О торговом маркетинге

В маленькой тесной переговорке собрались с десятка два менеджеров отдала продаж, свободные от «телефонной вахты». В душном воздухе между менеджерами и приглашенным консультантом практике продаж и работе с возражениями повисло напряжение:

– Скажите, что делать вот в такой ситуации, – с вызовом и нервно, даже не поднимаясь с кресла, начал менеджер, – клиент заявляет, что у конкурента цена дешевле?
– А он действительно получил от конкурента цену на то же самое?
– Ну он заявляет, что да! Я же не могу его проверить?!
– Ну и пусть там берет… Прямо так ему и говорите: если вы уверены, что конкурент вам даст ту же цену на тот же товар, отгрузит его в те же сроки и за доставку возьмет меньше – берите там, ведь, действительно, глупо переплачивать за тоже самое. Дальше делайте паузу, хлопайте ресницами и ждите реакции клиента. Вот только говорите тоном не менторским, не означающим ваше сожаление или смущение тем, что где-то цены дешевле и, вместе с тем, тоном, не означающим ваше желание прекратить диалог. Вы так умеете?
– Ну ведь он же уйдет!
– Если он уже промониторил предложения и просто блефует, то не уйдет. Может и уйти, чтобы уйдя, понять, что он ошибся или купить там, где, действительно, дешевле!
– Ну это же глупо!
– Действительно глупо! Глупо быть увереным, что вы предлагаете клиенту лучшие условия и, при этом, сомневаться в разумности клиента – скажите так и посмотрите на его реакцию. Скорее всего, его разумность и ваша уверенность вернут его к обсуждению вашего предложения. Вот если вы не уверены в своем предложении, то у вас есть три возможности:

• отпустить ситуацию и клиента и посмотреть, чем все это кончится…
• начать прогибаться под клиента. При этом, где край и не получит ли клиент у конкурента цену еще ниже на любое ваше снижение цен – этого вам так и не удастся узнать!
• еще можно предложить клиенту вместе подумать над тем, на какое именно предложение ему дали ниже цену и чем оно отличается от вашего.

– Так что же делать?
– Быть уверенным в своем предложении и не прогибаться или отпустить ситуацию. Предложите клиенту пообсуждать тогда не ваше изумительное предложение, а то, что ему на самом деле пытаются продать конкуренты. Предложите клиенту «выложить карты на стол», если ниже цена у него есть или отпустите клиента.
– Ну то, что вы говорите – не ново. Мы именно так и принуждены делать, ведь руководство не дает нам необоснованно опускать цены. Мы вынуждено отпускаем клиента!
– И каков результат? Что делают клиенты после того, как вы их «послали» искать цену и думать?
– Очевидное – они не возвращаются!
– И что это, по вашему «очевидно» означает?
– То, что клиент купил там, где дешевле!
– А почему вы думаете, что клиент купил «там» и «дешевле»?
– Ну раз он не вернулся…
– Понятно, смотрите, почему клиент может вообще к вам не вернуться:

• он купил дешевле – да, это предполагаемый вами случай;
• он не купил ничего похожего из предложенного вами;
• он вообще ничего не купил;
• он купил дороже, но в другом месте. Да, он купил дороже, но не у вас!

и пока вы сейчас продолжаете удивляться сказанному, давайте рассмотрим все варианты, когда клиент не возвращается, и начнем с конца:

1. Он купил за те же деньги или даже дороже, чем ему предлагали вы, но к вам не вернулся. После того, как он «наехал на вас» , а вы его «послали»… После того, как он был «столь убедителен» в своем знании рынка и места, где есть «дешевые цены»… Но уйдя от вас, так и не нашел нужных ему цен, – он купил в другом месте, просто потому, что не мог предстать перед вами абсолютным профаном, да еще и обиженным вами. Да, он купил за те же деньги аналогичный товар в другом месте, но не у вас. Ему просто стыдно, нелепо, неудобно, неприлично обращаться к вам снова!
2. Запросто могло случиться и другое очевидное – он купил что-то иное. Не найдя ничего подобного, он нашел замену. Хуже или лучше, вынужден был купить больше, чем нужно, но навязанное продавцом в обмен на меньшую цену или купил остатки и меньше, чем ему нужно. Он купил что-то хуже по качеству. И да, таких цен, как вы ему предложили он не получил! Он обиделся на вас, к вам не вернулся, но купил что-то совершенно отличное от вашего предложения!
3. Он вообще ничего не купил – запросто может быть и то, что клиенту пока и не очень нужен ваш товар и, не найдя аналогичного предложения, он просто отложил покупку на время.
4. Он купил у конкурента дешевле – это тоже может быть! Ну вам дешевле и не дают продавать руководители. Что вы потеряли?

Таким образом, возможны три — четыре варианта развития событий, когда клиент к вам не вернулся. Нужно понимать, что раз клиент не вернулся, это не означает ровным счетом ничего! Купил ли он дешевле или произошло что-то иное – это лишь ваши догадки!

– Так как же нужно было поступить, – спрашивает менеджер, – если мы вынужденно отказываем клиенту?
– Так вы ему не отказывайте. Отказ – это прекращение отношений! Отказ – это случившийся и зафиксированный в сознании клиента факт проигрыша. Отпускайте его так, чтобы он зафиксировал в сознании возможность к вам вернуться. Это первое.

Второе, более важное. Кто вам сказал, что если клиент вам не перезвонил, то вы проиграли? Вам об этом сказал клиент? Это вы сами додумали и зафиксировали в вашем же сознании факт проигрыша. Но это не большая ошибка. Ваша ошибка случилась чуть раньше – вы изначально и непременно здесь и сейчас решили продать ему ваш товар. Не продав здесь и сейчас, вы решили, что клиент для вас потерян. Это типичная ошибочная логики отношения и поведения, наблюдаемая у менеджеров отдела продаж! Даже если вы клиента потеряли, то для того, чтобы это понять, нужно ему перезвонить, через время, и узнать о том, что же у него получилось в поисках цены:

• если он купил дешевле, то где, за сколько; а счет с ценой в обмен на скидку в следующий раз, может прислать? Это потеря, но не катастрофа! Это даже здорово, поскольку, эта информация поможет дальше вашему маркетингу;
• если, за эти деньги, он купил лишь остатки товаров (стоки, переобрез, меньше, чем ему нужно) , по акции «распродажа», то – это плохо, но не смертельно, ведь системно на рынке низкой цены, оказывается, нет!
• если он купил что-то худшее, брак, неликвид, более дешевый товар – это плохо, но это выбор клиента. Вы же не будете сравнивать «в лоб» цены на неравнозначные товары и продавать ваш товар по цене брака?!
• Если он купил в другом месте и не хочет продолжать разговор и обрывает дальнейшее общение, то это может означать, что он смущен, не доволен и злится на себя за то, что не купил у вас дешевле.И уж точно это совершенно не означает, что он доволен свершенной с конкурентом сделкой. Напротив, зловредность и злорадствование от выигрыша, обычно, диктует желание принизить несостоявшегося партнера и клиенты, часто, приоткрывают информацию о сделке;
• Если он еще пока ничего не купил и все еще ищет дешевые цены, то ваш звонок – это причина вернуться к продолжению отношений – клиент будет доволен и благодарен вам за внимание и аккуратность;
• Если ему не очень нужно и он пока вообще ничего не купил, то это повод напомнить о себе через согласованное с ним время.

Посылая клиента посетить известные ему места с дешевыми ценами:

1. Еще раз и до расставания обозначьте его выгоду от работы с вами. Возможная выгода – последнее, что клиент должен унести с собой в ощущениях и памяти.
2. Договоритесь о новом предстоящем контакте тогда, когда клиент не надет дешевую цену – как, когда и по чьей инициативе этот контакт должен будет состояться;
3. Сообщите ему о том, что через время вы с удовольствием для обоих сторон продолжите общение;
4. Сообщите ему о том, что если он-таки найдет дешевые цены, сообщит вам о находке и подтвердит полученную цену, то вы на следующую его покупку дадите такую же и даже дешевле на 10 копеек. Вот только обязательно добавьте в конце такую фразу: «…хотя эта сделка будет для меня убыточна» – это сразу даст понять клиенту, что цена ниже быть не может, поскольку это торговля в убыток;
5. Перезванивая через время, никогда не спрашивайте: «нашли или нет?». Утверждайте: «мое предложение в силе и ваша выгода все еще ждет вас!»;
6. Напоминайте о том, что уважая его попытки, вы даете ему дополнительный бонус. Соответственно, до того, как вы ему перезвоните, проработайте акции торгового маркетинга для подобных случаев, если они типичны, или персональные условия для этого клиента, если он вам важен;
7. И никогда не додумывайте за клиента («уйдет» или «не уйдет»?), не пытайтесь предугадать или додумать за него – продолжайте общение, перезванивайте и выясняйте! А о том, отчего закрытие сделки в подавляющем числе случаев здесь и сейчас невозможно, об этом читайте мнение выдающегося продавца и метра продаж вот здесь.

Функции POS–материалов:

• Локализация – указание на торговую точку, в которой можно найти определенный товар.
• Информирование — подтверждение присутствия товара в данной торговой точке.
• Коммуникативная функция – сообщение информации о товаре на уровне теста и на уровне образов.
• Ориентирование – помощь покупателю в поиске товара среди прочих в месте продаж.
• Мотивирование – побуждение потребителей к совершению покупки.
• Экспонирование товара (демонстрирование) – привлечение к товару дополнительного внимания за счет выделения места его выкладки.

Классификация POS-материалов в торговом маркетинге

 Номер Вид  Назначение  Пример  1 Локализаторы ритейла

Для указания местонахождения точки продаж   

Фасадные вывески, растяжки, указатели,
щиты 3х6, сити-формат, световые конструкции
2    Магниты

Для привлечения внимания к точке продаж, выделения ее среди остальных точек 

Тротуарные и витринные куклы, выносные штендеры, козырьки, тенты, зонты, надувные конструкции, объемные логотипы, наклейки на стекле (window-stickers) 

3    Указатели отделов  

Для указания нахождения отделов в торговом зале 

Лайт-боксы с обозначением отделов, пиктограммы, консольные флажки-указатели, неоновые табло, мобайлы, напольная графика, напольные дисплеи, пилларсы

4    Категорийные и товарные локализаторы     

Способствуют привлечению внимания к местам выкладки товара 

Подиумы, стеллажи, витрины, дисплеи-витрины с подсветкой специальные прилавки, джумби – объемные муляжи упаковок, выставочные стенды, шипперы

5    Информеры   

Сообщают о потребительских свойствах товара, о способах его потребления

«Жесткие» постеры, плакаты, диспенсеры с листовками 6    Мотиваторы     

Подтверждают присутствие товара и обращают внимание на товар

Ярлычки, этикетки и таблички с названиями и ценами, воблеры, шелф-токеры, наклейки, баннеры, гирлянды флажков 

7    Пропагандисты   

Имиджевыми материалы марок 

Карманы-подставки для буклетов, листовок, проспектов, визиток, телефонов, информационные рамки-модули в форме книжки

8    Коммуникаторы

Представляют возможность непосресвенного контакта с товаром 

Тестеры, образцы, дегустационные стойки   
9    Персональные идентификаторы Идентифицирующие торговый персонал  Бэйджи с указанием имени и должности, фирменная одежда промоуторов  10    Демонстраторы    Представляют возможность ознакомиться с ассортиментом товаров, принципом работы сложного продукта   

Прилавки с открытой выкладкой образцов, кронштейны, пластины с крючками, демонстраторы-тестеры, демообразцы, вращающиеся подставки 

11    Носимая реклама      Изделия для транспортировки покупок покупателями    Корзины, сумки, пакеты  12 Обслуживающие Вспомогательное торговое оборудование и средства Оформленные коробки для чеков, монетницы, урны для мусора, отбрендованный скотч, упаковочная продукция

Качественные стратегии и не качественная их реализация

Маркетинг сегодня работает условиях самой высокой конкуренции на рынках за всю историю и эта конкуренция все более учесточается. Быстрое копирование бизнес-моделей, маркетинговых инструментов позиционирования, дифференциации, продвижения ведет к тому, что в то время как маркетинговые инструменты становятся эффективнее, конкуренция не уменьшается и прибыльность компаний не увеличивается, а в некоторых сегментах стремительно падает.  Условия, в которых сегодня работают маркетологи и сами компании, коренным образом отличаются от тех, что существовали ещё десяток лет назад.

Основными конкурентными преимуществами сегодня становятся грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес — процессов, нематериальный капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность компании удерживать клиентов и привлекать новых, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения. Первостепенное значение приобретают способности компании адекватно реагировать на изменения (реактивные способности), прогнозировать изменения и работать на опережение (проактивные способности). 

Растущую роль стратегического управления, необходимость определения стратегических маркетинговых целей, миссии и концепции развития сегодня признают все компании, стремящиеся сохранить и укрепить свои позиции на рынке. Однако формализация целей – это только начало пути. Необходимо донести ценностно — целевые установки до сотрудников, и что самое важное, успешно их реализовать. Согласно исследованиям, легшим в основу методики Balanced Scorecard, причиной того, что стратегия не принесла желаемых результатов, в большинстве случаев бывает не качество самих стратегий, а качество их реализации.   Что же характерно для модели «не качественной» реализации стратегии?

1. Сегодня управление компанией только с помощью финансовых показателей, расчитанных под начало года обречено на анализ причин недоступности этих показателей под конец года. Конечно, важно знать с чего мы начали и к чему пришли. Но знание того, что нас ждет за новым поворотом, в эпоху перемен, важно для будущего успеха и оценки перспектив компании. Как оценить эти перспективы? 
2. Часто руководители, меняя бизнес-стратегию, сталкиваются с тем, что сотрудники по инерции продолжают свою деятельность, ничего в ней не меняя. Как донести целевые установки до сотрудников и добиться того, чтобы подчинённые умели менять свои приоритеты в соответствии с первоочередными задачами компании? Как
   определить, соответствуют ли их действия глобальным целям компании? Как оценить вклад каждого сотрудника в реализацию стратегических целей? 
3. Отчеты, производимые внутри компаний, изобилуют данными и у руководства, как правило, нет времени на поиск в них нужной для принятия решения информации. Достаточно было бы ограничиться набором нескольких ключевых показателей, которые должны охватить все аспекты деятельности компании. Можно ли, и как определить эти показатели? 

Перечисленные проблемы призвана решить система сбалансированных показателей — Balanced Scorecard. 

Что же такое BSC?

Balanced Scorecard (BSC) может быть представлена как «стратегическая карта показателей деятельности» компании.

• отражает как финансовые, так и нефинансовые элементы стратегии организации,
• отслеживает причинно — следственные взаимосвязи в бизнесе,
• обеспечивает увязку стратегических целей компании с перационной деятельностью и контролем исполнения.

Помимо вошедшей в маркетинговую практику аббревиатуры Balanced Scorecard (BSC) существует и ССП — прямой перевод термина «Система сбалансированных показателей»  

В основе BSС лежат два ключевых постулата: 

•  хорошо организованная реализация стратегии   имеет более высокое значение, чем качество самой — стратегии;
• использование в управлении только финансовых   показателей не позволяет успешно максимизировать стоимость компании вдолгосрочном периоде. 

Основные положения BSC

Положения BSC направлены на реализацию стратегии, разработанной на предприятии; методология BSC не касается выработки стратегии и не предъявляет к ней никаких специфичных требований — ни к методам, ни к содержательной стороне.  Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, её формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью контроля реализации стратегии и принятия  корректирующих действий.

Balanced Scorecard – это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с точки зрения стратегии аспекты деятельности.

Система BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему чётко формулируемых целей и задач, а также взаимосвязанных монетарных и немонетарных показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырёх основных проекций: «Финансы», «Клиенты (Маркетинг)», «Внутренние бизнес-процессы»,  «Обучение и рост». BSС устанавливает причинно-следственные связи всех показателей в системе между собой и со стратегическими задачами компании, связь результирующих показателей с определяющими факторами и связь всех показателей с финансовыми результатами.

В основе подхода BSC лежит декомпозиция видения (vision), миссии (mission) и общей стратегии компании в набор стратегий (Strategies) в перспективах «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и рост». Для каждой стратегии определяются стратегические цели (Objectives). Между индивидуальными целями устанавливаются причинноследственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию компании. 

Для каждой цели определяется набор мероприятий (инициатив — Initiatives), показатели, отражающие степень реализации цели и их целевые значения. В качестве показателей обычно используются «Ключевые показатели результативности» (Key Performance Indicators – KPI). В зависимости от того, к какой из перспектив (финансы, клиенты, процессы, обучение и рост) относятся KPI, они могут быть представлены в финансовом выражении, в процентах, баллах и т.д.  Стратегия, стратегические цели, KPI и инициативы образуют карту стратегии по определённой перспективе.

Таким образом, общая стратегия компании транслируется в систему стратегических карт. Стратегическая карта помогает сотрудникам понять логику стратегии, взаимосвязи между различными целями компании. Стратегические карты обеспечивают точное понимание сотрудниками того, как их индивидуальные задачи, проекты и результаты содействуют достижению общих целей и стратегии, а в конечном итоге – успеху всей организации. 

(таблица шире окна мобильного, используйте прокрутку)

Перспектива Цель Показатель Значение Инициатива Клиенты Увеличить число довольных клиентов Доля повторно обращающихся за услугами клиентов Не менее 20% Изменить маркетинговую и целевую политику   Увеличить объем продаж программного обеспечения Объем продаж 150 млн.т. Увеличить объем рекламы, повысить эффективность маркетинговых мероприятий   Увеличить долю рынка в сегменте «Тогровые предприятия» Число клиентов-торговых компаний по отношению к общему числу торговых компаний на рынке Не менее 10% Увеличить объем продаж специализированного ПО для торговых компаний   Продавать больше продукции через дилерскую сеть Доля продаж через дилеров 30% Провести компанию по привлечению дилеров

Должен ли начальник отдела продаж обзванивать клиентов по дебиторской задолженности?

Только в самых крайних случаях: когда цена вопроса и риски высоки, а руководитель может решить проблему, обратившись к акционерам или топ-менеджерам компании. Во всех остальных случаях руководитель должен контролировать процесс и работу своих подчиненных. Почему так?

Во-первых, непосредственное вмешательство руководителя отдела продаж – сигнал клиенту о том, что все важные вопросы необходимо решать только с ним, и в дальнейшем клиент будет стараться обращаться именно к нему.

Во-вторых, общаясь напрямую с руководителем, представители клиента понимают, что у того больше полномочий, и постараются этим воспользоваться. Имея руководителя у себя за спиной, продавец сохраняет возможность ссылаться на жесткие и неизменные требования высшего руководства.

В-третьих, решение задач руководителем расхолаживает и демотивирует сотрудника.

Наконец, это сокращает возможности руководителя заниматься управленческими функциями. Конечно, начальник может самостоятельно работать с клиентами. А еще он может выполнять работу секретаря, уборщи цы, охранника, бухгалтера. Только эффективность этих действий близка к нулю. Руководитель может организовывать работу и выступать в роли наставника, а непосредственно работой с клиентом занимаются его подчиненные, в обязанности которых входит планирование и ведение переговоров. Обычно должников прозванивают молодые менеджеры, которых недавно повысили, поэтому инстинктивно их тянет заниматься тем, что получается лучше всего. Только в одном случае начальник отдела имеет право самостоятельно работать с клиентом – для демонстрации мастерства продаж. При этом цели могут быть разными – мотивация, подтверждение лидерских компетенций, мастер-класс. Впрочем, это уже другая тема.

В ходе применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие видят в ней рамочную структуру всего процесса управления. Особенно удобно использовать BSC в качестве инструмента стратегической коммуникации и специализации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.  

Кроме того, использование BSC может служить в качестве мотивационного стимула. Когда на предприятии не предусмотрено поощрение за достижение промежуточных целей, оценка достигнутых результатов с использованием BSC заставит людей уделять внимание их достижению. 

  По отношению к системам, традиционно рекомендуемым для управления компанией, BSC имеет следующие преимущества:   

• ориентация не только на прошлое, но и на будущее;
• возможность учета качественной информации;
• ориентация на стратегические цели как отправные точки;
• ориентация на контроль узких мест, а не на доступную информацию;
• ускорение необходимых изменений. 

  В целом, преимущества системы Balanced Scorecard, с точки зрения практики, достаточно значительны, среди них:  

• увязка оперативного и стратегического контуров управления за счет многоаспектного и практичного подхода;
• всеохватывающая система для проведения стратегии предприятия сверху вниз по всем иерархическим уровням через четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый);
• необходимость определения единиц измерения и наличие стратегической карты придают дискуссиям по реализации стратегии более объективный и конструктивный характер;
• BSC делает возможными широкие, ориентированные на обучение, коммуникации по всем уровням предприятия;
• новая концепция хорошо увязывается с системой контроллинга и с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия. 

Справедливости ради следует отметить, что BSC, как и другие концепции управления, имеет как достоинства, так и «слабые места». Некоторые менеджеры-практики отзываются о BSC как о гораздо более сложной системе, чем кажется на первый взгляд, и выделяют такие проблемы:   

• внимание чрезмерно фокусируется на управлении на основе показателей, «мягкие» факторы игнорируются;
• трудно обеспечить однозначность некоторых связок «цель-средство» и стратегической карты;
• не всегда решаемы некоторые проблемы измерения;
• концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов. 

Тем не менее, система доказала свою эффективность в сфере управления процессами увеличения стоимости предприятия. Высокоагрегированные показатели, которые обычно применяются для оценки результатов хозяйственной деятельности, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. BSC позволяет транслировать эти показатели на нижестоящие уровни в виде понятных терминов и конкретных задач.   

Система также применяется для информирования внешних потребителей. Компании начинают вносить в отчетность, предназначенную для акционеров и потенциальных инвесторов, немонетарные показатели, как индикаторы своих финансовых возможностей. Например, Deutsche Bank включает показатели BSC в отчеты еще с1998 года.

Также неоценим вклад системы в «увеличение релевантности», то есть обеспечение должного внимания приоритетным направлениям, с использованием соответствующих стимулов и методологии. Например, проведение в жизнь девиза «Клиент в центре внимания» с использованием BSC действительно обеспечивает значительный рост качества обслуживания клиентов.

Использование системы позволяет сократить время, обычно затрачиваемое на разработку бюджетов, и перераспределить это время на выполнение других задач. И хотя, как отмечалось, BSC разрабатывалась как методология реализации готовой стратегии, практика показывает, что примерно половина компаний использует систему также для пересмотра существующей стратегии. 

Согласно исследованию Institute of Management Accounts, в организациях, использующих BSC, руководство оценивает эффективность системы управления своей компанией почти на балл выше по пятибалльной шкале, чем руководители остальных организаций. 

Подводя итог, следует подчеркнуть, что Balanced Scorecard создает долгосрочный баланс в компании. Это баланс между кратко и долгосрочными целями, то есть между тем, что важно для организации сегодня, и тем, чего необходимо добиться завтра. Система также создает равновесие между внутренней и внешней средой, баланс между интересами работников и акционеров. Возникает равновесие между финансовыми и нефинансовыми показателями, а также между различными уровнями организации, то есть баланс между интересами руководства и всех работников.   

Balanced Scorecard позволяет организациям достичь своего полного потенциала. Выдающиеся результаты при использовании системы были достигнуты не в результате использования новых стратегий новыми людьми на основе новых процессов, а благодаря тому, что вся организация была сосредоточена на реализации стратегии. Однако необходимо понимать, что BSC не заменяет хорошую формализованную стратегию, поэтому, разрабатывая BSC для своей компании, пригласите в команду специалиста по разработке стратегии. 

Проблема качественной реализации стратегии сегодня актуальна, как никогда ранее. Организации стоят перед лицом неопределенности на фондовых рынках, увеличивающегося темпа изменений и ожиданий. Для многих компаний подобные изменения грозят увеличением хаоса, поэтому очень важно оказаться среди тех, кто сможет сфокусироваться на ключевых факторах и реализовать свою стратегию, а значит добиться успеха. 

Наверное всем руководителям от «мало — до велика» понятно, что контроль деятельности своей и своих подчиненных — один из элементов управления. Второе — также скорее всего понятно: контролировать можно выполнение результата и процесс работы. Какой же из элементов контроля важнее?
Контроль результата — отслеживание итоговых показателей в цифрах на определенную дату, а контроль процесса помогает до наступления этого срока понять: возможно ли достичь итоговых показателей и не порали предпринять некие внеплановые меры для достижения результата.

Руководитель торгового подразделения который считает позицию свое марки на рынке — незыблемой, торговые связи — безупречными, конкурентов — полными разгильдяями, а селзов (продажников) — настоящими менеджерами, самостоятельно не просто стаящими, но и корректирующими себе задачу вполне может ограничиться контролем за итоговыми показателями так изумительно построенного процесса.
Что же необходимо контролировать по итогам выстроенного процесса продаж:

• коэффициент Выручка факт/прогноз;
• коэффициент Дебиторка факт/прогноз;
• коэффициент Выручка/Дебиторка;
• коэффициент Выручка/Остаток на складе (хрестоматийно контролируемая величина для удаленных складов);

Если у Вас с «план/факт», и с описанным выше про продажников и конкурентов «все хорошо», от души «поздравляю» тех не многих, кто искренее в этом заблуждается. Для остальных, кто говоря «все хорошо» в этом себе и начальству лукавит, и для тех, кто понимает, что эта ситуация — из раздела «фантастика», хочу сказать, что ошибочным является мнение руководителей, которые считают, что их основная роль — поставить цели и задачи своим подчинённым и сроки их выполнения. При этом достаточным является к концу назначенного срока проверить выполнение результата.

Если роль руководителя торгового подразделения сводится к контролю рузультатов, то все неизбежно сведется к:

• к беготне в конце месяца: «До конца месяца осталось 10 дней, нам срочно нужно отгрузить продукцию X на… «;
• управление целью превраиться в психологический прессинг торгового персонала, и инфарктам (инсультам);
• со временем все приведет к недоверию продажников к руководителю, игнорироваю распоряжений, конфликтам с руководством.

Похоже на правду, или может быть уже знакомо? Это происходит из-за того, что руководитель отдела продаж не обращает своего внимания на процесс, и его нулевую роль в возможности корректировки процесса с целью достижениятнеких планово-прогнозных маркетинговых показателей.

Почему в солидных дистрибуторских организациях и в их отделах продаж постоянно присутствует контроль не только результата, но и контроль за текущим процессом? Данные компании находятся на стадии качественного развития дистрибуции, когда компания концентрирует своё мышление на процессе, чтобы управлять(!) целью. При регулярном контроле процесса выполнения поставленных задач организация управляет заказчиками и может выстроить чёткие маркетинговые шаги, сбытовую и транспортную логистику. Почему так? При понимании до окончания расчетного срока возможности недовыполнении планов и прогнозных показателей внимание руководителя, а значит и продажников концентрируется на проблеме, и цели на период меняются, что помогает достигать намеченный результат, а не констатировать невозможность достижения ближе к концу поставленного срока.

Что же необходимо перманентно контролировать в торговом процессе:

• выручка накопительныи итогом на дату контроля и соотнесение ее с прогнозными показателями;
• отгрузки на текущую дату, с пониманием возможности закрытия сделок до конца расчетного периода;
• коэффициент Выручка/остаток на складе (хрестоматийно контролируемая величина для удаленных складов);
• количество отгруженных клинетов/общее число клиентов в базе;
• количество новых клинтов/общее число клиентов в базе;
• средний счет (чек, покупка) (для торговых подрязделений с регулярным сбытом — «лакмусовая бумажка» возможных проблем);
• средний счет/среднее время отгрузки (для сбытовой логистики некий показатель возможных текущих проблем)

Пока сознательно не расписываю зачем необходимо в текущем режиме контролировать каждый из показателей, а также не привел еще ряд показателей. Хотите коментарии, или уточнения к сказанному — регистрируйтесь и добро пожаловать на форум.

Дебиторка дистрибьютору – хороший инструмент управления не только продажами , но и взаимоотношениями. Правда, только если ею грамотно управлять. Грамотно – это не раздавать дебиторку «налево и направо», о чем уже есть несколько статей на сайте «Записки маркетолога», следить за своевременных погашением, а , при необходимости, ее еще и реструктуризировать.

Что такое реструктуризация дебиторской задолженности?

Необходимость реструктуризации дебиторской задолженности дистрибьютора (изменении структуры долга) может возникнуть только при наступлении обстоятельств, препятствующих исполнению дистрибьютором своих обязанностецй в отношении предоставленной ему дебиторки. Обратите внимание, реструктуризация долга – мера, применяемая в отношении заемщиков, которые находятся в состоянии дефолта, т. е. не способны обслуживать свой долг.

Речь в статье ниже не идет о тех случаях, когда дистрибьютор имеет возможность, но не хочет гасить дебиторку в установленным договором поставки режиме. Таким образом решение о изменении структуры долга может сформироваться только после всесторонней оценки способности вашего заемщика к погашению дебиторки.

Определения «реструктуризации дебиторки» не содержится в российском законодательстве. Однако такое описание  можно встретить в подзаконных актах.  Например, согласно ст. 105 Бюджетного кодекса РФ под реструктуризацией долга понимается «основанное на соглашении прекращение долговых обязательств … с заменой указанных долговых обязательств иными долговыми обязательствами, предусматривающими другие условия обслуживания и погашения обязательств».

Необходимость реструктуризации долга дистрибьютора

На практике же термину «реструктуризация» зачастую придается более широкое значение, а его конкретное содержание может разниться и зависит от договоренностей сторон.

Реструктуризация может предполагать:

• списание части долга дистрибьютора
• отнесение всего или части долга на больший срок
• смешанная форма, предполагающая списание части долга, отсрочку исполнения обязательств и увеличение величины долга, за счет пени.

Реструктуризация дебиторской задолженности исключает обращение в суд с исковым требованием, а значит предполагает дальнейшие взаимоотношения между поставщиком и дистрибьютором, а значит служит интересам и дистрибьютора и поставщика.

Выгода дистрибьютора от реструктуризации дебиторской задолженности очевидна: он получает шанс восстановить свое финансовое «здоровье», за счет средств поставщика. Поставщик же получат возможность сохранить партнерские отношения с торговым партнером, удержаться в его товарном портфеле, на полках дилеров и в рыночном сегменте, занимаемом дистрибьютором.

Форма и условия реструктуризации дебиторской задолженности, как и сама необходимость в ней, зависит от многих обстоятельств, включая:

• заинтересованность в продолжении взаимоотношений с дистрибьютором;
• понимание финансового состояния должника и его надежности; 
• наличие обеспечения (залог, поручительство, обеспечительный платеж) и т.д.;
• истоия взаимоотношений с дистрибьютором.

О реструктуризации дебиторки с юридической точки зрения

Соглашение о реструктуризации дебиторской задолженности – гражданско-правовая сделка. Поэтому ее заключение возможно только при обоюдном понимании условий и согласии сторон.  Конкретное юридическое оформление реструктуризации дебиторской задолженности зависит от сути и содержании договоренности сторон. На сколько далеко зашли разбирательства (досудебная стадия, суд) так же определяет юридическое оформление договоренности.

В этой статье разберем лишь тактики и правовые инструменты, которые разумно использовать для разрешения возникающих конфликтов в части реструктуризации задолженности до обращения в суд. 

Итак, кейс:
Поставщик товаров и Дистрибьютор заключили в общем-то стандартный договор поставки, по которому поставщик обязуется поставлять товар партиями дистрибьютору, а он, в свою очередь, обязуется своевременно оплачивать поставленный товар. В связи с декларируемыми финансовыми затруднениями, дистрибьютор допустил просрочку оплаты партии товара. На обращение менеджера о необходимости погашения долга, дистрибьютор заявил о том, что у него наступил срок уплаты налогов и долгов по другим контрактам.
Конечно, в силу положений договора поставки и в связи с п. 5 ст. 486 ГК РФ поставщик может приостановить дальнейшие поставки до полной оплаты всех ранее переданных товаров, уведомив тдистрибьютора о желании взыскать долг в судебном порядке. Однако:

1. Это не разрешит спор, хоть и послужит подтверждением серьезности намерений продавца.
2. Судебное производство, начиная с подготовки искового заявления, – дело не быстрое. деньги зависнут, вместе с ними «зависнут» и взаимоотношения с дистрибьютором
3. На время разбирательств полки дистрибьютора освободятся от поставляемого товара, а значит, могут товар поставщика может быть заменен на аналогичный от другого поставщика
4. Проданный товара «А» по ABC-анализу и недопоставленный в срок затормозит продажи товаров категории «В» и «С», а значит долг дистрибьютора будет только расти.

Если не суд, то придется использовать иные средства разрешения конфликта по погашению дебиторской задолженности.

Как управлять дебиторской задолженностью, чтобы не поссориться с партнерами

Соглашение о реструктуризации дебиторской задолженности – сделка, предполагающая взаимную уступку сторон в отношении первоначальных условий сделки по поставке. Если согласие на уступки определено сторонами, то, как писал выше, можно использовать несколько механизмов корректировки закрепленных в договоре поставки условий оплаты дебиторки. 

Уступки поставщика

Поставщик может предоставляет дистрибьютору один из вариантов:

• предоставляет рассрочку платежа – определяет условия, по которым дистрибьютор погашает задолженность частями (равными или не равными) в определенные, зафиксированные даты. Таким образом, определяется крайняя дата, до которой вся задолженность должна быть погашена.
• предоставляет отсрочку по оплате поставленного товара – определяет дату, более позднюю, чем зафиксирована в договоре поставки, при наступлении которой вся задолженность должна быть погашена. 
• помимо этого, поставщик может определить дату, при уплате до которой всей дебиторской задолженности,  дистрибьютор освобождается от уплаты процентов и штрафов.

Уступки дистрибьютора

Дистрибьютор, идя на уступки поставщику, может согласиться с одним из или со всеми предложенными ему поставщиком вариантами разрешения по реструктуризации задолженности: 

• дистрибьютор соглашается на пересмотр поставщиком общей стоимости контракта, с учетом ставки рефинансирования, установленной Центробанком.
• дистрибьютор может согласиться с требованием поставщика о внешнем контроле за дилерской сетью со стороны менеджмента поставщика, в отношении долга, полок дилеров,  в части, касаемой товара поставщика.
• дистрибьютор может согласиться на совместное и паевое участие в маркетинговых программах поставщика, проводимых ранее поставщиком
• дистрибьютор может согласиться с требованием поставщика о предоставит в собственность или в залог  поставщика определенное имущество дистрибьютора.
• одним из вариантов уступки дистрибьютора является передача поставщику акции или доли должника (debt-for-equity swap) на сумму долга в залог или в собственность поставщика.

Предоставление отсрочки или рассрочки оплаты товара, как и изменение процентов (штрафа) за просрочку не служит основанием к переписыванию (переоформлению действующего договора), поскольку не изменяет предмет первоначальных обязательств сторон. Уступки по договору оформляются приложениями к действующем договору поставки. 

Новые договорные условия

Однако стороны вправе заключить соглашение о замене первоначального обязательства по поставке/оплате, другим обязательством. В таком случае прежнее обязательство, как и прежний договор будет считаться прекращенным, в силу зафиксированного в новом договоре иного обязательства сторон.

Договор поставки и маркетинговый договор между сторонами — зачет встречных требований

Бывают ситуации, когда отношения сторон не ограничиваются рамками одного договора. К примеру, между дистрибьютором и поставщиком помимо договора поставки существуют и , так называемый, маркетинговый договор – договор оказания маркетинговых услуг продвижения продукции поставщика. В таком случае, при не выполнении обязательств по погашению дебиторки, часто, поставщик отказывается исполнять обязательства по продвижению продукции, зафиксированных в маркетинговом договоре.

Дистрибьютор, являясь должником по договору поставки,  в другом договоре с дистрибьютором уже может выступать кредитором дистрибьютора.  Поскольку обе стороны связывают взаимные обязательства по двум гражданско-прововым договорам, возникает возможность рассмотреть вариант зачета требований. По общему правилу для зачета достаточно заявления одной стороны (ст. 410 ГК РФ), при этом для прекращения обязательства зачетом заявление о зачете должно быть получено соответствующей стороной. Условием зачета по правилам ст. 410 ГК РФ является взаимность (встречный характер) и однородность требований, а также наступивший срок исполнения требований.

Тем не менее, это не мешает сторонам заключить соглашение о прекращении неоднородных обязательств или обязательств с ненаступившим сроком исполнения (п. 4 Постановления Пленума ВАС № 16 «О свободе договора и ее пределах» от 14 марта 2014 года).

Если дистрибьютор вновь нарушает обязательства

Если же дистрибьютор снова нарушит обязательства, вновь заключенный договор или приложение к действующему договору могут предусматривать, что условия реструктуризации автоматически утрачивают свою силу и действуют первоначальные условия договора или условия немедленной оплаты всей дебиторской задолженности.
То же самое может быть предусмотрено в отношении передачи в залог или в собственность имущества, передаваемого в погашении долга. если такая передача не состоиться в указанный срок, поставщик будет вправе потребовать уже не передачи имущества, а исполнения первоначального обязательства. (Постановление Президиума ВАС от 17 июня 2014 г. № 2826/14).

Что-то вместо итога:

1. Реструктуризация дебиторской задолженности допустима только после понимание причин возникновения долга и перспектив его погашения
2. Целесообразность в реструктуризации зависит от оценки прямой и не прямой маркетинговой и экономической выгоды от перспектив продолжения сотрудничества
3. В случае реструктуризации, воспользуйтесь правом аудита долга и внешнего управления менеджментом, в части обеспечения погашения дебиторки.
4. В случае повторного нарушения договоренностей не тяните и не обманывайте себя. Многолетняя практика попыток взыскания задолженности говорит о том, что единожды нарушив, переоформив долг и нарушив еще раз, как правило платить не собираются вообще.

Категории товаров, наилучшим образом подходящие для тестинга располагаются в основном в сегменте рынка с относительно большой емкостью — сегменте товаров народного потребления.

И, пожалуй, самая массовая группа товаров для тестинга – продукты питания.

Далее подробно мы рассмотрим особенности проведения именно дегустаций. При этом будут даны ответы на традиционный перечень вопросов: какова их цель? Где и когда проводятся подобные акции? Что должны дегустировать покупатели? Как и кто их должен проводить?

 Продукция должна обладать следующими свойствами:

• нацеленность этих товаров на широкого потребителя;
• быть продукцией частых повторных продаж одним и тем же лицам;
• являться продукцией с невысокой себестоимостью.

Какую цель преследуют при проведении дегустации?

Дегустации и распространение образцов гармонично вписываются в коммуникационную стратегию «втягивания» в канале сбыта. Основные усилия производителей в этом случае сосредоточены на конечном спросе.

Цель: создать на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару, побуждающее посредников к вынужденному сотрудничеству с производителем.

 Ценность стратегии втягивания для фирм состоит в том, что ее успех позволяет обойти негатив, пессимизм со стороны канала распределения и подготавливает канал к широкомасштабному сотрудничеству и лояльности.

Системно организованные дегустации при охвате значительного количества покупателей целевого сегмента дают кроме краткосрочных результатов еще и долгосрочный эффект. Поэтому дегустации можно рассматривать, кроме того, и как механизм инвестирования в имидж, с целью создать благоприятный имидж марки, повысить узнаваемость и запоминаемость марки, что со временем обеспечит почву для взаимодействия с посредниками.

Где и когда целесообразно проводить дегустации

 Дегустации различных видов продовольственной продукции чаще всего проводятся в сети розничной торговли: крупных универмагах и универсамах и специализированных магазинах. Как правило, это регулярные еженедельные акции по три или два дня в неделю. Чаще всего их организуют в дни и часы наибольшей активности покупателей. Для большинства торговых точек, по данным многолетних наблюдений, это четверг и/или пятница с 16.00 до 20.00 и суббота с 13.00 до 17.00.

 Подобным образом организованные дегустации призваны:

• ознакомить по возможности как можно большее число потребителей с дегустируемыми видами продукции
• увеличить объемы их реализации.

Что надо выставлять на дегустации?

Ассортимент продукции, представляемой на дегустации, как правило, включает 3-5 наименований для каждой торговой точки.
При составлении ассортимента для тестинга принимаются во внимание следующие факторы:

• наличие новой продукции, выводимой на рынок (атака нового целевого сегмента);
• наличие продукции, ранее не продававшейся в торговой точке (защита целевого сегмента);
• спад продаж по определенным видам продукции в данной торговой точке («разогрев» целевой аудитории);
• обязательное наличие продукции из разных ценовых диапазонов (сегментация по выгодам);
• наличие продукции, которая является аналогом продукции конкурентов (отвоевывание доли рынка у конкурента).

В соответствии с перечисленными факторами ассортимент для конкретной торговой точки может формироваться следующим образом:

• 1-2 наименования предлагаются самим производителем и чаще всего являются обязательными для всех торговых точек;
• 2-3 наименования предлагаются менеджерами по продажам по согласованию с администрацией магазинов.

Такой подход позволяет учитывая интересы и производителя, и организаций розничной торговли, втянуть их в раскрутку, своевременно принимать меры исходя из поставленных задач и складывающейся ситуации.

Организация и проведение тестингов

График проведения дегустаций составляется отделом маркетинга продаж предприятия совместно с менеджерами по продажам фирмы. Наиболее предпочтительными пунктами при выборе места и времени проведения акций являются, как это отмечалось ранее, пункты с наибольшим потоком покупателей через торговую точку. Практика проведения дегустаций показывает что одновременно должны работать 3 — 5 бригад по 2 человека в каждой. Из опыта проведения дегустаций следует, что каждый район города в среднем охватывается за 1-2 недели. Таким образом, за три месяца акция позволяет охватить все наиболее привлекательные районы города.

 Все демонстраторы обязательно проходят необходимую подготовку, проводимую главным технологом предприятия и специалистом-психологом. Подготовка демонстраторов на крупных предприятиях все чаще проводится специализированными фирмами по целевым, заказываемым предприятием программам.

Количество демонстраторов зависит от интенсивности и продолжительности различных кампаний по продвижению, запланированных фирмой.

 По результатам проведения акций ежемесячно руководитель дегустационной группы представляет начальнику отдела маркетинга отчет. В него включается первичная информация, собранная дегустаторами для маркетологов по заранее разработанным для этого форматам; кроме того, информация о динамике объемов продаж за неделю до проведения дегустации, о динамике объемов во время проведения дегустации и их изменении через две недели после акции. При правильно спланированных акциях и бесперебойном подвозе ассортимента дегустируемой продукции объемы продаж в среднем увеличиваются от 2 до 4 раз. Несмотря на существенный эффект от бесплатных проб продукта, после прекращения кампаний спрос на последний в течение нескольких месяцев, а то и недель начинает плавно падать — впрочем, как и после любых других рекламных акций.

Расходы

Расходы на организацию и проведение тестинга состоят из двух основных статей: инвестиционные одноразовые вложения и переменные расходы непосредственно на проведение акций. Первые связаны с обеспечением бригад демонстраторов всем необходимым, включая теоретическую подготовку и тренинг. Вторые возникают при доставке продукта в точки проведения акций и его расходовании во время дегустаций.

 Исходя из приведенных цифр можно со всеми на то основаниями утверждать, что дегустация является относительно недорогим способом продвижения продукции, особенно по сравнению с рекламой в центральных средствах массовой информации. Последнее утверждение некоторыми маркетологами оспаривается, но любой читатель может сам сравнить расходы на разовую акцию в средствах массовой информации.

Не следует забывать о том, что дегустации еще и воздействуют непосредственно на целевую группу покупателей. По этой причине можно говорить о дегустации как об одном из наиболее эффективных способов продвижения продукта.

Если ваш продукт или услуга действительно хороши

Если ваш продукт или услуга действительно хороши, они должны продавать себя сами. Так ли это? И если да, то как и когда? Мы хотим, чтобы клиент сам шел за товаром, оплачивал счета, чтобы продажи шли «как по маслу» Но как мы можем быть успешны и при этом иметь пассивные продажи?

Менеджерам постоянно внушают, что мы должны быть чрезвычайно активными в маркетинге и продажи. Однако есть уверенность в том, что:

Если вы производите товар или услугу, которые превышают ожидания ваших клиентов, они будут в большей мере продавать себя сами (сказанное справедливо в пределах разумного).

Хотя я не считаю, что ничего никогда не продает себя само, хочется верить… Где-то близкое к сказанному в свое время было сформулировано Грегори Бернсом — психиатором, философом в книге «Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How To Think Differently»:

Человек может иметь самую великую идею в мире … но если человек не может убедить в этом достаточное количество других людей, все это не имеет значения.

Это также справедливо и для усилий по сбыту и для маркетинга, потому что убедить «достаточное количество других людей» является маркетинговой задачей. Да, основная задача маркетинга — сделать усилия по сбыту не нужными. Однако, наиболее важной задачей маркетинга является вовсе не обеспечение сбыта. Если маркетинг, еще до того, как в компании появился отдел сбыта, точно выявил потребительские нужды, разработал подходящий под эти нужды товар и установил на него соответствующую цену, наладил систему распределения, то такой товар наверняка будет продаваться успешно.

Когда маркетинг не хорош

Но так надо было бы сделать… На практике все не так. На практике вспоминают о маркетинге только тогда, когда уже трещит по швам бизнес-модель, и когда она все-таки рассыпается, во всем обвиняют маркетологов. 

Хотите расскажу о том, как в головах владельцев бизнеса формулируется вывод о том, что: «маркетинг в их компании не работает или даже больше: маркетимнг — это вообще фигня какая-то? К этому выводу неизмежно приводит прохождение следующих этапов бизнес-планирования, точнее: бизнес-фантазирования:

1. Выстраивается модель своего бизнеса, в которой упор делается на то, что нужно автору. Бизнес-масштаб, доходность, капитализация, возможность продавать знания в каком-то предмете и умение что-то производить, становятся главенстующими при построении бизнеса;

2.Гениальность бизнес-идеи получения быстрых и больших доходов требует подтверждения. Поэтому «сочиняется» псевдо-УТП, что неизбежно заставляет предлагать на рынке продукт, который настолько «отстроен» от конкурентов, что становится не понятен даже покупателям;

3. Следом за фантазиями об уникальности и гениальности, неизменно следует фантазия о том, что «это уникальное нельзя продавать так дешево». Задача обеспечения требуемой доходности любой ценой становится доминирующей над всем остальным;

4. Сбытовая компанда «сбывается с ног» в попытках продать то, что на рынке не понятно, не известно и стоит так дорого, что дешевле и проще купить 2 товара конкурента, чем разбираться в достоинствах нового товара;

5. Неспособные ее решить коммерсанты, объявляются лодырями и бездельниками. Подслушав, что «маркетинг — это сделать усилия по сбыту ненужными», задачу «впихнуть в рынок невпихуемое» и весь этот «компот» из бизнес-фантазий, псевдо-уникальности и высоких цен вешается на голову маркетолога;

6. «Любой каприз за ваши деньги» материализуется в цифрах бюджета на маркетинг и планах, растянутых на десятилетия.  Цифры эти в деньгах и днях – действительно большие, ибо компенсируют ущербность. Чем ущербнее «прожект» – тем больше цифры;

7. Все это спланированное маркетологом неизбежно встречается «в штыки» по очевидным для прожектера причинам:

• «с бюджетом на маркетинг каждый дурак сможет, а ты так обеспечь торговлю»;
• «денег у нас на маркетинг нет, все ушло на закупку производстенной линии»;
• «мне проще еще пять селзов нанять на телефоны, чем делать ATL»;
• «мне дешевле тебя уволить, чем найти для тебя денег».

Знакомо?

Что же далать?

А нужно было всего лишь:

1. Бизнес рождается не в голове бизнесмена. Нужно максимально использовать опыт клиентов;

2. Нужно понять, если у нас, можем ли дать решение проблемы клиента;

3. Если нет, то не надо уже на этом этапе морочить голову инвестору, себе, своей сбытовой и маркетинговой команде;

4. Эффективно используем те ресурсы, что у нас есть;

5. Стратегию продвижения концентрируем на интернете — как на пока еще самом бюджетнои и эффективном средстве коммуникации;

6. Закладываем в бюджет и в план усилия по формированию и поддержке дистрибуции, если она предполагается (кредиты, дебиторка, логистика);

7. При разработке или модернизации продукта, думаем не как инвестор, директор завода, а как клиент.

8. Для производства продукта используем те средства, которые остались за вычетом п.5 и п.6. Если средств не осталось, какого фига думать о собственном заводе, складских запасах и проч., можно просто разместить заказ «на стороне».

Таким образом, разрабатываем не бизнес – модель получения дохода, а понятный для клиента продукт, а затем продаем этот продукт без вопросов и мытарств.