О торговом маркетинге

Еще недавно тактика выживания товара в рознице именуемая «покупка полок» являлась безусловным средством получения серьезных конкурентных преимуществ. Освоили этот метод и сами магазины, и их поставщики.

Впрочем, требованиями обязательного выкупа полок всегда были недовольны поставщики крупных сетей. В поддержку им Минсельхоз выказал недовольствие существованием так называемой «платы за вход», а Федеральная Антимонопольная Служба РФ пытается ликвидировать практику эксклюзивных договоров.

Борьба — удел сильных, а поставщикам не до разборок и претензий. При всем недовольстве вновь «входящих», обладатели заветных полок ищут иные, «сравнительно безболезненные» метод борьбы за полки магазинов — категорийный менеджмент.

Управление категорией товаров.

Категорийный менеджмент — это право управления не просто набором собственных поставляемых товарных марок, а целой товарной категорией, состоящей из товаров производства ряда независимых компаний. Помимо обязанностей по организации менеджмента, это дает шанс сделать акцент на собственной марке и контролировать продвижение иных марок, хотябы на уровне доступа к информации маркетингового характера. Но, как выясняется, немногие производители пока готовы соответствовать требованиям ритейлеров.

Масса обязанностей

Обязанностями поставщика становится управление ассортиментом товарной категории, ценами, товарным запасом, «полочным пространством», вплоть до полного делегирования полномочий по принятию решений о марочнгом составе, длинах линеек, доходности полок.

При большом желании продавать именно свои марки обязанность добросовестного поставщика подготовить наиболее сбалансированный портфель товаров, ориентированных на целевых потребителей именно этого ритейла и охватывающих все ценовые сегменты, удовлетворяющие этой ЦА.

Доступ «к телу»

Полный доступ «к телу» получить довольно трудно, поскольку и поставщик и ритейлер делая шаги по аутсортингу управления категорией преследуют каждый свою цель.
Передавая функции категорийного девелопмента на аутсорсинг, ритейлер руководствуемся задачей снижения издержек: обслуживание логистики, мерчендайзинг. Как правило магазины не решаются доверять слишком многого поставщикам. поставщики лишь вносят предложения по организации выделенного им участка торговой площади, руководствуясь анализом динамики продаж, а енеджмент ритейлера рассматривают и учитывают эти предложения при оперделении присутствия марок на полках и при составлении планограмм выкладкок.

Тем не менее, несмотря на ограниченность полномочий (права на формирование ассортимента остаются у ритейлера), участие в организации выкладки можно аккуратно использовать в своих интересах.

И как отмечал выше, поставщик в любом случае получит доступ к коммерческой информации.

Маркетинговая информация

Для построения рекомендаций по эффективной выкладке и поддержанию ассортимента поставщику нужны данные по продажам всей товарной категории. То есть по продукции конкурентов. И сети предоставляют эти данные своим партнерам. Такого рода сотрудничество полезно для обоих партнеров: с одной стороны, используется опыт компании-производителя, которая знает своего потребителя, с другой – данные о спросе и предпочтениях, которыми обладает розничная сеть. Необходимость раскрытия информации обосновывается тем, что она позволяет поставщику лучше понять и проанализировать причины изменений спроса.
Но, получая информацию о продажах конкурентов, поставщик получает и возможность рассчитать фактическую эффективность не только своих, но и чужих рекламных кампаний и промоакций. Причем практически бесплатно, не проводя опросов и дорогостоящих исследований.

Кто б продавал за меня…

Основной стимул к тому, чтобы отдать управление категорией на откуп производителю,– снижение издержек и экономия ресурсов. Это на одной чаше весов. А на другой – цена ошибки, потери, которые ритейлеру придется понести в случае неэффективного менеджмента. Сегодня стоимость ошибки в ассортиментной или ценовой политике может измеряться миллионами долларов. Это все понимают, но желающих брать на себя реальную ответственность за результаты немного.

Идеального управляющего категорией ритейлеры видят так: это компания из числа лидеров своего сегмента рынка, готовая взять на себя общее увеличение продаж товарной группы, мониторинг рынка в целом, анализ продаж в отдельных магазинах и выполнение всех работ по выкладке. И при этом не навредить репутации розничной сети в глазах других поставщиков.

Уровни допуска в розничную сеть

1. Полный допуск. Ритейлер полностью делегирует поставщику функции по формированию ассортимента и определению товарного запаса в одной из основных категорий, а также выполняет его рекомендации в области ценообразования и мерчендайзинга.

2.Управление второстепенными категориями (непродуктовыми), менеджмент которых для него самого обременителен. При этом поставщик получает права на формирование ассортимента внутри категории и организацию выкладки.

3.Допуск на уровне консультаций (наиболее распространенный вариант сотрудничества поставщика и сети). Рекомендации при этом не обязательно принимаются ритейлером как руководство к действию. За поставщиком закрепляется только процедура выкладки и право постоянного присутствия своего мерчендайзера возле магазинной полки. Как правило, ритейлеры это не приветствуют, за исключением технически сложных товарных категорий, где консультации при продаже товара необходимы.

4. Обычный поставщик: имеет право на определенную площадь на полках, своевременную выкладку, коррекцию товарного запаса и проведение промоакций в торговом зале.

Кратко по-пунктам, подготавливая к детальному изложению

Собственно это даже не SWOT-анализ а попытка систематизировать ответы на традиционные вопросы SWOT о возможностях, сильных сторонах, слабостях и угрозах внедрения BSC. Выводы же для вашей компании предлагаю всеже сделать самим, руководствуясь пониманием задач вашей компании, желанием внедрить BSC.
Итак, поехали…

Возможности

• Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
• Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
• Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны

• Необходимое условие создания стратегических карт — разработка стратегии компании.
  Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
• Простота восприятия исполнителями.
  Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
• Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
• Универсальность применения.
• Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения BSC.
• Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Угрозы

• Попытка рассматривать BSC как панацею от всех проблем предприятия.
• Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве украинских компаний.
• Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны

• Размытость внедрения BSC.
  Кажущаяся простота в применении.
• Отсутствие быстрых результатов.
• Инициатива разработки BSC может принадлежать только топ-менеджерам.
• Трудность оценки важности ключевых показателей.
• Хотелось бы более подробно остановиться на каждом из пунктов и проиллюстрировать некоторые из них примерами из практики внедрения BSC в нашей компании.

Как обещал деталлизирую сказанное выше

Возможности:

• Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
  С бурным развитием экономики, усложнением управленческого и финансового учета, появлением холдингов, объединяющих в себе несколько предприятий из разных отраслей экономики, собственникам и топ-менеджерам, разрабатывающим стратегические решения, становится все труднее ориентироваться в огромном потоке новой информации. Особенно остро стоит этот вопрос для крупных многопрофильных предприятий, в которых без анализа возможностей по каждому направлению деятельности затруднительно определять стратегические объемы инвестирования и прогнозировать темпы развития. Во многих предприятиях существует система контрольных точек, отклонения от которых могут привести к критичным последствиям, однако, как правило, эти ориентиры для определения отклонений очень специфичны и понятны только узкоспециализированному менеджеру. И самое главное то, что эти контрольные точки учитывают исключительно финансовые показатели и не учитывают нефинансовые факторы развития предприятия. Отсюда — реальная потребность в универсальном инструменте для осуществления оценок.

• Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации
  Примеров тому можно привести множество. Но наиболее яркий — развитие рынка услуг мобильной связи, сделавшего всего за 7-8 лет скачок от появления первых аппаратов стоимостью в $1500 и первых 100 абонентов до сообщения о том, что на сегодня количество пользователей мобильной связью превысит количество пользователей обычной телефонной связью. Без определения стратегии, постоянной ее корректировки сегодня невозможно занимать сколько-либо заметную позицию на рынке.

• Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса
  Приход крупных иностранных игроков на наш рынок случившийся факт, и для успешного противостояния им необходимо как минимум владеть подобным инструментарием и технологиями.

Угрозы:

• Попытка рассматриватьBSC как панацею от всех проблем предприятия
  Информационный шум вокруг BSC, кроме понятного позитива, несет и негативные моменты — появилась «мода» на создание стратегических карт, и у большого количества людей есть желание эту моду использовать, преподнося BSC как возможность автоматического управления предприятием. Однако нельзя забывать, что BSC- это всего лишь инструмент для внедрения стратегических планов в оперативную деятельность компании. И для того чтобы это внедрение произошло, необходимо сочетание целого ряда факторов, начиная с инициативы руководителя или владельца предприятия и заканчивая созданием механизма воплощения стратегии в жизнь и контроля над ее выполнением. Сама разработка BSC — это кропотливый долгосрочный процесс, реальный результат которого можно будет ощутить через несколько лет. Сегодня немногие владельцы предприятий готовы ждать так долго, не имея 100% гарантий, а такие гарантии, естественно, исключены.

• Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве отечественных компаний
  
• Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением
  Даже не знаю, что добавить к сказанному.
  Попробуйте спросить у сотрудников, знают ли они миссию и стратегические цели компании, о их понимании я уже говорил. Опросите человек 10 и посмотрите результат.
  Если половина ответят на ваш вопрос правильно, то можете поздравить себя и своего шефа.

Я объединил эти пункты для рассмотрения, потому что они взаимосвязаны между собой. Общеизвестно, что больной кадровый вопрос может свести на нет все благие намерения руководства и топ-менеджмента по внедрению в компании BSC, так как одной из основ внедрения есть понимание сотрудниками компании ее миссии и целей, а в идеале — их активное участие в их разработке.

Сильные стороны:

• Необходимое условие создания стратегических карт — разработка стратегии компании
  Сама по себе разработка стратегии компании — очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка BSC невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии и стратегических целей позволит взглянуть на деятельность каждого из направлений компании как бы со стороны, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволяет разработать конкретные шаги по их устранению.

• Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей
  Одна из основных проблем менеджмента — контроль, особенно это касается стратегии. Дойдя до ее разработки, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения — положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. BSC же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.

• Простота восприятия исполнителями.
  Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия
  Известный афоризм «Все гениальное — просто» не потерял своей актуальности и в век информационных технологий. Простота и наличие четких логических взаимосвязей между четырьмя составляющими BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей. Нацеленность на финансовый результат в кратчайшие сроки мешает топ-менеджменту разглядеть за деревьями лес, то есть мешает понять важность нефинансовых показателей в работе предприятия. Здесь не случайно акцентируется внимание именно на понимании, и делается это для того, чтобы подчеркнуть, что через понимание приходит убеждение, и процесс внедрения BSC становится органичной частью работы компании.

• Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
  Это один из самых сложных этапов в процессе внедрения, особенно с учетом различий в ментальности его исполнителей, но от этого он не становится менее увлекательным и интересным. Ведь при успешном внедрении BSC у членов коллектива появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли на предприятии, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных.

• Универсальность применения
• Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения BSC.
• Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов

Эти сильные стороны объединены, так как для каждого предприятия составление и внедрение BSC — уникальный, неповторимый процесс, поэтому невозможно с уверенностью сказать к каким позитивным изменениям это приведет. Все эти изменения можно получить только опытным путем, вовлекая и мотивируя персонал к участию в процессе. Например, процесс внедрения BSC может повлечь за собой создание системы аттестации и оценки персонала и инициировать процесс создания системы обучения.

Слабые стороны

• Размытость внедрения BSC
  Как уже отмечалось в начале статьи, очень трудно оценить сам процесс внедрения BSC в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегической карты BSC для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.

• Кажущаяся простота в применении
  В принципе, у многих читателей может сложиться впечатление, что для разработки и внедрения BSC достаточно проштудировать книгу Р.Каплана и Д.Нортона, да еще, может, почитать статьи в Интернете. Стоит поздравить тех коллег, для которых этого оказалось достаточно. Но по ходу разработки BSC возникает масса вопросов, на которые ответить бывает очень не просто, а готовых рецептов, как уже подчеркивалось, в этом деле нет.

  В идеале, необходимо пройти весь путь самостоятельно, при необходимости обращаясь за практическими советами к опытному консультанту, используя его опыт разрешения наиболее острых вопросов, а также опыт оценки проделанной работы. Это поможет избежать серьезных ошибок и сильно упростит работу.

• Отсутствие быстрых результатов
  Основной принцип оперативного управленца — «продемонстрируйте мне быстрый результат». При разработке и внедрении BSC этот принцип просто не имеет смысла, так как получение оцениваемых результатов деятельности по BSC возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана.

  Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения BSC в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации. Таким образом, критичным является следующий пункт.

• Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам
  Каким бы грамотным и «продвинутым» не был персонал компании, без инициативы топ-менеджмента разработка BSC невозможна. Хотя, безусловно, из любого правила бывают исключения, и специалистам не раз приходилось слышать о разработке BSC для отдельного подразделения компании. Но при таком варианте достоинства BSC не используются в рамках всей организации и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.

• Трудность оценки важности ключевых показателей
  Выбор ключевых показателей — достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех составляющих и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой составляющей.

Что-то в качестве итога

В конце, хотелось бы подчеркнуть, что процесс разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей — всегда полезный и нужный для компании. И как любая серьезная идея, эта также требует определенного времени для выработки собственного опыта.

Первый этап развития дистрибьюции

На первом этапе развития маркетингового канала вендор стремится добиться так называемой «количественной» дистрибуции. Региональный менеджер вендора выступает как торговый  представитель, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, которые смогут поставлять товар в торговые точки. Ключевые задачи торгового представителя на этом этапе:

• Убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой.
• Мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара.

 На первом этапе вендор контролирует только склад дистрибутора: сколько поставлено товара; в лучшем случае, и второе — количество торговых точек, куда дистрибутор отгрузил товар.

Второй этап развития дистрибьюции «продажа в ритейл»

На втором этапе развития региональный менеджер вендора осознает, что объем продаж в его регионе зависит от того, как построены «качественные» продажи от дистрибутора в торговые точки — «продажа на полку». На этом этапе производитель начинает смотреть «на полку», как представлен его товар. На этом этапе территориальный  менеджер вендора, который отвечает за работу дистрибутора, выступает уже в роли супервайзора, контролируя показатели качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер, если такое допустит дистрибьютор, выступает и в роли наблюдателя за работой отдела продаж дистриббьтора с Вашей маркой, добиваясь качественной работы торговых представителей. Ключевые задачи регионального менеджера на этом этапе:

• Оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без  последствия уменьшения покрытия розницы?
• Выбор дистрибутора по качественным показателям покрытии розницы.
• Добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице?

Третий этап развития дистрибьюции «контроль продажи ритейла»

На третьем этапе развития, когда вендор создал механизмы качественных продаж в регионе, он начинает создавать управляемые рычаги продаж, которые способны улучшать «продажи с полки» — продажи через торговые точки конечному потребителю. Ключевые задач:

• Добиться доминантного места на полке магазина — доминант по  объему, доминант по месту;
• Переключить внимание конечного потребителя на мой продукт. С помощью какой стратегии проталкивания мы сможем забрать ритейл полки у конкурента?
• Удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт;
• Позиционировать или перепозиционировать свой продукт.

На этом этапе развития функции территориального менеджера остаются прежними: добиться качественных продаж дистрибутора, управляя работой его сбытовой команды. Региональны менеджер в большинстве случаев выполняет роль бренд-менеджера, который развивает торговую марку в закрепленном за ним регионе.

Что не удается? 

Если все представляется таким простым и понятным, так чтоже не удается некоторым региональным менеджерам, даже работающим в одной компании, если мы говорим о развитии маркетингового канала? Почему одним региональные менеджеры формируют маркетинговый канал, обеспечивающий постоянство развития продаж, а другие — нет?
Анализ ситуауции показал, что региональным менеджерам, которые не могут обеспечить качественную дистрибуцию, как правило совершаю несколько типичных ошибок:
Концентрируют свое внимание на продажу ритейла, не обеспечив качественность отработки предыдущего этапа: «продажа в ритейл».
Не добившись качества «продаж в ритейл», стремятся решить ату задачу с помощью действий, которые характерны для третьего этапа развития «продажа ритейла». Например, многие производители вводят в свой штат мерчандайзеров, вменяя им задачу не только выставлять товар на полке, но в случае его отсутствия, взять заявку и принести ее дистрибутору.

Разбор ошибок…

Почему региональный менеджер уделяет больше внимания «продажам ритейла», мчем «продажам ритейлу»? Причин здесь несколько:

1. Дистрибутор жестко требует активных действий со стороны производителя в продвижении торговой марки, указывая: «Где твоя реклама, где акции маркетинга… Смотри твой продукт «застрял» на полке!». И чем весомее дистрибутор в регионе, тем жестче звучат эти вопросы. Доходит до того, что дистрибуторов запрашивает у вендора сумму рекламного бюджета «причетающуюся ему». Во многом такие дистрибуторы правы, их действия характерны для определенного уровня развития продаж, и собственной сбытовой структуры (торгового отдела), где все подчинено вниманию плана по выручке и оборачиваемости складских запасов.
   У таких дистрибуторов происходит смещение сознания – они не могут обеспечить требуемое региональным менеджером уровень качества продаж, так как их  главная задача — достижение плановых показателей продаж, при этом действовать надо по хорошо отработанной на других товарах схеме.
2. Дистрибутор перегружает собственных торговых представителей (количество обслуживаемых дилеров, количество позиций в прайсе), что ведет к требованию продаж топовых позиций и «застреванию» менее ходовых позиций. В результате чего ритейлер не стремится отдавать деньги, так как «товар не весь не продался». Это приводит к тому, что дистрибутор блокирует дальнейшие отгрузки ритейлеру.  Результат такой работы торговых представителей — потеря места на полке и потеря доверия к продукту со  стороны дилера. Товар есть (не ходовые позиции), но он не продается.
3. Производитель не берет под свой контроль качество продаж дистрибутора дилерам, мотивируя: «А зачем я ему дал такую скидку, за красивые глаза или за качественную работу? Моя задача, как регионального менеджера — это поставить вовремя качественный продукт, задача дистрибутора — качественно его продать!»
   Здесь региональному менеджеру важно знать, точнее вспомнить, простые истины:
   • Результат зависит от качества построения процесса;
   • Что контролируется, то и достигается;
   • Если Вы доверяете процесс продажи другим людям, то ваш результат будет зависеть от них;
   • Если вы контролируете процесс, то вы знаете, почему результат может быть не достигнут (обратная связь).

Резюме

Если вам трудно добиться качества продаж в регионе, то рекомендую Вам сконцентрировать свои усилия на 2-м этапе «продажа ритейлу». При этом не занимайтесь «латанием дыр», а используйте те инструменты, которые решают проблему, а не ее симптомы:

1. Возьмите под свой контроль 2-й этап «продажа ритейлу». Сконцентрируйтесь на процессе(!) продаж дистрибутора, а не на конечном результате, который, он показывает. Создайте свою фокус-команду и с ее помощью добивайтесь качества продаж. Своя фокус-команда — это замотивированная Вами (!) команда торговых представителей дистрибутора, максимально лояльная к Вашему товару и делающая упор на его (!) продажи.
   Часто создание своей фокус-команды является обременительным для производителя. Или выплачиваемые Вами премиальные являются недостаточным стимулирующим фактором (особенно на начальном этапе продаж при выплате бонуса, исчисляемого процентами от выручки), то на этом этапе объединитесь еще с несколькими
   производителями, которые хотят того же что и вы. Составьте протокол соглашения между производителями и дистрибутором, где будут оговорены финансовые условия, методы управления командой, система заработной платы торгового персонала, условия поставки товара и т.д.
2. Переходите к 3-му этапу (продажи ритейла) только тогда, когда закрепите своп позиции на 2-м этапе. Исключением является — позиционирование вашего продукта в сознании конечного потребителя. Эту работу необходимо проводить с самого начала построения маркетингового канала, поскольку является стратегией компании. 

И важное: Возможно Ваше руководство будет рассматривать это как движение назад или как потерю времени в гонке за объемом продаж. На самом деле это — стратегия «Ледокола»: если лед слишком толстый, нужно отойти назад, выбрать слабое место и надавить еще раз, потом еще раз, и еще…

Дайте это прочесть Вашему руководству 🙂

Конкуренция — это развитие. Конкурентная среда стимулирует развитие дистрибьюции. Осознание того, что «твоя» дилерская сеть, построенная, выхолощенная и управляемая враз может стать основой бизнеса твоего конкурента стимулирует дистрибутора к тесной коммуникации с дилерами, поставщиками, активной маркетинговой политике на подконтрольной территории.

Впрочем — это взгляд вендора — поставщика, управляющего маркой и распределением товаров по территориям. Если спросить мнение дистрибьютора на сей счет, то получится вполне предсказуемый и совершенно иной взгляд на конкуренцию. Дистрибутор заинтересованы в монопольном праве распределения, точнее «снятия сливок» с подконтрольной территории от отданного ему эксклюзивных прав на продажу продукции в своем регионе. Как относиться к подобному варианту сотрудничества?

Эксклюзивность общения

Эксклюзивность (безвариантность) общения поставщика с дистрибьютором определенной территории, или дистрибьюции определенной марки всегда ставят поставщика в зависимость от дистрибутора. Отсутствие управления и пологание на одного эксклюзивного дистриьютора чревато злоупотреблением дистрибьютора доминирующим положением в диалоге дистрибутор-поставщик.

Пример из практики: В пик сезона, не увеличивающий объемы закупок дистрибутор, обращается к поставщику с просьбой о его кредитовании под программу поставок товара в сетевой ритейл, объясняя причину просьбы и отставание в закупках отсутствием свободных средств для обеспечения требуемой поставщиком динамики закупок. Понимая, в этом случае, длительность «выяснения отношений», не желая упускать сезон, поставщик вынуждено идет на уступки дистрибьютору. Чуть позже выясняется, что собственные ресурсы дистрибьютора были перераспределены на создание собственной не конкурентной марки. Таким образом, на лицо лукавство дистрибутора и грамотное использование собственными ресурсами, и дистрибуция товара за счет поставщика.

Часто, с силу слабости позиции марки поставщика на рынке, и собственной эксклюзивности, дистрибутор может угрожать разрывом отношений с поставщиком, или может выдвигать иные обоснованные или не слишком требования к поставщику, и условиям сотрудничества.

Ошибка выбора дистрибьютора

Приведу пример из практики: с дистрибьютором снековой продукции, одного из регионов, был заключен эксклюзивный договор на определенный срок. Все контакты с прочими дисрибуторами, способными осуществлять дистрибуцию были заморожены.

Однако годом позже по причине проблем в управлении, дистрибьютор не смог обеспечить объемы продаж и присутствие марки в сетевом ритейле города. Продажи остались на минимальном уровне, тогда как отвергнутые дистрибьюторы получили право на управление конкурентными марками в регионе, с работой по распространению которых справились легко. Вполне очевидно, что если не борьбу за этот рынок недальновидный поставщик проиграл, то:

• затормозил развитие собственной марки;
• и допустил (не предотвратил) развитие дистрибуции марок-конкурентов.

Выводы

 Решение о предоставлении эксклюзивных прав должно быть обдумано многогранно и обосновано, с учетов не просто всех возможных рисков, но и противодействия поставщика не корректной работе дистрибутора.

В этом случае, нельзя ограничиваться договоренностью о б объемах продаж, декларированием дистрибутором большой клиентской базы, включающей все необходимые каналы продаж, либо спецификой региона.

Если поставщик может  избежать эксклюзивности поставок, нужно ею непременно воспользоваться. От выбора дистрибьютора зависит не просто качество дистрибуции марки поставщика, а, что более важно,  конкурентная среда и позиция поставщика на региональном рынке. 

Переговоры можно вести со всеми, тогда как выбор дистрибьютора всегда предполагает серьезную работу по анализу возможных негативных факторов, которые возможны при отказе в дистрибуции одному, или всем конкурирующим за вашу марку дистрибуторам региона. Основополагающая роль в этом анализе принадлежит трейд — маркетологу. Выбор дистрибутора, или стратегии эксклюзивности дистрибутора  должен осуществляться с учетом маркетинговой стратегии, целей компании, с четким пониманием конкурентной среды, возможностей конкурентных марок, специфики региона.

Статья 31. Саморегулируемые организации в сфере рекламы

Саморегулируемой организацией в сфере рекламы признается объединение рекламодателей, рекламопроизводителей, рекламораспространителей и иных лиц, созданное в форме ассоциации, союза или некоммерческого партнерства в целях представительства и защиты интересов своих членов, выработки требований соблюдения этических норм в рекламе и обеспечения контроля за их выполнением.

Статья 32. Права саморегулируемой организации в сфере рекламы

Саморегулируемая организация в сфере рекламы имеет право:
1) представлять законные интересы членов саморегулируемой организации в их отношениях с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления;
2) участвовать в рассмотрении антимонопольным органом дел, возбужденных по признакам нарушения членами саморегулируемой организации законодательства Российской Федерации о рекламе;
3) обжаловать в арбитражный суд нормативные правовые акты федеральных органов государственной власти, нормативные правовые акты органов государственной власти субъектов Российской Федерации, нормативные правовые акты органов местного самоуправления;
4) применять в отношении членов саморегулируемой организации предусмотренные учредительными и иными документами саморегулируемой организации меры ответственности, в том числе исключение из членов саморегулируемой организации;
5) разрабатывать, устанавливать и опубликовывать обязательные для выполнения всеми членами саморегулируемой организации правила профессиональной деятельности в сфере рекламы;
6) осуществлять контроль за профессиональной деятельностью членов саморегулируемой организации в части соблюдения требований настоящего Федерального закона и правил профессиональной деятельности в сфере рекламы, в том числе требований профессиональной этики;
7) рассматривать жалобы на действия члена саморегулируемой организации;
8) разрабатывать и устанавливать требования, предъявляемые к лицам, желающим вступить в саморегулируемую организацию;
9) осуществлять сбор, обработку и хранение информации о деятельности членов саморегулируемой организации, раскрытие которой осуществляется в форме отчетов в порядке и с периодичностью, которые установлены учредительными и иными документами саморегулируемой организации;
10) осуществлять ведение реестра лиц, являющихся членами саморегулируемой организации.

Общие положения инструкции менеджера отдела продаж

Менеджер является должностным лицом Компании, призванным осуществлять все функции связанные с продвижением управляемого им продукта Компании. Менеджер осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством РФ, Уставом Компании, Положением о Торговой Компании, Должностной инструкцией Менеджера, указаниями руководства. Менеджер назначается и освобождается от должности Генеральным директором по представлению Коммерческого директора. Основной обязанностью Менеджера по продажам является реализации стратегии продвижения товара на рынок, интенсификации продаж, максимального охвата рынка с целью получения максимальной прибыли.

Должностные обязанности менеджера отдела продаж

Весь комплекс задач мнеджера отдела продажам в инструкции можно разделить на 3 основные группы:

1. Комплекс сбытовых задач;
2. Комплекс задач по продвижению торговых марок;
3. Комплекс задач сбора информации;

Под Комплексом сбытовых задач менеджера по продажам следует понимать:

• Текущая работа с клиентами по обслуживанию продаж.
• Проведение мероприятий, направленных на увеличение товарооборота фирмы.
• Подготовка и обучение торгового персонала Клиента специфике товара и технике продаж товара.
• Регламентированное и разрешенное пользование системой скидок.
• Реализация Комплекса мероприятий по расширению дистрибуторской сети.
• Участие в планировании продаж.

Под Комплексом задач по продвижения торговых марок следует понимать:

• Продвижение товаров ГК на рынок;
• Участие в организации и проведение рекламных компаний, выставок, презентаций. Инициатива в проведении подобных мероприятий;
• Представлять интересы фирмы;
• Формировать положительное общественное мнение о Торговых марках

Под Комплекс задач по сбору информации следует понимать:

• Изучение рынка сбыта;
• Сбор информации по ценам на тот или иной вид товара, торговую марку на рынке.
• Сбор информации о ценах конкурентов. Быстрое реагирование на изменение цен конкурентов на аналогичные товары.
• При осуществлении сбытовых функций сбор информации о деятельности клиентов, взаимоотношений клиентов и их поставщиков, условиях их сотрудничества. 

Должностная инструкция разработана в соответствии с Уставом Компании и Положением о Сбытовой политике. С полным текстом должностной инструкции менеджера отдела продаж можно ознакомиться в разделе «Полезное для маркетологов», там же можно скачать архив с «должностной инструкцией менеджера отдела продаж»

И все же, задача производителя заключается вовсе не в продажах. Чтобы заниматься дистрибуцией эффективно, нужно иметь уникальные навыки и технологии, этот бизнес связан с обслуживанием большого количества клиентов, с которыми работают специально подготовленные сотрудники. Это системы учета, контроля и управления товарным и денежным движением. Чаще всего необходимые финансовые и человеческие ресурсы компания просто не может высвободить из производства, к тому же построение с нуля непрофильного бизнеса – дело непростое. Поэтому, как и отмечал выше, обычно собственный отдел продаж занимается прямыми поставками в масштабах своего региона.

Дилеры в маркетинговом канале

Цель дилера, в отличие от иных посредников, заключается в обслуживании конечных потребителей с помощью работников необходимой квалификации. Дилерство характеризуется разнообразием форм обслуживания покупателей, большим, чем дистрибуция. Дилеры применяют методы продажи с помощью продавцов или самообслуживания, проводят консультации покупателей, осуществляют продажи через автоматы, по каталогам, по телефону и используя другие средства современных коммуникаций. 
К основным формам дилерства относят:

• специализированную торговлю (узкий ассортимент специального товара);
• торговлю со смешанным ассортиментом (универсальную торговлю большим ассортиментом товаров);
• установку, монтаж оборудования по заказу клиента;
• ремонт и сервисное обсуживание клиентов;

Розничная торговля

Основной объем обслуживание покупателей приходится на розничных торговцев. Совокупность розничных торговых предприятии и других торговых единиц, размещенных на определенной территории с целью продажи товаров и обслуживания покупателей, представляет собой  розничную торговую сеть.

Основными функциями розничной торговой сети являются: закупка товаров, продажа товаров, транспортировка, хранение, принятие риска, финансовая деятельность, информирование рынка, получение информации о рынке, подсортировка, подработка и приведение к товарному виду.
Торговая сеть обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора из широкого и глубокого ассортимента, недалеко от места работы и жилья, в удобном количестве.

Экономика дилера

Валовой доход торгового предприятия – это выручка от реализации товаров  услуг (товарооборот) за вычетом затрат на оплату стоимости полученных от поставщиков товаров. Валовой доход состоит из трех частей:

• Сумма денежных средств, полученных от реализации товаров, за счет разницы между ценой продажи (товарооборотом) и ценой их приобретения. Эта часть представляет собой торговую надбавку.
• Поступления за оказанные услуги и выполненные работы (подгонка верхней одежды, раскрой тканей, доставка товаров на дом и т.д.)
• Прочие доходы от неосновной деятельности (сальдо доходов и расходов от нереализационных операций, реализации излишков оборудования, передачи временно не используемых помещений и объектов мелкорозничной сети в аренду, доходы от долевого участия в деятельности других предприятий, от ценных бумаг, принадлежащих предприятию и др.)

Экономическое назначение валового дохода – возмещение издержек обращения, уплата налогов, сборов и образование прибыли.
Основная часть валового дохода в классическом случае формируется за счет торговой деятельности.  В общем виде валовой доход рассчитывается по формуле:

ВД = Н + У + П

  где:

ВД – валовой доход
Н – надбавка торгового предприятия
У – стоимость оказанных услуг
П – прочие доходы.

Получение «У» и «П» снижает зависимость дилера от коммерческой прибыльности. Так, например, дилер может использовать предложение основного товарного ассортимента, как магнит для привлечения внимания клиентов к предлагаемым сопутствующим услугам.
Прибегнув к услугам дилера, покупатель обнаруживает множество решений его проблем и, чаще всего, делает незапланированные покупки дополнительных услуг. Это приводит к тому, что коммерческие операции (торговая надбавка) перестает быть главным  источником прибыли дилера.  

С точки зрения этой стратегии торговое предприятие выбирает политику цен, позволяющую “ликвидировать” товар и обратить его в денежные потоки в минимальные сроки, по цене, обеспечивающей скорейшее движение этих товаров. Иногда это может идти в разрез с позиционирванием товара, выбранного фирмой-производителем.

Говоря о финансовом маржинальном доходе, необходимо описать понятие товарного кредита, — как следствие подписанного договора и оговоренных в нем условий оплаты товаров, представленных на реализацию.

Период погашения товарного кредита – срок оплаты товаров согласно договорным условиям поставки. Период товарооборота – срок оборачиваемости товаров, представленных на реализацию.
В случае, когда период товарооборота меньше, чем срок погашения товарного кредита по этому товару, розничный продавец может инвестировать выручку в другие проекты, например в краткосрочные ценные бумаги или в закупку дополнительного объема товара для реализации.

Создание дилерской сети

Альтернативы распределения

Первый шаг создания дилерской сети заключается в определении задач, которые вы хотите решить создавая распределительную дилерскую сеть. В зависимости от маркетинговых характеристик товара, целевой аудитории и рыночной конъюнктуры предстоит определить общее число посредников в канале, иначе говоря, интенсивности распределения.

Имеются три альтернативы:

• интенсивное распределение;
• избирательное распределение;
• эксклюзивное распределение.

Соотнесение маркетинговых характеристик товара, рыночной конъюнктуры и описание обоснования выбора одной из альтернатив — увы, не является целью данной статьи. Это — совершенно отдельная тема.

Тем не менее совсем обойти эту тему было бы не верно. Остановимся на описании альтернативных целей распределения:

Цель интенсивного распределения – охват широкой территории. Такой метод обеспечивает максимальный контакт потребителей с товарами и предполагает, что в каждой торговой точке, где продуктом могут интересоваться потенциальные потребители, он имеется в наличии.

Избирательное распределение означает использование ограниченного числа торговых точек на каждой территории. Это позволяет отбирать лучших среди участников канала, избегая повышенных рисков. В то же время такая стратегия возлагает большую ответственность на посредников в части продвижения товаров. Обычно ее используют для товара, который можно отнести к хорошо известным торговым маркам и которые характеризуются высокой степенью лояльности к бренду.

При избирательном распределении производители выигрывают от более высокой лояльности участников канала и их готовности сотрудничать. Розничные торговцы, к примеру, знают, что им гарантирован некий объем продаж, они испытывают меньшую конкуренцию со стороны продавцов, если сравнивать с интенсивным распределением.

Эксклюзивного распределение характеризуется ограниченным числом посредников для каждого региона. При такой форме производители сохраняют максимальный контроль над рынком, а маркетинговые характеристики товара или маркетинговая стратегия фирмы не требуют присутствия товара «на каждом углу», в каждом торговом центре.

Дилерская карта рынка

Руководствуясь стратегией и задачами, стоящими при создании сети, необходимо провести анализ существующих дилеров. Для начала необходимо составить что-то наподобие «дилерской карты рынка». Такая карта представляет собой список рыночных посредников, которые согласно вашей стратегии распределения способны решать поставленные задачи. Легче всего карту рынка вести по началу в виде таблицы со следующими графами:

1. наименование;
2. контакт;
3. классификация (если речь о ритейле, классификацию ритейла можно взять тут);
4. ассортимент, уровень услуг;
5. наличие конкурентного товара, марок;
6. уровень мерчандайзинга;
7. уровень локации;
8. собственная рекламная активность;

Количество граф таблицы можно расширить, в зависимости от необходимости учета иных показателей деятельности дилера, ну и естественно, в зависимоти от специфики работы дилера (сфера услуг, ритейл, сегмет b2b).

 Составленная карта рынка позволит:

• определить количество потенциальных дилеров в сети;
• провести выборку;
• проанализировать конкурентную среду;
• оценить затраты на маркетинг продвижения;
• спланировать рекламную кампанию;
• проанализировать затраты на транспортную логистику;
• спланировать менеджмент построения и дальнейшего обслуживания сети;

Задачи

Все сформулированные задачи должны быть иметь цифровые показатели, сроки выполнения, временные вехи для контроля исполнения. Самое главное, чтобы задачи были достижимы и сформулированы понятным для исполнителей образом. К примеру рост количества розничных точек можно описать следующей задачей:

Задача на неделю для торгового представителя.

1. должен быть подписан минимум 1 новый договор о поставке продукции по дилерам, удовлетворяющим оговоренным характеристикам (максимум 3, ограничение максимумом, коллегам, должно быть вполне понятно).
2. по ранее подписанным договорам прошлой недели должны состоятся отгрузки товара.
3. по состоявшимся ранее отгрузкам должны быть оформлена выкладка товара и размещено промо-оборудование.

Для руководителя созданием дилерской сети должны также быть сформированы быть определены показатели и поставлены задачи.

Менеджмент

Проделав всю предварительную работу необходимо разобраться с тем, какими силами вести переговоры, обсуждать условия поставок, осуществлять первые пробные отгрузки товара, реализовывать первые программы продвижения. Естественно, что речь идет о формировании некой структуры управления дилерской сетью, стоит только обратить внимание, что задачи построения дилерской сети и задачи регулярного менеджмента при сформированной сети — разные задачи, соответственно и менеджмент должен быть различен. Менеджмент — это не только кадры, но и вся система управления: от постановке задач, формулирования показателей текущей работы, до умения реализовывать зачастую проектные задачи, когда не сформированы стандарты регулярного менеджмента: товар+продвижение -деньги+лояльность.

Процесс на этапе «договоренности» и первых отгрузок, обсуждения программ продвижения и стимулирования сети принято называть «войти в ритейл». Квалификация торговых представителей производителя в период вхождения должна отличаться от квалификации сотрудников осуществляющих допоставку продукции, контроль за дебиторской задолженностью и реализующий отработанные программы стимулирования сети.

Ключевые показатели работы при формировании сети

На период построения дилерской сети в приоритете следующие показатели:

• общее количество дилеров, кол-во дилеров по категориям;
• прирост дилерской сети в ед. времени;
• количество отгрузок, кол-во отгрузок товара с минимальными сроками кредитования;
• рост дебиторской задолженности в соотнесении с ростом кол-ва дилеров;
• договоренности о мерчандайзинге, кол-во требуемого оборудования для выкладки и демонстрации;
• договоренности о акциях стимулирования.

Все перечисленные показатели и иные, которые вы посчитаете разумными для контроля также можно вести и анализировать в дилерской карти рынка, добавив соответствующие графы.

Стимулирование торговой сети

Сбыт товара представляет собой цепочку, связывающую производителя с потребителем через промежуточные звенья: сбытовиков, торговых посредников, инициаторов покупки. Все это называется маркетинговым каналом. Для эффективного воздействия на потребителя требуется применение особых методов. Обычно именно на стимулирование возлагается задача поиска приемов, соответствующих каждой стадии в  процессе сбыта.

Маркетинг изменил отношения между производителем и торговой сетью; сбытовой аппарат может многое сказать о производителе, так как его уровень определяет коммерческую эффективность деятельности последнего. Если сбытовики не заинтересовались товаром, то торговая сеть также не проявит к нему интереса и производство данного товара очень скоро перестанет быть рентабельным. Если, напротив, сбытовикам товар не безразличен, то они сумеют убедить управляющего магазином и потребители купят данный товар.
Зная глубинные потребности собственных продавцов продукции (безопасность своего положения, ощущение своей принадлежности к предприятию, уважение к себе, стремление к самореализации), предприятие не станет постоянно стимулировать свои структурные подразделения, ответственные за сбыт. Стимулирование  должно применяться в исключительных случаях и иметь четко поставленные цели. Только таким образом можно мобилизовать усилия сбытовиков на протяжении короткого отрезка времени.
Прибегая к стимулирующим мероприятиям: мерчандайзинг, трейд маркетинговые акции, сейлз промоушн, предприятие может достичь различных целей:

• Включение товара в ассортимент магазина;
• Увеличить количество товара, закупаемого торговой сетью;
• Противостоять акциям конкурентов;
• Оживить обстановку на месте продажи товара.

Операции по стимулированию, предпринимаемые с целью оказать воздействие на сбытовые подразделения предприятия, получили в последние годы стремительное распространение и привели к обратному эффекту в некоторых областях деятельности — продавцы ожидают стимулирования, чтобы завершить свою коммерческую программу. Поэтому любое стимулирование в области сбыта должно сохранять эксклюзивный характер и осуществляться под строгим контролем. При этом важно иметь возможность быстро оценивать его рентабельность.

Приемы стимулирования торговой сети

Для того чтобы привязать к себе сбытовиков, дать им необходимую мотивацию и заставить их проникнуться «духом» предприятия, производитель применяет различные приемы: предоставляет им финансовые льготы, организует конкурсы, устраивает поездки. Все эти средства являются мерами по стимулированию — продвижению продаж.
Приемы операций “стимулирование — торговый посредник” можно разделить на две группы: финансовые льготы и льготы в натуральном выражении.
Финансовые льготы.
Существует несколько видов скидок:

• скидки, связанные с внесением товара в каталоги;
• скидки на количество покупаемого товара;
• возмещение за рекламу, рекламу на месте продажи или за выгодное представление товара со стороны оптовика или розничного торговца;

Скидки, связанные с первичным включением товара в ассортимент. Это наиболее часто используемый прием стимулирования продаж. Эта скидка применяется на всех этапах  сбыта и предоставляется крупным торговым посредникам , оптовикам, розничным торговцам. Размеры скидки зависят от размера заказа и колеблются в пределах 5-20 %. Она очень проста в применении, а так же в том, что касается контроля; кроме того ее эффективность может быть определена уже по получении следующего заказа.
Скидки на количество. В целях обеспечения равномерности движения собственных товарных запасов предприятие может предоставлять скидки оптовикам и розничным торговцам в строго определенные моменты жизненного цикла товара. Чаще всего это происходит на стадии роста.
Чтобы не стать дискриминационной, скидка на количество в данный момент времени должна распространяться на всех участников коммерческой деятельности; ее размеры устанавливаются предприятием в зависимости от заказанного количества товара.
Таким образом предприятие вознаграждает посредника за создание запаса товара. Акция должна быть кратковременной; в противном случае она может негативно повлиять на будущие заказы.
Возмещение за рекламу. Производитель требует от посредника прямого сотрудничества: размещения рекламы на месте продажи, внесения о товарах данной марки в рекламную документацию, выгодного размещения своих товаров в торговом зале и так далее.

Стимулирование торгового персонала

Очень часто стимулирование посредников состоит в проведении конкурса, в котором каждый может выиграть приз, получив определенное количество очков. Очки можно заработать, выступая организатором мероприятий по стимулированию, пройдя профессиональную переподготовку или каким-либо иным, предусмотренным конкурсом, способом.

Раздача образцов. Этот прием позволяет производителям предложить торговым посредникам образцы, не имеющие коммерческой ценности, для их личного пользования. Такие образцы, бесплатно раздаваемые по случаю выпуска в обращение какого-либо нового товара, дают посреднику возможность самому оценить качество товара, который ему предстоит продавать.
Совместные акции производителей и посредников. Эти акции представляют собой операции по стимулированию, сопровождаемые играми, направлением “загадочных клиентов”, а также стимулированием, обращенным к потребителю. Они – плод совместной работы специализированных агентств, производителей и посредников.
Конкурсы витрин. Конкурсы на лучшую витрину организуются производителями в рамках стимулирования продаж и преследует цель максимально выгодно представить и разместить какой-либо товар в витринах магазинов в течении ограниченного периода времени. Наиболее красивая витрина, оформленная со вкусом, оригинально и наилучшим образом представляющая товар, позволяет владельцу магазина получить денежный приз, назначаемый производителем.

Организация такого ивента, как выставка – это как сходить в магазин для закупки продуктов, скажем, к Новому Году. Купить надо много, денег потратить — мало, при этом, ничего не забыть и не надорваться от тяжести сумок. Для начала, как и в случае с покупками, необходимо провести…

Составление перечня выставляемой продукции

Необходимо составить подробный перечень вещей и предметов, которые будут (должны будут) взяты на выставку. Наличие данного документа резко упорядочивает хранение и учет вещей, гарантирует своевременное пополнение «стратегических запасов» фирмы на стенде (еды, листовок), облегчает их поиск, определяет недостающие предметы.
Другим важным документом является анкета для учета (опроса) посетителей стенда. Для накопления достоверной статистической информации, руководство компании должно определить перечень интересующих вопросов и порядок их следования.

Составление плана выставочного стенда

Существует несколько базовых конструкций стендов (боксов) предлагаемых участникам выставки. Обычно это 3×3, 4×3, 6×3, 6×4, 6×6 размерные конструкции. Основной критерий оценки для выбора подходящего стенда – цена и размер экспозиции.
Для оформления стенда рекомендуется воспользоваться услугами профессионального оформителя или дизайнера для создания неповторимой, единственной атмосферы на стенде выражающей дух, стиль, имидж фирмы, являющейся символом уверенности, солидности, качества, спокойствия.
Располагая экспонаты, следует обратить внимание на следующее:

• направление движения основного потока посетителей
• поясняющие надписи или плакаты следует размещать рядом или над экспонатом

На стенде необходимо предусмотреть наличие следующих зон:

• Место для одежды
• Место для отдыха
• Место для посуды, приготовления напитков
• Склад
• Место для переговоров
• Место для рекламных и информационных материалов

Оформление стенда – надписи и плакаты, расположенные рядом с экспонатами должны взаимно дополнять друг друга. Оформить стенд помогут плакаты, диаграммы, фотографии. Их количество, однако, не должно быть чрезмерным. Большое количество текстовой информации, рисунков, размещенное по всему выставочному стенду, перестает восприниматься и не усваивается посетителями. На выставочном стенде должны преобладать экспонаты по возможности, в действующем виде.
Большое значение при оформлении стенда имеют композиции из зелени и цветов.

Заключение договора с оргкомитетом, передача ему плана выставочного стенда и заказа на оборудование и услуги

За определенный фиксированный срок, не позднее чем за месяц до начала выставки заполняется и посылается в адрес оргкомитета ЗАЯВКА НА УЧАСТИЕ В ВЫСТАВКЕ. В ней указываются все реквизиты фирмы (страна, адрес/телефон, номер расч. счета, etc) Суть заявки — предварительная регистрация и бронирование выставочной площади. Письмо-заявка подтверждает согласие фирмы с положениями данной выставки и правилами ее проведения. Это в своем роде договор между сторонами. По получении заявки, в ответ посылается подтверждение о регистрации фирмы в каталоге участников и выделении требуемого количества места при условии оплаты. Оплата участия должна быть произведена в течении 5-10 дней. Подтверждение гарантирует получение базового набора услуг.
Для получения дополнительных услуг, фирма выбирает то, что считает необходимым и указывает количество.

• аренда и монтаж выставочного оборудования
• предоставление дополнительных услуг или оборудования: вешалок, шкафов, мойки, паласа, телефона, столов, стульев
• надпись на фризе
• публикация сведений в каталоге
• другие услуги

Изготовление рекламных материалов

• информационных листов
• плакатов
• буклетов
• проспектов
• Кроме вышеуказанных вспомогательных документов существует особое приглашение. Оно рассылается напрямую (на фирмы/лично by direct mail) и является универсальным методом привлечения возможных клиентов.

Подготовка информационных материалов

• технических описаний
• прайс-листов
• папок стендистов

Подготовка стендистов и персонала

Персонал должен обладать следующими качествами:

• умение общаться с людьми;
• знанием продукции фирмы и ее истории, направлений деятельности;
• желанием общаться с людьми;
• выносливостью;
• привлекательной внешностью.

Помимо основного намечают запасной состав стендистов, предусматривают возможность взаимозаменяемости.

Составление сметы затрат

Подсчитываются все затраты, связанные с выставкой, составляется смета.

Составление расписания работы персонала

На период выставки необходимо расписать распорядок каждого дня. Стенд должен функционировать бесперебойно и вероятность упустить потенциального партнера в потоке посетителей из-за отсутствия (перегруженности, невнимательности) стендиста велика. Следует обратить особое внимание на одежду. Необходимо ли выделить людей для посещения семинаров или просто соседних стендов для сбора информации.

Инструктаж персонала

До начала выставки необходимо провести инструктаж:

• тематика выставки;
• цели участия в выставке;
• перечень продукции, представляемой на выставке;
• основные новинки;
• задачи, стоящие перед стендистами;
• план стенда;
• закрепление мест на стенде за каждым стендистом;
• распорядок работы;
• в какие дни и часы, кто из руководства фирмы будет находится на стенде;
• основные категории предполагаемых посетителей;
• модели поведения с каждой категорией посетителей;
• формы регистрации посетителей;
• формы регистраций и изменений, замечаний, недостатков на стенде во время работы выставки.

Закрепление экспонатов за сотрудниками

Этот пункт особенно важен, если экспонаты достаточно сложные. Необходимо, чтобы хотя бы двое стендистов хорошо знали данный экспонат и могли давать профессиональные пояснения для специалистов в данной области. Остальные стендисты должны уметь рассказывать в общих чертах назначение, основные характеристики, отличия от аналогов, условия эксплуатации, поставки или продажи данной продукции, товара.

Завоз и вывоз оборудования

Одной из важных компонентов подготовки к выставке является доставка и размещение экспозиционных материалов на стенде. Нужно ЗАРАНЕЕ указать ЧТО, КОГДА и КУДА ввозить. Для доставки всех необходимых выставочных материалов, оборудования на стенд, составляется письмо-заявка с просьбой о выдаче пропусков на автомашины и разрешения на провоз/вывоз груза. Это письмо должно быть адресовано фирме-организатору (на имя директора) и содержать подробный список ввозимых предметов
Необходимо уточнить заранее, в течении какого срока ДО и ПОСЛЕ выставки  можно ввозить/вывозить груз. Это позволит избежать недоразумений и гарантирует четкий график действий.

Организация переговоров или заключения договоров, продажи продукции

На стенде организуются элементы других маркетинговых коммуникаций, таких, как личная продажа (предлагаемый продукт можно продавать на стенде со скидкой. Можно предложить бесплатную установку на предприятии заказчика).
Также на стенде можно проводить лотереи, бесплатные раздачи демо-версий продукта (стимулирование сбыта), ручек с логотипом фирмы, листовок с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг.  (см. пункт 6 )

Организация учета посетителей, интересующихся продукцией

Во время выставки крайне целесообразно фиксировать ВСЕ возможные контакты и проявлять интерес к любому потенциальному клиенту (партнеру). Для этого лучше всего использовать специальную анкету. Она не должна быть большой по объему. В нее должны быть включены следующие пункты: ОРГАНИЗАЦИЯ — откуда он, АДРЕС — где он, ТЕЛЕФОН/ФАКС — как с ним связаться, ИМЯ/ФАМИЛИЯ — как его зовут, СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — чем он занимается (почему здесь), ДОП. ИНФОРМАЦИЯ — кто с ним говорил, пожелания, степень интереса, приоритет контакта.

Регистрация посетителей, покупателей, интересующихся продукцией

По отдельно взятой выставке составляется финальный обзор SUM-UP, в котором подробно указывается количество посетителей вообще, количество посетителей на стенде, количество розданных проспектов, количество заполненных анкет. В аналитическом документе SUM-UP данные обычно представляются в виде таблицы.

Подведение итогов выставки (затрат, дохода)

Коммерческие успехи можно проанализировать, подсчитав количество заключенных на продажу или поставку договоров, а если такие цели на данной выставке не ставились, то по количеству посетителей, и их категориям.
Если все же конечная цель – продажа продукции, то косвенным показателем может служить количество розданных прайс-листов, информационных материалов. Однако следует помнить, что срок действия этой рекламы может растянуться на несколько месяцев.

Разбор допущенных ошибок при планировании и стенда, анализ оригинальных решений (своих, а также увиденных на стендах других фирм)

По окончании каждой выставки составляется записка, отражающая вкратце все проблемы, возникшие при подготовке, каким образом они были решены и какие уроки следует извлечь в будущем. Обобщая результаты конкретной выставки можно по горячим следам зафиксировать все «+» и «-«, понять свои слабые места, быстро адаптироваться к новым условиям.

(в ред. Федерального закона от 18.07.2011 N 242-ФЗ)

Статья 33. Полномочия антимонопольного органа на осуществление государственного контроля в сфере рекламы

1. Антимонопольный орган осуществляет в пределах своих полномочий государственный надзор за соблюдением законодательства Российской Федерации о рекламе, в том числе:
(в ред. Федерального закона от 18.07.2011 N 242-ФЗ)
1) предупреждает, выявляет и пресекает нарушения физическими или юридическими лицами законодательства Российской Федерации о рекламе;
2) возбуждает и рассматривает дела по признакам нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе.

2. Антимонопольный орган вправе:
1) выдавать рекламодателям, рекламопроизводителям, рекламораспространителям обязательные для исполнения предписания о прекращении нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе;
2) выдавать федеральным органам исполнительной власти, органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органам местного самоуправления обязательные для исполнения предписания об отмене или изменении актов, изданных ими и противоречащих законодательству Российской Федерации о рекламе;
3) предъявлять в суд или арбитражный суд иски о запрете распространения рекламы, осуществляемого с нарушением законодательства Российской Федерации о рекламе;
4) предъявлять в суд или арбитражный суд иски о публичном опровержении недостоверной рекламы (контррекламе) в случае, предусмотренном частью 3 статьи 38 настоящего Федерального закона;
5) обращаться в арбитражный суд с заявлениями о признании недействительными полностью или в части противоречащих законодательству Российской Федерации о рекламе ненормативных актов федеральных органов исполнительной власти, ненормативных актов органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, ненормативных актов органов местного самоуправления;
6) обращаться в арбитражный суд с заявлениями о признании недействующими полностью или в части противоречащих законодательству Российской Федерации о рекламе нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти, нормативных правовых актов органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, нормативных правовых актов органов местного самоуправления;
7) применять меры ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации об административных правонарушениях;
8) обращаться в арбитражный суд с заявлениями о признании недействительным разрешения на установку рекламной конструкции в случае, предусмотренном пунктом 1 части 20 статьи 19 настоящего Федерального закона;
9) выдавать органам местного самоуправления муниципального района или органам местного самоуправления городского округа обязательные для исполнения предписания об аннулировании разрешения на установку рекламной конструкции;
(в ред. Федерального закона от 21.07.2007 N 193-ФЗ)
10) выдавать предписания о расторжении договоров на оказание услуг по распространению телевизионной рекламы, заключенных с нарушением требований частей 3.1, 3.3 статьи 14 настоящего Федерального закона.
(в ред. Федерального закона от 27.12.2009 N 354-ФЗ)
11) организовывать и проводить проверки соблюдения требований законодательства Российской Федерации о рекламе органами государственной власти, органами местного самоуправления, рекламодателями, рекламопроизводителями и рекламораспространителями (далее — юридические лица, индивидуальные предприниматели).
(в ред. Федерального закона от 18.07.2011 N 242-ФЗ)

3. Должностные лица антимонопольного органа, осуществляющие государственный надзор в сфере рекламы, в соответствии с возложенными на них полномочиями имеют право беспрепятственно по предъявлении служебного удостоверения и копии приказа (распоряжения) руководителя (заместителя руководителя) антимонопольного органа о проведении проверки посещать здания, помещения, используемые юридическими лицами, индивидуальными предпринимателями, в целях проведения мероприятий по контролю, получения документов и информации, необходимых в ходе проведения проверки.
(в ред. Федерального закона от 18.07.2011 N 242-ФЗ)

Статья 34. Представление информации в антимонопольный орган

1. Юридические лица, индивидуальные предприниматели обязаны представлять в антимонопольный орган (его должностным лицам) по его мотивированному требованию в установленный срок необходимые документы, материалы, объяснения, информацию в письменной и (или) устной форме (в том числе информацию, составляющую коммерческую, служебную и иную охраняемую законом тайну), включая служебную переписку в электронном виде, а также обеспечивать уполномоченным должностным лицам антимонопольного органа доступ к такой информации.
(в ред. Федерального закона от 18.07.2011 N 242-ФЗ)

2. Неисполнение требований части 1 настоящей статьи влечет за собой ответственность виновных лиц в соответствии с законодательством Российской Федерации об административных правонарушениях.

Статья 35. Обязанности антимонопольного органа по соблюдению коммерческой, служебной и иной охраняемой законом тайны

1. Сведения, составляющие коммерческую, служебную и иную охраняемую законом тайну и полученные антимонопольным органом при осуществлении своих полномочий, не подлежат разглашению, за исключением предусмотренных федеральным законом случаев.

2. Разглашение сотрудниками антимонопольного органа сведений, составляющих коммерческую, служебную и иную охраняемую законом тайну, влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации об административных правонарушениях или уголовным законодательством Российской Федерации. Убытки, причиненные таким разглашением, подлежат возмещению в соответствии с гражданским законодательством.

Статья 35.1. Организация и проведение проверок в сфере рекламы

(в ред. Федерального закона от 18.07.2011 N 242-ФЗ)

1. Государственный надзор в сфере рекламы осуществляется в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

2. К отношениям, связанным с организацией и проведением проверок юридических лиц, индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного надзора в сфере рекламы, применяются положения Федерального закона от 26 декабря 2008 года N 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» с учетом особенностей организации и проведения проверок, установленных частями 3 — 6 настоящей статьи.

3. Предметом проверки является соблюдение юридическими лицами, индивидуальными предпринимателями требований, установленных настоящим Федеральным законом, иными федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации о рекламе (далее — обязательные требования), в процессе осуществления деятельности в сфере рекламы.

4. Основанием для проведения внеплановой проверки является:
1) истечение срока исполнения юридическим лицом, индивидуальным предпринимателем выданного антимонопольным органом предписания об устранении выявленного нарушения обязательных требований;
2) поступление в антимонопольный орган обращений и заявлений граждан, в том числе индивидуальных предпринимателей, юридических лиц, информации от органов государственной власти, должностных лиц антимонопольного органа, органов местного самоуправления, из средств массовой информации о фактах нарушений обязательных требований;
3) выявление нарушений в результате проводимого должностными лицами антимонопольного органа наблюдения за соблюдением обязательных требований;
4) наличие приказа (распоряжения) руководителя (заместителя руководителя) антимонопольного органа о проведении внеплановой проверки, изданного в соответствии с поручением Президента Российской Федерации или Правительства Российской Федерации либо на основании требования прокурора о проведении внеплановой проверки в рамках надзора за исполнением законов по поступившим в органы прокуратуры материалам и обращениям.

5. Срок проведения проверки не может превышать двадцать рабочих дней. В исключительных случаях, связанных с необходимостью проведения сложных и (или) длительных специальных экспертиз и расследований на основании мотивированных предложений должностных лиц, проводящих проверку, срок проведения проверки может быть продлен руководителем антимонопольного органа, но не более чем на десять рабочих дней.

6. Предварительное уведомление юридического лица, индивидуального предпринимателя о проведении внеплановой выездной проверки по основанию, указанному в пункте 2 или 3 части 4 настоящей статьи, не допускается.

Статья 36. Решения и предписания антимонопольного органа по результатам рассмотрения дел, возбужденных по признакам нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе

1. Антимонопольный орган в пределах своих полномочий возбуждает и рассматривает дела по признакам нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе, принимает по результатам рассмотрения таких дел решения и выдает предписания, предусмотренные настоящим Федеральным законом.

2. Антимонопольный орган по собственной инициативе, представлению прокурора, обращениям органов государственной власти или органов местного самоуправления, а также по заявлениям физических или юридических лиц возбуждает дела по признакам нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе.

3. Предписание о прекращении нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе выдается на основании решения антимонопольного органа о признании рекламы ненадлежащей и должно содержать указание о прекращении ее распространения.

4. Предписание о прекращении нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе подлежит исполнению в срок, который указан в предписании. Такой срок не может составлять менее чем пять дней со дня получения предписания.

5. Предписание о прекращении нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе считается неисполненным, если по истечении срока исполнения такого предписания продолжается распространение ненадлежащей рекламы.

6. Предписание об отмене или изменении противоречащего законодательству Российской Федерации о рекламе акта федерального органа исполнительной власти, акта органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации или акта органа местного самоуправления выдается на основании решения антимонопольного органа о противоречии такого акта законодательству Российской Федерации о рекламе. В предписании об изменении противоречащего законодательству Российской Федерации о рекламе акта федерального органа исполнительной власти, акта органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации или акта органа местного самоуправления должны быть указаны изменения, которые следует внести в такой акт для приведения его в соответствие с законодательством Российской Федерации о рекламе.

7. Предписание об отмене или изменении противоречащего законодательству Российской Федерации о рекламе акта федерального органа исполнительной власти, акта органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации или акта органа местного самоуправления подлежит исполнению в срок, который указан в предписании. Такой срок не может составлять менее чем месяц со дня получения предписания федеральным органом исполнительной власти, органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации или органом местного самоуправления.

8. Неисполнение предписаний антимонопольного органа, выданных на основании настоящего Федерального закона, влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации об административных правонарушениях.

9. Рассмотрение антимонопольным органом дел, возбужденных по признакам нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе, осуществляется в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

10. Предписание о расторжении договора на оказание услуг по распространению телевизионной рекламы, заключенного с нарушением требований частей 3.1, 3.3 статьи 14 настоящего Федерального закона, подлежит исполнению в срок, который указан в предписании. Такой срок не может составлять менее чем месяц со дня получения предписания любой из сторон договора, подлежащего расторжению.
(в ред. Федерального закона от 27.12.2009 N 354-ФЗ)

Статья 37. Оспаривание решений и предписаний антимонопольного органа

1. Решение, предписание антимонопольного органа могут быть оспорены в суде или арбитражном суде в течение трех месяцев со дня вынесения решения, выдачи предписания.

2. Подача заявления о признании недействительным решения, предписания антимонопольного органа не приостанавливает исполнение решения, предписания, если судом или арбитражным судом не будет вынесено определение о приостановлении исполнения решения, предписания.

3. Постановление антимонопольного органа о применении мер административной ответственности за нарушение законодательства Российской Федерации о рекламе может быть обжаловано, оспорено в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Статья 38. Ответственность за нарушение законодательства Российской Федерации о рекламе

1. Нарушение физическими или юридическими лицами законодательства Российской Федерации о рекламе влечет за собой ответственность в соответствии с гражданским законодательством.

2. Лица, права и интересы которых нарушены в результате распространения ненадлежащей рекламы, вправе обращаться в установленном порядке в суд или арбитражный суд, в том числе с исками о возмещении убытков, включая упущенную выгоду, о возмещении вреда, причиненного здоровью физических лиц и (или) имуществу физических или юридических лиц, о компенсации морального вреда, о публичном опровержении недостоверной рекламы (контррекламе).

3. В случае установления антимонопольным органом факта распространения недостоверной рекламы и выдачи соответствующего предписания антимонопольный орган вправе обратиться в установленном порядке в суд или арбитражный суд с иском к рекламодателю о публичном опровержении недостоверной рекламы (контррекламе) за счет рекламодателя. При этом суд или арбитражный суд определяет форму, место и сроки размещения такого опровержения.

4. Нарушение рекламодателями, рекламопроизводителями, рекламораспространителями законодательства Российской Федерации о рекламе влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации об административных правонарушениях.

5. Федеральными законами за умышленное нарушение законодательства Российской Федерации о рекламе могут быть установлены иные меры ответственности.

6. Рекламодатель несет ответственность за нарушение требований, установленных частями 2 — 8 статьи 5, статьями 6 — 9, частями 4-6 статьи 10, статьей 12, частями 1 и 3 статьи 21, частями 1 и 3 статьи 22, частями 1 и 3 статьи 23, статьями 24 и 25, частями 1 и 6 статьи 26, частями 1 и 5 статьи 27, статьями 28 — 30 настоящего Федерального закона.
(в ред. Федерального закона от 03.06.2011 N 115-ФЗ)

7. Рекламораспространитель несет ответственность за нарушение требований, установленных пунктом 3 части 4, частями 9 и 10 статьи 5, статьями 7 — 9, 12, 14 — 18, частями 2 — 6 статьи 20, частями 2 — 4 статьи 21, частями 2 — 4 статьи 22, частями 2 — 4 статьи 23, частями 7, 8 и 11 статьи 24, частями 1 — 5 статьи 26, частями 2 и 5 статьи 27, частями 1, 4, 7, 8 и 11 статьи 28, частями 1, 3, 4, 6 и 8 статьи 29 настоящего Федерального закона.
(в ред. Федерального закона от 09.02.2007 N 18-ФЗ)

8. Рекламопроизводитель несет ответственность за нарушение требований, указанных в частях 6 и 7 настоящей статьи, в случае, если будет доказано, что нарушение произошло по его вине.
9. Суммы штрафов за нарушение законодательства Российской Федерации о рекламе и неисполнение предписаний антимонопольного органа зачисляются в бюджеты бюджетной системы Российской Федерации в следующем порядке:
1) в федеральный бюджет — 40 процентов;
2) в бюджет субъекта Российской Федерации, на территории которого зарегистрированы юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, допустившие нарушение законодательства Российской Федерации о рекламе, — 60 процентов.

10. Уплата штрафа не освобождает от исполнения предписания о прекращении нарушения законодательства Российской Федерации о рекламе.