Блог маркетинг-директора «Заметки на полях»

Хочу написать предостережение маркетологам, занятым разработкой всего сразу от дизайна бренда до разработки маркетинговых коммуникаций и самостоятельно собирающих в «люстре» или «кореле» дизайны макетов (профессиональные дизайнеры в курсе сказанного мною ниже).

Коллеги, осторожно с выбором шрифта, особенно корпоративного шрифта, которым, согласно идетити-гайду, будут оформлены все последующие рекламно-информационные материалы. Даже если лично Вам (Вашему шефу) какой-либо шрифт нравится до безумия, то это не значит, что особенность начертания элементов шрифта будут удобоварима в каждом конкретном случае.

Есть такой подраздел дизайна, который называется типографика. «Типогра́фика (от греч. τύπος — «отпечаток» и γράφω — «пишу») — это художественное оформление текста посредством набора и верстки. Оформление текста включает выбор гарнитуры, кегля, длины строк и расстояния между ними (интерлиньяж), изменение пробелов между буквами (кернинг) и группами букв (трэкинг)», — я процитировал Википедию.

Это все хрестоматийно. Но вот параметр, про который забыается маркетологами — это разрядка строчных букв. Вот, пример плаката с неудачной типографикой. Привел пример с «украинской мовой» — она еще больше подчеркивает то ощущение, о котором я расскажу ниже.

Итак, на плакате, маркетологи Райффайзен банка забыли, что фонт Futura (Futuris) имеет, применительно к разрядке строчных, вполне определенную особенность: если абзац текста этим шрифтом вверху в слогане большим кеглем читается легко, то вот набранный этим же фонтом текст внизу плаката не читается вообще — буквы в абзаце налеплены друг-на друга, что создает ощущение хаоса. Примененный шрифт скорее подходит для заголовков текста, чем для вывода целых абзацев.

Применяя и другие фонты, следите за тем, как выглядит набранный им текст в каждом конкретном случае.

Это о дизайне… теперь предостережение другого порядка. 

Креативный талант — он как оргазм, у кого-то он есть, кто-то его просто имитирует.

Ту креативную идею, которую коллеги-маркетологи банка пытались имитировать обыграть в коммуникации, часть из ЦА, да и просто «прохожие» могут просто не угадать и интерпретировать совсем по-своему. Смотрите: речь на плакате о том, что с этим банком у клиентом не будет головной боли или, точнее: что кредитная карта банка – это решение от головной боли. Но поскольку я – человек испорченный маркетингом, в этой коммуникации я увидел другое, и знаете что…?

Райффайзен — это «быстрорастворимый» банк! В смысле, приносишь туда деньги и он «растворяется» (сливается, исчезает, еще как-то…) с той же скоростью, что и таблетка аспирина. Не надежный и прочный, а быстрорастворимый… Именно это хотели сказать маркетологи банка? Дай Бог, если не вся ЦА усмотрит в этой маркетинговой коммуникации то, что увидел я.

Мне проще оценить. Я — целевая аудитория! Конечто в основе успеха этой марки — легендарные байки, однако и реклама сумасшедше-целевая, очевидно способстовала становлению легенды. Предлагаю прикоснуться если не к байкам Harley Davidson, то хотябы к ее рекламе. Ощутите дух, неудержимый дух свободы!

Свобода
Автомобиль, в противоположность мотоциклу, естественно позиционируется, как символ несвободы, обязательств и неудобств. Принты южноафриканского отделения Ogilvy & Mather показывают, что автомобиль — это средство передвижения для старушек, кричащих младенцев и слюнявых собак. Для тех, кто не видит себя в такой невеселой кампании или хочет вырваться из этих удручающих обстоятельств, есть Harley.

Побег из…

Свобода (с 1903 года)
Воздух свободы
Бразильцы MatosGrey/G2 разослали целевой группе Harley-Davidson коробки со свежим воздухом. Для адресной рассылки 30 таинственных черных коробок с фразой «Почувствуй свободу» были выбраны посетители мото-выставки, оставивишие свои координаты Harley-Davidson. В пятницу, в 4 вечера — конец рабочей недели и момент «предчувствия свободы», MatosGrey/G2 доставили ЦА небольшие черные коробки. При открытии этой коробки срабатывает кнопка мини-вентилятора, и получателя обдувает потоком прохладного воздуха. Таким образом, цель данной рекламы — отображение духа Harley-Davidson — «вожделение свободы». Результаты кампании были незамедлительными. 18 из 30 потенциальных покупателей, которые до этого не могли решиться на покупку, купили мотоцикл сразу же после получения черной коробки.

Оковы.

Мама — первая
Черно-белая печатная кампания Харлея от агентства Carmichael Lynch, снятая в стиле журналистского фоторепортажа, рассказывает о философии тех, кто живет только на Harley-Davidson: «Они рождены с инстинктом открывателей. Небо — это их крыша, дорога — это их главное занятие. И пока в их легкие врывается воздух, они чувствуют себя свободными». Слоган: Мировой рейтинг татуировок: 1. Мама 2. Harley-Davidson

Освежитель воздуха — это воздух

Не делай это. Не делай то. Бла, бла, бла

Оставте след за собой

Фотографирование — это удел туристов

Хватит мечтать!

Взять на прокат Харлей — это как сделать переводную картинку вместо тату

Звук
Тяжелые мотоциклы Harley-Davidson, предназначенные для езды по шоссе, отличает от всех прочих легендарный и неповторимый звук двигателя. В 1994 году Harley-Davidson Motor Company даже хотела запатентовать знаменитый звук своих двигателей V-Twin и подала документы на регистрацию в Американское Федеральное Бюро по патентованию и торговым маркам. Компания отстаивала свои интересы в суде в течение 6 лет, но в конце концов отказалась от попыток официально зарегистрировать звук двигателя мотоциклов Harley-Davidson как торговую марку.
Когда ты ускоришься, ты начнешь его слышать

Прикоснись к легенде

Детки в гаражах!

Побег!

Компьютер?

Департирован, Выгнан!

Клипон Авторучка Я никогда не позволю своей жене водить его. По крайней мере, пока ей не исполнится 18

Сострадание

Особенность маркетинговой политики Harley — создание сообщества людей, лояльных именно к этой марке. Помимо мотоциклов, компания выпускает множество товаров широкого потребления с эмблемой Harley-Davidson. Одежда, обувь, мебель, посуда, выпускаемые под этой маркой, позволяет создать своеобразный стиль жизни от Харли, который делает мотоцикл по-настоящему культовым. Супер! Все просто, доходчиво, без заигрывания и очень целево!

Как часто случается, уважаемая мною социальная сеть, подкидывает интересные темы для обсуждения. Сегодня, с ее подачи, я предлагаю вам обсудить одну важную для каждого наемного маркетингового специалиста и владельца бизнеса задачку.

Есть ли на самом деле такое устоявшееся и продвигаемое теоретиками командообразования понятие, как «негативный лидер»? Как не получить в управляемом вами коллективе такого разрушающего все изнутри лидера? Может быть уже в «бочке меда» вашего коллектива есть «ложка дегтя» и как она туда попала? Давайте обсудим!

Спасибо моему авторитетному коллеге маркетинговому специалисту за такое мнение.

Действительно, такому «минус-лидеру» не нравятся традиции и тут же не нравятся перемены, не нравится начальство и его решения… Но, как бы парадоксально это не выглядело, именно такой человек, зачастую, занимает в коллективе позицию лидера, да еще и является ценным специалистом. Что происходит? Как в компании появляется такой «минус-лидер»?

Можно я, с позиции маркетингового специалиста и менеджера, чуть иначе выскажусь про всё разрушающих «негативных лидерах». Полагаю, что они – вовсе не «минус», если, конечно, мы с вами не говорим:

• о тех, кто пришел в компанию только с одной целью: разрушить компанию и уйти (я таких просто не встречал);
• о крайней степени неудовлетворенности, предшествующей увольнению по СЖ («задолбало всё в конец»).

Для начала, кто же такое лидер? Без определения трудно будет договориться.

Лидер — это человек, обладающий влияние на социум (коллектив, группу людей). Благодаря этому влиянию (по тем или иным причинам возникающему) лидер получает поддержку со стороны других членов сообщества. Все же, «негативные» или «позитивные», они – просто лидеры. Но как же лидер перестает служить интересам компании и становится «минусом»? Почему через время, многие специалисты в компании начинают ощущать неудовлетворенность, а неформальные лидеры – встают в открытую или тайную оппозицию к лидеру, создавшему компанию и пригласившему их на работу?

Все дело в том, что лидер, создавший компанию, перманентно увольняя и принимая на работу все новых и новых лидеров, упорно полагает, что:

1. Лидер в ней должен быть один;
2. Цели членов коллектива должны быть подчинены целям компании;
3. Цели компании обязательно соответствуют целям лидера – ну для этого компания и создавалась, верно?

Если я не могу использовать выгоды, производимые компанией, как я хочу, то зачем мне эта компания?

Мои цели и цели моей компании

Увы, но созданная учредителем для решения своих целей компания начинает жить своей жизнью – это самостоятельный организм со своим целями, болячками, этапами роста и развития. Полагать, что это бездушный предмет, подчиненный моей воли и актив, служащий моим интересам – можно. Хотите пример, иллюстрирующий, если не ошибку такого полагания, то хотя бы заставляющий задуматься. Собственного ребенка отец «делает» в наслаждении, в желании получить новый опыт. Наблюдает за его ростом с трепетом и восторгом, полагая сформировать из ребенка большее и лучшее и много что делая для этого.

Но можно ли подчинить своего ребенка решению своих задач и достижению своих целей? То есть сделать сына таким инструментом. С какого момента отец становится для сына лишь наблюдателем и наставником? Что отличает сформировавшийся бизнес и собранный по крупицам коллектив талантливых, и много больше ( в своих областях) знающих специалистов от взрослого ребенка? Можно ли сына беззастенчиво использовать для решения своих задач, жестко администрируя, подавляя?

Правду сказать, есть много случаев, когда компания для собственника – это актив, служащий удовлетворению его амбиций. И тут ничего не поделать и я практически уверен, что сказанное выше, такими руководителями воспринимается просто как «махровый бред». Понимаю, уважаю. Сделать тут действительно нечего.

Про несоответствие целей компании и целей ее сотрудников я уже писал, добавить мне нечего, кроме того, что требование такого соответсвия – дело, не просто бесперспективное, но и разрушительное для компании и бизнеса.

Как выглядит лидерство не в неформальной группе, а в структуре с обязательной подчиненностью?

1. Лидерство, как признак поддержки сообщества, проявляется в виде:

• «Формального лидерства» – человек, начисляющий ЗП;
• «Административного лидерства» – хороший руководитель;
• «Профессионального лидерства» – уровень компетентности заслуживают всеобщего уважения – к такому ходят за советом;

Таким образом, эта модель «лидерства»:

• Регулярно «зажимать яйца» (совещания, часто, – это не форма выработки решения, а способ транслирования воли);
• Лезть в твои проф.компетенции («сделать это надо за день, как – мне все равно»);
• Использовать компанию для реализации своих целей, даже в ущерб ей («…отказываемся от всех затрат, мне в этом году надо построить дом»);
• перманентно административно подавлять («…ведомость на ЗП подпишу, когда вернусь из командировки — пусть остающиеся сидящие на попе знают, кто лидер»)

… вовсе не привлекает в компанию «минус-лидеров», это тупо формирует их внутри самой компании, из сотрудников, имеющих иное мнение, которое заслуживало бы внимания и учета, в других условиях.

И даже , если «негативный лидер» в компании не рождается, то понимание необъективности и не эффективности такой модели формирования команды и управления коллективном, все равно формирует в голове владельца представление о обязательности наличия в ней «минус-лидеров». Так начинается «охота не ведьм» с увольнением «выявленных», вместо корректировки модели.

Помните я сказал, что лидер потому «лидер», что имеет поддержку сообщества. Дело в том, что увольнение «негативного лидера» не решает проблему – лидером он стал от-того, что сообщество во многом разделяет его взгляды! Уволив негативного лидера, с остальным «недовольным» коллективном что прикажете делать? Что прикажете делать с теми объективно верными взглядами, что не были услышаны, и которые поддерживает коллектив?

—
p.s. Компании с приемом на работу всего менеджемента через детектор лжи и «семь кругов ада» встречали? Это вовсе не боязнь воровства – это формирование коллектива БЕЗ лидеров, это начало подавления тех лидеров, которые все-такие прорвутся через горнило трудоустройства … Грустно!

Коллеги, меня постоянно спрашивают о том, какие же книги почитать? Всегда отвечаю, что все зависит от целей, которые человек ставит перед собой, обращаясь к книгам. Сегодня один очень авторитетный наш с вами коллега, бизнесмен и очень внимательный человек попросил подтверждение цитаты, приведенной в качестве подписи к фотографии метра науки менеджмента Дж. Траута.

Спасибо ему огромное за вопрос и за возможность обратить внимание коллег на такую важную тему, как стратегическое планирование, целеполагание и прогнозы. Сегодня хотелось бы не высказать свое мнение, а процитировать мэтра словами, в которых отношение к планам и стратегии раскрыта максимально полно. Хотелось бы привести и некоторые названия книг, которые я считаю необходимым к прочтению маркетинговым специалистам.

Итак, Дж. Траут о стратегии, целеполагании и прогнозах на будущее:

«Помимо всего этого абсурда в долгосрочном планировании есть еще один, смертельный, порок, а именно тот простой факт, что предсказать будущее не в силах никто из простых смертных…

«Лучшее, что можно сделать в отношении будущего, это определить тенденции…»

«Информируйте своих подчиненных о том, что предсказание будущего есть распространенная форма заблуждений…»

«Забудьте. Свое будущее не знает никто. Предсказание будущего — иллюзорное занятие.»

Траут Дж., Ривкин С. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям/
Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. ISBN 978-5-91180-432-9

«Форма должна следовать за функцией, стратегия должна следовать за тактикой. То есть достижение тактических результатов – конечная и единственная цель стратегии.

Эл Райс, Джек Траут «Маркетинговые войны» Издательство: «Питер»
ISBN: 978-5-4461-0073-6

«Если не вы писали план маркетинговой кампании своих конкурентов , вы не сможете предсказать будущее» …

«В большинстве маркетинговых планов делаются предположения о будущем. Но маркетинговые планы, основанные на том, что произойдет в будущем, обычно неверны…»

«Несмотря на сотни компьютеров и целую армию метеорологов, никто не умеет предсказывать погоду на три дня вперед, так почему же вы ждете, что будущее вашего рынка можно предсказать на три года вперед?…»

«Поскольку вы не умеете предсказывать будущее, вы можете начать отслеживать тенденции, что является отличным способом извлечь преимущество из перемен. …»

«Никто не может предсказать будущее с определенной долей уверенности. Особенно не стоит этого делать маркетинговым планам.»

Ну и вся глава 17 «Закон непредсказуемости»

Джек Траут, Эл Райс «22 непреложных закона маркетинга»
ISBN: 5-17-024999-3, 978-5

«Никто не знает будущего. Все, что мы знаем, — это прошлое. Предсказывание будущего — это упражнение в заблуждении. Это все равно, что скакать на лошади задним ходом.»

Д. Траут. «Чувство лошади» М.: Эксмо, 2007. — 84 с.
ISBN 5 -98119-581-9

Друзья, мэтр во многих своих книгах высказывался вполне определенно. Выводы из сказанного я предлагаю каждому сделать самостоятельно. И поскольку я понял метра правильно, полностью с ним согласен, то и выводы я уже сделал.

Аналитики в области маркетинга и ритейла лет сто уже рассматривают «услуги», как растущую модель ритейла будущего, и большинство маркетологов и менеджеров по персоналу продолжают бороться за развитие одной компетенции у сотрудников – оказывать «услуги с улыбкой». Подбирая материалы для заметки в разделе «Авторитеты маркетинга» о Стенли Холландере, большом специалисте в области ритейла 20 века, натолкнулся на его статью «Удобство, а не символы статуса» («Convenience, Not Status Symbols») написанную аж 1961 году. Прочел и удивился ее актуальности.

Если хотите увидеть, что не существует никакого «нового маркетинга», пришедшего на смену «старому маркетингу», то почитайте. Привожу эту статью с сокращениями, не с целью выбросить «не главное», но от понимания того, что темп речи сегодня и манера изложения мысли, сегодня сильно отличаются от того, что было нормальным в шестидесятые годы.

Итак… говорим мы о магазинах розничной торговли, но ничего не мешает думать о продажах, где бы они не случались. Стенли Холландер «Удобство, а не символы статуса» (с сокращениями):

… И все же одним из величайших маркетинговых сюрпризов 1960-х годов может стать осознание того, что американские потребители не так уж заинтересованы в «обслуживании» — похоже, на самом деле они хотят «удобства». На самом деле, «обслуживание» в смысле личного внимания может быть абсолютной помехой для потребителя, который хотел бы заниматься своими делами с как можно меньшим количеством суеты и усилий. Более того, как отмечает Дэвид Райсман в книге «Одинокая толпа», многие так называемые услуги сегодня – это своего рода фальшивые услуги. Независимо от его потребностей, к каждому клиенту относятся одинаково, но источая искусственность приставаний и «благодарности», как говорит Райсман, – продавцы истощают нервную энергию клиента.

Вот тут сделаю паузу и прокомментирую…

• напоминания о «брошенной корзине»;
• push-уведомления с фальшивыми дисконтами;
• автоматически расставленные «галочки» у графы «подписки на рассылки»…

… – это ради «удобства потребителей» или это ради «обслуживание сделок»?

Продолжим, не против?

Удобство, которое является одним из самых больших желаний потребителя, может быть описывается как легкость в получении максимального удовлетворения», – Dean Eugene J. Келли, пишущий в Journal of Marketing, для обозначения всех расходов потребителей использует термин «затраты на удобство», имея ввиду: затраты ради экономии времени, на физическую и нервную энергию, которые потребители должны совершать, чтобы преодолеть временные и дистанционные трудности в процессе получения удовлетворения. Однако, похоже что, более точным термином были бы «затраты на неудобства».

Снова, остановимся… и приведу пример, как мне кажется, однозначно понимаемый, как проблема и иллюстрирующий это самое «затраты на неудобства» – перекладываемые на потребителей затраты, которые они вынуждены нести.

В одном из ТОП-3 интернет-магазинов, при срыве доставки, появляется формальное сообщение об этом. Даже если покупатель, в потоке СПАМа, и среагировал на push-уведомление о необходимости зайти в личный кабинет, сделал это, то принужден еще и как-то менять планы на новый день предполагаемой доставки.

О’к, срывы бывают у всех. Магазин демонстрирует формальное поведение «автомата» в отношении живого человека, с возложением на него временных (перенос сроков) и эмоциональных «затрат на неудобство». Этот магазин не перезванивает, чтобы тут же, в диалоге, оперативно и удобно для покупателя, согласовать новую дату доставки. Хорошо, если покупатель среагировал, понимаю,. что многие, не увидев предупреждения и не дождавшись курьера с товаром, начинают нервничать и самостоятельно выяснять причину отсутствия купленного товара во время.

Вот это, по мнению Стенли Холландера, и есть «затраты на неудобства», подмеченные и описанные аж в 1961 году и существующие спустя шестьдесят лет! И замечательно, как Холландер перечисляет те «затраты», которые продавцы, не организуя удобство, до сих пор, просто перекладывают на покупателей…

Как бы ни назывались эти расходы, они включают в себя такие статьи затрат потребителя, как: время, затрачиваемое на покупки; плата за парковку; разочарование от общения с враждебно настроенными продавцами и труд по принятию решения о том, что купить. Келли [Kellay] убежден, что эти затраты становятся все более важными для потребителя, на с ценой товара или затратными усилиями при принятии человеком решения о том, где он будет делать покупки и какие магазины он будет посещать.

В отличии от сервиса обслуживания, удобство подразумевает, что некоторые сотрудники (официанты или слуги) работают, предположительно, для того, чтобы сделать жизнь людей проще […] Обслуживание обычно подразумевает человеческие усилия и личное внимание. Мы считаем, что торговый автомат не обеспечивает сервис, но обеспечивает удобство. Точно так же мы думаем о отслеживании и напоминании о необходимости повторных продаж – как о предоставлении какой-то услуги, хорошей или плохой, а не доставляющей человеку удобство.

[…] Практически каждый бизнесмен, имеющий дело с общественностью, должен был бы постоянно увеличивать объем предоставляемых им услуг. Например, путь к успеху в розничной торговле лежит через все больше и больше продавцов, оказывающих покупателям все больше и больше личного внимания. Однако, как мы все знаем, современная розничная торговля и сфера услуг пошли в прямо противоположном направлении. Распространение в розничной торговли самообслуживания стало результатом и является одним из самых ярких признаков того, что потребители не любят навязываемое обслуживание, которое просто отнимает время и доставляет неудобства.

Это стало заметно только сейчас, но не тогда, когда магазины самообслуживания впервые стали популярными. Эра супермаркетов по-настоящему началось только в разгар Великой депрессии 1930-х годов в США, когда многие из самых успешных «суперов» периода депрессии отказались от предоставления всех торговых удобств и сосредоточились на том, чтобы предлагать еду по баснословно низким ценам. В то время, многие преуспевающие торговцы, рассматривали «самообслуживание» и супермаркет, исключительно как явление ответа на экономическую и социальную депрессию. Они были убеждены, что среднестатистический покупатель действительно хочет, чтобы его обслуживал продавец в продуктовом магазине, и что магазины самообслуживания исчезнут, когда вернется процветание. Но большинство покупателей сочли, что этот новый способ покупки продуктов вполне соответствует их вкусу. Доля продуктов, продаваемых супермаркетами, неуклонно росла на протяжении всего величайшего периода процветания, который когда-либо знала наша страна. Очевидно, многим людям нравится иметь возможность выбирать продукты, не дожидаясь продавца. Им нравится иметь возможность изучать товары и принимать решения в своем собственном темпе, и им нравится, что им не нужно извиняться, если они передумают. Покупателям, которые раньше испытывали смущение, когда им приходилось просить у продавцов более дешевые продукты, средства от вредителей или гигиенические средства, нравится возможность совершать покупки анонимно и безлично. Обслуживание в таких случаях – это просто неадекватность.

Обратите внимание на то, что выбирая между «услугами» продавца и низкими ценами люди выбирают низкие цены, потому что, видят, как «услуги» продавца не обеспечивают им удобства. Супермаркеты стали таким компромиссным решением, когда ритейлер не смог обеспечить требуемые удобства, а покупатель согласился на низкие цены, вместо некачественных услуг. На фоне заполонивших все магазинов самообслуживания, тем не менее, сохранились редкие островки фирменной торговли и понятно, почему они остались – в них сохранился требуемый покупателю уровнь удобств покупки.

Дальше автор довольно иллюстративно продемонстрировал тот факт, что услуги, трудны и затратны для того, кто его оказывает, но они еще и довольно обременителены для потребителя и , при любой возможности, он ищет возможности обретения удобств, отказываясь от сервиса:

В 1940 году в Соединенных Штатах 2, 2 миллиона человек работали домашней прислугой; к 1958 году, несмотря на значительный рост населения, число оказывающих домашние услуги сократилось примерно до 1,6миллиона человек. […] Гаджеты, пришедшие на смену слугам, не столь заметны и навязчивы, но они могут быть гораздо удобнее: они доступны 24 часа в сутки, стоят намного дешевле, и они не представляют никаких коммуникационных проблем.

Приобретаемые развлекательные и транспортные услуги также входят в число отраслей, доля которых в общих потребительских расходах неуклонно снижается. Телевидение, конечно, является очень простым объяснением удобства, вместо услуг кинотеатров, но, вероятно, телевизор более удобен и в случае бейсбола и созерцания других зрелищных видов спорта. Телевизор еще и выгоден – он позволяет посмотреть старые театральные постановки или игры с мячом, что дешевле, чем платить за вход в театр или на стадион, но при этом, так смотреть гораздо удобнее.

Аналогичным образом, заметное снижение объема услуг городского транспорта и услуг межгородских перевозок вызвано не тем, что американцы меньше передвигаются. Напротив, величина времени, проведенного в пути, достигла нового максимума. Но, опять же, потребитель хочет получать удовольствие от путешествия в своем собственном темпе, по своему собственному графику и в удобное для него время.

И вот тут слова, пророческий взгляд Холландера из 1961 года на рост и развития личного транспорта, каршеринга, сервиса коллективной аренда частных авто – желание удобства убивает организованный сервис оказания услуг.

Впрочем, этим примеры слишком очевидны и оттого, могут быть не очень иллюстративны для понимания проблемы не тождественности «оказать услуги» и «предоставить удобство». Есть пример из сегодняшнего дня…

Недавно как-то писал про одного крупного онлайн-ритейлера, который, тем не менее, очень любит торговать из офиса. В его офисе очереди из покупателей и поэтому, ритейлер, пытаясь организовать процесс, навязал людям такой покупательский сервис:

• пришедший в офис продаж покупатель, вначале, должен получить квиток с номером очереди;
• увидев на электронном табло номер, покупатель подходит в окошко и оформляет покупку;
• оформив, садится ждать;
• увидев на другом табло свой номер, подходит к кассе и оплачивает;
• садится ждать в другой комнате на другом этажа;
• увидев на третьем табло свой номер, подходит к окошку выдачи товара;
• отходит и проверяет товар;
• если что не так… тут схема сбивается, потому что дальше у ритейлера не продумано.

Наверное, нужно было бы нанять больше сотрудников, организовать больше касс. Может быть стоило бы открыть несколько офисов продаж. Все возможно или не возможно – это дело ритейлера, но все выше описанное – это пример организации сервиса покупки, без предоставления покупателям удобства покупки – очередь ритейлером упорядочена, но это все равно очередь и затраты людей времени и сил.

Но это половина проблемы. При очередях в загруженные 24 кассы, еще четыре кассы остаются пустыми. Если покупатель, уставший ждать и желающий все-таки удобства покупки, может и хочет доплатить, то он может воспользоваться одной из пустующих четырех касс. То есть, вместо того, чтобы задействовать все кассы и разгрузить очередь, продавец, не делая ничего, перекладывает на покупателя, в формулировке Холландера: «расходы на удобство», да еще, организовав «неудобство», дополнительно зарабатывает на «неудобствах» своих покупателей.

Все бы это не удивляло в 21 веке, если бы Холандер еще в 1961 году не написал:

Ту же тенденцию «удобство вместо обслуживания» можно наблюдать в меняющейся практике многих отраслей сферы услуг, от банков до дорожек для боулинга. Все больше и больше рутинных банковских операций производится не у традиционного окошка кассира. Многие банки оплачивают обычные счета вкладчика, такие как регулярные страховые взносы, путем автоматического списания средств с его счета. Ежемесячная заработная плата вкладчика может поступать на счет по аналогичной договоренности с его работодателем.

Каково? И это 1961 год.

В то же время, дорожки для боулинга стали более эффективными и популярными с тех пор, как автоматический установщик кеглей заменил мальчика, расставляющего кегли. Пассажиры авиакомпаний демонстрируют растущую тенденцию путешествовать туристическим классом, независимо от того, сколько бортпроводников и бутылок шампанского украшают салон первого класса.

Тут наверное нужно прокомментировать… Увеличившаяся скорость полета, против первых тихоходных самолетов, сократило время вынужденного неудобства, которое ранее авиакомпании вынужденно компенсировали услугами и сервисом, за которые вынужденно платил потребитель, скучающий в полете. Меньше времени полета, и уменьшившееся неудобство, привели к отказу от пользования услугами.

Все эти события предполагают что средний потребитель, скорее всего, с готовностью нажмет кнопку, чтобы привести в действие удобную машину, чем вызовет слугу с услугой. Они также подсказывают, как предприниматели могут найти возможности для роста бизнеса в сфере услуг. Несомненно, это произойдет за счет предоставления новых способов удовлетворения желаний потребителей — способов быстрых, автоматических и удобных.

И это взгляд маркетолога из 1961 года, понимаете? И это совсем не «старый маркетинг», верно? Впрочем, уверен, что все это понятно любому. Если вернуться в наше время и проиллюстрировать мысль Холландера о потребности людей в услугах, не тождественных навязанному сервису…

1). Удобство – это когда в ресторане, вместе с «пиццей», официант приносит и ставит на стол шейкер с дополнительным пармезаном и бутылочку масла. Сервис – это когда официант это приносит отдельно, если гость подозвал его и попросил.

Или так…

2). Сеть гарантийных мастерских возникает в ответ на постоянно ломающиеся товары. Удобство потребителя, не в близко расположенном к его дому очередном сервисцентре, а в не ломающейся технике. Сделайте удобным пользование купленным и не придется организовывать потребительский сервис.

Или так…

3). Один из конкурентов продающих листовые строительные материалы, отгружая товар, на постоянно ломающиеся при перевозке углы листов, надевает защитные пластиковые уголки. Другой, в случае транспортировочного брака, предлагает клиентам сервис бесплатной замены листов (нанимай машину, привози и мы поменяем). Вот, два принципиально различающихся подхода: услуга и сервис.

Когда-то в 2015 году до всех ныне бомбически рванувших сервисов доставки товара, купленного на дом, описывая такой формат розничной торговли, как как дрогери, посетовал на ненормальность того факта, что современный ритейл все более стремиться к дисконтированию цен, снижению ценности, объема и качества предоставляемых услуг:

Вполне допускаю, что такой дрогери может доставлять покупки по звонку (дайте заработать соседским подросткам), может осуществлять отпуск товара «своим» в кредит, «прощает» «три рубля», «НуРазУВасНет». Дискаунтером такой дрогери точно быть не должен, поскольку его задача – не продавать самые дешевые бигуди всем приезжающим за ними из других районов, а сделать покупку удобной и простой для жителей района (отсюда).

Что-то, вместо вывода:

1. Сервис – это услуга, возникающая в тот момент, когда покупателю не удобно находить, покупать, пользоваться купленным.
2. Вместо того, чтобы подумать над предоставлением удобства, бизнесмены «в поту лица» налаживают сервис, постоянно дающий сбои, обучают менеджмент, вводят систему контроля за работой сервиса – в общем, делают свой бизнес значимым для потребителя, но все еще остающимся неудобным;
3. Ув. ритейлеры, замороченные на сервисах, технологиях и «доставании» людей с их помощью – вы удобны, услужливы или навязчивы?
4. Услуги, не приводящие к удобству отмирают, вместе с теми, кто их оказывает.

О Стенли Холландере вот здесь.

Что позволяет торговой марке в перспективе стать брендом, то есть стать столь весомой, чтобы убедить большую часть аудитории в значимости, закрепиться в сознании? Позволяет это сделать вес – сила с которой марка воздействует на аудиторию.
«В.Е.С» – это аббревиатура от трех понятий:

• Видение;
• Естественность;
• Смелость.

Если все три свойства у торговой марки есть, то, добавив затрат и усилий на продвижение, можно получить бренд.

Видение

Что видит тот, кто идет за кем-то? Спину, следы на земле. Что отличает потенциального лидера? Он ни за кем не идет, но может повести за собой. Поэтому, когда вы делаете марку, придумываете идею, рисуете образ, как только вы копируете, вы тут же обрекаете марку на следование за лидером и отсутствие у нее собственного видения. Видение – это не про следование за потребностями, взглядами и желаниями аудитории или мнением других игроков на рынке, это собственная система ценностей и ориентиров. 
Марка которая следует за лидером или за аудиторией, обречена на легкое и довольно безбедное существование – ведь она вряд ли пойдет «не тем путем» и уж точно сделает меньше ошибок. Правда выше лидера она не прыгнет,  дальше своей целевой аудитории не уйдет и новую аудиторию к себе не привлечет – чужие следы впереди никак не дают поднять голову к горизонту.

Естественность

В даосизме (в китайском учении о «пути вещей», включающем элементы религии и философии), естественность – основное состояние, которое получается само и контролируется без дополнительных усилий. Нужно лишь понимать свой путь, свое место, предназначение и не врать своей аудитории (триггеры, манипуляции, преувеличение обещаний – это не естественно). Естественно развиваться проще. Настоящий обладатель собственного видения не врет себе и  потребителям – ему это не нужно.

Впрочем, это не главное… Потенциальный, а тем более, и состоявшийся бренд-лидер – очень гибкая конструкция. Свой путь – дорога без конца и края, неизвестно куда ведет эта дорога и где кончается. Целенаправленная деятельность предполагает постановку неизменной цели и следование к ней любой ценой. Естественность же требует постоянного анализа ситуации и поиска путей для максимально простого движения. 

Смелость

Почему туристический гид, что водит водит людей на экскурсии – это не лидер? «Посмотрите налево…, теперь посмотрите направо», – это коммуникация гида с аудиторией. Что говорит лидер? «Пойдем налево, потом – направо». Если марка лишь объясняет аудитории сложное и удовлетворяет потребности – они лишь гид в рыночном мире. Если марка работает на формирование аудитории, отношений в обществе, учит тому, как получить больше удовлетворенности – она лидер. Но чтобы не следовать за лидером нужна смелость. 
Основаная проблема марок – слишком длинное время… которое они затрачивают на осознание места, направления движения к цели и на подготовку к движению. «Мы еще мало про это знаем»; «у нас мало данных»; «а как отреагирует целевая аудитория?»,  – и вот уже она пропустила вперед себя того, кто обладает большей смелостью. Ведь очень часто, имеющие рыночные позиции марки, с тоской и завистью смотрят на рыночных новичков, что быстрее упёрли и реализовали витавшие в воздухе рыночные идеи.

Если у марки обнаруживаются упомянутые качества, а это хорошо видно, потому, что марка говорит, как она общается и что делает, то «В.Е.С» у нее уже точно есть. Можно конечно в слабую марку вкачать безумное количество денег. Можно не ошибаться и просто подождать и через лет сто она все равно станет узнаваема. Вот только откуда возьмется «вес» у  двух десятков марок, что пытаются хоть как-то приблизится к паре лидеров вашего рыночного сегмента?

В общем, сегментация – это разведение всех потребителей на группы согласно определенным заранее критериям отбора потребителей в группы. Сегментация позволяет расставить приоритеты, выбрать тут или иную стратегию маркетинга, количественном качественно оценить процессы, тенденции и потребителей. Сегодня поговорим о таком сегментировании, как сегментирование по ценностям.
Ценности формируют мировоззрение людей, а значит, влияют на покупательское поведение. Сегментация потребителей на основе личных ценностей дает понимание их мотиваций и приоритетов. А еще, ценности людей меняются не столь быстро, поэтому такая сегментация подходит для стратегического планирования маркетинга.

Понимание ориентации на те или иные ценности позволяет торговым маркетологам понять свою целевую аудиторию. Это позволит понять, как надо работать с аудиторией, как строить коммуникацию. Стратеги от маркетинга смогут представить, какие потребительские сегменты являются приоритетными, и какие стратегии будут наиболее эффективными. Бренды смогут сравнить профиль своей аудитории с профилем конкурирующих брендов, а также узнать, достигают ли они наиболее привлекательную целевую аудиторию рынка.

Ценностно-ориентированные сегменты

Исследовательская компания GfK выделяет следующие ценностно-ориентированных потребительские сегменты:

• Сегмент «Амбициозных»
• Сегмент «Заботливых»
• Сегмент «Экономящих»
• Сегмент «Гедонистов»
• Сегмент «Самодостаточных»
• Сегмент «Рационалистов»,
• Сегмент «Традиционалистов»

«Амбициозные» (в международной классификации – Achievers) – люди, озадаченные достижениями и выраженностью социального статуса. В погоне за этим они ставят свои интересы выше интересов других людей. Их главная цель, как показатель успеха и способность покупать вещи, демонстрирующие их достижения – деньги. Они особое внимание уделяют внешнему виду своему, окружающих и вещей, как одному из необходимых элементов, свидетельствующих о статусе. Они готовы идти на риск для достижения своих целей. Стремятся к контролю над временем, прочими ресурсами, в том числе, и людьми.

При необходимости готовы жертвовать друзьями и идти на компромисс со своей совестью. Их стремление к успеху является, в конечном счете, средством для потакания своим желаниям, но все-таки в сравнении с амбициями вырваться вперед, это для них вторично. Какой должен быть основной посыл в коммуникациях, нацеленных на Achievers: вы заработали это; вы это заслужили; покажите миру, что вы это сделали.

«Гедонисты» (Hedonists). Люди, нуждаются в непрерывном ощущении наслаждения. Они постоянно ищут новый волнующий их опыт. Они, чтобы чувствовать себе живыми, ищут приключения и риск. Большинство из них любят хорошо проводить время, предпочтительно в компании близких друзей. Им интересно все, что может предложить жизнь, они любят потакать своим желаниям, не ценят религию и традиции. Деньги им нужны, чтобы поддерживать образ жизни. Они готовы пойти на риск и проявлять инициативу, чтобы вырваться вперед. Они хотят быть независимыми, для них важно свободно думать и делать то, что они хотят. Они не боятся отличаться от других.

«Самодостаточные» (Self-directed). Представителям этого сегмента важно быть цельным и правдивыми с самими собой, и это намного важнее, чем иметь много денег или власть. Если это потребует пойти на компромисс с принципами, они не станут гнаться за социальным статусом. Им интересен весь мир и все, что он может предложить. Они считают, что важно уважать национальные, религиозные и расовые различия. Но при этом они не считают, что должны слепо следовать правилам и условностям. Они ценят выполнение обязательств перед близкими людьми / друзьями. Они не стремятся спасти мир.

«Социально-ориентированные рационалисты» (SocioRationals): Стремление сохранить мир от понимания того, что сохранить – это разумно, а не потому что они – идеалисты. Они видят мир большим и многогранным, где для поддержания порядка различия должны уважаться. Они ценят предоставление одинаковых возможностей для всех. Для них важно работать на благосостояние общества. Они ценят знания и чувствуют необходимость продолжать учиться на протяжении всей своей жизни. Они могут находить вдохновение в религии и идеях гуманизма. Им нужна поддержка других. На какие сообщения откликаются: справедливая торговля и этические источники ресурсов; разумный и ответственный; качество и стоимость.

«Экономящие» (Survivors). Сдержанные и скромные. В любом деле пытаются приложить все свои усилия, при этом ни не стремятся заработать много денег. Это люди с жизнью простой и лаконичной, насколько это возможно. Они любят культуру своей страны и не хотели бы, чтобы она подвергалась влиянию извне. Они ведут тихий, домашний образ жизни, и временами им не комфортно, что мир меняется слишком быстро. Обычно, они довольны своим социальным положением и не ищут власти и ответственности. Им не нужны приключения и риск. Они фокусируются на базовых ценностях. Что релевантно для сегмента: получите то, что видите; просто; оптимальное соотношение цена-качество.

Что в России?

В России всегда традиционно большим был сегмент «Заботливых» (22%), а за время кризиса еще выросла доля «Традиционалистов».

Что в динамике?

С начала кризиса в России «Гедонистов» стало меньше, а «Амбициозных», «Традиционалистов» — больше. Уменьшился и сегмент «Самодостаточных». Такой тренд в динамике потребительских сегментов говорит о том, что россияне стали менее расслабленными, более прагматичными, нацеленными на достижения, но также и менее самодостаточными. В то же время доля потребителей с ориентацией на семью и детей остается по-прежнему высокой.

Как это влияет на потребление?

Повышение значимости сегмента «Традиционалистов» откликается ростом патриотизма, что может выражаться, например, в большей поддержке национального маркетинга, локальных брендов и продуктов.

Представители сегмента «Гедонисты» обычно проводят много времени вне дома, в кафе, кино и ресторанах, любят шоппинг, моду, путешествия. Снижение доли потребителей с гедонистическими ценностными установками может привести к ухудшению конъюнктуры для ресторанного бизнеса, модного ритейла. Радует то, что этот сегмент «отходчивый», быстро откликается, если предложить новый заманчивый опыт. «Шоппинг впечатлений» — это для гедонистов в первую очередь.

Рост доли «Амбициозных» потребителей показывает, что открываются более широкие горизонты для более дорогих товаров, которые помогут владельцам похвалиться своими достижениями, а с другой стороны для сегмента готовых блюд. Еще это означает, что большее число потребителей предпочтут либо поесть вне дома, либо что-то быстро приготовить дома.

Как это влияет на медиа-поведение?

Самая значимая телевизионная аудитория – «Традиционалисты». Они больше других смотрят ТВ, любят узнавать больше про ремонт и сад / огород. В онлайне они больше других интересуются погодой, телепрограммой.
«Гедонисты» меньше смотрят ТВ, больше времени проводят онлайн и любят общаться. Медиа с наибольшим аффинити-индексом (вовлеченностью) среди «Гедонистов» – это сайты развлечений, игр, «визуальные» онлайн ресурсы, такие как Instagram и другие социальные сети.

У «Амбициозных» высокая вовлеченность в ресурсы про гаджеты, справочники-навигаторы/карты.

Как-то так… В погоне за псевдо-трендами, важно понимать фундаментальные принципы и тогда многое можно предвидеть без изменяемых от исследователя — к исследователю прогнозов. Рене Декарт говорил:

Знание немногих принципов освобождает от знания многих фактов

Периодически, какой-нибудь менеджер выносит в диалоге со мной проблему «как найти общий язык и достигнуть взаимопонимания с трудным клиентом», которого практически невозможно переубедить, того, который реагирует агрессией и предубеждением, даже, если у него нет весомых причин для такого рода поведения?

«Трудные» на самом деле все клиенты, поскольку они разные. И даже самый лояльный клиент всегда может неожиданно «взбрыкнуть»: потребовать что-то или что-то «выкинуть». В отношении такого рода клиентов всегда должен быть набор заготовок-противодействий. Собирается такое набор с годами, но любой, даже не достаточно опытный менеджер обладающий логикой и сообразительностью способен парировать, отрабатывать такое поведенческие «всплески». Сейчас речь не о такого рода опыте и не о таких клиентах.

Речь пойдет о клинически трудных клиентах.  Итак, большую проблему всегда легче разбирать, если получается разделить ее на много маленьких. В данном случае, попытаемся классифицировать всех «трудных» клиентов и начнем с того, что разделим их на группы. Правда, для начала давайте выскажу очевидное для меня и, быть может, странное, на первый взгляд для вас:

Трудный клиент:

• либо имеет базис знаний, больший, чем ваш (!), 
• либо клинически не здоров, тогда с ним справится только современная психиатрия. 

Клинически не здоровых пока отложим. Если менеджер не понимает почему так труден клиент, то, скорее всего, на лицо  несогласие менеджера с тем, что у трудного клиента есть базис знаний, который отсутствуют у менеджера. Кто-то из мудрых (может это я 🙂 ) сказал, что: » Если с чем-то из сказанного собеседником не вы согласны, значит вы чего-то не поняли или чего-то не знаете Значит, скорее всего:
1. Менеджер не понял и не знает того, на чем основывается мнение вашего «трудного» клиента.
2. Менеджер не понял почему (зачем) клиент это спорное высказывание сформулировал.

Все проще на примере. Давайте Ваш диагноз «трудный» наложим на конкрентные портреты клиентов. Классифицируем:

 1 Диагноз: Клиент — клинический всезнайка. На самом деле: Вы — менеджер новичок, а он владелец бизнеса с опытом 20 летнего управления продажами. Он Вас клинически не воспринимает! Как бы вам иначе не хотелось, но это вы для него — клинический «студент», а он для вас — заслуженый препод. Лечение: такими клиентами должен заниматься профессионал, а тот руководитель, который вас к нему отправляет — тот же студент, только обремененный властью;

 2 Диагноз: Трудный «бешеный» холерик. На самом деле ритм существования, ритм суждений, скорость мысли и выводов у него выше Ваших. Лечение: думайте что говорите, говорите по делу, быстрее соображайте и опережайте его. Готовте продумывайте встречи.

 3 Диагноз: «Душный» переговорщик. Причина — опыт вашего ви-за-ви. Совсем подробно описал логику общения с трудным переговорщиком, можно ознакомиться. Возможна и другая причина — Ваша позиция слаба, как слаб Ваш бренд, ваши цены, предлагаемые условия. Решение: поменяйте работу и вместе с ней, поменяется интерес к вашему предложению и куда-то «трудность» клиента уйдет

4 Диагноз: Клинический идиот. Идиотия — (от греческого  idiоtia) невежество, грубость, расстройство восприятия действительности. Часто проявлением идиотии является даже не хамское поведение, а явно демонстрируемое нежелание нормального общения с менеджером, проявляемое в перебивании, не желании слушать вообще и слышать аргументы. Это самая тяжелая форма «трудного клиента».
В любом случае, при вынужденом общении с такого рода «трудным» клиентом, важно понимать главное, что в основе любого общения лежит желание другого человека или других людей слушать того, кто хочет донести какую-то информацию.  Если человек не желает или боится общения, то причина может быть проста: никаких знаний (часто ума) у клиента нет, ему просто нечего сформулировать, он боится Вас, от этого внешним признаком идиотии является защитная реакция — грубость, резкость общения, рваный ритм общения. С пониманием этого, нужно пытаться строить взаимодействия с такими клиентами. Как…? Я порою и сам не знаю, признаюсь честно.

Вот мой опыт и попытки разобраться с проблемой. В любом случае, разделять «трудных» — повод и причина  научиться противостоять и причина научиться сотрудничать с трудными клиентами.

Кто это такой: «Удовлетворенный клиент»? Как определить, что ваши клиенты удовлетворены? Где простые критерии — мерила удовлетворенности от того, что мы предлагаем клиентам?

Наверное излишне говорить о том, зачем нам удовлетворение клиентов, но, тем не менее… Удовлетворенный клиент расскажет о вас двум-трем знакомым, друзьям и родственникам. не удовлетворенный расскажет значительно большему числу слушателей: не даром, в форумах потребителей частенько наблюдаются достаточно ограниченные, как по количеству, так и по разумности неудовлетворенные индивидуумы, которые заражают неудовлетворенностью сотни и сотни других людей — ваших потенциальных клиентов.

Удовлетворенный клиент внимателен к вашим последующим предложениям, а высшая степень удовлетворенности — зависимость от… общения с вами, покупки следующих товаров и услуг.

Так что такое удовлетворенность?

Чем ее измерить и как на нее влиять? Удовлетворенность наступает тогда, когда ваши ожидания от чего-либо полностью подтверждаются реальностью.
Сделайте паузу и вдумайтесь! Удовлетворенность клиентов — это:

• НЕ ваша работа и ваши старания,
• НЕ товары полагаемого вами качества,
• НЕ придумываемый вами сервис для обслуживания продаж.

Услышали? Удовлетворенность — это подтвержденная реальностью фантазия клиента!

Что снижает или повышает удовлетворенность клиентов

1) Чем больше Вы обещаете клиенту — тем больше его фантазия и тем ниже его удовлетворенность. Понятно, да? 
Реклама — враг удовлетворенности, она завышает ожидания от рекламируемого, она обещает «золотые горы». Не получая удовлетворенности люди перестают верить рекламе. Люди не верят рекламе — снижается ее эффективность, что заставляет маркетологов искать другие инструменты для получения клиентов. Но и новые инструменты служат не удовлетворенности и обману ожиданиям клиентов. Понятно, да? В этом сакраментальная и системная проблема рекламного маркетинга!!!!

2) У продажников есть другая серьезная проблема: не наврешь — не получишь клиента. Но чем больше обещаем (даже если товар приличный) — тем больше разница между фантазией и реальностью. Поэтому, понимая, что клиент уже Ваш, срочно начинайте снижать его планку ожидания. Не говорите про то, что «вам ничегор не придется делать, мы все сделаем за вас». Начните в этот момент осторожно предупреждать и пугать клиента. Пусть он осознает, что пришел не в церковь (где никто и никого не обманывает), а вы тоже люди, но старающиеся делать свою работу хорошо.

3) Как делать работу хорошо или что такое «хороший товар» вы знать не можете, поскольку знает это только клиент. Именно он хочет быть удовлетворен и именно он знает то, что сделает его удовлетворенным. Наблюдение за клиентом — это больше, чем стараться делать на производстве хороший товар или стараться делать для клиента то, что понравилось бы вам. Не отработка 4P маркетинга или создание сног-сшибательных предложений, а просто понимание того, что сделает клиента удовлетворенным и есть задача маркетинга!

4) Неожиданность превышения реальности над ожиданием — залог удовлетворенности. Тут даже и добавить нечего. На Руси купцы всегда отпускали покупателям товар «с походом» — отвешивали всегда чуть больше, чем то, за что заплатил клиент!

5) Последнее слово!  Неожиданно найденное свободное место на парковке перед офисом в час-пик вызывает взрыв положительных эмоций, затмевая собою всю длинную дорогу, пробки, бесконечную глупость тех, про кого придумано правило «3-х Д» (дай дорогу дураку). Все это меркнет перед последней неожиданной удачей, доброй вестью. Все также и в общении между людьми, и в продажах. Закрывая сделку, сделайте для клиента в последний момент что-то, на что он не рассчитывал и, быть может, его удовлетворенность «взлетит до небес». «… а если мне будет приятно, то я тебя так довезу, что и тебе будет приятно»

Фрунзик Мкртчан, Георгий Данелия, Мимино», 1977)

p.s. Слова Фрунзика Мкртчана из известного фильма вставлены не случайно. Прочтите заметку «о маятнике лояльности»

Поставщик запрещает маркетинговые акции на его товары, что делать? С этой проблемой может столкнуться любой маркетинговый специалист торговой компании, в функционале которого промотирование товаров, борьба за полку и за торгового посредника.
Случиться это может по разным причинам: от сдерживания развития определенного дилера в пользу другого и до слишком активной и не скоординированной маркетинговой политики посредника, не учитывающей цели и задачи поставщика.

Одной же из основных причин запрета поставщиком упоминания имени и использования отбрендованного товара, может быть желание посредника использовать его в качестве подарка к основному промотируему товару. Давайте рассмотрим кейс и подумаем не о причинах запрета, а о том, как же преодолеть запрет и реализовать акцию торгового маркетинга.

Итак кейс:
Производитель (он же поставщик, он же владелец бренда) продал продукцию посреднику. Посредник хочет осуществить маркетинговую акцию: «Подарок за покупку». В этой акции товар поставщика используется в качестве подарка, стимулирующего покупку , основного товара.Поставщик высказал запрет на подобное действие посредника, хотя в договоре о сотрудничестве не указано, что посредник не имеет право дарить товар. Обратившимся ко мне коллеге хотелось узнать: как поступать в такой ситуации, регулируется ли это юридически и какова маркетинговая практика?
Коллеги, давайте вместе разберем этот пример. И давайте все по-пунктам, как показала практика, это наиболее удобная форма для разбора кейса.

1. Давайте разделим две вещи: товар и бренд, право собственности на товар и право собственности на товарную марку.
2. Если вы собственник товара — делайте с ним, что угодно (ГК РФ).
3. Если вы хотите «использовать» марку (даже просто упоминать), то получить право на ее использование вы обязаны.
4. Если правообладатель не определил это конкретное использование офертой на своем сайте, то это право нужно зафиксировать договором «О передаче права использования марки». Это может быть дилерский договор, договор маркетинговых услуг (подряда) и проч., но в нем должны быть пункты о том, как, где и в каком виде посреднику разрешено упоминать марку правообладателя или в этом договоре должно быть описано: можно все, за исключением перечисленного.
5. К договору поставки (купли/продажи товара) этот договор отношения не имеет.

Таким образом, разбирая спорную ситуацию нужно понимать, что Товар и бренд – это разные предметы договоренности, разные объекты для маркетинговой акции и разные объекты гражданского права. Это все… Теперь попробуем выкрутиться:

6. В какой момент вы становитесь собственником товара? Право собственности у приобретателя товара по договору возникает с момента его передачи, если иное не предусмотрено законом или договором (ГК РФ Статья 223). То есть, даже, если вы товар получили, но пока не оплатили (дебиторская задолженность), то собственник товара – вы, если иное не записано в договоре купли/продажи.
7. Если владелец марки и бывший владелец товара маркирует товар своим логотипом – это его проблема, приобрели вы только товар и законно являетесь его владельцем (право владения и распоряжения).
8. Но… Обратите внимание, что внешний вид товара, этикетки может быть объектом интеллектуального права, подтвержденный патентами, торговыми знаками проч. Это право может быть, как у поставщика, так и у третих лиц. Использование этикеток, изображения товара, его упаковки, так же должно быть закреплено договором или у вас должно быть понимание, что эти объекты не имеют ограничения на использование.
9. Таким образом, использовать в акции марку нельзя. Часто и изображение самого товара и его этикетку то же нельзя.
10. Но товар принадлежит вам – значит ТОВАР пускать по акции можно.
11. Значит пишем, говорим а анонсе и условиях участия в акции: у нас акция. К товару Х дарим товар Y

    – без упоминания торговой марки, пишем общеупотребимое не собственное и не коммерческое название товара, товарной категории и спокойно изображаем товар, если не п.8

12. И хоть у нас не прецедентное право, все равно примеры:

• Говорить и писать: При покупку зарядки — телефон в подарок.

  Так, без упоминания о том, какой же телефон, можно!

• Как изображать товары: При покупке квартиры разыгрываем автомобиль – лого затираем и вот в таком виде размещаем на баннерах наружки фото этого автомобиля При изображении упаковки известного шампуня разбрюливаем или пиксализируем изображение, но, все равно оставляем узнаваемым образ товара и упаковки

  то есть, соблюдая пункт 8. Так можно.

Юридически и с точки зрения маркетинга – это всё! Но вот «надутые губы» и «залезший в бутылку» поставщик все равно будут. Это, как правило, приводит к отказу в поставках в дальнейшем, отказу от выгодного ценового предложения, дилерских условий и прочим санкциям…

Правда, эти санкции могут быть оспорены в суде – отказать в поставках и изменить условия в худшую сторону по отношению к анонсированной публично оферте или против зафиксированных в договоре поставки условий – это не законно! Если условия покупки товара (объемы, сроки) не нарушены (договор номер один), то не зафиксированные и исполненные или не исполненные в другом договоре условия предоставления права на использования марки или иные обязанности контрагента, здесь не при чем.

Личная оценка проблемы. Я против любой конфронтации, против использования чужой марки для собственных целей. Дело даже не в юридических последствиях или сомнительной маркетинговой выгоде. Дело в общем негативном фоне, что сопровождает все это действо:

• Дело в том, что вы можете где-либо ошибиться и сильная юридическая служба поставщика «вывернет вас наизнанку»;
• Дело в том, что ваши покупатели могут встать в этом конфликте на сторону марки;
• Дело в том, что поставщик может создать негативный фон вокруг события в соцсетях, прессе, что повлияет на пункт выше;
• Дело в том, что потеря поставщика, даже если он вам не очень нужен, может сказаться на взаимоотношениях с другими поставщиками – образ скандалиста и стяжателя скажется на отношении к вам других, особенно есть случаться два пункта выше;
• Дело в том, что вы получите и конфликт внутри компании с бухгалтерией. Купив этот товар и понеся затраты, продавать его по «нулевой цене» – это показывать налоговикам убыток. Все бы ничего, но на фоне сказанного выше – это то же аргумент против этого.

Если все сомнения и опасения выше преодолимы, то действуйте так, как считаете правильным с точки зрения маркетинга.