри компании, а не различие сбытовых каналов.

• Сбытовая команда в центральном офисе компании;
• Выездные торговые представители, периодически присутствующие в регионах;
• Партнерская компания в регионе, с полномочиями регионально представителя;
• Собственный региональный представитель на постоянной основе работающий в регионе;
• Собственный региональный офис.

 Как и отметил выше, нет верного, и не может быть «любимого» инструмента управления маркетинговым присутствием в регионе из перечисленного выше. Причины: 

• Структурированность рыночного сегмента, наличие серьезных региональных игроков на рынке, конкурентная среда диктуют выбор того или иного способа управления регионом;
• Вес бренда оперделяет необходимость перераспределения усилий в управлении регионом;
• Стратегия продвижения также влияет. К примеру большой маркетинговый бюджет и концентрация усилий компании на сбытовой логистике также является определяющим фактором выбора.

 Часто стратегия работы с регионами у компании меняется взависимости от этапа развития дистрибуции и бренда.

Работаем из офиса

Типичный и вполне распространенный вариант, когда работа с регионами идет из центрального офиса: по электронной почте, телефону, или факсу. Тут главное не путать: дистанционная работа — это не пассивные продажи, когда менеджмент взаимодействует только с теми клиентами, которые обратились в компанию самостоятельно, или легко пошли на контакт. Такой стиль работы не имеет право на жизнь и должен пресекаться руководителями. Работа должна осуществляться по ут вержденным планам работы с четкими показателями (имеено так осуществляется контроль): кол-во холодных контактов, кол-во контактов с отзывами, кол-во отгрузок, повторные отгрузки, дебиторская задолженность, акции продвижения и т.п.

Работа из офиса — это не только сбытовая логистика по «развозу» товара по предварительным заказам, — это активные продажи, ведущиеся с пониманием того, что:

• от визуального контакта с партнером толку не больше, чем от правильно сформулированного, полученного клиентом коммерческого обращения в не визуальной форме.
• если Ваши товары и услуги чрезвычайно популярны (вес бренда). 
• клиентов больше, чем сбытовых ресурсов компании, такое возможно по причинам предыдущего пункта, или от того, что затраты на маркетинг позмоляют обеспечить знание и лояльность к Вашему предложению без сбытовиков.

Некоторые же вопросы все же нужно решать с глазу на глаз. Конечно, можно договариваться о различных бонусах по телефону. И передавать конверт с экспедитором. Он проверит паспорт получателя и передаст ему конверт. Но вот договориться дистанционно о контрактах на несколько миллионов…

Поехали в командировки

Региональные торговые представителяи в центральном офисе.Цель регионального торгового представителя — найти дилеров, активно способных и желающих работать с вашим товаром в стремлении добиться создания качественной дилерской сети.

Ключевые задачи торгового представителя:

• убедить дилера начать работать с нашей торговой маркой?
• мотивировать дилера на начало проведения программ маркетинга по стимулированию покупателя к покупкам вашего товара с полок дилера.

Единственная ошибка, которую впрочем совершают практически все торговые представители, работающие в центральном офисе — ошибка определения «нашего» дилера и (или) количества дилеров (смотри качественная и количественная дистрибуция в словаре маркетолога), явным проявлением которой является раскаченая дебиторка. Причины ошибки очевидны:

• работу надо выполнить за время командировки;
• согласно теории о «воронке продаж»: чем больше первоначальных контактов — тем вероятнее выполнение прогноза продаж в итоге;
• выездной торгпред по сути своей не знает региона (положения, кредитоспособности, потенциала дилеров) и вынужден отрабатывать заранее заготовленную схему «вхождения» в регион.

 Предпосылки выбора стратегии региональных продаж через торговых представителей могут быть следующие:

• понимание «непонимания» потенциала региона и невозможность выбора иной стратегии;
• в штате компании уже есть несколько продажников (возможно это те, кто ранее работал «на телефоне»), и времени для создания региональной команды мало;
• существенное единовременное расширения территории продаж, увеличения клиентской базы;
• понимание необходимости территориальной специализации продаж (закрепление региональных менеджеров за определенной территорией) вместо хаотичной офисной работы с теми, кто покупает сам;
• большой потенциал ряда регионов, необходимость создания качественной дилерской сети в регионе;
• формирование планомерной, упорядоченной системы работы менеджеров по продажам с целью рационального использования потенциала регионов и закрепления конкурентных позиций вместо процедуры «снятия сливок» методом телефонного маркетинга.
• наличие региональных дилеров, с устойчивыми продажами данной товарной группы и активным сейлс-маркетингом

 Продолжение: Стратегия компании по работе с регионами 2: дистрибьюция

В основу второй книги Р. Каплана и Д. Нортона «The Strategy — Focused Organization» («Организация, ориентированная на стратегию») легло исследование, в ходе которого проводились серии интервью с высшим руководством компаний, добившихся успеха и использующих BSC. Анализ ответов позволил обозначить три ключевые концепции, лежащие в основе управления такими компаниями:

• Стратегия: стратегия является основным планом компании;
• Фокус: стратегия всегда находится в фокусе;
• Организация: мобилизация сотрудников для работы на качественно новом уровне, определяемом стратегией.

Организации, ориентированные на стратегию, отказываются от традиционных систем управления и определения эффективности и строят систему менеджмента, основанную на стратегии. Основа их успеха — в понимании причинноследственных связей в стратегии компании, в способности определить основные показатели, отражающие стратегические изменения и побудить организацию сфокусироваться на реализации стратегии.

Каплан и Нортон (авторы концепции) определили пять ключевых принципов построения организации, способной сосредоточиться на стратегии и добиться высоких результатов.

Стимулировать изменения на уровне руководства. Чтобы управлять изменениями, руководство должно сформировать видение и стратегию, определить направление изменений, точно знать, куда оно ведёт организацию. Нужно иметь подробный план. Критическая часть на данном этапе состоит в определении детального плана или «карты стратегий».

Перевести стратегию в функциональные термины. BSС и карта стратегий переводят стратегию компании в термины, которые понятны сотрудникам организации и согласно которым они могут действовать. Критической частью на данном этапе является определение ключевых целей, показателей, заданий и инициатив, необходимых для управления стратегией.

Построить организации в соответствии со стратегией. После того, как BSС создана на верхнем уровне организации, система должна быть передана в функциональные подразделения и вспомогательные службы. Это позволит каждому отделу понять, каков их вклад в достижение стратегических целей.

Сделать стратегию заботой каждого сотрудника. В то время, как стратегия формулируется «в тылу», ее реализация происходит «на передовой». Коммуникации и образование становятся критичными для исполнения стратегии. Соответствие стимулов и личных целей стратегическим целям критически важно для достижения успеха. Ведущие организации также развивают персональные BSC для дальнейшей связи процесса личного развития работников и процесса стратегического управления.

Сделать стратегию постоянно работающим процессом. Одной из ключевых характеристик BSC является то, что система дает возможность стратегии работать постоянно, а не только на ежегодном собрании по ее пересмотру и корректировке. Связь BSC с информационноаналитическими, плановыми и бюджетными системами и с системами управления
знаниями является критичным для развития организации, которая постоянно работает со стратегией.

Каплан и Нортон считают эти пять принципов центральными для стратегического успеха организаций. Последние исследования, проведенные Balanced Scorecard Collaborative, подтвердили выводы, что те организации, которые применяют на практике все пять принципов, имеют гораз-до больше шансов на успех.

Стандарты Balanced Scorecard и программное обеспечение.

Если вы убеждены, что вашей компании необходимо внедрение системы BSC, то неизбежно возникают вопросы практической реализации: как организовать проект, что нужно сделать обязательно, а чего следует избежать, с помощью каких информационных систем можно организовать сбор и анализ данных? Как обеспечить успешность проекта?

Каплан и Нортон со своими коллегами по BSC Collaborative, продолжая работу над совершенствованием и популяризацией своей концепции, снабдили консультантов чем-то вроде руководства. Авторы системы разработали соответствующие стандарты, которые опубликованы на сайте BSC Collaborative.

Несмотря на то, что при разработке и реализации системы BSC программное обеспечение не входит в число главных проблем, сегодня без него — никуда, так как сбор, оценка
и анализ данных играет большую роль. И хотя на практике для реализации BSC достаточными оказываются приложения для создания электронных таблиц, например, Microsoft Excel, все больше софтверных компаний создают специальное программное обеспечение. Для таких продуктов существует программа сертификации ПО, поддерживающего методологию BSC. Список сертифицированных продуктов также можно найти на сайте BSC Collaborative.

Выбор ПО для реализации BSC достаточно богат: в 275-страничный исследовательский отчет Gartner Group “Balanced Scorecard Software Report” вошли описания ПО этого типа
от 28 компаний различной степени известности, включая предложения таких крупных вендоров, как SAP, Oracle, Cognos и других. Однако для первого практического знакомства вполне подойдет и бесплатный вариант, поддерживающий основные действия с Balanced Scorecard, например англоязычный пакет Dialog Strategy от компании Dialog Software. Кроме этого, компания предлагает и две платные версии, имеющие дополнительные возможности и ориентированные на профессиональное использование.

Разовые продажи до сих пор считались предпочтительными. Привлечь новых клиентов, потратив деньги на рекламу, проще и быстрее, чем затрачивать усилия на изменение процессов работы с текущими клиентами. Ведь последнее предполагает целый комплекс мер, включающих разработку стратегии компании, стандартов качества в обслуживании клиентов, изменение системы мотивации персонала, постоянное обучение сотрудников. Многие компании пока не готовы к таким изменениям. Но ситуация на рынке заставляет работать по-новому. И поскольку рано или поздно с этим придется столкнуться всем, важно понимание, какие шаги следует предпринимать.

Начнем с оценки ситуации: постараемся разобраться, налажена ли работа с постоянными клиентами в настоящее время, присутствует ли понимание важности и необходимости удержания клиентов, от кого это понимание исходит, как реализуется и кем такой подход поддерживается. Для этого необходимы наблюдения и небольшие исследования.

Соотношение “постоянные–новые” клиенты

опробуйте выяснить, сколько в прошлом году у вас появилось новых клиентов, и сколько было повторных обращений. Если в вашей компании ведется единый реестр клиентов, то получить такую информацию будет просто – вопрос во времени. Если в вашей базе клиенты делятся на новых и постоянных и вы используете компьютерные программы, хотя бы бухгалтерскую систему, то это займет значительно меньше времени, чем при отсутствии таких средств. Если единого реестра нет, то поинтересуйтесь субъективным мнением тех, кто ведет продажи, их наблюдения и оценки важны для понимания ситуации. В конечном счете, важно зафиксировать, есть ли положительная динамика перехода новых клиентов в категорию постоянных покупателей, как часто они делают повторные покупки.

Лестница покупательской приверженности

Превращение потенциального клиента в постоянного предполагает прохождение следующих пяти этапов:

• Потенциальные покупатели . Это те, кто еще ничего у вас не купил, но могут быть заинтересованы в покупке.
• Новые или случайные покупатели. Такие покупатели недавно приобрели ваши товары и услуги или обращаются к вам время от времени.
• Покупатели, часто покупающие ваши товары и услуги.
• Постоянные покупатели, регулярно покупающие ваши товары или пользующиеся вашими услугами.
• Сторонники (приверженцы) регулярно покупают ваши товары, активно пропагандирует их и вашу компанию.

Теперь можно проанализировать соотношение клиентов на различных этапах, сделав вывод, какое соотношение хотелось бы видеть в идеале и что этому мешает.

Затраты на постоянных и новых клиентов

Проанализируйте, сколько времени и денег тратится на привлечение новых клиентов. Здесь вам потребуются следующие цифры: бюджет, потраченный на рекламу за прошлый год, информация о количестве мероприятий – выставки, семинары, презентации и т. п., – целью которых было увеличение клиентской базы. Сопоставьте эти данные с количеством мероприятий, которые были ориентированы на то, чтобы клиенты делали повторные покупки – акции для постоянных покупателей, скидки при повторном заказе, поздравление с праздниками, подарки-сувениры, просветительская работа с персоналом по повышению доброжелательности и заинтересованности в клиентах. Каковы были затраты на подобные мероприятия? Выделяет ли компания ресурсы на формирование лояльности покупателей?

Количество отказов

Познакомьтесь с данными по отказам от покупки, возвратам и жалобам. Если подобная информация не фиксируется, то опросите тех, кто работает с клиентами, как они оценивают причины отказов клиентов от покупок и много ли таких клиентов. Кстати, если вам удастся выйти на контакт хотя бы с несколькими клиентами-отказниками или с клиентами, сделавшими только одну покупку, то разговор с ними может быть чрезвычайно полезным. В этом случае вы можете открыто спросить, почему клиенты отказались от покупки или, что может быть еще более продуктивным, составить небольшую анкету и провести опрос-исследование на тему “Причины неудовлетворенности клиентов” по следующим параметрам:

• что не устроило в продукте/услуге;
• что не понравилось в работе персонала;
• что было раздражающим в момент продаж.

В итоге опросов и сбора информации выявится, почему клиенты уходят от вас, не продолжают сотрудничество.

Существующие подходы в работе с клиентами

Понаблюдайте, как работают с клиентами ваши сотрудники: как и что они говорят, как реагируют на поведение менеджера. Если бы вы были на месте клиента, захотелось бы вам еще раз пообщаться с этим менеджером, прийти в эту компанию. Во избежание предвзятости можно поручить наблюдение независимому эксперту.
В результате предпринятых действий, как правило, становится очевидным факт, что усилия направляются на привлечение новых контактов, а работа со старыми клиентами ограничивается только поздравлением с Новым Годом. Такова ситуация в большинстве компаний. Если результаты вашего исследования будут более оптимистичны, то примите наши поздравления.
В конечном счете, современная логика ведения бизнеса подсказывает, что наиболее эффективным методом продаж и продвижения любого товара или услуги является построение и развитие долгосрочных связей с каждым потребителем. При таком подходе легче выявить потребности клиентов, качественно улучшить свою продукцию, применять наиболее эффективные технологии продаж.
Из всего сказанного сделаем вывод: потребителя следует рассматривать как актив – инвестировать в него, тогда он будет приносить вам гарантированный доход.

В первой записке маркетолога «Стратегия компании по работе с регионами» я подробно перечислил известные принципы работы с регионами, не выделяя наиболее верные, поскольку верный способ определяет состояние рынка, наличие конкурентной среды, этап развития маркетингового канала (сбытовая его часть). Итак, то, что было перечислено в качестве возможных способов стратегии организации продаж в регионах:

• сбытовая команда из головного офиса компании;
• торговые представители в центральном офисе, периодически выезжающие в регионы;
• партнерская дистрибьюторская компания с полномочиями регионально представителя;
• собственный торговый представитель на постоянной основе работающий в регионе;
• собственный региональный торговый офис.

В первой записке я упомянул, что при реализации задачи построения маркетингового канала вопрос о том, как на практике организовать работу компании по продажам и продвижению продукции в регионах является ключевым. В ней я подробно рассказал о сбытовая команде, которая осуществляет продажи из головного офиса компании, а также о торговых представителях, которые систематизируют продажи, мотивируют дилера на начало проведения программ маркетинга. В продолжении хотелось бы рассказать о том, как же складываются взаимоотношения с компанией (компаниями), которые поддались уговорам торговых представителей и, в той или иной форме, стали продвигать продукцию и торговую марку поставщика в регионе, осуществляя в регионе некую маркетинговую работу.

Ключевые задачи регионального партнера:

• обеспечение плановых продаж,
• обеспечивающие продвижения товара, услуг, марок поставщика;

В связи с чем же возникают перед сбытовой структурой такие задачи, и почему их необходимо переложить на плечи аутсортинговой компании в регионе?
При небольших объемах продаж или при производстве какого-то специализированного продукта самым логичным остается организация сбытовой структуры при производителе (торгпреды — рулят!).

Но…

• если у Вас в прайсе две с половиной тысячи наименований SKU;
• территория потребления огромна, а уровень потребительского спроса сильно различается от региона к региону;
• при этом не рентабельно самостоятельно открывать филиалы в каждом областном центров;
• структура ритейла, характеристики дилеров различны от региона — к региону;
• региональная специфика накладывает свои ограничения, выявляет различия в способах и средствах маркетинговой коммуникации (национальная. культурная специфика — как пример);
• если регион территориально удален от поставщика, закрыт границами и т.п.

В этом случае лучше найти профессиональную компанию для обеспечения сбыта и передать ей данную функцию на аутсорсинг. Лучше — это в ряде случаев: быстрее, эффективнее для сбыта, надежнее, проще.

Следующий важный вопрос — задача — определиться с формальным количеством дистрибуторских команд в регионах. Представим, что вы формируете рынок, Ваш товар — специфичен для региональных рынков. В этом случае на первом этапе, когда рынок еще только формируется и нельзя было выделить явных лидеров в каждом регионе, подход: «чем больше — тем лучше» — отчасти оправдан. Однако для большинства сегментов рынка характерным является выстроенность сбытовых каналов, сформированность рынков (поставщики, покупатели, посредники уже нашли друг друга).

Таким образом, принцип чем больше — тем лучше неизбежно приведет к конфликтам интересов:

• аналогичный товар уже есть в прайсе дистрибьютора, определенного Вами как перспективного для Вашего товара;
• если один дистрибьютор начал работу с Вашим товаром, то его конкурент сконцентрируется на работе с прямым конкурентом Вашего товара;
• по закону Парето, заняв долю в 20% рынка дистрибьютор сконцентрируется не на сложной работе по завоевыванию оставшихся 80%, а попытается получить те же 20% удобных для него продаж в соседнем регионе;
• чем больше дистрибьютор будут заниматься трейд маркетингом и сейлз маркетингом, тем скорее случиться то, что описано в предыдущем пункте.

Все это называется «дистрибьюторские войны» целью которых будет являться не выгода от продажи Вашего товара, а управляемость любой ценой маркетингового канала дистрибьютора. Оружием в руках дистрибьютора (или разменной монетой, тем, чем дистрибуция будет «орудовать» и чем жертвовать) будут служить марки, товары, цены на них.
Вместе с количеством дистрибьюторов серьезной задачей построения регионального сбыта является качество дистрибьюторов. Под качеством понимаю не категории «хороший и плохой». Сейчас уже четко можно различать:

• оптовые мульти ассортиментные компании;
• категоричные компании;

Деятельностью и бизнесом первых является снабжение дилерской сети. Основная задача — концентрация на определенном классе дилеров, и обеспечении их широким ассортиментом необходимых им товаров. Часто это фирмы — прокладки сетевого ритейла, или фирмы выигравшие тендер на поставку в ритейл. Попытки поставок в сети не через эти компании не увенчаются успехом.

Деятельность вторых тоже снабжение дилерской сети, но при этом они сфокусированы в каждой категории товара на одном производителе. Они стремятся именно к дистрибьюторам, которые не работают с прочими конкурентами им дистрибьюторскими компаниями вы регионе. Такие фирмы сконцентрированы на получение от поставщиков «супер» условий, в обмен на маркетинг продвижения товаров этой марки в регионе.

Что же выбрать? Нужно играть в «свою игру». Если дистрибьютор готов организовать прямое покрытие абсолютного большинства дилеров (розничных торговых точек для потребительского рынка) и не специализируется на конкурирующей продукцией, то ей можно и нужно предоставлять право дистрибуции продажи товара в данном регионе. Вместе с этим, необходимо не упускать контроль цены на полке и дилерскую сеть в целом (см. качественная и количественная дистрибуция). Если же сети являются главным элементов маркетингового канала, то выхода нет и работа с компаниями поставщиками сетей — основная забота маркетинга и сбыта. Но надо быть готовым к откату на этап работы через торгпредов (предыдущий вариант), поскольку и часто кроме логистики продаж такого рода компании не предоставляют поставщикам услуг квалифицированного сейлз маркетинга. В этом случае задача «продажи с полок» ложиться на них и на торговых маркетологов.

Перечислим основные требования, которыми следует руководствоваться производителю при выборе партнера в регионе для передачи ему части функций по распределению товара:

• выстроенная логистика (товарная, информационная, финансовая);
• возможность привлечения значительных финансовых ресурсов для финансирования сезонных всплесков продаж,
• прозрачность управленческого учета;
• профессиональная команда в структуре дистрибутора (желательно выделенная), которая будет работать с Вашим товаром, маркой;
• репутация компании на региональном рынке (многовекторное требование, если потребуется расшифровка, пишите на форуме, или регистрируйтесь и пишите в коментах к этой записке — распишу отдельно);
• лояльность со стороны дилерской сети (розничной торговли);
• опыт и возможность предложить поставщику набор услуг по дистрибуции, логистике и продвижению товара.

Возможность предложить поставщику набор услуг по дистрибуции — это комплекс действий на рынке, по продаже, продвижению, и логистике в регионе. Первое, на что нужно тратить деньги дистрибьютору, – это качественная складская логистика в регионе, не важно, собственная она будет или арендованная, поскольку операции в совершенно неподготовленных для этого складских помещениях имеют, как следствие, несвоевременность, увеличенное количество брака, потерю товарного вида, низкую скорость грузообработки и т. д. Производитель хочет иногда даже на ежедневной основе получать детальную информацию о своих продажах, а это значит, что информационная логистика дистрибьютора также должна быть «на высоте». Лояльность и просто наличие хорошей дилерской сети под ристрибутором — это, по сути, одна из основ дистрибьюторского бизнеса. Производитель, давая дистрибьютору наценку и полномочия, хочет получить взамен оперативное насыщение дилерской сети своим продуктом. По опыту можно сказать, что чем выше лояльность розницы к своему поставщику, тем больше он сможет заработать.

Продолжение «Стратегия компании по работе с регионами 3. Торговый представитель»

Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак,
иметь точный план на некоторый, хоть
сколько-нибудь приличный срок..
Булгаков Мастер и Маргарита

Формалировать стратегию

Я уже отмечал, что зачастую стратегия развития компании рождается, существует и умирает в головах владельцев и генеральных директоров компании. Если же мне удавалось видеть документ именуемый «маркетинговая стартегия», или «стратегия развития», то, по большому счету, это набор более-менее связных постулатов програмно-повествовательного характера. В таком случае, очень что такая есть и она в какой-то мере доведена до сотрудников. Стратегия есть, быть может она работает, но вот кто в компании проникся ее идеями и как написанное коррелирует с постоянно ситуационно меняющимися планами.

Формализация стратегии позволит:

• скорректировать видения векторов развития между владельцем и его наемным генеральным директором;
• согласовать и утвердить безболезненно инвестиционные программы;
• такого рода программа является основой для описания бизнес-процессов в компании;
• появляется возможность для окончательно определения и закрепления полномочий и ответственности на всех уровнях управления компанией;
• невыполнение программы может быть проанализировано и могут быть предприняты шаги для устранения негативных причин;
• компания становится привлекательной для инвесторов и партнеров, за счет понимания целей, задач и способов их достижения;

На сегодняшний день Сбалансированная Система Показателей является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

Созданная в начале 90-х годов ХХ века Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, система Система Сбалансированных Показателей (ССП) представляет на сегодняшний день передовую грань управления, все больше сближая понятия «наука управлять» и «искусство управлять».

Что за показатели?

ССП переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга (деятельности на рынке), внутренних бизнес- процессов, обучения и роста.

А почему так? Все просто, именно эти 4 колеса в виде структурных подразделений и «катят» любую компанию к джостижению целей. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов);
• Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга);
• Какие бизнес — процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес — процессов);
• Как развивается компания, может ли она повышать эффективность и каковы компенсаторы ее слабых мест? (проекция обучения и роста)

Почему «сбалансированная»

Басню про лебедя, рака и щуку знаете? А другую басню про то как поссорились маркетинг и финансы и продажи с бухгалтерией, слышали?

конечно же, компания — живой и цельный организм, и от того как совокупно работают ее состовные части во многом зависит ее здоровье и устех.,

Критерии оценки всех четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно — следственная связь. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение, к примеру, чистой прибыли от реализации продукции (финансовая проекция), то в качестве возможных первопричин к реализации такой цели являются повышение лояльности клиентов и увеличение количества клиентов (а это уже маркетинговая проекция).
В свою очередь, повышение качества продукции, увеличение скорости обработки заказов, повышение качества сервисного обслуживания (показатели имеющие отражение в проекции внутренних бизнес — процессов) являются первопричиной повышение лояльности и роста числа клиентов.
Есть еще один аспект… не учтение одного из показателей в сбалансированной структуре неизбежно приводит к потерям и сбоям в работе организма компании. Например, рост числа новых клиентов приводит к росту дебиторки, а отсутствие оборотных средств (в силу увеличившейся дебиторской задолженности) безусловно скажется через отсутствие товара на росте числа клиентов. Знакомо? Еще бы!

Новая система стратегического управления

Обобщая сказанное, обращаю Ваше внимание, что ССП дает высшему руководству компании некий новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей работы организации.
Используя ССП менеджеры способны перевести видение развития в стратегию, стратегию — в набор тактических задач для каждого подразделения компании, способны планировать бизнес и учитывать, планировать и распределять ресурсы
Кроме того, руководители подразделений получают ответы на основные вопросы: какой вклад моего подразделения в стоимость итогового продукта компании; какие процессы являются ключевыми в моем подразделении; каков необходимый уровень квалификации персонала и применяемых технологий сейчас и завтра.

В результате использования CCП деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.