О торговом маркетинге

Задача с которой сталкиваются практически все менеджеры поставщиков нового товара – это убедить дилера в необходимости и выгодности сотрудничества. Без такого убеждения задача построения дилерской сети по новому товару не выполнима. Убеждают менеджеры честно,  аргументировано, от всей души сопровождая сказанное эмоциями и личным отношением к продвигаемому товару (марке). Однако, к сожалению, эта большая работа часто не результативна и бесперспективна. Причина тому – отсутствие маркетингового отношения к менеджменту промотирования. 

Маркетинговый подход к дилерской работе – это, в первую очередь, оценка потребности дилера. Однако, важность рыночной оценки заменяет для менеджеров распоряжение руководства, по которому оценивать ничего не надо, а надо продавать то, что есть. Во вторую очередь, маркетинговый подход – это четкое понимание того, с чем столкнется … нет, не менеджер, что-то продвигающий дилеру,  а сам дилер. Вот тут менеджеру приходится самому разбираться и выкручиваться, когда воодушевленный знаниями о выдающихся технических характеристиках своего товаре, вооруженный скидками и наставлениями руководства, менеджер натыкается на стену дилерского непонимания. Вроде все так стройно и экономически обоснованно, а дилеры, как один, «воротят нос» и заявляют о не желании даже ввязываться в задачу продвижения нового ноунейм товара. 

Ниже по тексту приведены четыре основных проблемы, с которыми столкнется дилер при включении нового товара в свою товарную линейку. Об этих проблемах менеджер поставщика должен был бы позаботится до формулирования товарного предложения дилеру.

Проблема первая: «Потери во взаимоотношениях». 

Включение нового товара – это диверсификация товарного предложения. Это, в свою очередь, означает размывание выручки между всеми линейно диверсифицированными товарами. Что такое размытие или разнесение выручки? Это означает снижение выручки по старому товару за счет увеличение выручки по новому товару. Такое снижение выручки может привести к не выполнению обязательств перед старым поставщиком – срыв плана по выручке, что, в свою очередь. может привести:

• к снижению величины объемной скидки от этого поставщика, а значит, может привести к снижению рентабельности;
• или вообще к отказу в дилерстве. 

Первая проблема – это проблема потери во взаимоотношениях со старыми поставщиками и возможную потерю «якорного» поставщика.

Проблема вторая: «Менеджмент или делать мне больше нечего?»

Что означает поставить на полку или включить в прайс? 

• это надо разгрести склад под новый товар или снять новый,
• найти место в торговом зале (во всех точках продаж),
• это надо провести обучение продавцов.
• это надо попробовать и понять с какими техническими проблемами столкнемся — отказы до гарантии, браки, 
• это надо понять логистику – как упаковывается, насколько регулярно возится, насколько иная оборачиваемость по сравнению с другими товарами товарной группы,
• надо прикинуть, сколько в прибыли принесет «авантюра» горизонтальной диверсификации? А что если действительно откажет ТОПовый вендор, что потеряем, что найдем?
• надо понять, как отнесутся к новом товару партнеры. К примеру,  я поставляю товар клиентами b2b: как отреагируют они на новый товар? Товар может быть и с лучшими характеристиками, только монтируют готовую продукцию  люди, которые к старому товару привыкли и научились с ним работать, имеют необходимый, ранее закупленный, специальный инструмент и навык. Надо устроить семинар-конференцию и их послушать. 
• Нужно рассчитать систему мотивации для собственного менеджмента с учетом новых реалий и нового товара. Нужно понять, как мотивировать их на продажу нового товара.
• еще куча вопросов…

А самый главный вопрос дилера: «зачем ему все это нужно, если продажи по товарному сегменту не просто «не плохие», а еще и растущие, и есть перспектива стать эксклюзивным дистрибьютором на территории со всеми вытекающими правами и льготами?»

Проблема третья: «Продвижение товара – не задача дилера»  

Задача дилера не осчастливить вами рынок. Его бизнес-задача – своя прибыль. Когда «нонейм вендор» приходит к дилеру, то первое, что он должен сделать, это рассказать не о понимании поставщиком возможных проблем дилера (см. 1я проблема), и даже не рассказать о том, как легко будет поставить ваш товар на полку дилера, а представить:

• понимание того, как рынок реагирует на ваш товар,
• что вы уже сделали, что бы «осчастливить знанием» о себе рынок, 
• как вы, зная проблемы покупателя с вашим товаром, уже придумали схемы, отработали способы и методы работы с покупателем, с потребителем, с претензиями, с логистикой
• что вы делаете рыночного в качестве бренд-мейкера и каков охват вашим брендом целевой аудитории. 

Проблема четвертая. «Комплекс потерь»

 Как думаете, сколько видов конкуренции испытывает дилер? Ну понятно, что дилеры конкурируют за покупателя… Еще? Дилеры конкурируют за место (place в «комплексе маркетинга») – это когда в магазинах лучшие полки отданы ведущим поставщикам с ведущими брендами, и если дилер хочет иметь продажи и полки, то ставить на них он должен ТОП-овые бренды. Еще? Еще конкурируют за поставщика — это когда лучшие цены поставщик дает только лучшему дилеру, у которого и качественноая отработка клиента и умение довести клиента дол сделки и большие объемы продаж. 

Теперь описание проблемы… Если дилер отказывается от бренда ради нонейм поставщика, то это автоматически означает рост продаж по бренду у его прямого конкурента (весь объем продаж конкурент, в случае отказа поставщика забирает себе). Помимо трех выше приведенных проблем, проблема роста продаж у конкурента по этой товарной группе автоматически ухудшает рыночные позиции дилера с новой маркой.  

Что-то в качестве итога

Уже очень долго ведя сайт «Записки маркетолога», отвечая на вопросы коллег, понял, что тексты – не всегда убеждают. Поэтому закончу о проблемах дилера набором четких и контрастных вопросов, на которые менеджер поставщика должен ответить до его появления на пороге у дилера.  Для понимания всей чудовищности ахинеи: «давайте продавать ноунейм вместо ТОПового бренда», уважаемые поставщики, ответьте себе на вопросы:

1. Знание о вашей марке сейчас на рынке больше 30% или меньше? 
2. По вашему опыту, через сколько времени замена ТОПового бренда на вашу марку приведет к восстановлению прежних показателей по выручке, прибыли и оборачиваемости этой товарной группы?
3. Как, по вашему опыту, среагирует ТОПовый вендор на попытку дилера включить в свой прайс конкурентов по товарной группе? У вас же уже есть опыт работы с другими дилерами?
4. Наработка на отказ вашей техники сколько часов? Не прогнозно-плановая, а экспериментально доказанная? Если установленная техника ломается какова роль вендора в задаче: приехать и заменить на работающую? Понимаете, что идея снять, отправить на экспертизу с целью понять причину поломки, подремонтировать, поразбираться клиента не устраивает? Клиент если и повелся на дешевую цену «ноунейм» товара, готов смириться с его поломкой в гарантийный период, то с «дешевым» и долгим сервисом он вряд ли согласиться.
5. Дилер зарабатывает продавая товары. Скажите, не какова величина скидки, а сколько денег дилер заработает за первый сезон продаж?
6. Если денег от продаж ноунейм товара дилер заработает меньше, чем заработал бы на продаже ТОПового бренда, то сколько вы готовы компенсировать?  Надеюсь вы понимаете, что компенсировать можно:

• прямыми деньгами в виде рибейта,
• в виде денег, вкаченных в прямую рекламу дилер-товар вендора в регионе дилера, в виде оформления и оборудования мест продаж,
• в виде компенсации менеджерам дилера за активное продвижение вашего товара на рынке,
• в виде,,, а вот дальше, стратегия дилерской работы хорошо расписана на этом сайте или может быть написана мною специально для вас и за деньги. Милости прошу!

Частая ошибка в работе с дебиторской задолженностью – ставка на переговоры с задолжавшим клиентом. Увещевание клиентов – неотъемлемая, но второстепенная мера. При грамотной организации дела управление дебиторской задолженностью представляет собой четко регламентированный бизнес-процесс, который начинается до подписания договора с клиентом. Что должно быть регламентировано в первую очередь:

1. Процедура заключения договора с клиентом.
2. Методика оценки уровня риска клиента, а также определения и пересмотра соответствующего этому уровню кредитного лимита и условий оплаты.
3. Порядок действий продавца во время действия заключенного договора, в частности мониторинг платежеспособности клиента и напоминания об оплате.
4. Порядок взыскания просроченной задолженности и выставления штрафных санкций. Управлению дебиторской задолженностью можно поучиться у банков.

Если для торгового или производственного предприятия продажа в кредит – вынужденная мера, то для коммерческого банка кредит – это одна из основных услуг. В банках кредиты «опекают» финансисты, юристы и сотрудники по работе с клиентами. Иначе говоря, управление дебиторской задолженностью имеет три одинаково важных аспекта:

• финансовый;
• юридический;
• отношения с клиентом.

Финансовая сторона управления дебиторской задолженностью подразумевает меры, направленные на снижение рисков, связанных с вложением средств предприятия. Какие это меры:

• В первую очередь классификация клиентов с точки зрения существующих рисков и разработка условий сотрудничества для каждого класса риска.
• Процедура пересмотра условий кредитования в зависимости от складывающейся ситуации.
• Условия сотрудничества, которые мотивировали бы клиента к своевременной и досрочной оплате.

Юридический аспект управления дебиторской задолженностью служит защите предприятия от конфликтов в законодательном поле. Здесь необходимо обеспечить соответствие оформляемых с клиентом обязательств действующему законодательству:

• разработка типовых форм документов;
• повышение юридической грамотности сотрудников по работе с клиентами;
• контроль соблюдения порядка оформления документов сотрудниками компании.

Создание и выполнение понятных правил и процедур взаимодействия с клиентами – третий аспект управления дебиторской задолженностью. Продавцы должны знать и выполнять определенные действия, снижающие вероятность возникновения проблем с платежами клиентов:

• оценить платежеспособность и деловую порядочности клиента для определения существующих рисков и соответствующих условий сотрудничества;
• обеспечить оформление договора, а также всех прочих документов согласно утвержденным на предприятии формам и правилам; проводить регулярную оценку платежеспособности клиента и предпринимать меры в соответствии со складывающейся ситуацией, например, пересмотр условия сотрудничества, начисление штрафов, передача дела в юридический департамент и тому подобное; отслеживать факты оплаты, напоминать о времени оплаты и вести переговоры о погашении задолженности в случае ее возникновения.

Вопрос получения денег, которые тебе должны всегда вопрос щекотливый. Далеко ходить не надо: наверное, едва ли не у каждого из нас в жизненном опыте найдется ситуация, когда, одолжив некую сумму денег знакомому, другу или родственнику и по истечении срока возвращения долга понимая, что должник никуда не торопится, начинаешь мучительно соображать о том, как бы подвинуть его к выполнению обязательств? Причем он, вроде, и не отказывается, но и не шевелится. Нажимать боязно: а вдруг обидится (кстати, одна из распространенных манипуляций в области межличностных отношений как раз в том и заключается: демонстративно обидеться на того, кто требует своих же денег, а потом поиметь на этом какую(либо выгоду – от отсрочки платежа до прощения долга). Ждать у моря погоды тоже нельзя – самому деньги нужны. Тактично намекнуть – не действует. В общем получается ситуация из серии «куда ни кинь, все клин». В бизнесе, на первый взгляд, положение попроще: все(таки пока оплата не произведена, и отгрузка товара не начинается (или услуга не оказывается). То есть, как будто, рисков меньше: в случае развития событий по самому негативному сценарию теряешь только клиента, но иных потерь не несешь. В реальности же потери довольно приличные:

• Время.
• Проблемы с логистикой.
• Репутация «лопоухого» менеджера, которого легко прогнуть под свои условия.
• Недовольство других клиентов.
• Собственные недоумение и раздражение из-за зависшего счета, которые серьезно мешают в работе с другими клиентами. Что же следует делать в ситуации «зависания» денег?

Сначала надо определить, вследствие каких причин может сложиться ситуация «зависания» платежа, а далее – поступать сообразно обстановке. Причины объективного характера:

• У клиента нет денег. Он твердо рассчитывал, что к моменту платежа, они появятся, но сорвалось. В кризисной ситуации, это довольно распространенный вариант. Или кто-то из партнеров его неожиданно подвел, или сложности у его банка, или на него «наехала» какая-то проверяющая структура, со всеми вытекающими последствиями, или что-то еще.
• Глобальный форс-мажор.

Причины субъективного характера:

• Неаккуратно подготовленная документация. Клиент в таком случае жалуется: «Бухгалтерия не пропускает».
• Не отлаженый тайм-менеджмент в компании клиента и несоблюдение им правил делового этикета -(нерадивый клиент или незамысловатый вариант «забыл». При таком положении дел клиент прекрасно понимает, что является причиной помехи, но как-то на эту тему не очень «напрягается». Что парадоксально: процент таких случаев с приходом кризиса вырос, хотя по логике должен бы уменьшиться. Возможно, дело в панике или апатии (плохо и то, и другое), которая охватила многих российских менеджеров в кризис 2008–2009 годов.
• Недобросовестность клиента – либо заранее запланированное намерение «потянуть» и что-то на этом выиграть, либо спонтанно возникшая идея (часто это бывает на основе предыдущего варианта): «А почему бы не…? А вдруг что-то выгорит».

С причинами объективного характера бороться трудно. Пожалуй, единственный вариант – это все время быть на связи с клиентом, поддерживать его, выражать ему сочувствие и не ожидать от него чрезмерной инициативы в плане информирования вас о ситуации: ему не до того. Если речь идет о причинах субъективного характера, то работа выглядит так (см. табл.). И каковы бы ни были причины задержки платежа, менеджеру необходимо все время «держать руку на пульсе», сразу дав понять клиенту: звонить и напоминать буду часто.

№ Причина Действия 1. Неаккуратно подготовленная документация Профилактическая работа: грамотная подготовка документации, консультации в бухгалтерии, проверка документации перед отсылкой ее клиенту, консультирование клиента относительно требований к документации 2. Не отлаженый тайм-мемеждмент компании клиента и несоблюдение им правил делового этикета Профилактическая работа: наведение справок о клиенте перед заключением договора и в случае, если компания/человек пользуются соответствующей славой, принятие превентивных мер: ужесточение штрафных санкций, четкое обозначение сроков, разграничение зон ответственности. Но только это не поможет: приходится звонить нерадивому клиенту и регулярно «капать ему на мозги» 3. Недобросовестность клиента Как определить, что причина именно в недобросовестности? Клиент всячески пытается подвинуть менеджера к работе по схеме «Утром – стулья, вечером – деньги». И здесь надо быть готовым к очень жестким манипуляциям и настаивать на конкретных сроках платежей

Прекрасно понимаю, что многие читают «по диагонали», посему давайте еще раз выскажу мысль:

Мы говорим не просто о канале движения товара от производителя к покупателю, а о канале, проводящим весь поток информации, сопровождающей товар.
Нас, маркетологов, не интересуют в отрыве от всего прочего построение отношений «товар-деньги», нас интересует задача построенные отношения таким образом, при которых каждое из взеньев канала:

• способно стать проводником идей, знаний, опыта производителя;
• эффективно участвовать в программах продвижения товара к покупателю;
• осуществлять сервисную поддержку продаж и проданного товара;
• осуществлять обратную связь между покупателем и производителем;
• работать эффективно и устойчиво над всеми перечисленными выше задачами.

Не обижайтесь продажники, логисты и финансисты, но без решения этих задач, без нас — маркетологов, любая финансовая заинтересованность канала в товаре будет недолгосрочной.
Мы познакомимся с участниками маркетингового канала непосредственно в момент рассмотрения развития канала от самого простого — к самому сложному и разветвленному. В момент появления следующего «игрока» я буду его представлять и рассказывать о его роли.

Пока же, от «печки» и про лапти, о которых я говорил в предыдущей статье.

Про лапти, или канал нулевого уровня.

Если производитель плетет лапти и сам же продает их (обменивает на деньги), то такой канал именуется каналом нулевого уровня. В таком канале нет посредников, число «игроков» сокращено до минимума: производитель и покупатель.

Роль производителя заключается в приеме заказов на лапти, их плетении и получении денег при их продаже.
Да, чуть не забыл. Пусть канал и нулевого уровня, но и в нем существуют все перечисленные выше потоки: товар, деньги, информация, реклама.
Да, и рекламированием своего товара занимается производитель. А какже без этого? Продажи в таком канале называют «прямыми продажами«. Куда уж «прямее»: непосредственно от производителя — к потребителю.

Производитель Покупатель

Одноуровневый маркетинговый канал.

«Ты — за прилавком, я — плету лапти», — на лицо очевидное разделение труда, когда один — занимается продажей с лотка, а другой — занимается тем, чем он и должен заниматься — производит товар.

Такое случается с ростом потребления товара, с желанием зарабатывать больше — продавая и производя больше, либо от понимания того, что как говорил К. Прутков «Нельзя объять необъятное».

Передача произведенного товара для лоточной розничной продажи большому числу покупателей — признак нарождающегося устойчивого маркетингового канала. Если есть розничный продавец — значит есть постоянные продажи и уже не под заказ клиента.
Выкладка товара на лоток к тому же еще и первое продвижение товара большому количеству потенциальных покупателей, поскольку лоток расположен в людном месте (говорят: «в месте с верной локацией»), это место «прикормлено», поскольку уже имеет постоянных покупателей, вывеску и торгует сходными с нашими лаптями товарами.

Иной способ развития канала может быть не в продаже через стационарный лоток лавки, а с помощью переносных лотков коробейников. Вот были такие торговцы-путешественники, переходящие от селения — к серению и продающие товары из короба.

Очевидно, что появление таких торговцев способствует росту продаж, поскольку, так организованный канал способен предложить товар большему числу потенциальных покупателей.
А чем больше коробейников, или лоточников — тем больше продажи? И да, и нет!

Бессмыслено ходить коробейкикам парами и тройками по тем же самым деревням, или бессмыслено иметь 2 лавки стоящие в одном городе на рыночной площади напротив друг-друга. Покупатели, которым они предлагают товар — одни и теже, число их — ограничено территорией, на которой предлагают товар торговцы. Соответственно появление второй и прочих лавок логично на удалении от первой, поскольку они продают товар другим удаленным от первых покупателям, которые не пользуются услугами и товарами первой лавки.

Давайте дадим имена так кстати появившимся посредникам. И коробейник и лавка именуются дилерами.

Производитель Дилер Покупатель

Двухуровневый маркетинговый канал

Ну чтоже, благодаря усилиям дилеров лапти продаются хорошо, довольны все участники маркетингового канала. Пора позаботится о расширении производства и продумать вопрос о выходе на иные рынки сбыта продукции, удаленно расположеные от существующих дилеров. Все бы хорошо, и отработаная схема производитель — дилер условно применима и для регионально-удаленных рынков, но вновь возникающие задачи неразрешимы для умеющего только производить качественные лапти. В списке этих задач:

• как довезти товар, нужны подводы и возчики?
• как хранить там товар, ведь возить часто и малыми партиями очень не выгодно?
• как получать выручку: часто и малыми партиями, а как ее возить?
• как контрполировать работу удаленных дилеров?
• как рекламировать товар в удаленном регионе?

Все это: и возчиков и склады и лавки можно организовать и самому, но потребуется приказчик и прочие не малые затраты. Да и зачем все это, ведь упомянутый выше купец Лапитин уже имеет в другом городе. Бизнес по продаже лаптей идет столь успешно, что дилерские лавки открыты купцом уже в 3х близлежащих городах, и все вопросы с довозом товара и его складированием решины купцом надежно и верно. А в каждой лавке уже сидит свой наемный приказчик, который управляет работой лавки самостоятельно и по правилам, утвержденным купцом.

Так вполне логично маркетинговый канал расширился на большое количество удаленных дилеров, работой которых управляет новый посредник иного уровня.

ДИСТРИБУТОР (от англ. distribution — распределение) — фирма, предприниматель, осуществляющие оптовую закупку и сбыт товаров определенного вида на региональных рынках. Обычно дистрибуторы обладают преимущественным правом и возможностями приобретать и продавать товары производителя.
Дистрибутор оказывает посреднические маркетинговые услуги продавцам и покупателям, а также сервисные услуги и обучение. Такие услуги называют дистрибуторскими. Возможное написание термина — дистрибьютор.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

Таким образом дистрибутор является представителем производителя на опредленной территории с правом преимущественно преобретать товары производителя и с оканием посреднических маркетинговых услуг.

Прошу обратить внимание, что в определении не говориться об обязательствах перед производителем продвигать товар. Напротив, речь идет об оказании маркетинговых услуг, компенсацию которые должен взять на себя производитель, если он действительно заинтересован в продаже своего товара.

Обязательства же дистрибутора заключаются в представлении интересов производителя на региональном рынке, там, где производитель в силу удаленности этого рынка не может осуществлять функцию сбыта товара самостоятельно.

Это определение спарведливо и тогда, когда дистрибутор представляет интересы производителя не только на региональных рынках, но и на уских отраслевых сегментах рынка, где у него достаточно прочные позиции. Таким образом дистрибуторы могут быть и не только в удаленных горордах, но и работать на смежных рынках, отраслевых сегментах. Применительно к нашему лапотному рынку: дистрибутор может продавать лапти рабочим артелям, снабжая строительства, мануфактуры, рабочим железнодорожнго депо и проч. То есть, как бы мы сейчас сказали: такой дистрибутор работает в сегменте b2b (бизнес — для бизнеса).

Схема маркетингового канала с участием дистрибутора будет выглядеть так:

Производитель Дистрибутор Дилер Покупатель

при этом схема:

Производитель Дистрибутор Дилер Покупатель

также справедлива, если верхняя ветка (без участия дистрибутора) относится к организации канала в том же регионе, в котором работает производитель.
Помните, посредники (все или часть из них) не обязательны, если производитель со всем справляется сам.

Трехуровневый маркетинговый канал

Представте себе ситуацию, когда наш «лапотный» производитель силою ли собственного таланта, удачей и настойчивостью дистрибуторов стал продавать лапти… ну, скажем, в Америку. В этой ситуации на всю страну потребуется не один дистрибутор, а достаточно много. Достаточно для того, чтобы обеспечить минимум 70% присутствие в розничной сети.

Без прямого управления такой командой дистрибуторов не обойтись. Однако «заокеанские» проблемы невозможно решать удаленно. Для их перманентного решения потребуется так называемый генеральный дистрибутор. Тем более, если производитель единовременно нацелился на организацию маркетинговых каналов в 3-4 странах.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИСТРИБЬЮТОР — фирма-импортер, самостоятельно организующая сбытовую деятельность в стране (регионе) или в ряде стран непосредственно своими силами либо через дистрибуторско-дилерскую сеть.

ЭКСКЛЮЗИВНЫЙ ДИСТРИБУТОР — дистрибутор с правом единоличного права осуществляющие сбыт товаров определенного вида на региональных рынках.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

Схема такого канала будет выглядеть следующим образом:

Производитель Дистрибутор Суб дистрибутор Дилер Покупатель

На рынке достаточно частой является ситуация при которой такой дистрибутор сам обращается к производителю с предложением выпускать товар под определенной маркой специально для дистрибутора. При этом дистрибутор обладает эксклюзивным правом не только на продажу этого товара на территории, но и правом на саму марку. Про процесс производства товаров под частной маркой говорят: приват-лейбл (ну правильнее: прайвет-лэйбл от «private-label product«).

Так же как и в предыдущих случаях дистрибутор оказывает услуги производителю и владельцу марки по продвижению товара на рынок. За свои старания он получает часть выгоды от продажи товара под этой маркой.

Выгода дилеров и дистрибуторов

Если помните, то я сознательно уходил от использования понятий прибыль и затраты, когда говорил о выгоде посредников в канале. Дело в том, что прибыль от продаж товара под маркой производителя далеко не вся выгода, которую получают дилеры и дистрибуторы.

Позвольте перечислю наиболее значительные составляющие этой выгоды:

1. доход от продаж;
2. пользование ресурсами производителя;
   • товар в кредит;
   • оплата программ продвижения;
   • бонусные программы;
   • средства производителя от долевого финансирования региональной рекламной кампании;
3. отстранение производителя от управления маркетинговым каналом;
4. конкурентное преимущество перед другими фирмами в виде этой марки, если у него получено право на эксклюзивность представления интересов производителя;

Таким образом, доход от продаж не является единственной и часто является не самой определяющей из выгод от представления интересов производителя.

А вот расшифровка выгоды потребует от вас отдельного внимания, и о этой теме — моя следующая статья.

Этапы определения цены на основе анализа конкурентного товара

Оценка конкурентоспособности товара включает следующие этапы:

• 1. Анализ рынка и выбор наиболее конкурентоспособного товара-образца в качестве базы для сравнения. В качестве такого образца (или аналога) выбираются товары фирм — конкурентов, имеющих наибольшую долю (доли ) рынка в данном регионе.
• 2. Определение набора сравниваемых параметров товаров. Такими параметрами являются те свойства, которые, по мнению покупателей, являются определяющими для выбора покупки. Как правило выделяют две группы показателей:
  — качественные
  — экономические (стоимостные ).
• 3. Расчет интегрального показателя.
• 4. Расчет цены потребления товара, ориентированной на конкурентные условия.

Более детально

Определение конкурентоспособного товара

Выбор анализируемого и базового товаров-конкурентов обусловлен принципом относительности и строиться на основе экспертного заключения, на котором и основан расчет показателей конкурентоспособности. В качестве критериев выбора анализируемого товара могут применяться:

• новизна товара, необходимость его выхода на рынок с сильной конкурентной средой;
• позиционирование товара на определенном сегменте рынка;
• выход на новый сегмент рынка с уже известным то­варом.

В первом случае определяется прогнозируемая конкурентоспособность, в остальных — реальная.

В качестве критериев выбора базового товара-конкурента могут применяться:

• товар, занимающий лидирующее место на определенном сегменте рынка;
• товар известных фирм или пользующиеся популярностью у потребителей товарные марки;
• товар — единственный конкурент анализируемому товару;
• товар, имеющий значительные конкурентные преимущества по сравнению с анализируемыми товарами;
• товар, в отношении которого установлена самая вы­сокая степень удовлетворения потребностей.

Выбор базовых товаров-конкурентов целесообразно, как и отмечалось, осуществлять экспертным методом. Основанием для его применения служат условия неопределенности, обусловленные недостаточной информацией. Однако возможно применение и аналитического метода, если в распоряжении маркетологов-аналитиков есть достаточная информация о базовом товаре — конкуренте.

Отбор показателей конкурентоспособности.

Тут все просто, необходимо учета все наиболее значимые показатели для товара.

При выборе таких показателей можно ориентироваться на технические требования к качеству, требования стандартов, ТУ. Однако, еслиб покупатель знал все стандарты… многие из этих показателей конечным потребителям неизвестны. Зачастую у потребителя есть набор сових критериев по выбору товара. Однако, ориентация только на показатели потребительской оценки, не позволит достаточно полно определить качество товаров. Более того, заниженная в некоторых случаях потребительская оценка может привести к ошибках при выборе и показателей и, собственно, самого конкурентоспособного товара.
Эксперты принимают следующие решения:

• включить в номенклатуру все потребительские и эко­номические показатели;
• ограничить номенклатуру показателей конкуренто­способности:
  а) перечнем показателей качества, предусмотренных нор­мативными документами;
  б) перечнем показателей, наиболее значимых для потребительской оценки.

Выбор показателей потребительской оценки должен базироваться на результатах социологических опросов и/или групповой оценке экспертов.

Определение коэффициентов весомости

Итак набор критериев определен и, пожалуй самое главное выполнено, но не все показатели равнозначны и весово долны учитываться в равной мере при подсчете цены. Необходимо для каждого показателя определить его долю (вес) в общей формуле подсчета цены.

Коэффициент веса — показатель, характеризующий степень значимости отдельного показателя в общей сумме. Коэффициенты весомости должны учитываться для всех показателей качества, ассортиментной характеристики и цены. Достоверные коэффициенты весомости по каждому из указанных показателей должны определяться экспертным методом, в частности групповым опросом экспертов.

Порядок расчета цены

Расчет интегрального конкурентного показателя осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе производится расчет совокупной оценки качественных характеристик (полезных свойства) товара.

Pi = (X1*Kв + X2*Kв+ …. + Xn*Kв )/ n

где: Х1, Х2, Хn — оценка характеристик показателей конкурентоспособности;

n — число таких характеристик.

Считаем по аналогичным характеристикам своего и конкурентного товара.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности нашего товара и товара конкурента по формуле:

Кi=Рi/Сi,

Где Кi — интегральный показатель конкурентоспособности i-товара;
Рi — совокупная оценка качественных характеристик (полезные свойства) i -товара,
Сi — затраты на приобретение и использование i-товара ( цена потребления ).

Чем больше показатель нашего товара (К1), тем больше показатель конкурентоспособности.

Последующий.расчет цены потребления товара, ориентированной на конкурентные условияпроизводится исходя из полученных выше показателей конкурентоспособности по формуле:

Р1
— x С2 = Ск1
Р2

где: Ск1 — цена, ориентированная на конкурентные условия;

С2 — цена конкурентного товара;

Из рассчитанной величины Ск1 вычитаются затраты, связанные со сбытом (торговая наценка, дилерский процент и т.п.), и таким образом определяется оптовая цена.

Цена, ориентированная на конкурентные условия, является расчетным (аналитическим) параметром. Окончательная цена на товар может отличаться от нее в зависимости от ценовой стратегии фирмы в конкретный период времени.

Озадачится анализом трейд-маркетинга предполагали многие аналитические агенства и торговые компании задолго до становления сетевого ритейла, и в период его бурного роста. Впрочем, благими намерениями известно: что и куда…

Проведение анализа упиралось в отсутствие методики подобного рода исследований, и реальной сложность ее применения в российских условиях. В последнее время маркетологи стали возлагать еще большие надежды на активизацию работы по продвижение в сетевом ритейле, следствием чего и стала работа специалистов inFOLIO Research Group по анализу рынка.

Итогом проведенных маркетологами компании работ явилась достаточно полная карта структуры и методов продвижения в каждом из форматов торговых предприятий. В процессе проведения исследования внимание специалистов было приковано к инструментам trade-marketing активности:

• POS-материалы,
• нестандартная выкладка (торцевая, паллетная, тематическая, дополнительная),
• стенды/дисплеи,
• акции
• и др.

По результатам оказалось, что:

• в среднем на один магазин в сетях Москвы приходится порядка 93,2 фактов маркетинговой активности.
• наивысшая частота trade-marketing активности наблюдается в магазинах бытовой техники и электроники — 113,4 фактов продвижения на торговый объект; показатели FMCG и DIY несколько ниже — 89,9 и 83,4 соответственно.

Все это позволяет говорить о достаточно высокой активности трейд-маркетологов данных рыночных сегментов. При этом уровень продвижения и виды используемых инструментов значительно разнятся в зависимости товарных групп.

Так, чаще всего производители и ритейлеры работают именно с POS-материалами, так как их, в отличие от нестандартной выкладки, стендов и дисплеев, можно использовать при продвижении любых товаров, независимо от требований к условиям хранения продукции и ее выкладки.

Данная категория крайне разнообразна по своим видам — в общей сложности в торговых объектах всех форматов был зафиксирован 31 вид POSm. При этом, корпоративные POSm представлены преимущественно нестандартными ценниками (98,6%), отличающимися от обычных цветом, размером и объемом информации о товаре. А среди фирменных POSm выявить лидера не удалось, чаще других встречаются ай-стопперы (16,2%) — навесные рекламные конструкции, изготовляемые обычно из картона или пластика, и закрепленные на полке поперек движения. Служа границей ассортиментного ряда на товарной полке, они привлекают внимание оригинальным дизайном.

Сетевой ритейл FMCG

Высокая trade-marketing активность — один из способов решения задачи мотивации к пробной покупке; на рынке, характеризующемся сильной конкуренцией, часто именно инструменты trade-marketing активности обращают внимание потребителя на марку, побуждают его попробовать конкретный товар.

В структуре trade-marketing активности в магазинах формата FMCG наиболее популярным видом продвижения как и в целом по всем наблюдениям остаются POS-материалы. Однако их доля, в отличие от других форматов не достигает и 40%. Частота применения других инструментов приблизительно одинакова, что видно на диаграмме:

В общей сложности в столичных торговых объектах формата FMCG продвигается с использованием выделенных нами инструментов 59 товарных групп. По частоте trade-marketing активности их условно можно подразделить на четыре категории:

• снеки — абсолютный лидер по частоте использования trade-marketing активности; в среднем на  торговый объект приходится 7,42 фактов продвижения;
• продукты питания (преимущественно напитки) и средства личной гигиены; показатель частоты продвижения — от 2,68 до 4,34 на торговый объект;
  группа товаров, которая наряду с продуктами питания включает в себя бытовую химию, косметические принадлежности и товары для животных; частота продвижения — от 0,81 до 2,17 торговый объект;
  разнородная группа из 33 товарных позиций с минимальной trade-marketing активностью.

Товарная группа

Количество фактов продвижения в группе в среднем на 1 т/о

Т/м — лидер по продвижению

Снеки

7,42

Snickers

Газированные и негазированные напитки

4,34

Coca-Cola

Личная гигиена, средства по уходу за собой

3,66

Gillette

Пиво

3,58

Балтика

Молочные продукты

3,4

Активиа

Шоколадные кондитерские изделия

3,28

Ferrero Rocher

Водка

2,85

Зеленая марка

Соусы, кетчуп, майонез

2,85

Kamis

Соки и нектары

2,68

Фруктовый сад

Другие крепкие алк. напитки

2,17

Johnnie Walker

Вино

2,11

Martini

Бытовая химия

1,89

Erdal

Сахаристые кондитерские изделия и мармелад

1,53

Джуси фрут

Косметические принадлежности

1,51

Garnier

Леденцы

1,45

Chupa Chups

Жевательная резинка

1,32

Orbit

Готовые блюда быстрого приготовления

1,3

Гурмания

Плодоовощная консервация

1,21

Бондюэль

Кофе

1,08

Nescafe

Продукты быстрой заморозки (полуфабрикаты)

1,06

Marisol

Товары для животных

1,04

Purina One

Минеральные воды

1

Аква минерале

Масло

0,96

Россиянка

Мороженые овощи и фрукты

0,91

Vитамин

Мучные кондитерские изделия

0,87

7 days

Шампанские и игристые вина

0,81

Mondoro Asti

Крупная бытовая техника

0,66

Ardo/Ariston

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

0,66

No Name

Чай

0,6

Akbar

Домашний текстиль

0,57

Addic

Колбасные изделия, нарезка

0,55

Дымов

Детское питание

0,4

Агуша

Крупы

0,34

Мистраль

Макаронные изделия

0,32

Maltagliati

Сыры

0,3

Сырцееды

товары для отдыха

0,26

Fackelmann/Forester/No Name

Кухонная посуда и принадлежности

0,25

Fackelmann

Бытовые принадлежности

0,23

Русалочка

Рыбная консервация

0,23

5 морей

Электротовары

0,23

Philips

Автомобильная химия

0,21

BP/ Черноголовский омыватель

Готовые завтраки (хлопья и пр.)

0,19

Nestle

Мелкая бытовая техника

0,19

Scarlett/Мягкое тепло

Изделия для интерьера

0,17

Кропек

Отопители

0,17

Polaris

Сахар

0,15

Радуга Самоцветов

Hi-Fi системы

0,11

Everbrite

Паштеты

0,09

Patefnterranes

Шины

0,09

Amtel

Копчености и др. мясопродукты

0,08

Дымов/Рок

Мебель

0,08

No Name

Садовые и рабочие инструменты

0,08

Gieelo/Trilobit

Телевизоры

0,08

Philips

Мясная консервация

0,06

Главпродукт

Диетические товары

0,04

Novaswee

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,04

Skiff

Садовый декор и интерьер

0,04

Cellfast

Техника для ухода за собой

0,04

Rolsen

Электроинструменты

0,04

DeFort/Бикор

Однако, приведённая статистика по абсолютному показателю не отражает широты ассортимента и уровня представленности торговых марок в конкретной товарной группе, что не позволяет сравнивать плотность продвижения в различных сегментах. Для решения этой задачи нами был рассчитан сводный показатель — индекс trade-marketing активности, который характеризует качество продвижения внутри каждого сегмента с учётом представленности и ассортимента брендов. По значениям индекса trade-marketing активности товары, реализуемые через магазины формата FMCG делятся на три категории:

Товарная группа

Индекс trade-marketing активности

Снеки

4,04

Жевательная резинка

3,85

Сахаристые кондитерские изделия и мармелад

3,64

Водка

3,51

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

3,34

Минеральные воды

3,17

Соки и нектары

2,92

Газированные и негазированные напитки

2,65

Автомобильная химия

2,05

Плодоовощная консервация

1,75

Шины

1,71

Чай

1,66

Hi-Fi системы

1,64

Масло

1,62

товары для отдыха

1,62

сахар

1,52

Леденцы

1,51

Молочные продукты

1,40

Мороженые овощи и фрукты

1,26

Бытовая химия

1,24

Кофе

1,23

Пиво

1,20

Шоколадные кондитерские изделия

1,10

Мучные кондитерские изделия

1,07

Крупы

1,06

Продукты быстрой заморозки (полуфабрикаты)

1,05

Товары для животных

0,90

Личная гигиена, средства по уходу за собой

0,83

Шампанские и игристые вина

0,81

Отопители

0,75

Готовые блюда быстрого приготовления

0,71

Соусы, кетчуп, майонез

0,67

Рыбная консервация

0,59

Мелкая бытовая техника

0,58

Садовые и рабочие инструменты

0,53

Домашний текстиль

0,53

Электротовары

0,52

Вино

0,47

Макаронные изделия

0,46

Колбасные изделия, нарезка

0,45

Бытовые принадлежности

0,43

другие крепкие алк. Напитки

0,40

Мебель

0,35

Паштеты

0,33

Кухонная посуда и принадлежности

0,32

Детское питание

0,31

Садовый декор и интерьер

0,29

Крупная бытовая техника

0,26

Готовые завтраки (хлопья и пр.)

0,24

Косметические принадлежности

0,22

Диетические товары

0,20

Изделия для интерьера

0,17

Телевизоры

0,16

Сыры

0,15

Мясная консервация

0,15

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,13

Техника для ухода за собой

0,11

Электроинструменты

0,11

Копчености и др. мясопродукты

0,06

 Торговые объекты DIY

В отличие от сетевого ритейла FMCG, в магазинах формата DIY значительная часть ассортимента — мебель, товары для ремонта, дачи — не является товарами постоянного спроса, в силу чего значение бренда для расширения продаж в этом формате не столь велико. Часто, вообще, нельзя говорить о лояльности потребителей к бренду. Поэтому при выборе товара возрастает роль таких факторов как стоимость, функционал, потребительские представления о качестве продукта, совет продавца, реклама.

Основные задачи рекламных материалов в торговых объектах DIY — обратить внимание потенциального покупателя на товар, донести до него информацию о потребительских свойствах продукции, её функциях, конкурентных преимуществах.

В магазинах формата DIY почти в 2 раза чаще используются POS материалы. При этом разнообразие POSm здесь  меньшее — 18 против 22 в FMCG. Значительно ниже и доля нестандартных ценников в общем объеме POSm: 46,5% против 74,2%. Кроме них в DIY часто используются баннеры (14,6%) и лайтбоксы (11,6%).

Несколько чаще, чем в FMCG, встречаются акции, в то же время доля нестандартной выкладки, стендов и дисплеев в структуре инструментов продвижения в два раза ниже.

Количество товарных групп, где отмечена trade-marketing активность в DIY также ниже, чем в FMCG — 42 сегмента, из которых два — «Мебель» и «Напольные покрытия» продвигаются особенно плотно: в 8 и 5 раз выше среднерыночных показателей соответственно, впрочем, подобная активность — это скорее всего и способ «выкладки товара».

Остальные группы можно разделить на три сегмента в зависимости от уровня продвижения: менее одного факта trade-marketing активности в сегменте, от одного до двух и свыше двух. Минимальный групповой показатель у продуктов питания, которые среди всех исследованных торговых объектов DIY продвигаются только в ТД «Твой дом», что связано исключительно со спецификой торговых объектов данной сети.

Товарная группа

в среднем на 1 т/о

Т/м — лидер по продвижению

Мебель

13,28571

Santarossa/Лазурит

Напольные покрытия

8,714286

No Name

Лакокрасочные изделия и сопутствующие ма

4,857143

Dulux

Отделочные материалы

3,571429

Firenze

Электротовары

3,571429

Lussole

Отопители

3,285714

Electrolux

Сантехника

3,142857

EOS

Электроинструменты

2,714286

Karcher

Товары для животных

2,571429

Fresh Step

Двери и комплектующие

2

Gerda/HEMAН/Собери сам/Тверь/ТД Italon

Кухонная посуда и принадлежности

1,857143

Kuhn Rikon/Energy/CUBA CREM

Изделия для интерьера

1,714286

No Name

Снеки

1,714286

Kracks

Посуда, керамика, фарфор, изделия для до

1,571429

Friends time

Мелкая техника и принадлежности д/ванн

1,142857

Grohe

Садовый декор и интерьер

1,142857

Hotets

Автомобильная химия

1

Simoniz/Сапфир

Автомобильные принадлежности

1

Koolatron/Апико-авто

Газированные и негазированные напитки

1

Burn

Домашний текстиль

0,714286

ACRYIA DAMAST/Вологодский текстиль/Кунцево

Косметические принадлежности

0,714286

Nesti Dante

Пиво

0,714286

Bavaria/Балтика/Белый медведь/Венское/Эфес

Садовая техника

0,714286

CAIMAN/Cr Power/FLEXI/Lamborghini/PUO

Бытовые принадлежности

0,571429

B&D

Крупная бытовая техника

0,571429

Ariston/Hyla/Rainbow/Грань

Мелкая бытовая техника

0,571429

Delongi/Krups/Laura Star/ВТО

Жевательная резинка

0,428571

Dirol/eclipse/Orbit

Личная гигиена, средства по уходу за соб

0,428571

Blend-a-med

Бытовая химия

0,285714

Frau Schmidt

Водка

0,285714

Зеленая марка/Смирновъ

Кондиционеры, очистительные системы возд

0,285714

Venta/ECO LINE

Мебель д/ванн

0,285714

Сеул/Эко

Молочные продукты

0,285714

Neo/Danone

Плодоовощная консервация

0,285714

Бондюэль

Садовые и рабочие инструменты

0,285714

ILTEV/Practyl

Соки и нектары

0,285714

J7

Телевизоры

0,285714

JVC/Sony

Часы

0,285714

RST

Кофе

0,142857

Nescafe

Масло

0,142857

Олейна

Мучные кондитерские изделия

0,142857

Русский хлеб

Шоколадные кондитерские изделия

0,142857

Alpen Gold

Вариация уровня trade-marketing активности с поправкой на широту ассортимента продвигаемых торговых марок и их представленность в товарной группе в магазинах DIY в девять раз ниже, чем в торговых объектах FMCG. Таким образом, общая плотность продвижения в формате DIY значительно меньше в силу специфики формата торговых объектов. Учёт ассортимента и представленности торговых марок вносит существенные коррективы в результаты исследования: сегменты «Двери и комплектующие», «Садовая техника», «Садовый декор и интерьер», «Мучные кондитерские изделия» имеют максимальную плотность продвижения. При этом в распределении по абсолютному показателю (количеству фактов продвижения) они обладают средней для данного формата trade-marketing активностью, а «Мучные кондитерские изделия» — минимальной. Вместе с тем первая пятёрка товарных групп по индексу trade-marketing активности смещается на девять позиций вниз, даже «Мебель» и «Напольные покрытия» с аномально высокой частотой продвижения на фоне других товарных групп имеют только среднюю плотность активности.

Товарная группа

Индекс trade-marketing активности

Двери и комплектующие

0,448488

Садовая техника

0,405844

Садовый декор и интерьер

0,404473

Мучные кондитерские изделия

0,4

Отопители

0,386786

Сантехника

0,315826

Товары для животных

0,270028

Часы

0,25

Изделия для интерьера

0,212266

Мебель

0,203162

Лакокрасочные изделия и сопутствующие материалы

0,197173

Отделочные материалы

0,159221

Напольные покрытия

0,150788

Электротовары

0,145253

Электроинструменты

0,139346

Садовые и рабочие инструменты

0,117647

Мелкая бытовая техника

0,115714

Газированные и негазированные напитки

0,108889

Снеки

0,104158

Автомобильные принадлежности

0,100328

Мелкая техника и принадлежности д/ванн

0,065758

Жевательная резинка

0,061785

Бытовая химия

0,058333

Мебель д/ванн

0,055556

Крупная бытовая техника

0,051783

Домашний текстиль

0,048223

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,03125

Телевизоры

0,030769

Бытовые принадлежности

0,026667

Кухонная посуда и принадлежности

0,024296

Автомобильная химия

0,023505

Водка

0,023392

Молочные продукты

0,022222

Косметические принадлежности

0,021895

Пиво

0,02041

Плодоовощная консервация

0,02

Соки и нектары

0,018519

Личная гигиена, средства по уходу за собой

0,017476

Шоколадные кондитерские изделия

0,014706

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

0,012472

Масло

0,009259

Кофе

0,005848

Этот наблюдаемый эффект достигается в основном за счёт того, что наибольшая частота продвижения, как правило, имеет место в сегментах с высокой степенью конкуренции между брендами, и, как следствие, широким ассортиментом торговых марок, демонстрирующих trade-marketing активность;  в то же время отдельные товарные группы с низкой плотностью продвижения могут быть представлены всего несколькими SKU одной-двух торговых марок.

Что-то в качестве итога

Резюмируя, следует заметить, что плотность размещения рекламных материалов в торговых объектах FMCG достаточно велика. Есть сегменты («Снеки», «Жевательная резинка», «Сахаристые кондитерские изделия и мармелад», «Водка» и др.), где значительное увеличение производителями trade-marketing активности представляется нецелесообразным, т.к. предельная эффективность находится на низком для рынка уровне. С большой долей вероятности можно утверждать, что в таких сегментах применение дополнительных инструментов trade-marketing принесёт относительно слабые экономические результаты с учетом себестоимости инструментов продвижения. В то же время множество товарных групп («Копчености и др. мясопродукты», «Мясная консервация», «Сыры» и др.) демонстрирует низкую плотность продвижения; фирмы-производители и ритейлеры уделяют недостаточно внимания trade-marketing активности в таких сегментах, хотя они и потенциально интересны с этой точки зрения. Представляется, что инструменты trade-marketing здесь будут наиболее эффективны (особенно с учётом особенностей спроса на конкретные товары).

В торговых объектах формата DIY плотность продвижения значительно ниже по сравнению с FMCG. Однако в этом случае сложнее говорить об аспектах насыщения инструментами trade-marketing, как следствие специфики спроса на товары, а также сопутствующего многим товарным группам сезонного фактора колебания спроса на принадлежащий к ним товар.

Давайте для начала определим некоторые понятия, чтобы понимать о чем мы будем говорить и для того, чтобы говорить на одном языке.

Канал сбыта – система распределения товаров, часть маркетинговго канала, состоящая из фирм, участвующих в покупке, перемещении и продаже товаров по мере их продвижения от изготовителя к потребителю (продвижение товара — обязанность производителя). Канал сбыта характеризуется такими параметром, как глубина и ширина.

Глубина канала – определяется числом посредников, передающим товар друг-другу до его покупки потребителем. Ширина канала – количество независимых участников канала сбыта на каждом из этапов товародвижения (определение).

Другими словами, канал сбыта – это выстроенная система, состоящая из посредников, решающая задачу популяризации и продвижения товара, с одной стороны и перемещения товара – с другой. Два параллельных самодостаточных, решающих эти задачи канала, необязательно конкурируют между собой. В идеале, с точки зрения маркетинговой и экономической эффективности, каждый из каналов должен работать на своего целевого покупателя. Как только на одного и того же покупателя начинают работать несколько сбытовых каналов (цепочек посредников), это приводит, на разных этапах развития отношений бренда с покупателями, сначала к большему охвату и лучшему обеспечению присутствия, за счет собственных ресурсов посредников. Затем, к сокращающемуся присутствию, да еще и осуществляемому за счет держателя бренда.

Впрочем, наличие или отсутствие параллельных каналов, как и их целесообразность – это дело другое. Сейчас же, несколько слов о том, какие же есть каналы сбыта в FMCG.

1. Канал региональной дистрибьюции и продажи через ритейл и точки HoReCa – система независимых посредников, передающих товар друг-другу и распределяющих его на определенной территории. Как правило, канал отриентирован

• на определенные группы товаров,
• на конкретных поставщиков
• на независимую и не системную розницу и (или) на LKA и RKA (см. ниже);

• открываемых на условиях франчайзинга;
• самостоятельных юридических лицах;
• под управлением одного юр.лица;

В ряде случаев, в интегрированную систему включены: производственные компании; финансовые институты. Очень часто сбытовики и торговые маркетологи такую систему именуют «сети», в силу видимой им сетевой структуры, подчиненной единому центру. Вертикально распределительные системы по географическому принципу различаются на:

• Локальные розничные сети (Local Key Account, LKA) – осуществляющие распределение в пределах одного региона (города, городской агломерации, территориального района) и имеющего в нем до 100% всех кассовых узлов;
• Региональные розничные сети (Regional Key Account, RKA) – осуществляющие распределение в пределах одного или нескольких, часто, смежных регионов (в этом случае, выросшие из LKA);
• Национальные розничные сети (National Key Account, NKA) – осуществляющие распределение по экстериториальному признаку, но непременно выступающие в каждом из регионов присутствия, как LKA или RKA. Единый центр может определять политику, принципы маркетинга и продаж, но может и делегировать права в части логистики, сбыта и маркетинга на уровень своих LKA.

• на центре принятия решения и едином сбытовом подразделении и собственными или подрядными централизованными или региональными логистическими и маркетинговыми службами;
• на центре принятия решения и системе разнесенных территориально маркетингово-сбытовых офисов;

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления.
Но что непреложно: стратегия – «это то, что заставляет вас быть уникальными, и она же – блестящая возможность зафиксировать вашу уникальность в умах ваших клиентов…»*
Именно стратегия задает конкурентное направление, обязывает к планированию товары, мероприятия по их продвижению, уровень развития сервиса, подсказывает, как осуществлять внутренние и внешние коммуникации и на что необходимо концентрировать внимание на данном стратегическом отрезке развития компании. 

Что есть стратегия?

Стратегии дает возможность выжить в условиях неопределенности будущего, в условиях изменений и жесткой конкуренции. Стартегия — отличительная черта и преимущество конкретной компании или товара. Слишком уж общее определение стратегии получилось, попробуем разобраться с понятиями и конкретизировать. Что такое стратегия — смотри словарь маркетолога.

Стретегия и позиционирование

В условиях конкуренции и огромного выбора товаров и услуг очень важным моментом является позиционирование. Позиционирование — это заявление позиции, того, как должны потребители воспринимать Ваш продукт, компанию, марку.
Дж. Траут отмечает лишь пять правил правильного позиционирования. Существующие переводы с оригинала книг не правильно расставляют акценты, попробую дать свою, по-моему правильную оценку и перевод этим правилам:

• К. Прутков писал «нельзя объять необъятное». В море товаров и услуг воспринять все предложения не в состоянии ни один человек.
• По мнению Аристотеля: «всякое тело стремиться к покою», мозг человека ненавидит путаницу, т.е. концепция и сам товар должны быть простыми и понятными;
• Сомнения в природе человека, т.е., постоянно возникает вопрос «купить / не купить», а значит, необходимо постараться сделать концепцию продукта как можно более убедительной;
• Новаторов — мало, люди по природе своей — консервативны. Очень сложно изменить внутреннюю сложившуюся установку относительно продукта, марки;
• возможна расфокусировка сознания – чем больше у вас различных марок, товарных линий, или длина товарных линеек, тем сложнее потребителю воспринять ваш товар.
  Важным моментом здесь является «ловушка линейного расширения». В результате такого расширения даже выстроенная марка превращается в «расфокусированную, представляющую два, три или больше товаров и идей». И постепенно марка… превращается в ничего не значащее слово. Cпециализированная, хорошо сфокусированная марка производит гораздо более сильное впечатление на сознание потребителей, обладает лучшими показателями узнаваемости, запоминаемости и лояльности, а значит, лучше продается.

Стратегия есть отличие в превосходстве

Успешное позиционирование это хорошо. Допустим донести позицию о товаре, марке удалось, но вот кто сказал, что ваша позиция – не аналогична сотням других позиций Ваших конкурентов. Многократные попытки написания позиционирования на основе отличия от конкурентов навели меня на мысль, что есть два способа отличия — цена и качество, причем, либо одно, либо другое. Однако Д. Траут говорит о том, что «эфемерное нечто под названием “качество” из дифференцирующего признака превратилось в условие необходимости». На практике только ленивый не говорит о качестве, причем часто даже не раскрывая того, что подкладывается под это понятие.

Переводная литература где-то не переводит понятие «дифференциация», где-то заменяет его понятием «отличие». Мы с вами в дальнейшем будем использовать «дифференциация».

Какие же дифференцирующие идеи существуют?

• Встать «раньше всех» – это означает проще проникнуть в сознание первым, чем пытаться убедить человека в превосходстве вашего товара над продуктом-первопроходцем». А первопроходцу необходимо лишь укреплять свою идею;
• лидерство – потребители всегда с большим уважением и восхищением относятся к лидеру в своей области. Лидерство может быть по объему продаж (наш продукт покупают все), технологическое (у нас постоянно появляются новые разработки, технологии), по эффективности (наш продукт наиболее эффективен);
• традиции – «наличие долгой истории… вселяет в людей уверенность в правильности выбора»
• сам товар – его ингредиенты, путь создания товара. Если ваш товар находится на пике популярности, об этом должен знать весь мир, высокая популярность или более высокий, чем у конкурентов, рост продаж и являются той силой, что способна поднять торговую марку на большую высоту;
• специализация «быть специалистом» – это всегда весомо в глазах не специалистов. Однако, надо быть осторожным! В в эпоху, когда «все в одном месте» и предложения разных компаний в общем-то не просто похожи, а оптимальны, излишняя специализация может стать контрстратегией, искусственно ограничивающей ваше рыночное предложение.

Стратегия есть эффективная конкуренция

Стратегия – это не конкуренция, но эффективность и профессионализм там, где чуть менее эффективны и профессиональны конкуренты. Победить можно, лишь ориентируясь на принципиально новое, доселе не придуманное, или на покупателей. По Трауту, для выбора правильной конкурентной стратегии необходимо понимание четырех видов маркетинговых войн:

• оборонительная война – ведется лидерами рынков. Это свежие идеи, новые товары (на смену старым, а не расширение товарных линий!), блокировка действий конкурентов;
• наступательная война – ведется компаниями №2 или №3 на рынке. Необходимо, избегая сильных сторон лидера рынка, найти его слабое место и провести атаку на эту точку, а затем сконцентрировать на ней все свои усилия;
• фланговая война – ведется новыми на рынке или меньшими по размеру компаниями. Эта стратегия подразумевает выход на неоспариваемую территорию (небольшая, никем не замеченная ниша) и предполагает элемент сюрприза;
• партизанская война – ведется мелкими фирмами. Главный принцип – найти достаточно маленький рынок, который такая фирма сможет защищать, т.е. это стратегия большой рыбы в маленьком пруду.

Однако, важно понимать, что война эта должна вестись не против конкурента, а за потребителя. Вот это почитайте.

Стратегия есть честность

Проблем многих компаний сегодня озадаченых написанием стратегии банально проста: руководители утратили ощущение реальности рынка. Это происходит по разным причинам, например:

• необоснованное стремление к «росту» доходов «здаесь и сейчас»;
• постановка недостижимых целей, которые основаны не на реальных возможностях, а на желании «чего-то добиться» любой ценой,
• запоздание со своевременным переходом на новый этап развития, когда слабость менеджмента крупной компании приводит к тому, что компанией становится невозможно эффективно управлять;
• трата времени руководителем на работу с новыми технологиями, перегруженность информацией и т.п., вследствие чего руководителю перестает хватать времени непосредственно на управление бизнесом и принятие важных решений. Нужно честно себе признаться, либо Вы «набрали» тех, кому не можете делигировать полномочия, либо Вы просто не желаете этого и проблемы дальнейшего разития — Ваши проблемы. Скажите често господа генеральные директора… Вы все еще подписываете в печать макеты рекламных сообщений и каталогов продукции?

* Дж. Траут «О стратегии» СПб.: Питер, 2004

Бонус — в маркетинге, дополнительное вознаграждение, поощрение, надбавка, премия. Понятие бонус происходит от латинского слова bonus — добрый, хороший. заслужить. Основная задача бонуса — поощрение и мотивация к постоянным взаимоотношениям: покупкам, обращениям, пользованиям услугой.

Что такое ретро-бонус?

Термин «ретро – бонус» (см. «бонус» в словаре маркетолога) используется в основном в России, в то в время, как в мировой практике для подобных платежей используется термин «рибейт» (rebate).

Существуют 3 основных варианта выплат ретро-бонусов:

• денежная выплата — возврат части стоимости покупки;
• поставка товара бесплатно;
• опцион.

Наиболее распространенным и простым с точки зрения торгового менеджмента и учета является поставка бонусного товара .Однако, обратите внимание, что поставка товаров бесплатно приводит к возникновению налоговых обязательств по НДС у производителя и валовых доходов у получателя.
 
Бонусы юридически оформляются как вознаграждение по итогам оказания услуг, Например, маркетинговых услуг сбора информации, услуг распространения маркетинговой информации, услуг проведения промо мероприятий торгового маркетинга, мерчандайзинга, т.е. по факту предоставления отчетов о продвижении и выкладки товаров. Предлагаю с точки зрения необходимости упрощения налогового учета, не увязывать предоставление ретро-бонусов с договорами купли-продажи продукции.

Это справедливо и в отношении ретро-бонуса, выплачиваемого розничному оператору, с которым напрямую у производителя нет договора о поставке продукции (поставка осуществляется через посредника — дистрибьютора).

Чтобы избежать налоговых проверок, сложностей во взаимоотношениях, необходимо:

• грамотно составить договор на получение услуг мерчандайзинга;
• разработать и утвердить план проведения маркетинговой акции, в рамках которой будут выплаты ретро-бонусов;
• предусмотрите наличие маркетинговых отчетов исполнителя, за которыми явно просматривается объем выполненной работы, а не просто «проформа».
• в формулировке обязательства по выплатам бонуса лучше использовать понятие «оплата оказанных услуги», чем «выплата бонусов».

Бонус — как процент от объема реализации

Если ретро-бонус выплачивается как процент от объема реализации товаров то, такие условия его начисления необходимо  учесть в договоре консигнации, заключаемом между производителем и дистрибьютором (такие договоры очень не любят бухгалтера). В договоре необходимо упомянуть, что цена на товар дистрибьютору включает ретро-бонус, который подлежит выплате при условии достижения им определенного объема покупок. Такие ретро-бонусы накапливаются в системе учета объема продаж по каждому дистрибьютору. Нужно предусмотреть в договоре формат уведомления-согласования сторонами момента начала начисления бонусов. Такое уведомление подписывают обе стороны как факт согласования суммы бонуса и сроков выплаты.

Опцион в качестве бонуса

В качестве ретро-бонуса поставщик может предоставить покупателю опцион — бонусное право, но не обязательство клиента, совершить покупку товара на протяжении определённого отрезка времени по специальной бонусной цене.

Ретро-бонус уменьшением цены

А если потребуется все же корректировка цены ранее отгруженного товара в сторону уменьшения на величину ретро-бонуса? Выглядит такой бонус, как  скидка к цене товара, предоставляемая после налогового периода, за выбранный объем товара или ассортимент. Как правильно оформить эту скидку?

Для оформления ретро-скидки используют отрицательный счет-фактуру. Теперь с этим даже проще стало, отрицательную счет-фактуру легализовали с 01 октября 2011 года. Теперь при изменении стоимости полученных ранее товаров продавец должен будет оформить корректировочный счет-фактуру (Федеральный закон от 19.07.2011 № 245-ФЗ дополнил п. 3 ст. 168 НК РФ). Отмечу, что для изменения таким образом цены потребуется договор, соглашение, иной первичный документ, подтверждающий согласие (факт уведомления) покупателя на изменение стоимости отгруженных товаров (выполненных работ, оказанных услуг).

Что-то в качестве итога

Подводя итоги, можно сказать, что в целом ретро-бонус, или лучше использовать правильное понятие «рибейт», является эффективным инструментом усиления рыночного присутствия для всех участников рынка, но в то же время, предоставление рибейта может вызвать сложности и дополнительную работу у бухгалтерии, учет которого, требует повышенного внимания и осмотрительности от бухгалтера.

«Утверждаю» Генеральный директор . Компании «» . ___________________ «___»_________200__ г

I. Общие положения

1. Начальник Отдела регионального сбыта относится к категории Руководителей.
2. На должность Начальника Отдела регионального сбыта назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области сбыта не менее 3 лет.
3. Назначение на должность Начальника Отдела регионального сбыта и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Коммерческого директора.
4. Начальник Отдела регионального сбыта должен знать:
4.1. Основные законодательные и нормативно — акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания.
4.2. Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере.
4.3. Требования федеральных и местных органов по правилам организации торговли.
4.4. Состояние и перспективы развития рынков сбыта продуктов питания .
4.5. Методы изучения спроса на товары ассортиментных групп Предприятия .
4.6. Методы и порядок разработки перспективных и текущих планов продаж .
4.7. Методы и технологию оптовой торговли продуктами питания и оказания сопутствующих услуг (доставка, комплектация заказа и так далее).
4.8. Стандарты и технические условия на продукты питания .
4.9. Правила заключения и исполнения договоров на поставку продукции .
4.10. Порядок расчетов по договорам.
4.11. Базу данных «», а также иные программные средства, используемые Компанией для обеспечения торгового процесса.
4.12. Организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации.
5. Начальник Отдела регионального сбыта подчиняется непосредственно Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора.
6. На время отсутствия Начальника Отдела регионального сбыта (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке Коммерческим директором. Указанное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Задачи должности

1. Организует и лично руководит проведением агрессивной региональной сбытовой политики, добивается расширения присутствия Компании на региональных рынках сбыта.
2. Обеспечивает достижение поставленных Руководством целевых показателей по доле регионального рынка России, по объемам продаж и по марже.
3. Обеспечивает поддержание и развитие имеющейся региональной Клиентской базы, а также поиск и привлечение новых региональных Клиентов.
4. Организует управление имеющейся сетью филиалов, обеспечивает открытие новых филиалов и дальнейшее развитие сети .
5. Не допускает сверхнормативной и / просроченной дебиторской задолженности как региональных Клиентов московского офиса , так и Клиентов филиалов.

III. Должностные обязанности

Начальник Отдела регионального сбыта:
1. Осуществляет Руководство Отделом регионального сбыта Компании, координирует деятельность Группы Клиентского сбыта и Группы развития и управления сетью филиалов.
2. Исходя из задачи достижения поставленных Руководством целевых показателей Отдела, ежемесячно планирует объемы его продаж, развитие его активной Клиентской базы, создает перспективный план открытия новых филиалов .
3. Производит закрепление регионов за Менеджерами Отдела и Филиалами Компании, производит закрепление Клиентов, пришедших самостоятельно, в случае необходимости производит пере закрепление Клиентов.
4. На основе общефирменных планов и планов Отдела, ставит перед Менеджерами целевые задания по объемам продаж, по развитию Клиентской базы и по приоритетным товарным группам , и добивается от Менеджеров безусловного выполнения поставленных заданий .
5. Организует сбор информации о существующих и потенциальных покупателях, их потребностях, следит за отражением информации о потенциальных, новых и существующих Клиентах в Карточках Клиентов и в компьютерной Базе данных, а также за эффективным использованием этой информации в сбытовой практике Отдела.
6. Контролирует подготовку и заключение договоров на поставку продукции региональным Клиентам и филиалам, следя при этом за соблюдением сотрудниками Отдела установленной в Компании «» технологии работы.
7. Принимает меры к обеспечению исполнения всех условий заключенных договоров со стороны Компании «» в части комплектации заказа, доставки, выгрузки товара, проведения расчетов и рекламационной работы. 8. При необходимости лично выезжает в заранее подготовленные командировки для переговоров с наиболее крупными Клиентами (потенциальными дилерами) и инспекций работы существующих дилеров и / или филиалов.
9. В случае возникновения, согласует особые условия поставок, при необходимости, консультируясь с Коммерческим директором Компании.
10. Обеспечивает соблюдение ценовой дисциплины.
11. Не допускает фактов изъятия товара из продажи (бронирования товара) без достаточных на то оснований.
12. Обеспечивает в порядке, установленном на Предприятии, проведение проверки надежности и кредитоспособности Клиентов – потенциальных дебиторов как московского офиса, так и филиалов.
13. Осуществляет контроль за своевременным приходом денег за отгруженную продукцию и за состоянием дебиторской задолженности как по региональным Клиентам московского офиса, так и по Клиентам филиалов.
14. С помощью подчиненных сотрудников собирает и систематизирует всю доступную информацию о конкурентах, всегда старается быть в курсе всех изменений на рынке, всегда готов адекватно реагировать на действия конкурентов .
15..Участвует в работе по корректировке ассортимента, объемов закупок и цен.
16. В случае необходимости, обеспечивает проведение рекламных мероприятий, организует работу по стимулированию продаж, по разработке и реализации программ скидок и бонусов, других сбытовых акций.
17. Добивается от сотрудников своего Отдела качественного обслуживания Клиентов .
18. Ставит бонусные цели и осуществляет расчет бонусной части вознаграждения сотрудникам Отдела в соответствии с установленным на Предприятии порядком.
19. Организует текущее взаимодействие своего Отдела с другими отделами, входящими в Коммерческую службу, а также с отделами, входящими в Службы Генерального, Финансового и Исполнительного директоров.
20. Формирует сметы затрат Отдела, гарантирует правильность содержащихся в них данных, а также контроль за их исполнением.
21. Осуществляет подготовку всех установленных для Отдела форм отчетности, контролирует правильность содержащихся в них сведений, подтверждает (визирует) их достоверность.
22. Обеспечивает надлежащий учет, ведение и хранение документации в своем Отделе (базы данных, договора, доверенности и т.д.).
23. Обеспечивает своевременное исполнение всеми без исключения сотрудниками Отдела издаваемых на Предприятии распоряжений, приказов, инструкций и т. д.
24.Поддерживает хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.
25. Разрабатывает предложения по совершенствованию организационной и кадровой структуры Отдела, мероприятия по профессиональному развитию сотрудников, повышению их мотивации.
26. Проводит работу по предупреждению хищений сотрудниками Отдела.
27. Обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны сотрудниками Отдела.
28. Выполняет служебные поручения своего непосредственного Руководителя и прямых начальников.

IV. Права начальника отдела

Начальник Отдела регионального сбыта вправе:
1. Действовать от имени Предприятия, представлять интересы Предприятия во взаимоотношениях с иными организациями, органами государственной и местной власти по вопросам организации сбыта.
2. Знакомиться с проектами решений Руководства Предприятия, касающимися закупок и сбыта продукции.
3. Вносить на рассмотрение Руководства Предприятия предложения по улучшению деятельности Отдела регионального сбыта.
4. Осуществлять взаимодействие с Руководителями всех структурных подразделений Предприятия.
5. Запрашивать лично или по поручению Руководства Предприятия от Руководителей подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
7. Вносить на рассмотрение Коммерческого директора представления о назначении, перемещении и увольнении работников Отдела регионального сбыта; предложения об их поощрении или о наложении на них взысканий.

V. Ответственность

Начальник Отдела регионального сбыта несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За ошибки, допущенные в процессе организации сбыта, приведшие к невыполнению установленных Руководством целевых показателей Отдела — в пределах переменной части заработной платы.

VI. Критерии оценки

Критериями оценки деятельности Начальника Отдела регионального сбыта являются:
1. Достижение целевых показателей по доле регионального рынка России.
2. Достижение Отделом целевых показателей по объему продаж, по марже и по активной Клиентской базе.
3. Выполнение плана по открытию новых филиалов.
4. Оперативность, точность и аккуратность расчетов всех региональных Клиентов с Компанией.
5. Отсутствие сверхнормативной и / или просроченной дебиторской задолженности.
6. Отсутствие обоснованных претензий со стороны Клиентов.
7. Соблюдение бюджета Отдела, экономия расходов.
8. Аккуратность, своевременность и точность оформления отчетной и рабочей документации.
9. Отсутствие негативных оценок со стороны Руководства Компании и Руководства Коммерческой службы.
10. Отсутствие обоснованных претензий к Отделу регионального сбыта со стороны других структурных подразделений Предприятия.

VII. Заключительные положения

1. Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у Предприятия, другой — у работника.
2. Задачи, Обязанности, Права и Ответственность Начальника Отдела регионального сбыта могут быть уточнены в соответствии с изменением Структуры, Задач и Функций Коммерческой службы.
3. Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом Генерального директора Предприятия.

Коммерческий директор _________________________
(фамилия , инициалы )

«___» ___________200__ г .

С инструкцией ознакомлен: __________________________
(фамилия , инициалы )

«___» ___________200__ г .