Блог маркетинг-директора «Заметки на полях»

Продажа в кредит – это один из инструментов торгового маркетинга. Дебиторка, сама по-себе не плоха и не хороша, от дебиторки еще никто не умирал. Правда, если не раздавать ее налево и направо и иметь в компании такой документ, как учетная политика. Хотите перечислю 10 условий, при наличии которых в компании, проблемы с дебиторкой, рано или поздно, обязательно случаться.

То есть, если в компании есть все перечисленные ниже признаки – жди беды! Хотите понять, случится ли беда с просроченной и невозвратной дебиторкой у вас. Хотите узнать: придется ли вам освоить практику досудебного или судебного урегулирования споров о дебиторки? 

Я задам несколько вопросов, а вы попробуйте ответить «да» или «нет». В зависимости от количества ответов «нет», глубина проблемы с дебиторской задолженностью должна стать для вас очевидной.

Поехали…
Вопрос первый: Существует ли в компании предварительная оценка клиента (сбор пакета документов, сведений о клиенте, платежеспособности клиента?
Я прошу менеджеров по продажам при посещении склада клеинта спрашивать у водителей и экспедиторов других поставщиков и покупателей клиента  о том, как часто они доставляют и забирают товар, как они или им платят. Я прошу внимательно относится к сведениям о недавней покупке клиентом новых станков, автотраспорта и прочих активов. Я прошу общаться с менеджерами поставщиков не конкурентных нам товаров об их отношении с этим клиентом. Все эти сплетни сами по себе ничего не значат, но окрашивают отношение к клиенту в тот или иной цвет.

И конечно же, в обязательном порядке, вначале анализируется: история взаимоотношений с клиентом, публичные факты о платежеспособности, годовые бизнес-показатели в отчетах налоговикам, число судебных процессов, в которых компания выступала в роли ответчика или истца.

Вопрос второй: Применяется ли в компании в качестве обеспечения товарного кредитования такие инструменты, как залог имущества должника, поручительство, переуступка прав на долг и др.? Я отдаю себе отчет в том, что зачастую товарный кредит – это попытка хоть что-то продать этому клиенту. Какой уж тут залог имущества? Но скажите, кто-то в вашей компании задумывался над вопросом применения хоть каких-то инструментов обеспечения кредита?
Вопрос третий: В учетной системе компании можно отследить срок возникновения просроченной дебиторской задолженности? А система позволяет отгрузить еще, если предыдущий товарный кредит не опгашен? В менеджменте отгрузки «еще» при уже случившейся просроченной задолженности насколько силен человеческий фактор?
Вопрос четвертый: Анализ причин возникновения просроченной дебиторской задолженности проводится еженедельно? Можно, конечно, «разбор полета» устраивать 28 числа каждого месяца, непосредственно накануне ежемесячного свода отчета боссу, только при возникновении просрочки, скажем, 3 числа текущего месяца, до 28 числа должник успеет закрыться, открыться, еще набрать долгов раз несколько…
Вопрос пятый: В компании применяется такой инструмент, как скидка, бонус, рибейт, стимулирующие не брать кредит? Или хотя бы стимулирующие вовремя расплачиваться или снизить длительность просрочки платежа?

Вопрос шестой: В компании существует кредитная политика? Кредитная политика – это правила для менеджеров, утверждающие нормы и принципы кредитования клиентов, учитывающие и нормирующие кредиты, а также определяющие менеджмент взыскивания долгов. 
Вопрос седьмой:  Максимальная сумма товарного кредита определяется  установленным кредитным лимитом для данного клиента и (или) для группы клиентов, в которую данный клиент входит? Скажите, у вас величину кредита определяет коммерческий директор, финансовый менеджер, босс или система, математически и оджнозначно устанавливающая верхнюю планку кредита по ряду исходных параметров?
Вопрос восьмой: Клиенты компании разделены на группы, определяющие «кредитный статус»? В вашей компании действует систем рейтингов? Вы применяете такой инструмент, как ABC&XYZ-анализ (ABC – рейтинг по выручке, XYZ – рейтинг по стабильности (платежеспособности))?
Вопрос девятый: Менеджеры по продажам знают чем отличается кредит от кредитной линии? Зачем давать клиенту сразу и много, провоцируя его на невозвратность долга, если можно установить величину переходящего кредитного остатка, обязательность регулярности погашения и, тем самым, снизить риски возникновения просроченной дебиторской задолженности?
Вопрос десятый: В вашей компании констролем просроченной дебиторской задолженности и взыскиванием долгов занимается специально обученный свпециалист «кредитный инспектор»? Чуть было не написал «кредитный комиссар». Впрочем, это название должности в большей мере отражает «вторую сторону медали» менеджмента препятствующего образованию ненормативной задолженности. Если разбор полетов на комиссии и необходимость «выбивания» долгов вам ближе и актуапльнее – назовите сотрудника именно так. Вопрос десятый: Скажите, заработная плата или хотя бы своевременность выплаты бонусов торговому менеджменту как-то зависят от величины просроченной задолженности?
Ну как? Сколько раз вы сказали «нет», скольких из перечисленных инструментов работы с дебиторкой вы не обнаружили в вашей компании? Если «нет» сказано от семи и более раз – у вас проблема с дебиторкой не просто обязательно наступит, она у вас, скорее всего, уже есть. Подумайте, работают ли у вас в компании инструменты торгового маркетинга и кредитная политика?!

  
Кстати, рекомендую почитать в «Записках маркетолога»: 

• Классификация дебиторской задолженности
• Увеличение срока дебиторки
• Скидка за сокращение срока дебиторской задолженности
• Как построить работу по «выбиванию» зависших денег?

Маркетологи — народ, как известно, разный. Часть из маркетологов сочиняет маркетинговые идиотизмы, а особенно креативная часть, быстро выполнив работу, частенько принимается острословить над собой, клиентами и подрядчиками. Хохмы маркетологов – это развлечение и тренировка ума, оттачивание слога до остроты опасной бритвы. Почитаем, похихикаем?

В среде маркетологов частенько можно слышать подтрунивание над собой, коллегами и ситуацией, ну а поговорки и пословицы о маркетинге – самое точное отражение особенности жизни и работы маркетологов. В свое время AdMe.ru уже публиковал некоторые примеры творчества креативщиков, а я, в свое время, публиковал перлы, метафоры и афоризмы коммерческих директоров, подслушанные мною в разное время. Сегодня публикую пословицы и поговорки, имеющие хождение в маркетинговой среде.

У всех заказчивов обычно три желания: «быстро, качественно и не дорого». Но если хотите хоть какой-то результат – желания должно быть только два.

Важные клиенты, жена и начальник всегда звонят во время обеда
Человек человеку — либо клиент, либо должник, либо начальник
Глаза боятся, если руки из жопы…
У кого что болит, — у того и слоган о том же

И я не я, если ЦА не моя
Лучшее — враг хорошего или правки без причины — признак дурачины
Каждый сверчок — знай свое позиционирование
Нашла коса на немотивированный отказ
Если бриф не уродится – результат только для туалета сгодится

Скупой дважды не платит, он вообще не платит
Не хвались особо, не подписав цветопробу
В гостях хорошо — а дома… макеты, макеты, макеты
Сколько копирайтер в бриф не смотрит, все равно ересь наркоманскую пишет
Маркетолог над макетом воюет, а жена дома горюет

Семь раз отмерь и… еще раз отмерь
Бойся клиента креативного – словно человека негативного
Дружба дружбой — а человеко-часы человеко-часами
От добра добра… — это тавтология какая-то
Всякий, кто пишет ложью, расплачивается правдой

Отправим – увидим
Написано насмех, коль писано наспех
Не откладывай на завтра то, что вообще делать не надо
От длинных текстов – «многабукв»
У каждого маркетинг в меру его испорченности

Хорошей идее реклама не нужна
Любишь кататься – придумай причину съемок в Тайланде
В один тендер два раза не входят
Одна голова – хорошо, а две – обязательно бардак и ругань
Поздно делать рестайлинг, коли ребрендинг нужен

Сколько в договоре не прописывай, все равно заказчик прав
Чем бы шеф не тешился, лишь бы вообще не тешился
Чтоб гумном торговать и им не вонять, маркетолог нужен
Кто встал пораньше – не факт, что к ночи сделает
За что купил – так тебе и надо

Плох тот рекламщик, который не мечтает стать клиентом
Сколько корректору не отдавай — верстальщик все равно накосячит
Любишь играться с макетами — люби и дизайнера кормить
Чем меньше бюджет, тем его жальче
Лучше быть первым, чем быть лучше

Ну а апофиоз:

Без внятного ТЗ — результат ХЗ 

Каков бриф — такой и креатив 

Каков бюджет — таков сюжет

Тренерам, коучам и сторонним корректорам бизнеса компаний-клиентов на заметку. Ну и маркетологам, конечно…
Утверждение, что бизнес подчиняется только экономическим законам, – так же ошибочно, как утверждать, что олицетворением экономики является калькулятор.

Сколько целей у бизнеса?

Надо понимать, что бизнес существует не как «сферический конь в экономическом вакууме», но каждый существует в реальной среде, в которой неизбежны столкновения взаимно противоречивых целей, интересов и взглядов, существующих у разных участников этой среды. Это, соответственно, объясняет, что идти на рынок и тащить туда свою цель про «максимизацию прибыли», при этом не учитывая цели других и самому не иметь никаких других целей – это поведение «коня в вакууме».

Второе, что нужно понимать, что модель бизнеса реализуется компанией (фирмой), а она, в свою очередь, является социальным и маркетинговым институтом. Это все означает, что какая бы стройная экономическая модель не была заложена в модель бизнеса, люди (сотрудники), которые вроде бы как должны реализовывать цель бизнесмена, имеют свои цели; покупатели вообще не обязаны уважать цели бизнесмена; рыночные партнеры, готовы к тесным и продолжительным взаимоотношениям, но только при уважении их целей и интересов.

Таким образом, бизнес вынужден корректировать свои цели и ставить множество иных целей. Среди таких целей можно выделить:

1. Экономическая цель бизнеса – это прибыль;
2. Инвестиционная – рентабельность, возвратность инвестиций;
3. Социальная цель бизнеса – полезность и социальность;
4. Производственная – производительность и произв. эффективность;
5. В отношении сотрудников и партнеров есть цели;
6. Есть цели в отношении рынка и рыночной конкуренции;
7. У бизнеса есть цели собственников, перенесенные на цели бизнеса
8. Цель «развитие» во времени – стабильность и поступательное развитие всего выше перечисленного (или иное)
9. Есть цель в отношении маркетинга (об этом ниже).

Почему не только максимизация прибыли?

Стремление только к одной цели: «прибыль любой ценой!», – неизбежно ведет к краху бизнеса и я докажу это!

1. Если не достичь, хоть в каком-то приближении, цели создания команды эффективных, компетентных и мотивированных сотрудников – не получиться достигнуть прибыли, как другой цели. А создание этой команды требует охуе… больших затрат, уменьшающих прибыль.

2. Если бизнес будет игнорировать цели социума, то никогда социум не даст бизнесу реализовать прибыль – как цель. К примеру:

• Государство и социум требует «экологичного», игнорировать нельзя – получите обструкцию и санкции, убивающие прибыль. Следовать требованиям – это означает нести затраты, уменьшающие прибыль.
• Для прибыли категорически нельзя платить налоги (ну формула прибыли об этом – как только вы их заплатите, уменьшается прибыль), однако, попробуйте не платить налоги!
• Если конкуренты разработают и продавят принятие ГОСТ, который ограничит применение не их продукции, то бизнес, не участвовавший в этой работе потеряет прибыль. В общем же, если бизнес не будет участником формирования среды, частью которой он является, то через время эта среда выкинет бизнес, поскольку сформированная не им, а конкурентами, она будет сформирована на иных принципах, с иными целями. Но формировать такую среду – это нести затраты, убивающие прибыль!
• Если удовлетворенность потребителя будет менее важна для бизнеса, чем максимизация прибыли, то завтра повторить прибыльность отношений с этими потребителями бизнесу просто не получиться – выжатые, ради прибыли, они недополучат удовлетворения и выберут предложения другого бизнеса.
• Компании, что в угоду прибыли, сократили сотрудников в период кризиса, вызванного COVID-19, по окончанию кризиса, столкнутся с проблемой нехватки квалифицированных кадров, что непременно вызовет потеряю прибыли в дальнейшем.

3. С собственными амбициями владельцам очень трудно справится, и , часто, прибылью жертвуют, ради реализации задуманных личных, профессиональных и бизнес-планов, а также под воздействием особых мнений и взглядов владельца на жизнь и на происходящее.

• Все просто… Сколько бизнесменов нужно опросить, задав им вопрос: «вы лично сможете убить конкурента, ради прибыли?», чтобы стало понятным, что прибыль – не единственное, что бизнесмену нужно и есть иное, скажем метафизическое, что переносится на бизнес и диктует иное отношение к физическому, материальному и прибыли.
• Целью бизнесмена может быть капитализация и перепродажа бизнеса. Операционной прибылью тогда он пожертвует легко и ничего в его сознании не дрогнет при продаже этого актива (вместе с сотрудниками, бизнес-процессами и прибыльностью).
• Есть предприниматели — специалисты в каком-либо деле (повара, плотники, инженеры, конструкторы), что затевали свой бизнес ради занятия этим делом, и прибыль – это лишь инструмент развития этого дела.
• Производители продукции, при условии, что прибыльнее было бы перепродавать аналогичную продукцию конкурентов, отчего-то и тем не менее, развивают свои производства и бизнес, даже менее конкурентоспособные, а иногда, и просто аутсайдерские.
• и, поверьте, я могу долго продолжать перечислять случаи, когда прибыль не определяющий для бизнесмена показатель.

4. Говоря о том, что цели рынка и цели компании часто разняться, стоит упомянуть американского аналитика, специалиста по корпоративной эффективности и теории организаций Марвина Вайсборда, который считает, что у компании и ее руководства есть ожидания, а есть реальные цели, и последние формируются, как итог переговоров с клиентами, поставщиками и партнерами и как результат осознания несоответствия между «что мы хотим делать» (наши ценностные ориентации, убеждения, удовлетворение, компетенция) и «что мы должны делать» (что хотят люди вообще и от нас, требования окружающей среды, требования регуляторов и т.д.) – корректировки ожиданий, под воздействием реальности и формирования маркетинговых целей.

Маркетинговая цель бизнеса

О маркетинговой цели, сказал теоретик менеджмента, почитаемый бизнесом всего Мира, Питер Друкер. Это цитата относится аж к 1954 году:

Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать с его цели… существует лишь одно достоверное определение цели бизнеса — создание потребителя. То, что фирма думает о своей продукции, не самое глав­ное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем он видит ее ценность — вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех

Вот, как обстоят дела с целью бизнеса, по мнению профессора экономики, публициста, педагога и одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента. Насколько мэтр верно расставил акценты – судить не мне (мелок, глуп), но то что у бизнеса не только одна цель – это определенно!

Команда – еще одна цель бизнеса

Для спорщиков, так и не услышавших, что компания – это социальный институт и все еще полагающих что в отношении, скажем, кадров у компании и бизнеса есть не цели, а всего лишь задачи, я хотел бы еще раз подчеркнуть: зацикленность на прибыли и игнорирование другого стратегически важного для бизнеса является причиной снижения ее прибыли.

Пример хотите? Попался HR-службе классный спец, приняли на работу. Работал чел долго и таскал бизнесу деньги, и вдруг, написал заявление «по собственному желанию». Все в шоке, но заявление подписывают. Подписывают, ибо понимают – как положили ему оклад, так пять лет деньги спецу и не индексировали, ничему ему не учили, ничем не стимулировали, ничего в него не вкладывали.

1). Речь вовсе не о том, что «прозевали» конкретного специалиста. К сожалению, не имея кадровой стратегии, не имея реальной, а не впустую декларируемой цели «командообразования», практически все бизнесмены рассматривают сотрудников, не как актив бизнеса, а как ресурс (выжали из ресурса что можно, пошел вон!). Лишь изредка ставя и как-то решая задачи поиска кадров, бизнес не занимается формированием команды для извлечения прибыли.

• имеет, скажем, цели в отношении развития производства, но не имеет цели в отношении кадров;
• четко видит, как на прибыль работает собственный капитал, но не видит как на прибыль работает команда.

2). Как к сотрудникам относиться – решение бизнесмена, но стратегическое воззрение на кадры – это влияет на бизнес. Полагаю, что ошибочно это не понимать.

Если еще и не понимать, что источник прибыли бизнесмена – это потребители его товаров и услуг, то реально в голове рождается ошибочная формула:

Только деньги делают деньги!

Будущее бизнеса – еще одна цель бизнеса!

Чем больше у вас не распределенной изымаемой прибыли – тем медленнее вы будете развиваться завтра! Ну это же закон! Почему экономика движется циклически или по спирали, если хотите? Инвестиционные этапы сменяются этапами фиксирования прибыли. В маркетинге это заметно по периодическому мельканию и пропаданию с маркетинговой арены брендов:

• то цены вниз, маркетиноговые программы, новинки и огромные рекламные бюджеты;
• то продукция становится говном так себе, но цены на нее – просто «космос»;
• через время (иногда цикл лет по десять, поэтому не очевиден) все снова и по кругу.

К сожалению, данная тактика является единственной правильной при определенных видах инвестиций. Каких? Инвестиций в чужое!

Подобную тактику больших брендов определяют бесчисленная армия держателей акций, купленных на IPO. Им наплевать на эти: бренд и бизнес! Купил актив, вырастил, продал и зафиксировал прибыль. То есть, если работать не на будущее, а ради прибыли, то такая изъятая и не распределенная прибыль – это цель. У собственника бизнеса, кровно заинтересованного в развитии его дела, не бывает прибыли – все она реинвестирована, и все работает не ради прибыли, а ради этого развития. Если благополучие и развитие дела может быть обеспечено не прибылью (прорывные новации, люди и их мысли, безошибочный менеджмент, технологичность, производительность), то это становится средством и, одновременно, еще одной целью бизнесмена.

Принимая во внимание, то, что выше сказано про маркетинг, про кадры, полагаю, важно не просто следить за аспектами бизнеса в режиме постановки задач, но и иметь цели в отношении этих аспектов и балансировать стратегические и тактические усилия бизнеса по некоторым векторам, значимым для формирования прибыли.

Система сбалансированных паказателей (Balanced Scorecard)

Бизнес сегодня работает условиях самой высокой конкуренции на рынках за всю историю и эта конкуренция все более учесточается. Быстрое копирование бизнес-моделей, маркетинговых инструментов позиционирования, дифференциации, продвижения ведет к тому, что, несмотря на то, что маркетинговые инструменты становятся эффективнее, менеджмент все системнее, умение работать с деньгами – все круче, конкуренция не уменьшается и прибыльность компаний не увеличивается.

Есть такая методика Balanced Scorecard (BSC). Кратко, не вдаваясь в детали, расскажу о сути, просто чтобы взять ее в союзники мысли. Balanced Scorecard – это система стратегического управления компанией (бизнесом). Эта концепция признает, что цели бизнеса устремлены вслед 4-м векторам, направленным вдоль четырех движущих сил бизнеса. Так вот если бизнес хочет достичь успеха, то усилия по этим векторам должны быть целевыми, системными и должны быть тесно увязаны между собой. Что это за четыре стратегических вектора:

• «Финансы» (Экономика),
• «Клиенты (Маркетинг)»,
• «Внутренние бизнес-процессы» (Менеджмент),
• «Обучение и рост» (Команда/кадры).

Понимая и видя четыре вектора развития, подход BSC лежит в декомпозиции видения (vision), миссии (mission) и общей стратегии бизнеса в набор стратегий по этим векторам. Стратегическая карта помогает бизнесмену, компании и отдельным сотрудникам понять логику стратегии бизнеса, взаимосвязи между различными целями компании. Таким образом, общая стратегия бизнеса транслируется в систему стратегических карт. Стратегические карты обеспечивают точное понимание сотрудниками того, как их индивидуальные задачи, проекты и результаты содействуют достижению общих целей и стратегии, а в конечном итоге – успеху бизнеса.

Те, кто хочет разобраться, как не только финансы, но и клиенты, сотрудники компании и система менеджмента определяет бизнес и какие цели нужно ставить бизнесу по этим векторам – верху в меню есть кнопочка «Линза». В открывшейся форме введите «система сбалансированных показателей». Мы же, с остальными продолжим про экономику и прибыль бизнеса.

А что в экономике с устремленностью к прибыли ?

Еще раз, чтобы контрастно прозвучало. Есть два взгляда на прибыль:

• прибыль – одна из многих экономических метрик деятельности компании
• прибыль – единственная цель бизнеса

Так что думает экономика про последнее утверждаемое?

Дело в том, что в экономике есть такая «теория статического равновесия» :

на практике принятие любого управленческого решения требует поиска необходимого баланса между доходностью хозяйственной операции и возникающим при этом риском.

Услышали! Доходность лишь тогда имеет смысл, если риски оправданы. То есть, прибыль – это не все, что нужно!

Наука это утверждает и те, кто знают науку – действуют согласно этому правилу. Но на практике, отчего-то, банкротства, когда бизнесмены идут на неоправданный риск, ради прибыли, и постоянные экономические кризисы, подтолкнули к попыткам объяснить, какого же хрена это не работает. Классики экономики нашли (придумали), обоснование этому: так называемый «стимул к получению прибыли», который послужил объяснением поведения бизнесмена, совершающего неоправданные поступки, ради прибыли, скажем. По-русски, наверное, это должно звучать так:

как вижу «бабло», ну ни чо с собой сделать не могу! Понимаю, что жопа будет, но все равно туда лезу, ради прибыли!

Этот термин «стимул к получению прибыли» классики-экономисты придумали для объяснения экономической реальности, которую не могла объяснить их теория статического равновесия.

Так вот, «стимул к получению прибыли у бизнесмена» может и существует, но вряд ли бы должен оказывать доминирующее влияние на их бизнес-поведение (бляха, экономика говорит про это!). Поскольку, само человеческое поведение, часто рационально, так на бизнес-решения оказывают существенное влияние много иных стимулов: опыт свой и чужой, команда бизнеса, действие регуляторов, ответная реакция рынка, хотя, безусловно, есть ряд бизнесменов, которые готовы на все, включая убийство и менее тяжкие преступления против законов государственных, законов марали и нравственности.

Хотите, подтверждения? Адресую вас к Джоелу Дину (полагаю, вам известен масштаб этой личности) и обращу ваше внимание на существовавшее еще в прошлом веке понимания экономистами того, что в своей деятельности многие компании, и крупные в том числе, вовсе не руководствуются принципом максимизации прибыли, выраженным предельными издержками производства и доходом:

Экономическая теория исходит из фундаментального предположения, что максимизация прибыли является основной целью каждой фирмы. Но в последние годы теоретики широко использовали термин “максимизация прибыли” для (1)обозначения долгосрочной перспективы; (2)для обозначения доходов руководства, а не владельцев; (3)предполагает не финансовые выгоды, такие как увеличение досуга для энергичных руководителей и более благоприятные отношения между руководящими звеньями внутри фирмы, учитывая особые соображения, такие как: ограничение конкуренции, сохранение управленческого контроля, сдерживание требований к заработной плате и предотвращение антимонопольных исков. Это понятие [прибыль] стало настолько общим и туманным, что, кажется, охватывает большинство целей человека в жизни. Эта тенденция отражает растущее понимание теоретиками того, что многие фирмы, и особенно крупные, действуют не по принципу максимизации прибыли (с точки зрения предельных издержек и доходов), а скорее устанавливают стандарты или целевые показатели разумной прибыли

(«Managerial Economics», by Dean Joel, New York: Prentice-Hall, 1951, p. 28.)

Ссылаясь на Джоела Дина, и, по-видимому, придерживаясь того же мнения, Питер Друкер определил маркетинг – как цель бизнеса:

Есть только одно правильное определение цели бизнеса – создание клиента. Именно клиент (потребитель и покупатель) определяет, каким будет бизнес, поскольку только его готовность платить за продукт преобразует экономические ресурсы в материальные блага, а вещи – в продукт

(«The practice of management», by Drucker, Peter F., New York, Harper. 1954).

Несмотря на то, что уже много десятилетий назад экономисты определили устойчивость, как важную метрику успеха бизнеса, наряду с обеспечением доходности; несмотря на то, что экономисты нашли объяснение явлениям кризисов, разнесенная далеко за пределы экономики ЭТА ХРЕНЬ – не прибыль, как таковая, а утверждение «все что делается – делается ради прибыли», будоражит сознания и продолжает убивать карьеры, прибыль, бизнесы.

Вывод

Друзья, коллеги!

1. У бизнеса много связанных целей. Попытка подменить их всех на одну и экономическую – это дорога не к прибыли

2. Экономическая наука сегодня другая. Подход к экономике: «экономить каждый цент, ради прибыли» – это гиря на ногах бизнесмена и к науке это никакого отношения не имеет! Это лишь личное представление о чем-то малообразованных личностей. Вон такую «экономику» из бизнеса и маркетинга, и отправьте таких псевдо-экономистов («экономов») учиться!

Из всех «Семи военных канонов» книга Сунь-цзы «Искусство войны», получила наибольшее распространение. В течении двух последних тысячелетий, она является самым важным военным трактатом в Азии. Китайские, японские, корейские военные теоретики и военные обязательно изучают ее. И все это время стратегические концепции, изложенные в книге, вызывали непрерывные дискуссии и страстные философские дебаты. Впервые переведенная французским миссионером около двух столетий назад, она была внимательно изучена и использовалась Наполеоном, и, возможно, некоторыми представителями нацистского главнокомандования.

С появлением науки менеджмента, трактат «Искусство войны» послужил основой для создания многочисленных «школ стратегии».  А уж сколько книг о стратегии и о работе с конкурентами написано простым копированием, если не текстов, то мыслей этого трактата…

Идти вперед туда, где не ждут; атаковать там, где не подготовились.

Слышите? «Деффиринцируйся или умирай», «Стартегия голубого океана»… Все последующее написано с оглядкой на эту книгу.

Чтобы быть неизвестным для противника, следует всеми возможными способами искать и добывать сведения о нем, в том числе активно задействовать шпионов.

Что это, как не современное желание заниматься маркетинговым анализом, собирать и разбирать «big data» и вести мониторинг конкурентов?

Важнейшая проблема командования: создание четкой организации, контролирующей дисциплинированные, послушные войска.

Что это, как не принципы менеджмента!?

В то время, когда было написано «Искусство войны», угроза военных действий уже нависла над практически всеми государствами. Ровно также, спустя тысячелетия, нарастающая жесткость рыночной конкуренции заставила обратить внимание на эту книгу, с целью осознания и формулирования конкретных принципов выживания и эффективной конкуренции. В основе концепции Суньцзы лежит управление врагом, создающее возможности легкой победы, поэтому, попробуем сформулировать те принципы «управления врагом», на которых можно выстроить стратегию

1. Убивай ценой сегмент конкурента и сохраняй свой.
2. Лезь и мешай товарной группе конкурента, но не пускай в свою.
3. Не пускай в свой регион, но торгуй в регионе конкурента любой ценой.
4. Сохраняй своих «А» — клиентов и любой ценой мешай сохранять их конкуренту
Идея, заложенная в формулированных принципах вполне очевидна – пока конкурент разгребает проблемы в своем сегменте, ему некогда заниматься вами.

Пример для понимания: В регионе, где у конкурента завод, он делает самые большие и самые выгодные продажи. Причина понятна – проще менеджмент, дешевле товарная и финансовая логистика. Сделайте все, чтобы уменьшить выгоду конкурента от работы в «его регионе», заставьте его вывозить больше товара в другие регионы. Уменьшите поток денег, растяните логистику , и не неожиданно увидите, как у конкурента закончились деньги и желание заниматься развитием, рынком и вами.

Приведенное – это еще не стратегия конкурентной борьбы, ведь:

…эффективная стратегия предусматривает наличие скоординированных мер, рабочих методик и ресурсов, которые направляются на достижение конкретного результата.

Ричард Румельт. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. — М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Теперь пишите стратегию! 

Проверенный способ поднять цену – это выполненить трудную работу. Если вы делеете что-то трудное, то сделанное вами сразу становится дефицитным, поскольку трудное делать никто не хочет,  – вот это хорошая причина и повод получить за это компенсацию чуть большую, чем получают конкуренты.

Отсюда рождается потрясающе простой вывод:  при проектировании бизнес-проекта, оцените его с точки зрения «сложности»: если вы не делаете что-то трудное, то, скорее всего, это уже давно делают ваши конкуренты, кто-то с меньшими затратами, а кто-то с большим трудолюбием, чем есть у вас. Продавать же дорого просто от того, что ваша компания не умеет оптимизировать расходы или не умеет закупать дешево – это просто глупо, это даже какое-то не маркетинговое дело. 

Если «пошли продажи», то задирать цены, продолжая делать то, что вы делали раньше – это тоже не маркетинг. Верните часть наценки тем, кто обеспечил вам эти продажи: менеджменту – бонусами, дилерам – скидками, покупателям – в виде рекламы. Такая вещь, которая обычно называется «маркетинговая наценка»  – это просто жадность, если прибыль от продажи товаров с маркетинговой наценкой не возвращается в бюджет маркетинга, а просто рассовываемая по карманам.

––—
Кстати, читали Чана Кима, Рене Моборна «Стратегия голубого океана«?  В книге дается определение успешности бизнеса. 

Все очень просто: что бы бизнес был, что называется, генетически и физиологически успешен у него должны быть две черты: 

1) бизнес должен создавать не просто выгоду или ценность, а инновацию ценности для покупателя. Такая новая ценность создается для покупателя благодаря находкам в товарах, способах и методах их производства и продажи, которые рынок ранее никогда не предлагал. 

2) бизнес должен иметь низкие расходы, обусловленные, как раз, тем, что новая ценность создаваемого продукта не требует станков с ЧПУ, толп рабочих, расходов на рекламу и проч. То есть, снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в отрасли. 

И вот если обе черты в вашем бизнесе просматириваются, то скоро вы будете продавать дорого. Если же не просматриваются, то все что вы дорого продавая заработаете, будьте любезны, отдайте на маркетинг, который объяснит вашему клиенту отчего покупать нужно именно у вас. 

Ну а если не можете продавать дорого, прочтите про «стратегию голубого океана» и не заставляйте своих менеджеров по продажам…, как сказал Козьма Прутков: делать попытки «объять необъятное» (впихнуть не впихуемое).

Все больше и больше подборка маркетинговых идиотизмов. Чем больше коллекция – тем проще становится делать тематические подборки в блоге маркетолога. Сегодняшняя моя подборка посвящена маркетологам HoReCa и брендингу кафе.

Что-то давно не было маркетинговых идиотизмов, подумалось накануне… Поехали: стеб владельцев кафе над своими клиентами!
Вот такая вот «пир духа»…, простите, вот такой вот пир духа!

Ну и сами понимаете, что где есть десять, там есть и больше. Заходите почаще, обещаю радовать и дальше.
Для тех, кто обнаружил тут вывеску своего заведения – ни за что не снимайте! И помните, что Идиотия – это не ругательство, а это от греч. idiоtéia — невежество, расстройство восприятия действительности.

 А и вот предыдущая порция маркетинговых идиотизмов для тех, кто еще не насытился. :):)

Каждый новый клиент обходится компании значительно дороже, чем постоянный – эта аксиома заставляет думать. Многие из маркетинговых специалистов, озадаченные удержанием покупателей и необходимостью получения выручки с постоянных клиентов, так или иначе, применяют программы лояльности. Применяют, в них не верят, убеждаются в их неэффективности и применяют вновь. Отчего программы лояльности не работают? Давайте разбираться.

Не лояльные участники программ лояльности

Программы лояльности захватили сознание маркетинговых специалистов. Некоторые из специалистов верят в их действенность, некоторые убеждаются в этом, а некоторые – в обратном. Компания Rosetta Consulting, провела исследования среди участников программ лояльности, в результате которого лояльные участники на 90% чаще делают покупки и тратят в 2-3 раза больше, чем остальные покупатели (Опрос респондентов – 4.800 американских потребителей, и оценка опыта 83 лидирующих на рынке брендов в 15 категориях). Эту цифру и отсылку к этом исследованию растиражировали все маркетинговые посредники, что организуют для заказчиков подобные манипуляции с клиентской базой. И если я говорю о том, что эти программы не работают, – что не так, с этой цифрой или со мной?

Остановитесь и задумайтесь на минуту: сколько у вас карт почетного клиента кафе и ресторанов? Сколько флайеров с 10% скидкой к следующей покупке в вашем бумажнике? Нет, не сколькими вы пользуетесь, а сколько вам в разное время таких карт щедро подарили? Скорее всего, слишком много, чтобы сосчитать. А какова ваша выгода от карт лояльности, накапливающих для вас баллы?

Та же компания Rosetta Consulting говорит о том, что средний американец заполнил анкету к 18 различным программ лояльности; но реально пользуется выгодой только одной трети из них. Другими словами, три четверти маркетинговых специалистов с их программами, рассчитывая на деньги покупателей, терпят неудачу «с лояльностью» в течение первых двух лет.

Отчего же программы не работают? вот несколько причин:

1. Дешевые программы лояльности

Причина того, что клиенты не лояльны к вашим программам в постулате, приведенном в начале заметки: «Каждый новый клиент обходится компании значительно дороже, чем постоянный» Вот в этой фразе и суть проблемы — на поддержку продаж постоянным клиентам, получается, надо бы тратить меньше, чем на маркетинговые программы привлечения новых покупателей. Во как!

В исследовании, проведенном Boston Consulting Group, отмечается, что программы лояльности часто себя не окупают. В компании подсчитали, чтобы компенсировать расходы на стимулирование и операционное управление программой в размере 3% от доходов, продажи должны вырасти на 10%. Не буду оспаривать соотнесение исследователями этих двух цифр, пока отмечу, что расходы на программу лояльности могут и должны быть оправдано-значительны. В маркетинге бытует такое парадоксальное высказывание, которое много что объясняет. Его именуют «парадокс маркетинга»: Недостаточность затрат на маркетинг ведет к неоправданным расходам. Но при таких расходах «на лояльность», вовсе не обязательно, что участники программы что-либо должны компании-организатору… Все зависит не только от величины расходов.

2. Кому и что должны участники программы лояльности?

Запуская программы лояльности маркетинговый специалист считает, что выгода от программы лояльности заставит покупателя чаще и больше покупать. А отчего он так думает?

• к следующей покупке – скидка 50%,
• 10% скидка, если сумма покупок за месяц составит 30 000 р.
• скидка на запчасти 30%, на следующий ремонт.

А почему маркетолог думает:

• что этот покупатель придет в магазин в обозримой перспективе за 50% скидкой?
• что 10% скидка является существенной и стимулирующей к чему-то покупателя?
• и почему следующий ремонт автомобиля наступит раньше, чем покупатель забудет об этом автосервисе?

Все эти примеры, иллюстрируют ряд проблем:

1. Только своя выгода. Маркетинговый специалист озадачен не выгодой покупателя, а выгодой компании. Этот специалист полагает, что если компания поделится частью своих выгод с покупателем, то это достаточный повод и причина для того, что бы покупатель вспомнил, через время, что есть такой продавец и есть такой бренд. Причину отчего не лояльны к клиентам программы лояльности хорошо иллюстрирует теория маятника лояльности.
2. Цикл потребления. Вторая проблема в том, что маркетинговый специалист не учитывает цикл потребления товара – время с момента покупки товара или услуги, до вновь осознанной потребности в этих же товарах и услугах.
3. Цикл покупки. Если цикл покупки длинный, то есть, это не товары повседневного спроса, то между циклами необходимы мероприятия торгового маркетинга, напоминающие о необходимости, выгодах от повторной покупки.
4. Путь к покупке. Третья проблема в том, что не учитывается путь следования к покупке и не осуществляются необходимые мероприятия комплексного маркетингового воздействия на всем пути следования.

Известно, что если что-то не работает повсеместно и системно, то необходимо искать комплекс причин. Полагаю, что именно эти упущения маркетинговых специалистов и не стимулирует покупателя покупать больше.

3. У программ лояльности не верная цель

Есть же цифры, которые говорят, что постоянные участники программ лояльности тратят на 15% больше при каждой покупке, чем менее лояльные покупатели и покупают они на 25% чаще, генерируя на 50% больше доходов для бренда в год! А я предположу, что наиболее активные участники программ лояльности — это просто постоянные покупатели, которые и так регулярно приобретают продукцию бренда, и так постоянно посещают эту точку продаж. Их share of wallet (доля покупок от общей потребности в категории) близка к 100%. Что получается? Маржинальность постоянных клиентов, охваченных программами лояльности незначительно растет или даже падает за счет расходов на бонусы и прочие розданные выгоды.

Клиенты же, которые не часто совершают покупки, и значит, получают мало выгод, потенциально могут увеличить потребление, но не получают нужных стимулов, и на них программы не работают. Лгут цифры? Нет, просто программы лояльности работают не на ту цель и не на те целевые группы, на которые должны работать.

Программы маркетинговой лояльности должны не формировать списки и не стимулировать и так лояльных потребителей, не должны только концентрироваться на постоянных покупателях.

4. Одна лояльность для всех

Предлагая единую программу лояльности для покупателей с разными задачами в отношении бренда и места покупки, с разными периодичностью, пожизненной ценностью (LTV), но с одной и той же моделью стимулирования, организатор программы лояльности априори теряет значимую часть целевой аудитории, за счет потери ценности программы для большинства покупателей; им, либо крайне сложно накопить выгоду, либо выгоды не очевидна.

Исследовательская компания Capgemini Consulting выявила, в одном из исследований говорит, что 44% обсуждений на страницах брендов в социальных сетях, так или иначе, крутятся вокруг не выгодных или не понятных целевой аудитории моделей стимулирования. Идея массового маркетинга, без учета потребностей покупателя и формальность организаторов программ лояльности – еще одна причина их неудач.

5. Выгода сегодня или пожизненная ценность клиента?

В отличии от ROI (mROI, ROMI), которая считает процент полученной сейчас прибыли по отношению ко вложенным в программу лояльности инвестициям, для программ лояльности более интересна такая метрика, как пожизненной ценность клиента (LTV). Именно она поможет увидеть полную картину выгоды от взаимоотношений с целевой группой.

Помните, я говорил, что у программ лояльности цель не верна? Одной из важных целей программы все полагают рост выручки. Но еще есть задача привязки покупателя к бренду и месту покупки. Частота покупок и количество покупок с отбрендованным товаром в потребительской корзине – это позволит измерить. Это все? Не совсем! Привязанный программой лояльности покупатель НЕ ПОКУПАЕТ товар конкурента или в точке продаж конкурента! И это важная выгода, которая объясняет неверность поставленных перед такими программами целей, организуемых сегодня программ лояльности, неверность способов подсчета ее эффективности, как и неверность самих выводов о неэффективности проводимых маркетинговых программ.

Кстати, давно уже говорю о неприменимости расчета ROI к маркетинговым программам. См. заметку «Пять поводов к сомнению».

6. Программа лояльности – это не про клиентский опыт

В том же исследовании Rosetta Consulting говорит, что 35% опрошенных вовлеченных в акции клиентов считают, что программа лояльности должна предполагать заслуживающие внимания и полезные клиенту маркетинговые коммуникации. Маркетологи, если они смогут лучше понять своих клиентов на индивидуальном уровне, должны приносить пользу клиентам: питая их знаниями, экономя их время и деньги. Программа должна аккумулировать опыт бренда и доставлять его через точки контакта. Возможно, что тогда клиенты будут возвращаться к своим любимым товарам, утренним бумажным стаканчикам с кофе, даже если конкурент будет предлагать десятую покупку бесплатно (которая может случиться через год).

Кейс программы лояльности Starbucks

Программа премий Starbucks существовала давно. Со временем, понимая, что типичный бонусная кофейная карта не в состоянии решить потребности клиентов и организовать качество сервиса, более высокого порядка, Старбакс выкатил трехуровневую программу лояльности, до уровня Gold Elite. Starbucks выбрал правильный путь, добавив элемент престижа и слои дополнительных, персонализированных преимуществ, связанных со статусом Gold. Однако, прорыв случился, когда компания наладила целостное взаимодействие с клиентами.

Поощрительные программы слабы без системы напоминания, обыгрывания взаимодействия, без регулярности и без того, что бы вынести точку контакта из кофейни и сделать такие контакты более персонализованными. Объединило все это мобильное приложение. Получилась система:

• отслеживания наград лояльности,
• возможности взаимодействовать с брендом через музыкальные предложения,
• интернет-магазин,
• поисковую систему,
• и многое другое.

Знаете, что в результате получилось? Только тогда, когда программа лояльности Starbucks эволюционировала под потребности покупателя и под более тесную коммуникацию, они увидели рост прибыли на 26% и скачок выручки в 11%.

——

p.s. Огромный привет маркетинговым департаментам магазинов: «Спортмастер», «Бетховен», «Перекресток», «О’Кей», за то, что я забыл, в чем выгода от регулярного прокатывания их карточек. Привет и сети магазинов «Очкарик», которая забыла обо мне, купившего у них год назад очки за 56 тыс. рублей. Коллеги, не поверите, я еще жив и контакты не менял!

А действительно, в чем отличие, скажем принципов компании, бренда или человека от их ценностей? Какое из понятий описывать в концепции бренда? Что важно – следовать принципам или следовать за ценностями?

Принцип (максима, аксиома, архэ) – базовое, исходное положение теории, учения, системы. Происходит от лат. principium, греч. αρχή, дословно первейшее) — постулат, утверждение, на основе которого создают нечто. Принципы лежат в основах и в прошлом опыте. Принципы – это снова убежденности в чем-либо. Доказывая что-либо, всегда апеллируют к принципам. Ценность – важность, значимость, польза, полезность чего-либо.

О принципах

Принципы – основа поведения, взглядов и отношений. Принципы бренда или компании – основа коллективного поведения всех, кто отождествляет себя с этими брендом и компаний. Принципы, скажем, сбытовой политики диктуют взаимоотношения с партнерами и покупателями, запрещают то, что нарушает устоявшееся, укоренившееся и регламентирует действия.

Задача принципов:

• не допускать ошибок – внутренние «стандарты качества» и сверка с ними позволяют не делать ошибок;
• служить началом, точкой отсчета для последующего;
• передать и сформировать у окружения и целевой аудитории ощущение целостность натуры, бренда, компании.

Наличие принципов позволяет выстраивать здание собственной убежденности в чем-либо. Ведь постройка каждого из этажей этого здания сверяется с принципами. Мерило каждого действия или суждения простое – каждый раз сверяйтесь, действуете ли вы так, как предписано принципами или вы заглушаете внутренний голос и отодвигаете принципы доводами о том, что это временно и не так важно или же наоборот – это ради «великой цели».

Не следование принципам, отказ от принципов разрушает целостность восприятия и не позволяет выстраивать стабильные отношения, расти и развиваться.

Каждый из принципов, сам по себе, базируется на еще более мощном фундаменте других принципов. Скажем, принцип «я не ворую», исходит из осознанной необходимости следования общепринятым законам и нормам, действующим в стране. Эти законы, в свою очередь, базируются на Римском праве – правовая система, существовавшая в Древнем Риме и в Византийской империи с VIII века до н. э. по VI век н. э. Это же Римское право само выстроено, в большой мере, на основе библейских законов и правил сосуществования людей.
Чтобы принципы компании, человека были понятны окружающим, они должны соответствовать и им тоже, должны быть сформулированы понятно и четко, а также должны быть транслируемы массово. Важно и показать, что ваши принципы, в свою очередь, базируются на чем-то большем, более важном, исторически выдержанном и проверенным временем.

О ценностях

Ценности – устремление к чему-либо, в настоящем и в будущем. Ценности помогает расставить приоритеты. Поверка на соответствие или несоответствие ценностям, позволяет определить важное и неважное, в происходящем или ожидаемом и определяет ценностные ориентиры. Ценностными ориентирами мы руководствуемся, ставя перед собой те или иные цели.

Ценности сформированы:

• рациональным объяснением значимости этого для конкретного человека
• эмоциональным откликом на это.
• поддержкой окружающими.

Поскольку, со временем, будущее меняет настоящее, развивается индивид, бренд и компания, ценности могут и наверняка будут меняться. Определенные ситуации и происходящее способны перевернуть сознание, посмотреть на свою жизнь под другим углом и полностью переосмыслить ценностные ориентиры. Определение понятия «ценность в маркетинге» дано в словаре маркетолога.

Принципы и ценности – в чем отличие?

Принципы, в отличии от ценностей, можно смело транслировать и передавать другим людям, как базовые, фундаментальные, а значит, изначально понятные, применимые и употребимые в том обществе, социальной группе, к которой причастны индивиды.

Принципы, если они фундаментальны, не нуждаются в одобрении или поддержке окружающих, как ценности. Если принципы, в общем-то, понимаемы большинством, то значимые для индивида ценностные ориентиры свойственны, в большой мере, только ему. Транслирование собственных ценностей почти всегда вызывает непонимание, поскольку эти ценности, скорее всего, не соответствуют ценностям другого человека и аудитории.

Ценности не могут противоречить принципам, поскольку они – очевидное развитие принципов и отражение этих принципов в сегодняшнем дне, а также приспособление принципов к задачам сегодняшнего дня и перспективному развитию. Принципы неизменны. Ценности осознаются только с позиции сегодняшнего дня и при понимании задач на будущее.

Парадокс общества потребления

Современное общество наполнено парадоксами. Все его противоречия сутью своею исходят из парадоксальности самого человека. Если говорить о принципах и ценностях, то парадокс современного человека, вступающего в коммуникацию с другими людьми, заключается в том, что каждый хочет от других четкого следования принципам, даже в ущерб их ценностям («дал слово, держи»). При этом, собственные ценности, довольно легко ставит выше, чем принципы. Почему собственная выгода выше «данного слова», всегда легко объясняется человеком изменившимися обстоятельствами, действиями или бездействиями других, мешающих или не помогающих «держать слово».

Справедливо это и в отношениях между компаниями и между компанией и ее покупателями. Выбирая между принципиальным и фундаментальным маркетинговым: «удовлетворить потребителя» или экономическим: «получить прибыль», подавляющее большинство компаний выбирает собственную выгоду. Больше того, нанеся ущерб потребителю тем или иным образом, компания в любом случае производит оценку возможности выйти из под удара отвественности и снять с себя возможные риски и расходы, в независимости от причин неудовлетворенности потребителя. При этом, требование исполнения обязательств от партнеров и покупателей – принципиальная позиция той же самой компании.

Избежать парадокса не получится, даже если возвести в принцип только «собственную выгоду» или только «удовлетворенность потребителя», то все равно действовать в каждом конкретном случае придется в состоянии парадокса – противоположная сторона коммуникативного процесса может иметь иное представление о «принципах» такой коммуникации.

Что важнее: следовать принципам или идти за ценностями?

Каждый поступок личности, поведение бренда и компании является отражением их ценностей и базируется на следуемых ими принципах. В основе правильного принятия решения почти всегда служит дихотомия двух положений:

• руководствоваться ценностями сегодняшнего дня, подстраиваясь под ситуацию и
• обязательство следовать принципам.

Если только руководствоваться принципами, то это неизбежно приведет к ортодоксии и архаичности – формированию религиозного мышления и поведения, необходимости следования всегда верному учению и мировоззрению, принимающим черты идеологии и безотчетной веры.

Если только следовать за ценностями, то это неизбежно отвратит от цели, заставит шарахаться от одной ценности к другой, в силу неизбежной и перманентной смены ценностной картины.

Отступление от базовых принципов запросто приведет к преступлениям против законов, игнорированию общепринятых правил, послужит отторжению обществом (все предпочитают общение и контакты с теми, кто следует принципам), приведет к финансовым потерям.

Именно поэтому выбирать не приходится, но каждый раз, принимая всею душой некие важные сегодня или в будущем ценности, необходимо сверяться с принципами и не принимать, отменять всякие ценности, противоречащие принципам.

В заметка «Продавать дорого» кратко изложен один основополагающий принцип, объясняющий маркетинговым специалистам принципы продажи дорогого товара.
Сейчас хотел бы поделиться соображением о том, как же продавать много.

Продавать много – это обеспечить продажи большего количества единиц продукции.
Больше продавать означает обеспечить присутствие на рынке, больше точек контакта, чаще контакт с товаром.
Продавать много – это поделиться частью выгод с покупателем и (или) взять часть забот покупателя на себя Что бы продавать много, необходимо иметь:

1. Оптимизированное предложение

 Забудьте нелепое и никому не понятное словосочетание «оптимальное предложение».  Оптимизированное предложение – это предложение удовлетворяющее спросу, закрывающее базовые потребности и не содержащее добавленной ценности. Оптимизировать нужно:

• по себестоимости;
• по функционалу;
• по набору сопровождающего это предложение сервиса.
• по своим бизнес-апетитам;

Оптимизированное предложене, как правило, очень трудно составить. Для этого требуется огромный опыт, выстроенная бизнес-модель. Только обратите внимание, если у автомобиля отвинтить колеса и попытаться продать такое «оптимизированное решение», то это ошибка – изменился функционал и само предложение ухудшилось для исходной для этого товара аудитории. 

2. Дешевле чем…

Если установить отпускные цены дешевле среднерыночных, и, тем самым, поделиться финансовой выгодой с покупателями, то желающих забрать эту финансовую выгоду себе будет много.  Речь не идет о демпинге (продаже ниже себестоимости). Речь о сознательной и разумной политике «работы от объема», когда количество сделок важнее, чем рентабельность конкретной сделки. Что позволяет такая стратегия, с точки зрения маркетинга:

• если продали вы, то не продал ваш конкурент;
• если вы и заработали меньше, чем ожидали, то конкурент не заработал ничего;
• если экономика продаж позволяет вам торговать дешево, то скоро на рынке останутся только те, кто умеет закупать и выстраивать бизнес.
• можно попытаться исключить часть некоммерческих затрат, связанных с обслуживанием сделок;
• можно оптимизировать менеджмент и бизнес-процессы;
• можно отказаться от рекламы;
• можно снизить расходы на закупку, опять-таки за счет увеличения объема закупки;
• проч.

Только обратите внимание, что производитель, продающий «дешевле», но не контролирующий весь сбытовой канал, просто делиться своей выгодой с посредниками, которые положат эту выгоду себе в карман и, в свою очередь, выставят товар по среднерыночной цене, сделав его не интересным покупателю.

3. Всегда в наличии

Речь, в данном случае, не идет о «хорошо бы так затоварить склад, что бы товар на нем не заканчивался», вовсе нет. Для обеспечения больших продаж в перечисленных случаях, именно этот товар должен быть на складе всегда:

1. сезонные товары;
2. товары повышенного спроса (по любой из причин возникающего); 
3. товары группы «А» (по ABC-анализу);
4. некоторые товары и услуги в сегменте B2B и корпоративных продаж;
5. товар — заменитель к основном товару, присутствие которго на складе не гарантировано по независящим от вас причинам;
6. расходные материалы к основному товару;
7. товар-локомотив (это даже круче, чем п. 3 выше);
8. товары пикового спроса, потребность в которых возникает к определенной дате (это круче, чем п. 1 выше).

Кое-что требует уточнения… Есть сегменты, где без товара-локомотива вообще ничего не продается. Я уже приводил пример, что при отсутствии 3х оттенков цвета, все остальные 50 видов лаков для ногтей, губной помады не продаются. если у вас постоянные перебои или вы вообще не торгуете расходниками, то и основной товар продается плохо, даже если вы уроните на него цену. Что касается сегмента продаж для бизнеса… Если у вашего бизнес-партнера есть горящие контракты, а времени на их исполенение у него мало, то цена значения не имеет, если вы сможете взять на себя часть забот или выполнить поставку в кратчайшее время – вы продадите товара много. аналогичная ситуация в сегменте корпоративных продаж. К примеру, стоимость исполняемого вашим покупателем госконтрата составляет 10 млрд. руб., в этом контрате стоимость вашей поставки составляет 0,01%. Часто сроки поставки, наличие важнее цены. 

4. Товар + сервис

Часто большие продажи обеспечивает только комплексная услуга: товар сопровождаемый сервисной услугой. Позвольте приведу лишь несколько примеров:

1. Строительный товар + шеф-монтаж;
2. Товар + пуско-наладка;
3. Товар + шеф-контроль;
4. Товар + сервисное обслуживание в период гарантийного срока;
5. Товар + доставка до двери;
6. Товар + подарочная упаковка;
7. Товар + модинг (рестайлинг, одаптация).

Как правило, товары, удовлетворяющие основную потребность, хорошо продаются и без, но с набором улучшения или с выполнением работы, которую покупатель готов лучше оплатить, чем выполнить самостоятельно в силу… эти х товары продаются больше и лучше.

почему покупатель с благодарностью примет у вас оказанную ему услугу:

• в силу неумения – отсутствия опыта, навыков для выполнения этой работы;
• в силу требуемых для выполнения работы специальных: инструментов, оснастки, расходных материалов;
• в силу желания переложить ответственность за работоспособность с себя на другого;
• в силу специфики бизнеса и компании, не позволяющих диверсифицировать умения за счет создания смежных бизнесов или найма специального персонала.
• в том случае, когда лишь последующая работа с товаром доводит его до требуемой кондиции или так видоизменяет товар, что делает его пригодным для потребления или для применения.

Таким образом, услуга должна быть предложена от понимания того, что клиенту она необходима и обязательна для пользования товаром  и получения максимальной пользы и удовлетворения от его приобретения и пользования.

5. Большой спрос – большие продажи

При всем разнообразии товаров, которые можно включить в ассортиментный перечень продавца, подбирать нужно те, что имеют:

• устойчивый спрос;
• повышенный спрос;
• пусть малый, но рогнозируемый растущий спрос.
• или понятный вам пусть и не большой спрос, но в том узком сегменте рынка, куда вы умеете продавать гарантировано.

поэтому, как следствие:

• торгуйте отбрендованными товарами;
• торгуйте только тем, на что идет реклама по ТВ;
• торгуйте тем товаром, который сопровождается поставщиком: дисконты, промо, POS-материалы;
• торгуйте товаром, если вендор обеспечит вас бюджетом на его промотирование;
• торгуйте эксклюзивом, но на массовом рынке, эксклюзив при низком спросе – малые продажи;
• торгуйте дешевым товаром, но при условии нулевых вложений в промо и при его приемлемом качестве (приемлемом для клиента);
• торгуйте любым товаром сильного вендора – он вытащит продажи именем, вложениями, дисконтами, если что.

Если у вашего товара в прайсе всего этого нет – какого рожна вы путаетесь просунуть его в рынок !?

6. Пакетная продажа (основной товар + товар-выгода)

Товар выгода – это то, не ради чего покупатель пришел к вам, но то, что позволяет почувствовать особое отношение к нему или позволяет получить особую, не повторяемую конкурентами, выгоду от приобретения «пакета» именно у вас.
Ну например:

• собираете товары из разных областей, и товарных групп – комплекты для производства чего-либо, которые и можно купить в разных магазина поотдельности, но это «напряжно»;
• комплект, состоящий из товара и редкого аксессуара к нему – престижная авторучка + особая упаковка еще поднимающая статус авторучки
• основной товар + дополнительный, но саомодостаточный, не очень дорогой товар, расширяющий функционал основного – микрофон к видеокамере;

При этом, и это очень важно:

1. такой комплект должен продаваться по цене основного товара;
2. такой комплект можно купить только у вас;
3. продуманность такого комплекта высока, ценность его для покупателя понятна;
4. это не маркетинговая акция – это такой SKU, 

То есть покупатель может сравнить ваш «пакет» с другим SKU (у вас или у конкурента) и явно понять собственную выгоду и то, какой собственной выгодой вы с ним поделились.

Друзья, мы с вами и наши клиенты в конфликтной ситуации или же в рамках обычного делового общения, ожидая что-то от противоположной стороны, часто делаем все, чтобы это ожидаемое не получить никогда. Ну вот смотрите, в качестве примера, письмо клиента:

Слушайте , вы! У вас в наличии нет товара, а предоплату вы приняли. Как же так бездарно можно работать? Требую сегодня же вернуть мне деньги или я завтра же в суд подам!

Скажите, как вы думаете, что именно хотел клиент? Быстро решить проблему или насладиться эмоционированием и чем, потенциально, себе же осложнить решение вопроса? Нет, поймите правильно, конечно же компания виновата. Конечно же его права нужно восстановить. Конечно же решить вопрос нужно быстро. Но вот только поможет ли такое письмо? Не уверен. Решение вопроса, просто из принципа, может быть отложено менеджментом компании на пару дней. Верно?

Как воспринимается публичный негатив?

Сегодня мне показался интересным один пост с комментарием – заставил задуматься о PR в соцсетях:

Удаление негативного поста (справедливого или нет) – это вполне логичное решение и вот почему…

Один персидский писатель Унсур Аль Маали (Кей Кавус) где-то на рубеже 1090 года как-то выдал:

Совет, данный кому-либо в присутствии других людей, воспринимается как упрёк.

Вот если в личку бренду или бизнесу рассказать об ошибке, то можно рассчитывать на сухое и вежливое «спасибо». Мне как-то несколько раз разные компании промокоды подарили. Если сделать это публично в ленте, да еще чуть приправить сарказмом… ммм! Запросто вернут той же «вежливостью».

Отвечать или не отвечать на негативный комментарий?

Критерий для выбора (отвечать или грохать такой комментарий) очень простой:

• человек хотел помочь?
• или он только «перст указующий»?

Честный ли он фрайер или высокомерный сноб, тролль или просто невежливый – это уже не важно. Если за комментарием не видно и не чувствуется желания оказать помощь – удаляйте комментарий.

Почему нужно удалять?

1. Публичное обсуждение частного негативного случая одного из покупателей совершенно не помогает другим покупателям. От того, что один из ста ваших офисов в Ереване или Барнауле накосячил – это вовсе не означает, что с этой же проблемой обязательно столкнется покупатель в Самаре или Тольятти или в том же городе, но через месяц. Публичное обсуждение проблем качества одного из 2000 SKU никак не помогает решению проблем качества других SKU.
2. Как написал выше, столкнувшийся с частной проблемой качества обслуживания или товара покупатель, довольно часто хочет поднять проблему до уровня генерального директора (президента страны), даже если она может быть и будет решена на уровне менеджмента. С той же логикой он готов сделать соучастником и свидетелями собственной проблемы сотни людей из его окружения, миллионы подписчиков группы в соцсетях – ну ему так легче переживать и так проще думать о том, что эта проблема будет решена скорее и с большим энтузиазмом. Взывать е его благоразумию, в этот момент, пытаться переубедить его словами мудрого персидского мыслителя – бессмысленное дело.
3. Оставленная переписка – это повод и причина скандалисту, не получив сатисфакции, сделать скриншот и выложить ее с более яркими эпитетами куда-то в публичное пространство, где читателей, не в пример странице вашего бренда, много больше.
4. И как постулат (полагаю, что многие с этим уже сталкивались) примите: если вы имеете дело с троллем, то любые попытки использовать этот диалог с целью PR или попытки просто выяснить или решить проблему, в принципе не возможены – все, чтобы вы ни делали или не говорили, будет густо замешиваться в уже существующую проблему раздуваться еще больше: «ну вот вы даже и этого не знаете», «перестаньте извиняться, делайте уже что-нибудь».

Удалить – это ещё не всё!

1. Первое, что нужно сделать перед удалением, – это попытаться вернуть обсуждение проблемы и поиски ее решения из общественного пространства – в приватный диалог: «могу я вам написать в личку?», «перезвоните, плз, мне вот по этому номеру». Только именно «мне», а не какому-то менеджеру и не в какой-то отдел, не «я передам ваш вопрос куда-то» – человек должен понимать, что уже, прямо сейчас, началось решение его проблемы.
2. Тролль обязательно продолжит диалог публично. Заинтересованный в решении вопроса, видя первые шаги к решению, пойдет на приватный диалог. Все, после начала решения проблемы, переписку можно удалять, вы не получите повторения: «а почему удалили мой вопрос?»
3. Если ситуация уже проиграна («поезд ушел»), то даже «не тролль» продолжит назидательно публично мешать вас с тем, во что вы его окунули. Напишите публично и прервите диалог: «сожалеем, вот вам бонус, дисконт, возврат, промокод на след. покупку. Как вам его доставить, передать, сообщить?» Любые попытки продолжить публичный бардак – грохайте комментарий и всю переписку.
4. Закончившийся так или иначе диалог удаляйте. Даже если в конце человек напишет, все нормально, проблема решена , то 9/10 остальных зрителей до конца этого публичного выяснения частно не дочитывают Не дочтут, но впечатление сформируют и, при следующем косяке и очередном публичном разборе, обязательно вставят: «да, это у них уже не первый раз».
5. К удовольствию покупателя разрешенный конфликт, можно использовать с PR-целями. Попросите его, если он уж совсем счастлив, разместить публично следующий текст: «вчера столкнулся с о след. проблемой: не работало что-то (очень кратко, сухо, но честно), ребята помогли, быстро обменяли, решили, вернули деньги. Все хорошо! Спасибо за человеческое отношение». В качестве ответа уже, пишите любую PR-стандартщину и, если возможно, запрещайте комментить.

Что не удалять?

То, что ниже, не удалять и комментировать обязательно… сухо или развернуто, с привлечением экспертов сообщества и (или) сотрудников компании – решать, в зависимости от сути комментария:

1. Адекватную рекомендацию, не только констатацию низкого уровня менеджмента, качества товара или отношений, а к содержащую добавленную ценность – практические рекомендации о внедрении чего-либо;
2. Указание на проблему и тут же предложенный адекватный способ ее решения;
3. Указание на проблему и тут же описание того, как ваш менеджмент исправил ситуацию;
4. Интересные кейсы, в качестве, альтернативы, дополнения в ваши менеджмент, качество или отношения. Путь даже с легким сарказмом или с укором приведенные – тут есть польза и заинтересованность говорящего. Вот только аккуратнее с чужими именами собственными людей, марок и компаний из этих кейсов.

И как ключевое

1. Редко, кто добровольно хочет и может сделать вас (бренд, компанию) лучше. Из тех, кто решит, что хочет и может вам помочь, единицы сделают это адекватно, интересно и полезно, с точки зрения PR.
2. Не путайте решение задачи активности в соцсетях с решением задачи получения адекватной обратной связи от ЦА, а попытки публичного умиротворения психически не стабильного – с PR-деятельностью.
3. Частный случай покупателя, столкнувшегося с проблемой при коммуникации с вашей компанией и брендом, – имеет два уровня решения:

• уровень помощи этому несчастному – обсуждается и решается конкретно с человеком и приватно;
• уровень предупреждения этой проблемы в дальнейшем – не обсуждается с ним вообще, с общественностью – не важно. Это просто исправляется – не подключайте к публичному холивару директора, главного технолога и юриста компании.