О торговом маркетинге

Паблик рилейшнз (PR) в службе маркетинга можно определить как маркетинговые  коммуникации.  Эти коммуникации  отличаются от коммуникации, формируемых в  обыденной жизни  и  массовых коммуникаций.

Простите за небольшой экскурс в теорию, но пара вводных слов о PR в службе маркетинга просто необходим для последующего повествования. Итак, обыденная коммуникация – это личностная, устная коммуникация, строящаяся на диалоге между участниками процесса коммуникаций. Круглый стол представляете себе?

Массовая коммуникация обычно не является личностной. Да да, массовая коммуникация ущербна для установления диалога, поскольку не учитывает особенности личности. Все просто на примере: стрельба дробью по стае пролетающих уток. Достоинства: вероятность попадания — выше, при условии кучности пролета уток. Недостатки: самая жираня утка может пролететь мимо. Массовая коммуникация, часто идет в виде монолога и реализуется через различные средства (печать, TV, радио и т.п.).

В этом случае система паблик рилейшнз соединят в себе оба этих вида коммуникаций,

Рост внимания деловых, политических и общественных кругов к этой сфере коммуникаций не случаен. Внимание обусловлено тем, что:

1. Растет динамизм деловой среды и желание управлять средой в которой существует компания (политик). В этом случае PR являются средством стратегического управления поведением внешней и внутренней сред организации, инструментом влияния на них через информационное взаимодействие.

2. Увеличение значимости PR в результате развития системы коммуникаций. Широкое распространение информации об организации как позитивной, так и негативной становится все проще с технической точки зрения. Поэтому управление своим информационным полем становится необходимостью для любой организации, функционирующей в обществе, достигшем высокой информационной ступени развития.

3. Рост образованности, квалификации работников, требует от руководства применения более сложных и тонких методов управления. Уже нельзя просто декларировать: «мы одна команда», «или «мы клиенто-ориентированная компания» и этим ограничиваться. Сегодня необходимо управлять через установление и проведение целенаправленных коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, средствами массовой информации, с местной общественностью, с государственными структурами, с финансовыми кругами, с персоналом внутри организации, с широкой общественностью.

4. Интернационализация и глобализация становятся важными факторами интенсивного развития PR. Идет Укрупнение, глобализация рынков. Импортные компании — несут в Россию вместе со своим бизнесом новые методы управления и деловую культуру.

Паблик рилейшнз – самостоятельная функция маркетинг менеджмента по установлению и поддержанию коммуникации между организацией и ее общественностью для достижения целей компании.

Но, с моей точки зрения,  наиболее удачным и применимым в теории и в практике маркетинга является  определение, данное Сэмом Блеком: «PR – это искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности.

Вся деятельность в области ПР состоит из различных, связанных между собой элементов, среди которых анализ, исследование и постановка задач, разработка программы и сметы, затрат, практическое осуществление намеченного, анализ полученных результатов, их оценка. Этот процесс в западной экономической литературе нередко именуется системой РЕЙС (английское RASE: Research                    [ Исследование ], Action [ Действие ], Communication [ Общение ] and Evaluation [Оценка ]).
Для того, чтобы лучше уяснить, что же все-таки относится к системе ПР, а что выходит за ее рамки, определим различные элементы, относящиеся к понятию ПР, а именно:

• это то, что может содействовать улучшению взаимопонимания между организацией и теми, с кем она контактирует в ее рамках и за ее пределами;
• советы и рекомендации по формированию «общественного лица» организации;
• система мер, направленных на выявление и устранение различных слухов, других источников недопонимания;
• мероприятия, имеющие целью расширение сферы влияния предприятия с использованием ресурсов пропаганды, рекламы, выставок, видео- и кинопоказов;
• различные действия, нацеленные на улучшение контактов между людьми и организациями.

И чтобы не было путаницы, в то же время, PR не служит:

• препятствием между правдивой информацией и общественностью;
• системой пропаганды, направленной на то, чтобы что-либо навязать кому-то без учета требований правдивости, этических норм, общественных интересов;
• системой действий, направленных только на содействие расширению реализации товаров и услуг, несмотря на то, что PR имеют важное значение для формирования продаж и совершенствование маркетинговой деятельности;
• обычной работой с прессой и другими СМИ, несмотря не то, что работа с прессой и выступает важной составной частью многих программ PR.

Успех продукта на рынке достигается решением комплекса задач, часто формулируемого как: четыре основные средства маркетинговых коммуникаций: PR, реклама, прямой маркетинг и  стимулирование сбыта. PR занимается продвижением организации. идей, людей среди целевых групп общественности. В настоящее время с целевой аудиторией покупателей ассоциируются группы влияния, лидеры мнений, профессиональные сообщества и более широкие круги общественности.

Если трейд-маркетинг работает преимущественно с потребителями, то PR – с более широкой общественностью, где потребители – не единственная аудитория. Если трейд-маркетинг использует платное средство информирования – рекламу, то в случае с PR, СМИ заинтересованы в качественной PR-информации, поскольку продают то, что получено бесплатно, подписчикам и другим потребителям.

Можно выделить четыре основных подхода к достижению поддержки со стороны общественности:

1. Стратегия поддержки – обеспечивается через систему поощрений и наказаний, по усмотрению отправителя сообщения и в зависимости от поведения получателя (или изменения ситуации);
2. Стратегия «отстранености» – предполагает что обращение, направленное на аудиторию, содержит призыв поддержать третью независимую сторону или отправителя;
3. Стратегия аргументов – заставляет получателя поддержать действия отправителя через объяснения, намеки, прямые требования даже без объяснения мотивов;
4. Стратегия обмана – отправители заведомо искажают информацию или излагают ложные причины или обещают поощрения и наказания, не входящие в компетенцию отправителя.

Специалисты в области связей с общественностью в основу всех своих действий рекомендуют заложить следующие правила эффективного общения (они были сформулированы еще Сэмом Блеком – ведущим английским специалистом в этой области):

• всегда настаивайте на правде и полной подаче информации;
• сообщение должно быть простым и понятным для аудитории;
• не преувеличивайте;
• помните, что половина вашей аудитории – женщины;
• делайте общение увлекательным, не допускайте скуки;
• следите за формой общения, она не должна быть слишком экстравагантной;
• не жалейте времени на выяснение общественного мнения;
• общение и анализ общественного мнения следует вести постоянно, так как это жизненно необходимо;

Формы и методы работы с основными группами общественности

Установление и поддержание связей со СМИ

Цель этой деятельности заключается в размещении сведений познавательно-событийного характера в средствах массовой информации для привлечения внимания к фирме, товарам и услугам.
В систему СМИ принято включать коммуникации с огромным по масштабам охватом территории, обеспечивающие быстрое тиражирование и передачу информации, а именно:

• печатную прессу;
• электронную прессу в Интернете;
• телевидение;
• радио.

Отношения со СМИ носят двусторонний характер. С одной стороны, организация передает информацию в СМИ, с другой стороны, отслеживает содержание сообщений в СМИ по основным, интересующим фирму вопросам, о себе и своих действиях.

Материалы для прессы

С целью создания и поддержания позитивного имиджа специалиста по связям с прессой может использовать следующие материалы (или инструменты):

1. Бэкграундеры – то есть информация текущего, событийного характера. Эта новость, не являющаяся сенсацией – о текущих мероприятиях, о новых направлениях деятельности. Бэкграундер может содержать информацию, дополняющую пресс-релиз.
2. Ньюс-релиз и пресс-релиз – это сообщение, содержащие важную новость или полезную информацию для широкой аудитории.
3. Медиа-кит (пресс-кит) – (медиа-набор/пакет) содержит материалы, дающие ответы на наиболее важные вопросы. Пресс-кит содержит несколько видов материалов, полезных для газет и журналов, включая фактологический материал и фото.
4. Занимательная статья – ее цель развлечь публику. Она носит неформальный характер.
5. Обзорные и иные статьи – такие материалы дают общий обзор о состоянии в отрасли или обзор истории проблемы, оценку деятельности компании.
6. Факт-лист – это короткий документ, компактно отражающий профиль организации, должностного лица или события.

 Способы передачи материалов

Другими вариантами передачи информации в СМИ и в прессу, в частности, являются пресс-конференция, письма в редакцию и мероприятия с участием журналистов.
Пресс-конференция – это способ передачи информации по теме, по которой у журналистов могут возникнуть вопросы, и когда личный контакт официального лица с журналистами усиливает имидж компании. По своей организационной форме это групповое интервью.

Письма (рассылка) обычно содержат комментарий по общественно значимой теме или по поводу ранее опубликованного материала. Данные, приводимые в письме, должны быть точными, конкретными, а письмо соответствовать тематике издания.
Мероприятия с участием журналистов имеют много общего с пресс-конференцией, но носят менее официальный характер и устраиваются в основном вечером. Они могут быть организованы в виде приемов, посещений объектов и экскурсий, празднования юбилеев, встреч с руководством.

Работа с внутренней общественностью

Широкое поле деятельности открывается перед службой паблик рилейшнз внутри самой компании. Эта работа затрагивает практически все, что способствует внесению каждым служащим максимального вклада в повышение эффективности труда и процветание компании. Область таких взаимоотношений не имеет четко очерченных границ, затрагивает вопросы работы с кадрами и их подготовки, социального обеспечения, отношения между администрацией.

Лоббирование и его роль в маркетинге

Главная цель лоббирования – добиться закрепления в принимаемых нормативных, законодательных актах частных интересов различных групп и организаций в получении государственных дотаций, социальных льгот, международных инвестиций. Такая защита отдельных интересов не должна входить в противоречие с законом, не противоречить общественным правопорядкам. Процесс лоббирования односторонне сдерживает командную деятельность властных структур и ограничивает влияние аппарата государственной власти.
Среди основных направлений в работе лоббистов мировая практика выделяет:

• поиск достоверной фактической информации. Данная информация сосредоточена в огромном количестве фактов, статистических данных, экономической информации, экспертных оценок и решений в структурах госаппарата, которые, как правило, предоставляют ее пользователям;
• оценка действий представителей государственной власти. Лоббисты предсказывают ход законотворческой деятельности и рекомендуют соответствующие действия в процесс их рассмотрения;
• оценка состояния и основных результатов коммерческой деятельности компаний и фирм. В результате почти ежедневных контактов с членами правительства лоббисты доводят до них сведения, позицию и мнение ведущих коммерческих компаний по отношению к действиям государства;
• защита позиции своих клиентов. Лоббисты наряду с представлением информации правительству имеют возможность высказываться и быть выслушанными;
• поддержка корпоративных продаж. Лоббисты действуют в интересах компаний, помогая им осуществлять выгодные продажи. Доброжелательные личные (приватные) отношения некоторых лоббистов с государственными служащими могут использоваться в целях ориентации бизнеса компании, формирования ее имиджа.

Планирование и организация деятельности  в сфере паблик рилейшнз

Основными функциями планирования ПР являются:

• моделирование будущих изменений сложной социально-экономической системы и ее среды с точки зрения некоего желательного состояния;
• координация совокупных действий всех элементов предпринимательства для достижения желаемого успеха.

Структура оперативного плана включает:

• изложение маркетинговых целей и задач в расчете на год;
• расшифровку задач, которые необходимо решить непосредственно средствами PR;
• обоснование и разработку заказа-задания;
• концептуальное решение каждой поставленной задачи, то есть формирование конкретной программы ПР с включением в нее таких направлений, как меры по стабилизации корпоративных отношений внутри фирмы.

PR-кампания представляет  собой комплексное и многократное использование PR-средств, а также рекламных материалов в рамках единой концепции и общего проведения плана воздействия на мнения и отношения людей в целях популяризации имиджа, поддержания репутации, создания паблисити.

Название анализа сильных, слабых сторон, возможностей и угроз — SWOT-анализ, проиходит от сокращения слов:

Strengths — силы, сильные стороны;

Weaknesses — слабости;

Opportunities — возможности;

Treats — угрозы.

Анализ SWOT — достаточно простая и популярная методика, позволяющая оценить последствия принимаемого Вами решения, при принятии которого Вы руководствуетесь знанием и пониманием окружающей ситуации. И не важно лежит ли это решение в области маркетинга, выбора стратегии развития компании, или любого Вашего решения, относящегося к текущей деятельности, даже не связанной с бизнесом.

Так по методите WSOT можно проанализировать одеть ли Вам (или Вашей подруге) то синее платье, что в прошлом месяце она купила в бутике. Выбирая профессию, или ту или иную компанию при трудоустройстве, мы оцениваем свои сильные и слабые стороны, возможности, открываемые на новом месте, а также угрозы смены работы. Что же до маркетинга, то по сути, этой методикой, в той или иной степени, владеет каждый маркетолог занятый принятием стратегических решений.

Интуитивно мы пользуемся SWOT-анализом достаточно часто, но мало кто самостоятельно доводит подобную оценку до логического завершения, останавливаясь на принципиальном понимании ситуации и не углубляясь в анализ деталей маркетинга.

Далее приведены две наиболее простые методики, применение которых позволит самостоятельно провести SWOT-анализ начинающему предпринимателю. Существуют углубленные варианты SWOT-анализа. Их применение требует более тщательного подхода, подготовки и проработки деталей.

Методика SWOT — анализа

В принципе, все просто, анализ проводится по следующей схеме:

1. Экспертному формулированию Ваших сильных сторон и слабых сторон — это внутренние факторы. Их основа — только Вы. Если говорим о компании, то это те сильное и слабое , что присущи компании. Для экспертного описания этого достаточно воспользоваться результатами экспресс-опроса менеджмента предприятия.

Сильные и слыбые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:

• Менеджмент (состоянии, качество, мотивация, квалификация)
• Бизнес-процессы
• Финансы

Для анализа внутренних факторов всеже предлагаю воспользоваться иной моделью. Для
проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:

• маркетинговой деятельности фирмы её внешнему окружению;
• системы продаж фирмы и её адекватности маркетинговому каналу;
• организации производственных процессов и адекватность выпускаемой продукции рынку (для производственных компаний);
• организации логистических процессов и адекватности их маркетинговому каналу;
• финансового состояния фирмы и ее задач;
• административной системы и качества администрирования бизнес-процессов;
• систему менеджмента, управления людскими ресурсами

2. Описываем возможности и угрозы —  которые являются внешними факторами, в основе которых — ситуация вне фирмы, бизнес-окружение компании.

Угрозы придумывать не нужно, они всегда одни и теже. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы (для Вас).

Угрозы бывают:

• социальные;
• экономические;
• технологические;
• политические;
• экологические;
• конкуренция.

3. Ранжиуем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное.

4. Сводим все в матрицу SWOT (в таблицу).

5. Анализируем действие факторов

6. Закончив с описанием и маркетинговым анализом, определяем стратегию, основанную на результатах описания выше, использующую сильные стороны, и компенсирующую недостатки Ваши (компании) .

Матрица SWOT

Все данные, сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость,
возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT-анализа.

 Сильные стороны (S)   Слабые стороны (W) 

 ……

 ……

 ……..

 ……..

 Возможности (O)  Угрозы (T)

…….

…….

 …….

 …….

Анализируем действие факторов

Собственно то, что мы составили выше — еще не SWOT-анализ, а лишь форма (матрица) для удобного описания сторон, возможностей и угроз. Анализ — вывод о том, насколько Ваши «сильные стороны» помогут реализовать возможности компании в достижении неких запланированных целей.

Попробуем сведенное в табличку перестроить и ответить на вопросы:

Возможности (О) Угрозы (T) Сильные стороны (S)

Соотносим «силу» и «возможности»,
и разбираемся, как «сила» способна обеспечить
возможности компании.
1. …….

2. …….

3. …….

(не стесняемя, описываем словами)

Соотносим «силу» и «угрозы», и разбираемся,
как «сила» способна устранить
угрозы для компании

1. …….

2. …….

3. …….

(не стесняемя, описываем словами)

Слабые стороны (W)

Перечисляя «слабости», описываем,
насколько слабые стороны мешают
использованию
перечисленных возможностей

1. …….

2. …….

3. …….

(не стесняемя, описываем словами)

Перечисляя «слабости», описываем
самое неприятное для компании:
наколько Ваши слабости непременно
приведут к наступлению тех угроз,
которые Вы перечислили.

1. …….

2. …….

3. …….

(не стесняемя, описываем словами)

Матрица стратегий SWOT-анализа

Дальше — самое интересное, — то, для чего собственно все и затевалось. По результатам проведенного анализа используем результаты SWOT-анализа для выработки определенных векторов стратегии, по которым и будем работать. Компания, как прапвило работает сразу по нескольким направлениям (векторам):

• реализуем сильные стороны;
• исправляем слабые стороны компании, используе ее сильные стороны;
• предпритимаем меры для компенсации угроз.

Анализируя расположенные в таблице данные, составляем матрицу необходимых действий для исправления слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Сводим все данные в одну таблицу (матрицу) состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, называют: «Матрица стратегий SWOT-анализа».

SO мероприятия по плану маркетинга, которые необходимо провести,
чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; ST мероприятия, которые используют сильные стороны организации для
избежания угроз; WO мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны
и используя представленные возможности; WT мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания
угроз.

Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий (план маркетинга) для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Дебиторка для клиентов работающих c «отсрочкой платежа»

1. Текущая задолженность – задолженность начиная с даты поставки до даты указанной в качестве граничной даты в договоре поставки по каждому из клиентов.
Когда мы в договоре пишем одну дату, а после нее разрешаем еще 2 недели мы лукавим. Необходимо объяснить менеджерам и клиентам, что мы придерживаемся буквы договора. Мы, конечно, можем дать еще время сверх указанного в договоре, но для менеджера и клиента это не должно стать постоянно-привычным.

2. Просроченная управляемая ненормативная  задолженность – задолженность сроком от 1 до 5 дней, стоящая на контроле у менеджера. Срок необходим для решения сложных вопросов по оплате и ожидания прихода безналичн.денег. С этого этапа в 1С должен стоять запрет на последующие отгрузки клиенту. Снятие запрета может произойти по решению непосредственного руководителя с переходом задолженности в категорию

3.Просроченная подконтрольная ненормативная дебиторка.  Срок наступает с момента прочрочки даты оплаты в договоре, в случае не погашения дебиторки на этапе 2. Все это время дебиторка находится на контроле: детально у непоредственного руководителя и в качестве итоговой суммы и прогнозной даты оплаты у директора по продажам. Срок дебиторки ограничен решением вопроса непосредственным руководителем.. Возможно 2 решения данного вопроса: погашение задолженности, либо переход ее в п.4.Наличие такой дебиторки предмет для наложения штрафов на менеджера.

4. Невозвратная дебиторка – дебиторка полностью, либо частично списывается с лиц ответственных за нее, в случае выявленных нарушений при работе с дебиторкой, либо, в случае отсутствия нарушений со стороны менеджера  (мошенничество клиента, отказ от уплаты долга), дебиторка подлежит снятию ее с контроля менеджером с передачей дел структуре, ответственной за взыскание долга, либо передачей дел правоохранительной системе.

Дебиторка для клиентов работающих с «оплатой по мере реализации».

1. Текущая задолженность – задолженность образованная при поставке товара клиенту, в случае если поставленный товар не продан клиентом и имеется у него в наличии. Срок текущей задолженности неограничен, при условии соблюдения прочих условий описанных в договоре поставки. В противном случае задолженность гасится возвратом товара, либо переходом задолженности в категорию 2. В 1С задолженность заносится со сроком в 300 дней.

2. Просроченная управляемая ненормативная задолженность – задолженность образованная разницей между поставленным и проданным, но не оплаченным товаром, стоящая на контроле у менеджера. Срок задолженности  1 до 5 дней. Срок необходим для решения сложных вопросов по оплате и ожидания прихода безналичн.денег. С этого этапа в 1С должен стоять запрет на последующие отгрузки клиенту. Снятие запрета может произойти по решению непосредственного руководителя с переходом задолженности в категорию 3.

 3. Просроченная подконтрольная ненормативная дебиторка. Наступает после окончания срока категории 2. Все это время дебиторка находится на контроле: детально у непосредственного руководителя и в качестве итоговой суммы и прогнозной даты оплаты у директора по продажам. Срок дебиторки ограничен решением вопроса непосредственным руководителем. Возможно 2 решения данного вопроса: погашение задолженности, либо переход ее в п.4.Наличие такой дебиторки предмет для наложения штрафов на менеджера.

 4. Невозвратная дебиторка – дебиторская задолженность, которую силами менеджера по продажам получить не удается. Часть дебиторки списывается с клиента при обязательном возврате наличествующего по факту у клиента товара и, оплатой оставшейся части долга полностью, либо частично лицами ответственными за нее, в случае выявленных нарушений при работе с дебиторкой. В случае отсутствия нарушений со стороны менеджера  (мошенничество клиента, отказ от уплаты долга), дебиторка подлежит снятию с контроля менеджером с передачей дел структуре, ответственной за взыскание долга, либо передачей дела правоохранительной системе.

Как только его не называют… Обилие названий такому явлению происходит от того, что все смежные науки: сбыт; логистика; финансы, стремяться рассматривать канал в отрыве от остальных потоков, сопровождающих процесс перехода собственности на товар от производителя к покупателю. Если «маркетинг — наше всепроникающее ВСЁ» , то и давайте дадим определение каналу с точки зрения науки маркетинга, с учетом всех упомянутых служб производителя и посредников участвующих в таком канале.

В статье «Дистрибуторский канал. Проталкивание, или кому открывать товару дверь» я лишь вскользь упомянул о роли игроков в дистрибуторском канале и о умениях и слабостях игроков, с которыми приходится иметь дело при формировании системы обеспечивающей доступ широким массам ЦА к нашему товару.

Здесь же давайте глубже рассмотрим скаму систему дистрибуции и определим правила, по которым каждый из игроков стемиться жить и чем каждый из игроков должен поскупиться во благо нормального существования дистрибуторского канала.

Канал имени… маркетинга

Итак, чтобы понять суть предмета, необходимо представить себе полноводный канал с берегами, поворотами русла и отмелями. Судоходные каналы призваны и способны перемещать огромное количество товаров на большие расстояния, распределяя товары между покупателями на всем протяжении реки.

Заметте, что каналы не просто средство распределения, но и средство коммуникации между всеми живущими по берегам, это уже не просто некий товарно-логистический ресурс распределения, это уже мощный маркетинговый канал — инструмент с доступными механизмами учета потребностей прибрежных жителей, анализа общих черт, способов и предпочтений потребления, а значит и инструмент влияния на них.

Сбытовой, логистический или маркетинговый?

Каждый из специалистов, участвующих в «удослетворении потребностей покупателя в товаре»: маркетологи, сбытовики, логисты, финансисты называют этот канал своим именем. Однако канал не был бы каналом, если бы по нему плавали только в один конец, или его использовали бы только для перевозки грузов. Как любая партия отгруженного товара всегда сопровождается информацией, рекламой, предполагает обратный финансовый поток, так и по этому каналу перетекают потоки товаров, знаний, финансов, опыта.

Потоки маркетингового канала

И всеже он — маркетинговый, поскольку поток сформирован между производителем товара и потребителем этого товара и стремиться «максимально удовлетворить потребность рынка»:

• в конкурентном товаре;
• в знаниях о товаре;
• в возможностях его приобретения;
• облегчить распеределение товаров;
• упростить финансовые потоки.
• в итоге, в получении прибыли.

Ну вот такая у канала задача… и ничего странного, что эти же задачи стоят перед маркетингом. В этом случае называть канал, к примеру: «логистическим каналом», значит четко выделять только задачи «логичной» транспортировки; «сбытовым каналом» — задачи сбыта произведенного товара; «финансовым каналом» — выделять задачи управления финансовыми потоками, получаемыми в результате распределения и сбыта.

На схеме я посторался изобразить потоки, сопровождающие товар в маркетинговом канала. Вполне естественно, что маркетинговый канал предстваляет собой систему двунаправленных потоков, часть из которых направлены от производиьтеля — к потребителю, а часть необорот, и именно они и замыкают связь потребителя с производителем товаров.

Таким образом постараюсь дать определение маркетинговому каналу:

Маркетинговый канал представляет собой совокупность субьектов рынка, юридических и физических лиц (производителей, покупателей, посредников), объединенных товаром производителя, вступающих во взаимоотношения с целью получения выгоды от максимального удовлетворения потребностей рынка.

Вот такое общее определение маркетингового канала.

Что до прочих существующих названий: «дистрибуторский канал», «многоуровневый канал», «канал региональной или отраслевой дистрибуции» — все эти названия возникли от разновидностях маркетингового канала и от той цели с которой канал создается. Впрочем, эти названия справедливы и о них я расскажу позже.

Посредники маркетингового канала

Если с прочими участниками маркетингового канал все кажетсядостаточно понятным (производитель, покупатели), то вот с посредниками — пока не очень.

Когда же появляются посредники в маркетинговом канале?

Тогда, когда возникает в них потребность. Действительно, как только производитель не справляется со свойе ролью «максимально удовлетворять потребность клиента в своем товаре», так сразу и появляется посредник, желающий и умеющий выполнять некоторые функции лучше, чем это делает производитель.

Отсюда очень важный и, быть может, пока не совсем логичный вывод, логику под который мы подведем позже. Тем не менее: Удовлетворять потребность покупателя в товаре должен производитель. И только когда кто-то часть работ по «удовлетворению» может делать лучше него, производитель отдает часть функций посреднику.

Отсюда еще один наиважнейший вывод: Раз посредник выполняет часть работ за производителя, то финансовая компенсация производимых им работ ложится на плечи производителя.

Другими словами, компенсация за невозможность, неумение, нежелание производителя «удовлетворять» покупателя ни каким образом не ложится на плечи покупателя в виде повышения цены на товар.

Каким же образом компенсирует производитель усилия посредника на выполнение работ? Все верно, производитель делится частью выгоды, преобретаемой после продажи товара покупателю. Вот сознательно опускаю прибыль и затраты.

Давайте назовем посредников:

• сбытовые компании, специализирующиеся на построении своих сбытовых каналов;
• логистические транспортные компании;
• все мыслимые рекламные агенства;
• розничные торговцы;
• все возможные агенты, оказывающие услуги производителю.

Можно ли обойтись без посредников?

И да и нет! Если плести лапти под заказ своих соседей по деревне, то для такого маркетинга нет необходимости строить канал через посредников. Но как только появилось желание и возможность продавать лапти в соседнее село, или по всем селам округи, то вот тут проще завести посредника и сбывать ему товар оптом, которой тот, в свою очередь, будет продавать на городской ярмарке. Этот посредник справиться с работой «продавать» лучше того, кто умеет плести. Просто потому, что такой посредник специализируется на выполнении именно такой работы, соответственно и выполняет ее с большей эффективностью.

Предмет неусыпного бдения производителя — его товар. Предмет заботы посредника: либо его умение что-то делать лучше других, либо знание покупателя — его привычек, особенностей потребления, способов покупки и т.п. И каким бы уникальным не был товар производителя, покупается и потребляется он все тем же известным таким посредникам множеством покупателей и потребителей (часто это разние множества).

Значит для бОльших продаж нужно найти таких посредников. А можно без них растить и развивать все самому: и плевсти и возить и стоять на базаре? Наверное можно, но часто это потребует больших затрат усилий и времени и, если конкуренты не дремлют, то можно и опаздать с таким экстенсивным развитием.

Значит посредники (все или часть из них) не обязательны, если производитель со всем справляется сам.

Это я специально подчеркиваю для тех начинающих строителей маркетинговых каналов, которые уверены в том, что без какого-либо посредника можно обойтись, и в качестве аргумента предъявляют: «а у нас на рынке так…». Все верно, коллеги, когда построеный Вами канал не будет справляться с «удовлетворением покупателя», в силу разных причин — сразу появится посредник (сам придет, или вы будете искать), который сделает эту работу лучше.

Незыблемый принцип: товарными запасами надо управлять: учитывать, прогнозировать, оптимизировать! Вот вкратце и все. Однако, если бы все так просто было…. Очень просто управлять товарными запасами, когда товар просто лежит на складе. Однако, эту стабильную ситуацию так и норовят «испортить» сбытовые менеджеры, которые то и дело, вывозят и вывозят товар со склада. Соответственно надо сделать так, чтобы доподлинно знать, сколько и чего они вывозят. Это означает, что надо планировать отгрузки.

Как только удастся достаточно планировать отгрузки, то можно взяться за оптимизацию складских запасов, и всего комплекса движения товара, именуемого товарной логистикой.
В результате такой оптимизации появятся «лишние» деньги, которые компания сможет направить, скажем, на закупку нового ассортимента продукции. И уж конечно абсолютно точно, что в результате этого сезонный товар перестанет приходить на склады к концу сезона.
Попытаюсь сформулировать этот незыблемый принцип: Хочешь управлять товарными запасами, научись планировать продажи (отгрузки).

«Толкать» или «тянуть»?

В мировой практике к настоящему времени существуют два похода к решению проблемы планирования запасов: «от склада» и «от продаж». Однако, для принятия решения об их внедрении надо бы оценить, насколько они применимы в конкретных условиях, учитывающих нашу специфику.

Подход «от склада».

При этом подходе, при планировании используют статистические методы для прогнозирования спроса и времени пополнения товарных запасов.
Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода.
Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работают при наличии массивов накопленных данных и стабильности процесса на достаточно длительном интервале времени.
Однако, для нас, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стабильности, и, неизменности товарного ассортимента, это существенно ограничивает применимость статистических методов контроля запасов.
Кроме того, такой принцип предполагает не учитывать покупателя, а также отсутствие возможности активно выяснять намерения клиентов или даже влиять на их поведение.
Сам же процесс планирования, сводится к математическим обработкам статистических данных и непосредственно осуществляется логистиком компании.

Подход «от продаж».

Вот и добрались до интересного.
Так вот принцип здесь уже другой. Выясняется, что не надо планировать складские запасы, надо прогнозировать продажи. При этом, если логистика все поставляет, а «продажники» все продают, то складских запасов вообще нет. То есть, оговариваюсь, в этом случае планируется минимально допустимый складской запас, иначе – минимум.
При этом принципе планирования, более точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением.

«Толкать» и «тянуть» одновременно.

А вот это если не «ноу-хау», то уж точно достаточно прогрессивный подход к планированию.

Этот принцип позволяют существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих») моделей планирования заказов (От склада) так называемыми, «вытягивающими» (От продаж).
Действительно, в чистом виде, только «тянущий» принцип в чистом виде возможны только для компании, работающей «на заказ» по всем ассортиментным позициям. Поэтому, для нас, исходя из особенностей нашей торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить именно эту индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода.

Еще раз и кратко сам принцип:

Логистика планирует запасы, руководствуясь статистическим методом, а Продажники, планируют продажи, тем самым, корректируя статистико-математическое планирование.

При этом обработку статистики можно вообще поручить компьютеру, а вот планирование продаж необходимо возложить на самих продажников. Действительно никто кроме них не в состоянии обобщать договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, договоренности с Клиентами о проведении акций, результатом которых является рост продаж, за счет стимулирования покупателя.

Техническая сторона данного вопроса.

Про то, что компьютер в состоянии обработать статистические данные, сказал чуть выше. Теперь про продажников. Выясняется то, что именно менеджеры и должны вручную и по каждому из своих клиентов планировать продажи. Почему по каждому из клиентов. Предполагается, что это единственный способ достаточно точного планирования. Действительно, очень трудно подсчитать, сколько молотков на месяц нужно всем магазинам или всем рынкам, вообще всем клиентам, а вот по каждому магазину, видя статистику продаж за период, зная потенциал и договоренности с клиентом можно достаточно точно.
В этом случае, планировать надо не деньги, а товар, то есть, штуки.

Для того, что бы менеджер, опираясь на статистический метод, мог корректировать продажи, ему в руки надо дать предварительно подсчитанные данные и после его корректировки, снова обработать и свести воедино.
Дабы не делать двойную работу с переносом данных из 1С куда-нибудь в Excel и обратно, попутно теряя данные, необходимо «посадить» менеджера за компьютер с 1С.
Соответственно, количество таких компьютеров с установленной 1С, объединенных в сеть для менеджеров должно быть подсчитано, из расчета общего числа клиентов, на время обработки каждого клиента и на число самих менеджеров.

Процесс планирования закупок

Схема.

Изначально все идет от математики. На первом этапе компьютер с учетом сезонности, тренда, ошибок, методом сглаживания прогнозирования делает прогноз продаж на период. С этим прогнозом дальше работаю менеджеры продаж. Как работают? Пытаются осмыслить те предложенные компьютером прогнозные данные
Другими словами, схематично данную схему планирования можно представить:

Рисунок 1. Схема процесса планирования.

Математический аспект.

Сильно «по-научному» это называется модель процесса, представляющая собой аддитивную совокупность тренда Tt, сезонной (гармонической) и случайной составляющих.

Теперь по-русски.
Тренд – это общее движение рынка и (или) нас на рынке. То есть, если мы прогнозируем рост в следующем году на 30%, то на графике, кривая и должна это отражать.

Сезонность, представляет собой гармонические колебания от месяца к месяцу. Ну, это достаточно просто. Есть у сезонов и пики, и, к сожалению, спады.

Случайные составляющие, это все то, что невозможно прогнозировать с высокой долей вероятности: отсутствие товара, появление клиента из ни откуда, поломка фуры с товаром. Другими словами все это можно назвать ошибкой в стройной модели прогнозирования.

Другими словами компьютер, делая выводы при анализе статистических данных прошлых периодов, отвечает на большинство вопросов менеджера при планировании его продаж на период.

Теперь, все это представим в виде графиков на год (Рис.2):

Рисунок 2. Графики факторов, влияющих на прогноз.

Экспертная сторона вопроса.

Что никогда не сможет сделать компьютер?

Пример: 

В квартире горит лампочка накаливания в 100 вт. Включается с наступлением сумерек и выключается с рассветом.
Для того чтобы спрогнозировать расход электроэнергии достаточно понимать, что летом дни длиннее, а зимой короче, понимать то, что включается лампочка на 15 минут раньше, или позже, роли особой не играет, но и это можно учесть.
А вот теперь, в этот стройный процесс вмешиваетесь Вы и покупаете вместо прежней, лампочку с технологией энергосбережения. Если Вы экспертно не учтете различие в потребляемой мощности этих двух лампочек, то вся тщательность расчетов и прогнозов окажется бессмысленной.

Если в процессе продаж, когда применяются такие технологии продаж, программы стимулирования, которые способны качественным образом внести коррективу в процесс продаж, то только эксперт должен это учесть и своевременно сделать коррекцию планов.

Опять вернемся к графикам и дорисуем их дальше (рис.3).
На графике показана рекламная активность кампании, способствующая более медленному спаду продаж под конец сезона. Учет такой рекламной кампании, значительным образом меняющей прежнюю картину графика, есть экспертная обязанность менеджера.
При этом, достаточно просто учесть одну кампанию, или несколько кампаний федерального, общегосударственного значения, влияющих на всех субъектов рынка, на всех покупателей, клиентов по всем каналам сбыта.
Сложнее, с рекламной в частности, и в общем маркетинговой активностью локального характера, затрагивающей группу клиентов, одного клиента. Здесь ключевая роль в подстройке модели остается за экспертом.
Тем более сложна ситуация, когда мы говорим о не прямых каналах сбыта.

Рисунок 3.Рост продаж от рекламной кампании.

Нельзя, предварительно не проговорив с оптовиком судить о его планах на наш товар на период, отметить и учесть его самостоятельную маркетинговую активность.
Только менеджер может знать откроется ли у рыночника новая точка на соседнем рынке и будет ли там наш товар, и, естественно, только менеджер сможет запланировать и учесть этот товар для новой точки.

Учитывать, что….?

Вот и дошли до вопроса, а что же должен делать менеджер, когда так замечательно все подсчитал компьютер?
Нет, учитывать менеджер должен, но давайте-ка по пунктам.

Что не должен учитывать менеджер:

1. Рост и спад продаж в связи с сезоном.
2. Рост, или спад продаж, обусловленный общим ростом продаж по компании.
3. Маркетинговую активность в разрезе одного регионального подразделения фирмы и в целом фирмы по всей стране. За это отвечает маркетинг.
4. Недопоставки продукции.
5. Брак всех видов.

Что должен учитывать менеджер при планировании продаж своего клиента? Прежде всего, давайте разберемся и сгруппируем факторы, влияющие на рост/спад продаж. Причем, все эти факторы должны быть «менеджерского» характера, т.е., они должны либо учитываться менеджером, либо планироваться, либо на которые менеджер может активно влиять. Итак, факторы группируем:

1. Внутренние факторы

1. Товар. Все его факторы, за исключением цены.
2. Цена на товар.
3. Процесс продаж. Его развитие.
4. Рост, собственно, сбытовой структуры.

2. Внешние факторы.

• Клиент.
  • Собственный Клиент и его развитие.
  • Рост клиентской базы. Новые клиенты.
  • Рост числа собственных розничных точек Клиента
  • Собственную маркетинговую активность Клиента
  • Мерчандайзинг в разрезе каждого клиента. Его развитие и качество.
• Конкурент.
  • Активная/пассивная маркетинговая активность Конкурентов.
  • Изменение отношения Конкурента к мерчендайзингу.

3. Общие тенденции рыночного развития

4. Сезон, погода, форс-мажор.

• Ранние заморозки
• Раннее наступление «сезона».
• Неблагоприятные погодные условия, продолжающиеся длительное время.

Проверять и контролировать.

В табличке приведенной выше уже говорится о том, что не менеджер один планирует на свой страх и риск. Рядом с менеджером всегда находится супервайзер (руководитель), задача которого обобщать, строить картину продаж по своему направлению, по необходимости контролировать и направлять менеджера.
Выше по тексту говорилось, что роль менеджера в общем алгоритме планирования – экспертная, само планирование начинается с обработки статистических данных и заканчивается бюджетом, за который отвечают Руководитель и Директор.

Понимаете, что рекомендации некоторым образом отличаются от набора требований для обязательного следования? При формировании прайс-листа руководствоваться в первую очередь надо маркетингом данного товара, услуги, бизнес-традициями, существующими для Вашего рыночного сегомента и простой житейской логикой.

Прайс и коммерческое предложение

Разделяйте эти два понятия и никогда не «наливайте в прайс-лист воды» с обоснованием необходимости купить именно Вашу продукцию, или с длинным рассказом о Вашей компании, ее миссии и истории. Есть такое понятие, как воронка продаж. На каждом из витков (уровней воронки) Вы должны формировать правильную коммуникацию с Вашим ви-за-ви. Правильную — это лаконичную, конкретную. Руководствуясь этим о Вашей компании тот, кому Вы направляете прайс должен быть уже ознакомлен. Если и презентация компании и рассказ о ценах происходит одномоментно, то вначале отдельным материалом (файлом) должны быть представлены все информационным материалы, и уже затем — прайс-лист.

На деревню к дедушке

Скорее всего это предупреждение для большинства посетителей сайта будет излишним, но я все еще изредка встречаю прайсы без полного указания: контактной информации и контактного лица в прайс-листах компаний. Указать координаты Вашей компании — адрес, телефоны, факс, электронную почту для заказов — хороший тон и правильная коммуникация. Указывать банковские реквизиты нужно по необходимости (избегайте переизбытка информации). Причина понятна анализ цен и заказ товара, как правило, разорваны во времени. Платежные реквизиты можно оформить другим листом. Так же можно указать список ваших дистрибьюторов. Поверьте, какой бы красивый не был логотип в вашей компании, одного его будет не достаточно.

Вес

Следующее мое предупреждение относится к маркетологам, занятых оформлением прайс-листа. Вставить в эксель логотип компании — хорошо и обязательно, вставлять фотографии образцов продукции — дело Ваше и определяется деловыми обычаями Вашего сегмента рынка. Однако… Прайс-лист, который «вестит» под 3 мегабайта — это не инструмент, а произведение искусства. Попробуйте такой «кирпичь» отправить по электронной почте, или попробуйте его открыть быстро, когда у Вас на трубке «висит» клиент и просит проконсультировать по ценам. Когда прайс открывается секунд 30-40, не проходит по электронной почте, или струдом качается с сайта при плохом интернете, такая ситуация — пример плохой коммуникации.

Как же прайс набирает вес? Основным пожирателем ресурсов и причиной раздувания веса документа являются его оформление: полосочки, рамочки, выделение цветом, встраевание фотографий — все то, что делает документ дизайнерски красивым. Если всем этим неудается пренебречь и именно такая «красота» требуется от Вас и прайса, непременно обратите внимание на размещаемую графику: фотограмии, рисунки, логотипы.

Типичная ошибка: вставлять рисунки как они есть без обрезки, и просто уменьшать их в документе потянув за уголок. Изображение в прайсе — уменьшился, но «вес» его остался прежним. Всю графику необходимо уменьшить в размерах, подогнав под требуемые размеры по ширине и высоте ДО импортирования в прайс — лист. При этом обязательно уменьшите разрешение до 72dpi. Графика при этом печати выглядеть будет вполне сносно, и «весить» будет мало.

ID товара

ID товара, иначе — код товара — уникальное краткое обозначение номенклатурной единицы, идентификатор, который будет дальше использоваться при формировании и обработки заказа. Точнее даже не так, который будет использоваться во всей Вашей учетной политике (закупка, движенеи товара, отчетность). Если Вы закупаете товар, то используйте артикулы, складские номера производителя, вендора.

Если Вы сами владелец марки и соразработчик системы учета товара, то можете использовать номера моделей продуктов и даже номера строк в excel. Тут уже решайте сами, не забудьте предварительно пообщаться по этому поводу с менеджерами по продажам, менеджерами по логистике и ИТ специалистами (если есть необходимость автоматического подтягивания заказа в учетную систему).

Валюта прайс-листа

То, что использование нескольких валют — недопустимо, наверное, напоминать излишне. Одна валюта —  облегчит жизнь всем — вам, клиентам, логистам, бухгалтерии и т.д. Эта валюта обязательно должна быть тождествена той, что принята в рамках делового этикета Вашего сегмента. Не идите на поводу у бухгалтерии и не используйте в обязательном порядке валюту Вашей учетной политики. Прайс делается для клиентов, а не для бухгалтера! Идеально, когда валюта учетной политики совпадает с валютой делового этикета сегмента рынка. Что такое деловой этикет? Если лидеры рынка выставляют цены в Евро, Ваши цены должны быть также в этой валюте, и не важно, в какой валюте Вы выставляете потом счета.

И прошу, коллеги, не тащите эту валюту в каждую ячейку прайс-листа. Достаточно указать где-то сверху что-то типа: «все приведенные цены указаны в  рублях».

Характеристики товаров

Коллеги, не умещайте в ячейках таблицы прайс-листа ВСЕ характеристики товара. Прайс – это не технический каталог. Указывайте дополнительные характеристики продукции только те, которые помогают отличить один товар в группе от другого.

Если Вы поставляете товары большими партиями (траками, вагонами), или если Ваш товар имеет большие габариты и (или) вес обязательно указывайте в прайс-листе информация о количестве штук товара в транспортной упаковке (количестве штук в ящике), массе товара, минимальной партии для заказа  и т.д.  Если марок в прайсе много — указывайте торговую марку в том написании, которое принято на рынке. Если марки хорошо идентифицируются по логотипам — размещайте логотипы — это облегчить поиск нужной марки и товара.  Иногда будет полезным указать страну производства, название производителя и т.д.

Минимум творчества

Если вы не являетесь лидером рынка, или являетесь дистрибьютором (или дилером) — используйте информацию с прайс-листов производителей. Не нужно изобретать свою систему классификации и обозначений. Если вы производитель, вендор — проследите, чтобы информация о вашей компании, о ваших продуктах (услугах) была правильно указана в прайс-листах ваших дистрибьюторовдилеров, других открытых источниках (например, базы данных, каталоги в интернете).

Форма для размещения заказа

Прайс-лист — как свод цен и товаров и форма для размещения заказа — разные документы. Имейте и тот документ и другой. Обратите внимание на то, чтобы эта форма была удобна и проста для заполнения для клиента, а так же, что не немаловажно, удобна и практична для загрузки заказа в учетную систему вашей компании из 1С, скажем. Так вы упростите работу ваших коллег, тех, кто обслуживает заказы — логисты, менеджеры по продажам.

Условия поставки и оплаты

В обязательном порядке укажите сноской на то, что указанные цены действительны только при определенных условиях поставки и оплаты. Например: «Цена установлена при условии самовывоза со склада поставщика, при условии 100% предоплаты товара». Если валюта цен отличается от национальной валюты, укажите в прайс-листе условия оплаты. Например: «Оплата производится в национальной валюте  по курсу на день оплаты». Обязательно укажитес какой даты и до какой даты действуют цены.

Не буду утверждать, что  написанное ниже – это вновь открытая Америка и волшебная система материальной мотивации продавцов. Все что ниже – работает у меня и мотивирует , в той или иной мере около 140 человек в 12 филиалах компании. Если бы ситуация (рынок, товар и коммерческие цели)  была иная – система мотивации была бы иной, хотя общие принципы описанные ниже сохранились бы в любом случае. Так что любой из читателей может позаимствовать принципы, но, создавая на них свою систему мотивации.

В этой заметке я постараюсь ответить лишь на некоторые вопросы и осветить важное. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер бонуса? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть составляя систему мотивации продавцов?

Важное для начала

Сначала о важном, о том, что нужно понимать до ознакомления с принципами мотивации торговых менеджеров, что нужно учитывать и как не наделать ошибок:

1. Если система (менеджмент, управление, мотивация, анализ) позволяют зарабатывать не работая – виноваты не менеджеры, а система.
2. Система мотивации – это не система заработка, а принципы стимулирования. Система мотивации – это система управления отношением сбытового (торгового) персонала к торговому процессу, а также к процессам до непосредственно продажи и после.
3. Переход на иную и новую систему мотивации не может выглядеть, как демотивация, то есть, не может ухудшать мотивацию персонала выполнять работу.
4. Демотивация – отвратительное слово и само представление о том, что отнимая что-то у человека можно заставить его быть лучше.
5. Система мотивации должна мотивировать лучше работать сильных специалистов и добровольно уволится слабых и не желающих быть сильными.
6. Если система мотивации не мотивирует слабых – это хорошо. Слабые и с высоким доходом и поддержанные системой – так и останутся слабыми.
7. До системы мотивации нужно построить систему управления, подчинения, планирования и прогнозирования, а также понимать численность и расстановку персонала по всем ключевым видам работ, ибо только понимая плановые и прогнозные показатели, умея управлять ими и подчиненными, можно мотивировать людей на те или иные поступки.

О мотивации слабых

1. До изменения системы мотивации, нужно понять причину слабости «слабых»;
2. Если текущая система мотивации не мотивирует слабых – это хорошо. Слабые и с высоким доходом или с перераспределением клиентов, сегментов, принципов формирования дохода так и останутся слабыми;
3. Если «слабыми» их делает система мотивации, то надо поправить систему мотивации. Если слабые слабы от незнания, неумения и зажатого фонда заработной платы, не позволяющего нанимать сотрудников с требуемой компетентностью, то изменение системы мотивации еще больше увеличит разрыв между «сильными» и «слабыми».  
4. Если «слабыми» их делают «сильные» менеджеры, подминая под себя регионы и клиентов, пользуясь системой в свою пользу (кто первый встал – того и тапочки), то не сильные или «слабые» виноваты, а система (сбытовая политика, система мотивации, принципы организации отдела продаж).
5. Вот как только определите причину слабости и проведете мероприятия по усилению структуры и «накачаете» менеджмент – вот в этот мосент можно начинать разрабатывать новую систему мотивации.

О способностях

1. В стране победившего капитализма, лишь несколько ВУЗов и совсем немного училищ профессионального среднего образования готовит продавцов. Откуда тогда столько менеджеров по продажам?
2. Наличие трехлетнего опыта в резюме у менеджера по продажам  вовсе не определяет его умений и наличие у него требуемых знаний – просто на «старом месте» он реализовывал умение и понимание профессии своих руководителей.
3. До того как принять на работу, нужно понять не то, что кандидат делал «на старом месте», а то, чему его там учили.
4. До того как мотивировать, нужно научить. 
5. Помимо компетентности, нужно учитывать еще и личностные особенности человека, позволяющие или мешающие ему продавать. 
6. Если требуемых коммуникативных навыков нет, личностные особенности у человека очень своеобразны, то даже опыт не поможет ему стать хорошим продавцом. 
7. Тем более, хорошим продавцом его не сделает систем мотивации. 
8. Понимая это, нужно правильно «расставить» персонал. Если в перечень работ сотрудника включаются плохо сочетаемые обязанности: 

• вдумчивость при расчете цены и оперативность реагирования на случайные запросы с рынка, 
• вдумчива работа при составлении отчетов и динамичность, 

то на эти разные работы нужно нанимать (расставлять) разный персонал.

О команде или о «кустовых продажах»

1. Торговый менеджер с опытом 10 лет «на одном месте» – неопытнее другого, проработавшего в 3х местах в течение трех лет. Этот «10-летне-опытный» лишь десять лет подряд делал автоматически одну и туже работу. Наличие у человека опыта работы в разных местах – это повод полагать, что рыночных ситуаций и проблем, из которых он пытался и находил выходы, у него будет больше. Чем больше разных людей с разным опытом, тем сложнее ими управлять, то тем больше не системных, не синхронизированный, но их общий опыт.
2. Ваша команда состоит из «любых» и «всяких». Команда – это не абстрактное единство «равных». Ваше отношение к разным членам команды должно быть различно. 
3. Утопия полагать, что нужно поднять всех до уровня ТОПовых продавцов. 
4. Еще большая утопия полагать, что все в команде (по темпераменту, по роли в команде, по уму и склонностям)  должны быть одинаковы.
5. Совет: Сделайте продажи не персональными (один менеджер – один регион, клиент, сделка), а «кустовыми». 
6. «Куст» (юнит) – это: 

• один руководитель, 
• один «волк» – продавец «от Бога», 
• один дешевый «бегунок-разнорабочий», 
• один – на счетах, отчетах и аналитике. 

О «духах», «черпака» и «дембелях»

В армии с давних пор существовала кастовость, когда разные по сроку службы солдаты, принадлежали к определенной и своей социальной группе, исполняя общегрупповые обязанности и подчиняясь не только руководителю «по службе», но и по иерархии в казарме. Называестся это «дедовщина». Правильна ли она или нет – оставим это решать армии. Мы же переймем с вами часть этих порядков и правил. 

Иерархию сохраним:

• «Дембель» – опытных старослужащий, который вот-вот отправится на «вольные хлебы», если мы его не удержим в компании;
• «Дед» – опытный старослужащий, понимающий все принципы, и очень полезный сотрудник, да еще и могущий работать самостоятельно под контролем «деда»;
• «Черпак» – дедом не стал, опыта мало, но «тащит» не хуже «деда», но за ним нужен присмотр;
• «Дух» – никто, бегунок, ценности человек не большой, но везет большой воз обязанностей, за которые отвечает и которые не хотят или немогут выполнять иные сотрудники;

1. «Дембель» – переросший свое место, без пяти минут уволившийся сотрудник. Дембель он называется потому что ушел бы от вас рано или поздно и сам бы основал свою фирму или подался бы к конкуренту на большую ЗП, но мы с вами столь умны, что построили систему мотивации так, чтобы они «рыли землю» не на себя, а не компанию! «Дембель» отвечает перед вами «за куст» – за все во вверенном ему и определенном этим «кустом» сегменте. «Дембель» отвечает за принципы работы и за ТОП-5 клиентов  и ТОП-5 прорывных направлений (клиентов, городов, сделок). 
2. «Дед» – внутренний конкурент «дембелю». Будет «Дембель» рыть землю – молодец. Перестает, позовите его к себе и произнесите ему: «если не одумаешься, поменяю тебя местами с твоим Дедом». «Дед способен» закрывать любые сделки, но ограничен нами только работой на перспективу, на прорывных участках и по «А»-клиентам.
3. «Черпак» – рабочая лошадка «куста», «недодед», имеющий ограниченные права, но безграничные обязанности. Все, что мешает или лень делать «деду» – это отрабатывает «черпак».
4. «Дух» ничем не управляют, но он – не бесполезный член команды. Этот то, кто может выполнять рутинную «волокитную» работу, освобождая опытных «волков» для ведения команды к цели. Если «дух» через время не становится «черпаком», то он обязан стать классным «духом» и очень полезным членом команды. если это не так – гоните его в шею.
5. Все в команде должны знать свою роль.
6. Все в команде («в кусте», в юните) должны знать, что завтра они могут встать в уровень с теми, кто над ними;
7. НО!  Никто, кроме вас, не должен понимать, что не всем природой дано стать «дембелем». Поэтому вам или вашему РОПу (руководителю отдела продаж) нужно постоянно мониторить ситуацию в кустах и моделировать процессы, отношения, определять места в команде и то, чего или кого в кусте не хватает.

Эта расстановка – элемент системы мотивации, о которой сейчас мы с вами говорим. Грейды, уровни менеджмента вы запросто можете назвать иначе.

Сколько нужно «Духов» и нужны ли «Черпаки»

Все перечисленное – не аксиома. Если у вашей компании всего с десяток клиентов, то не только со всем перечисленным справится один ответственный сотрудник компании, но и «кустов» не будет – все работают «горизонтально» над своими задачами. Ключевым для понимания является тот факт, что появление подчиненных у «Дембеля» не регламентировано, но обоснованно невозможностью сотрудника качественно и количественно исполнять возложенные на него обязанности. Отсутствие роста, невыполнение запланированного или не исполнение прогнозов на существенную величину – повод и причина задуматься о расширении штата.

Появление «Деда» может быть обусловлено вновь открываемыми перспективами по новому направлению, «Черпака» – от необходимости охвата плановыми работами большой территории или системной и рутинной отработки сегмента. «Дух» появляется в «кусте» только тогда, когда выписка накладных, выставление счетов или иная внутри корпоративная работа отнимает много сил и времени у торгового персонала и это мешает компании больше и качественнее зарабатывать.

Кто за что отвечает?

«Дембель» – «хозяин региона» (сегмента), предприниматель по духу, отвечающий не за менеджмент, а за реализацию политик компании во вверенном ему «кусте». В нем он отвечает за все: за распределение и присутствие, за цены, за торговый маркетинг, за работу с посредниками, за то, как и чем дилеры и дистрибьюторы продвигают и рекламируют товары и услуги компании. Он отвечает за все, но это не все. Он планирует и прогнозирует, он считает экономику сделок и рентабельность продаж. Последнее слово – ваше, но до вашего решение, самое весомое решение – его решение.

«Дед» делит с «Дембелем» сферы и клиентов. Проблема в том, что «Дембели» во всех компаниях насасывают всех ТОПовых клиентов на себя, начинают их просто обслуживать и паразитировать на их заинтересованности в работе с компанией. Заваленные текучкой, перестают заниматься развитием и управлением всем, что происходит во вверенном направлении. Чтобы «дембель «не зевал, у него есть «Дед». Он может переложить часть обязанностей на «Деда» или передать задачу развития, как и решение прорывных задач, сконцентрировавшись на важном и административном – все ситуационно и по мере развития ситуации и «куста».

«Черпаки» управляют (они же менеджеры, значит управленцы) взаимоотношениями с клиентами «В». Они на подхвате у «Дедов» по тем ключевым задачам, которые стоят в «кусте». Договориться с клиентом «А» и побежать к следующему ключевому клиенту, перепоручив всю отработку зафиксированных договоренностей на «Черпака» – это обычная практика в «кусте».

«Дух» учится и обслуживает текучку текущих продаж и сделок: накладные, счета и закрывающие документы, отвезти образцы, холодные обзвоны, сделать отчет и выборку из «1С» и проч. Задачу «Духа»: или стать через время «Черпаком», или настолько ответственно, безаварийно и незаметно работать в «кусте», что в компании его просто не видно.

Материальная мотивации «в кусте»

Система мотивации в кусте иная, чем при линейной расстановке сотрудников. И хотя в системе заработка – все теже оклад и бонус, но их развесовка у каждого из сотрудника в его совокупном вознаграждении иная: 

• «Дух» получает 10% своего дохода от всего дохода с куста. Остальное оклад.
• «Черпак» – 10% его заработка – доля от всего дохода с куста + 30% своего дохода  – процент от личных продаж + 60% оклад
• «Дед» – 10% его заработка от всего дохода куста + 60% — процент от личных продаж + 30% оклад
• «Дембель» – 80%-90% его дохода – это проценты с продаж куста + 20%-10% – проценты отличных продаж в кусте.

Это если говорить о текущих продажах, стоит иметь ввиду, что система мотивации от выручки текущих клиентов не мотивирует работать на перспективу.

Мотивация того, что нужно вам, но невыгодно менеджеру

Система мотивации менеджеров, стимулирующая рост выручки плоха тем, что никак не помогает развивать новые направления, продвигать новинки и делать любое, что не явно и не в этом отчетном периоде материализуется в выручку. Поэтому то, что важно для компании и то, что компания хочет стимулировать, оформляется дополнительными бонусами. К примеру, если для компании важен рост числа новых клиентов, то система мотивации «Черпака» может быть следующей: ЗП = Оклад + Бонус по старым + Бонус по новым х 2
при этом, для простоты подсчета Бонус по новым и по старым клиентам остается тем же самым, но выгода менеджера по новым клиентам умножается на коэффициент (в данном случае, на два). Подобная система с «коэффициентом» и прежним бонусом с выручки, воспринимается менеджером не как новая система мотивации, а как расширение возможностей для заработка. К тому же, как только задачу коммерческая будет решена, то этот коэффициент можно сделать «единица», отменив действие повышенной оценки стоимости привлечения новых клиентов. 

Аналогично можно поступать, если нужно:

• Простимулировать раздачу дебиторки под начало сезона или ее сбор в конце сезона,
• Отгрузку по предоплате, против отгрузки в кредит
• Продажу наиболее выгодного для компании товара или распродажи товарных запасов.

Про оклады

Оклад – это еще одна «надбавка», которую компания платит в том случае, когда менеджер вынужден выполнять те работы, которые напрямую не ведут к росту выручки, а значит, на прямую не ведут к росту его дохода в этом отчетном периоде:

• Командировки
• Подготовка и проведение презентаций
• Работа на выставке
• Планирование работы и прогнозирование результатов
• Отчетность
• Юридическо-бухгалтерское сопровождение сделок
• и проч.

Это и многое другое отвлекает от заработка, тем не менее, должно выполняться в обязательном порядке, а значит и оплачиваться компанией в обязательном порядке. Именно поэтому, выполняющий много рутинной работы «Дух», до 90% своего дохода получает окладом. Собственно, вот обоснование необходимости окладной части в системе мотивации торгового персонала. 

Стоит отметить, что и выполнение рутинной работы можно стимулировать окладом. Правда в том, что нельзя «демотивировать» недоплачивая оклад, но можно выплачивать месячный, квартальный и годовой бонус к окладной части дохода в обязательном порядка, но в том случае, если к выполняемой работе сотрудника  нет нареканий. Такая форма стимулирования, кстати, не входит в противоречие с действующим законодательством страны в области труда и занятости.

Как управлять сотрудниками через систему мотивации?

Пример «1»

Вызываете «Дембеля» и говорите: «Вижу, друг, что в кусте ты насосал на себя 25% объема выручки куста. Сидишь на жирных клиентах. Куст не растет. Тебе – хорошо, мне – плохо.  Ну и хорошо, сиди. Даю тебе срок 2 месяца, чтобы принять на работу в куст еще одного опытного менеджера ( «Деда» ) или воспитать и перевести «Черпака» — в «Деда». Ему отдашь вот этого и этого клиентов, а твоя задача – растить куст. И пойми, наймешь «Деда» – он тебе принесет еще доход, ты же 80% от куста имеешь?!   Если не найдешь или не воспитаешь, – я тебе сам найду «Дембеля», а тебя сделаю только «Дедом» – ну раз тебе проще сидеть на клиентах, а не развивать куст.

Примеру «2»

Если система получается саморегулируемой, то все работают на себя и на «Дембеля». Если «Дембель» – реальный менеджер, а не «Черпак переросток» – то скоро вы «порвете рынок». Если это не так, он всеми силами пожелает не расстаться со своими клиентами. Через время поменяете его, как ему и обещали, он все легко поймет и займет подобающее и комфортное для себя место в команде.

Пример «3» 

«Черпак» может стать «Дедом», когда будет способен обслуживать клиентов «А» . До этого, его к ним допускать нельзя – опыта нет  и велик риск потери дохода и клиентов. Если «Черпак», вдруг, нашел клиента «А»:

• Он обязан передать его в кусте «Деду».
• Дальше он будет получить свои 10% отступного с этого клиента всю жизнь (один месяц, 2 последующие сделки)
• И за передачу он получает отступного – какой-то еще процент, который удерживается из ситстемы мотивации отчетного периода «Деда», которому клиента отдали.

Пример «4»

Еще можно сделать бонусы от продаж не линейными и зависимыми: 

• от величины сделки
• от типа клиента «А»,
• от выслуги лет
• от важности направления, группы товаров. и т.п., что важно для вашей сбытовой политике.

Пример «5»

«Духа», принимая на работу, предупреждаете: «Мне Духи не нужны – я их по пять штук в месяц без хлеба ем. Мне продавцы нужны! Пройдешь аттестацию, дам процент. Ты сам и раньше в течение первого года можешь придти ко мне и сказать: «Я не дух, я черпак» — это будет означать, что ты имеешь клиентов, понял жизнь и готов зарабатывать процентами и не хочешь сидеть на окладе.  Если через год ты не пришел, то я вызову твоего руководителя и спрошу его мнение о твоей работе. Если ты уволишься раньше – я тебя пойму. Если останешься и еще через время перестанешь быть духом – ты молодец. Если останешься по сути «духом» и дальше – ну погибнешь у меня в компании, подчищая за «Дедами» рынок, пока не состаришься или не уволишься сам».

Что-то вместо вывода

Вот это все реализованное в той или иной мере и есть «система мотивации», а не какие-то оклады и бонусы, регулярно выплачиваемые за то или иное сделанное или не сделанное. Если это не реализовать в той или иной форме, то , через время, уже никакие цифры в зарплатной ведомости уже никого не мотивируют.

Одной из основных проблем менеджеров по маркетингу, приходящих устраиваться на работу, является отсутствие инструментов для анализа «пригодности» этой компании для данного менеджера. По закону о сенергии, именно внутреннее состоянии и развитие менеджера наложенное на уровень развития компании способны дать коммулятивный эффект роста маркетинга в компании. Давайте разберемся на каком из этапов находиться Ваша компания, и каковы ожидания руководства в отношении Вас.

Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или »размножение», стабилизацию и кризис (спад)* Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться »смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее »возрождения» или »преображения»

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Цикличность развития организации

Смотрим на рисунок на стадии «Тусовка» (цифры 1-4) и разбираемся.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, сделать популярным предмет своего маркетинга, то она может перейти в следующую стадию – интенсивный рост.

На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.
Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

На четвертой стадии, после стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития**

Этапы развития организации

Проанализировав ряд длительно существующих фирм, обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению с цикличностью стадий, в котором можно выделить четыре различных этапа, с определенными ценностными установками.

На этапе развития организации тусовка, ставятся во главу ценности межличностного общения, создания целостности фирмы на принципах коммуникации, на базе личных контактов. На этом этапе все умеют и должны делать всё.

На этапе механизация становится понятным и принимаются принципы упорядочивания деятельности, выстраивания процедур, внутренней организационной структуры компании. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписывались в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

На этапе внутреннее предпринимательство, провозглашается необходимость максимального участия каждого из сотрудников в oпредпринимательском процессе. Любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

На этапе управление качеством признается необходимой ориентация всех на качество: каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой соответствия представлениям итогового продукта желаниям заказчика, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать маркетологу ее основные целевые и стратегические ориентации и адаптировать свои устремления к существуюей стратегии компании… или искать другую работу, соответствующую собственному уровню развития.

* Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие , 1996, N 2..

** Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993..

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Сначала давайте разберемся почему данный документ называется «политика продаж» и не называется «сбытовая политика».

Политика сбыта, отвечает на вопросы о сбыте, то есть, о принципах товарного распределения, поскольку сбыт — менеджемент материальных потоков в процессе реализации товаров и готовой продукции и выполнения работ. Продажи — много шире сбыта, как минимум на менеджмент по развитию сбыта, поиск новых сбытовых каналов.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение…. заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации — маркетинговые, а инструмент для реализации — маркетинговый канал?!

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы — свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

• Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном — выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
• Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному ( или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
• Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
• За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе «эксклюзивная дистрибуция» (см. стр. 160 Политики продаж).
• Ключевыми при региональной политике является принципы: • Необходимость максимального охвата рынка; • Максимальное заполнение каналов рынка; • Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

• определение, целей политики продаж;
• описание основных принципов политики продаж;
• классификация клиентов,
• описание канала продаж и игроков в канале;
• описание территорий;
• инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
• перечень товарных групп (прайс-лист);
• коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
• кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
• программа сопровождения продаж партнеров;
• план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп