О торговом маркетинге

Дистрибьюция в маркетинге

Как уже писал ранее в статье «Маркетинговый канал. Определение»: дистрибьюция — уже не просто некий товарно-логистический ресурс распределения, это уже мощный маркетинговый инструмент с доступными механизмами анализа и учета потребностей посредников, способов и предпочтений потребления, а значит и инструмент влияния на них.

Дистрибуция для маркетинга — это комплексная маркетинговая деятельность, заключающаяся в продвижении продукции от производителей к конечным потребителям, организации распределения продукции в сегменте, на территории, организации устойчивого сбыта, предпродажного и послепродажного сервиса. Логическая деятельность включает:

• оперативную транспортировку;
• правильное складирование;
• грамотное управление запасами;
• быструю грузопереработку;
• оперативное управление заказами;
• своевременный анализ необходимых затрат на логистику;
• размещение, управление и содержание подразделений инфраструктуры распределения;
• сбор   и   обработку   необходимой   информации;
• построение честной, оперативной коммуникационной сети;
• необходимые для эффективного управления материальные потоки.

Дистрибуция (или место, place) — один из четырех элементов маркетинга, входящих в маркетинг-микс «4Р». Потребитель должен иметь физическую возможность приобретения продукта, иначе сделка просто не состоится. Обеспечение такой доступности является одной из важнейших задач маркетинга. Для решения этой задачи необходимо обеспечить потенциальному потребителю возможность:

• получить информацию о продукте;
• выбрать продукт;
• оплатить продукт;
• получить продукт;
• получить послепродажное обслуживание
• получить гарантийный сервис;

В то же время специалисты от маркетинга ясно обозначают тенденцию использовать термин «дистрибуция» в расширительном толковании, предполагая помимо операций физического распределения:

• функции по поддержке продаж продукции (трейд-мероприятия);
• функции сервисного обслуживания.

Несколько взглядов на дистрибьюцию.

Для компании-дистрибутора — это организация движения товаров от производителя к покупателю и распределения товаров на определенной территории дистрибьюция — это возможность кредитования дистрибьютора поставщиком,  мотивации дистрибьютора поставщиком: бонусы, программы лояльности, которые могут быть направлены не только на построение системы распределения, но и на развитие самого дистрибьютора.

Дистрибуция для поставщика продукции — это создание системы управления продажами, которая основывается на управлении и планировании продаж в различных каналах продаж (сбыта). Дистрибуция позволяет поставщику добраться до конечного потребителя, позволяет решить целый ряд задач эффективно. Например, спроектировать ту схему региональных продаж, которая будет наиболее эффективной для существующих условий компании с учетом ее ресурсов (возможностей).

При этом дистрибьюция будет меняться со временем. Схема дистрибьюции будет меняться с учетом более четкого понимаяния «места» в комплексе маркетинга (4P), а так же задач, которые она должна решать. Стратегия развития компанией качественной дистрибьюции составляет несколько последовательных шагов. В какой-то момент эффективной будет схема региональных продаж через сеть оптовых торговых компаний, через филиалы со складами, с учетом  своих представительств и торговыми представителями,  или какая-нибудь смешанная форма — будет зависить от целого ряда условий и факторов, которые следует учитывать (уровень развития и коньюнктура рынка, известность марки, этап развития/продаж, четкого понимания отношений и договоренности с дилерами (опять про «место» продаж из комплекса 4P маркетинга и др.).

Качественные и количественные показатели «места» в 4P

Развитость дистрибьюции, насколько качественно работают дистрибьюторы определяется качественно-количественными показателями. Определение этих показателей принципиально важно, когда мы говорим о тактически верном построеннии управления маркетинговым каналом. Качественные показатели дистрибуции (показатели качества дистрибуции) — показатели доступности товара в местах реализации. Количественные показатели дистрибьюции — интенсивность развития дистрибуци, система количественных показателей, позволяющих анализировать степень развития дистрибуции конкретной торговой марки

В предыдущей записке маркетолога мы рассмотрели необходимость внедрения BSC, определили, что же такое Balanced Scorecard, В этой заметке рассмотрим ключевые показатели результативности и этапы разработка и внедрение Balanced Scorecard.

Ключевые показатели результативности

Как отмечалось, для измерения степени достижения целей определяются ключевые показатели результативности – KPI . В процессе построения «дерева KPI» компания
получает сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей. Стратегия делится на подстратегии по перспективам, подстратегии, в свою очередь, детализируются до уровня подразделений и отделов.Для каждой выработанной цели нижнего уровня разрабатываются показатели, формируется система их весов, и затем методом средневзвешенного можно рассчитать KPI для целей более высокого уровня.

При построении стратегических карт образуется связка между всеми аспектами деятельности компании. Так, финансовые цели организации реализуются через
определенный набор мероприятий в области взаимоотношений с клиентами, инициатив по повышению эффективности внутренних бизнес-процессов и т.д. Улучшения в области обучения и развития имеют позитивное влияние на KPI внутренних процессов организации. В свою очередь, повышение эффективности внутренних процессов положительно влияет на KPI в перспективе «Клиент».

Следует отметить, что система KPI должна вырабатываться на каждом предприятии индивидуально и определяться видением и стратегией. Невозможно ориентироваться на какие — либо усредненные или ключевые для данной отрасли показатели или показатели, характерные для «похожих» фирм.

Этапы разработки и внедрение Balanced Scorecard

Процесс реализации BSC, по мнению авторов методологии, должен состоять из следующих этапов:

• Разработка: превращение стратегии в совокупность целей и мероприятий. Для этого определяется необходимый набор изменений. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
• Сцепление: увязка всех иерархических уровней от высшего управленческого звена до вспомогательных служб путем
  выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения систем компенсации. Выстраиваются причинноследственные связи между стратегическими установками, определяются показатели выполнения поставленных задач и их целевые значения;
• Планирование: определение путей достижения целевых значений показателей через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий, а также определение сотрудников компании, ответственных за выполнение
  стратегических инициатив и достижение целевых показателей;
• Обратная связь и обучение: тестирование теоретической базы стратегии и обновление ее на основе полученных результатов.

В классической методике BSC также описывается методика реализации, состоящая из семи шагов. Первые четыре шага представляют собой определение показателей, то есть процесс разделения видения на стратегии, цели, мероприятия и измерители. Пятый шаг – это оценка системы. Шаг номер шесть – выполнение предусмотренных в планах действий. И, наконец, седьмой шаг – это работа по обновлению и совершенствованию разработанной системы.

В рамках организационной иерархии BSC реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников компании. При этом, одним из основных условий является достижение согласия на управленческом уровне в видении отдельных стратегий и стратегических целей.

По мере того, как в компании осуществляются стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений KPI, но также может меняться и сам набор используемых показателей, причем изменения могут быть значительными.

Важным этапом реализации BSС является связка долгосрочного стратегического планирования и процессов, связанных с составлением и принятием бюджета. Для этого: 

• стратегические цели доводятся до сотрудников, определяются KPI, соответствующие целям различных перспектив системы, выявляются их причинно-следственные взаимоотношения;
• реализация стратегических мероприятий начинается с достижения тех KPI, текущие значения которых в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде;
• ключевые мероприятия компании формируются так, чтобы их совместный эффект позволял достигнуть стратегических целей в наибольшей степени;
• плановые значения KPI связывают бюджеты, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных мероприятий и проектов компании.

Осуществление приведенных выше принципов на практике позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и выстроить все ресурсы для реализации стратегии компании.

В рамках реализации системы BSC необходимо различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению
этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, заданного уровня производительности) нужно реализовать вторые (добиться определенной загрузки производственных мощностей).

Накопительные программы, проводимые в течение определенного срока в сочетании с ATL мероприятиями, являются достойным способом поддержки мотивации к покупке, за счет влияние накопительных программ на лояльность потребителей. Так называемая накопительная или кумулятивная скидка в b2b — как основа накопительной программы применяется часто и работает, но стимулирование «накопления» в b2c идет по значительно более сложной схеме, которая предполагает определенные трудности в планировании и при реализации.

Палка «о двух концах»

При разработке подобных программ перед нами встают, по крайней мере, две неизбежные проблемы:

• чем привлекательнее выглядит программа для потребителя, тем дороже она обходится;
• чем проще вести программу, тем сложнее в ней участвовать потребителю.

Первая дилемма — это из области вечных проблем маркетинга. Очевидно, что должно быть соответствие между поощрением и ценностью, создаваемой для нас потребителем. Окупить поощрение только за счет доли выручки, полученной в период действия программы, — это идеальная ситуация. К сожалению, так бывает не всегда. Поэтому приходится рассчитывать на покупки, которые потребитель сделает и после завершения проекта. А также, чтобы получивший приз благодарный участник стал хорошим примером для окружающих и в свою очередь укрепил их желание покупать продвигаемую марку. Иными словами, накопительная программа должна повлиять на лояльность потребителя.
Теперь, о второй дилемме. Для этого на минуту забудем, что мы работаем в сфере маркетинга и вспомним второго человека, сидящего в нас — потребителя. Приятно ли нам, если при покупке необходимого нам товара мы получаем дополнительное поощрение — в виде подарка или какой-то услуги? «Конечно да», — скажем дружно и некоторые обязательно добавят, — «но если…».
Это «если», скорее всего, сведется к следующему: «как бы ради этого поощрения нам не стало труднее жить».
Что же важно для нормального потребителя? Думаю, что не в последнюю очередь — чтобы учет сделанных им покупок не создавал ему дополнительных сложностей.

Что подтверждает покупку?

На первый взгляд, отличная штука — упаковка. Всегда можно предложить потребителю из нее что-нибудь вырезать, вылущить, выпарить, наконец. Но сами по себе такие упаковки совершенно не приспособлены для участия в накопительной системе. Как, впрочем, и крышки от бутылок, штрихкоды, этикетки, обертки, уголки и прочие остатки труда упаковочной индустрии. Ведь они не позволяют нам в процессе программы определять — кто же купил, кто этот безвестный покупатель? Призовые очки начисляются не абы-кому, а конкретному участнику. Значит, нужны какие-то специальные купоны с бланками, где участник будет писать: «Это я». Такие купоны участники должны получать в достаточном количестве.
Хорошо, если купон можно легко «встроить» в упаковку. Если ваше производство позволяет изготовить необходимое для программы количество товара в такой упаковке, да еще и дистрибьюторская сеть способна обеспечить присутствие этого товара во время проведения акции и именно в магазинах, участвующих в акции — то вы уже дважды счастливый маркетолог. Но даже в этом случае нужно обеспечить прием подтверждений от населения.
Непросто, а иногда и невозможно максимально приблизиться к потребителям и обеспечивать моментальный прием купонов в каждой точке продажи. Не всякую упаковку можно сразу после покупки «распотрошить» без ущерба для дальнейшего пользования продуктом. Если же предполагать, что потребитель потом что-то принесет или пришлет, то мы рискуем отсечь существенную часть ленивых (занятых) или просто забывчивых потребителей — ведь не написано же на мусорных ведрах: «Проверь! А все ли купоны ты вырезал!». Мы должны четко понимать, с каждым новым условием, облегчающим жизнь маркетологам (а также продавцам, дизайнерам, юристам), мы создаем новый фильтр, отсекающий часть потребителей. На самом деле, фильтры — не такое уж однозначное зло. Но об этом чуть позже.
Наилучшие условия для организации участия в накопительной программе:

• процедура подтверждения покупки должна быть максимально приближена к кассе;
• участник должен легко и однозначно опознаваться.

Подводный камень №1. Накопление — это не для всех

Около 100 лет назад итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето сформулировал свой знаменитый принцип: «Значимого меньшинства и незначимого большинства»: только 20% целевой группы должны давать 80% продаж, оборота и прибыли. Можно предположить, что на рынке товаров массового спроса результат маркетинговой акции также определяется именно участием наиболее активного меньшинства из состава целевой группы.
Вот оно — меньшинство в действии. А что же большинство?
Почти половина владельцев карт ограничились одной-двумя транзакциями. Опрос малоактивных участников показал, что многими из них вначале двигало исключительно любопытство. Они его удовлетворили или разочаровались, получили карточку в виде сувенира, символа принадлежности к «Большой марке», или просто забыли о ней и прекратили участие. А вот затраты на коммуникации с малоактивными участниками — просто за счет их многочисленности, — заставляют прослезиться. Или найти слабое утешение в том, что все.таки напомнили о марке — и то хорошо.
Но стоит ли считать такое положение вещей неизбежным злом? «Накопительная программа интересна примерно 20% целевой группы, и не стоит рассчитывать на большую активность». В конце концов это и с выводами Парето согласуется… 🙂 Однако не все так плохо.
В самом деле, наилучших результатов можно добиться тщательной подготовкой списков участников программы. Если заранее составлен список наиболее ценных потребителей, известны мотивы, позволяющие влиять на их лояльность, и из списка выбраны те, кто склонен к накопительной программе — о проклятии Парето можно смело забыть. Если же персонализированное приглашение участников в программу невозможно, приходится возвращаться к дедовским методам маркетинга и работать с целыми сегментами.
Например, использовать фильтры, которые дают возможность уменьшать затраты на «лишних» участников. Причем в качестве фильтра выступают не столько особенности участия в программе, сколько особенности присоединения участников.

Как же обычно приходят участники в программу на обстрактном примере: В июне в акцию включились те, кто получил карту из рассылки по адресам участников предыдущих акций. Так находят своих владельцев примерно треть карт. А вот остальные две трети появились следующим образом:

• в июне-июле в супермаркетах распространяются буклеты, которые знакомят потенциальных участников с условиями акции и приглашали отправить запрос на получение карты;
• затем в августе и первой половине сентября карты раздаются непосредственно в магазинах.

Очевидно, что второй вариант получения карты легче первого. Поэтому прямая раздача карт дает примерно в 3 раза больше участников. Но легко пришедшие обычно и легче относятся к участию — только 15% стали обладателями призов. Зато среди получивших карты по запросам 25% участников собирают необходимое для получения призов количество очков.
Кстати, в октябре можно предоставить возможность заказа новыми участниками карт по горячей линии. Впрочем, этим вариантом скорее всего воспользуются буквально единицы, поскольку рекламная поддержка акции уже завершилась, и узнать телефон непросто. Поднять количество можно продолжением рекламной акии в интернете на фирменном сайте. Правдпа такой сайт должен иметь хорошую аудиторию и уж точно не менее 300 уникальных IP в день. Зато так приходят самые целеустремленные участники. Практически каждый третий из них — потенциальный обладатель приза.

Таким образом, мы вернулись к теме фильтров, влияющих на развитие программы. Видно, что повышая или понижая планку сложности вхождения в программу, можно либо расширить захват целевой группы, либо увеличивать долю активных участников — это уж какие задачи ставятся пред программой. Однако тут мы можем столкнуться с другим рифом:

Подводный камень №2. «Дрейф» целевой группы

Есть «подозрение», что участие в накопительной программе находит разную поддержку в различных социальных и возрастных группах населения. В результате по мере развития накопительной программы может произойти своеобразный «дрейф» социально-демографических показателей ее участников. И не факт, что этот «дрейф» окажется очень по душе маркетологу. А то и вовсе может помешать решению поставленной задачи. Впрочем, не претендую на глобальные обобщения.

Только приведу несколько примеров.

Итак, можно выделить три стадии участия потребителей в программе:

• приглашаемые, то есть те, кому производились рассылки писем и кого должны были приглашать к участию барышни в магазинах;
• пользователи карт, то есть те, кто хотя бы раз воспользовался картой;
• реализовавшие возможности, то есть те, кто купил по ходу программы 85 и более пачек и получил право на приз.

Вот что бросается в глаза при сравнении этих групп:
1. В сравнении с приглашаемыми, среди пользователей карт преобладают женщины.

2. Почти в прямой зависимости от успехов в программе находится возраст участников. Если среди пользователей карт средний возраст колеблется около 20+ лет, то среди реализовавших — средний возраст за 30.

3. Среди пользователей карт выражены группы студентов и предпринимателей. Зато они практически полностью исчезают среди реализовавших, где в основном присутствуют профессионалы и служащие. Возможно, причина в том, что вступить в программу студентов и предпринимателей побудило любопытство, а вот заниматься регулярным участием у них не было возможности (у кого из-за отсутствия времени, а у кого — и денег).

Подводный камень №3. Дать накопить — не обязательно повысить лояльность!

Казалось бы, что потребителям надо? И так покупают необходимые им товары, да еще и призы могут получить. А если получат – так вообще должны быть по гроб жизни обязаны. Опасный путь рассуждений! Как я уже говорил выше, на рынке товаров повседневного спроса редко удается окупить программу в течение ее проведения и только за счет покупок участников. Поэтому программа должна обеспечить хорошую лояльность:

• желание продолжать покупки в течение срока, достаточного для удовлетворения организаторов;
• стремление рекомендовать свой выбор окружаю. щим;
• понимание преимуществ товара, которые они извлекают из своего выбора.

Накопительная программа сама по себе эти результаты обеспечить не может. Мне приходит в голову ассоциация с растением. Чтобы это растение взросло и расцвело, его нужно поливать (поощрять потребителя подарками, приоритетным обслуживанием, поздравлениями, просто вниманием к нему и его мнению), но если под корнями нет почвы — все бесполезно. А почва — это качественный продукт, который действительно необходим данному человеку.

В завершение

В завершении хотел бы сказать пару слов о том, что к участию в программах нужно стремиться привлекать людей, которые уже обозначены нами как реальные потребители, и лояльность которых может быть усилена накопительной программой. Лучше всего, если таких потребителей выбирают из заблаговременно созданной базы данных, содержащей историю их покупок и указание на желание участвовать в накопительной программе.

Не претендуя на истину в последней инстанции, рискну дать несколько основных рекомендаций.

• В накопительную программу желательно приглашать людей, уже попавших в список лояльных потребителей марки, действительно достойных удержания, — чтобы снизить расходы на обслуживание «игроков».
• За счет работы с четко очерченным списком участников, поддержку можно обеспечить методами директ-маркетинга — сопровождать программу мощной рекламной компанией необязательно (а иногда и вредно).
• Призы и условия участия должны четко соответствовать интересам и возможностям лояльных потребителей — чтобы избежать «дрейфа» в сторону от целевой группы
• Нужны не только особо ценные призы, ради которых нужно сделать десятки или сотни покупок, но и призы, которые можно дать после двух-трех участий покупателя в программе.
• Программу следует сразу четко ограничивать во времени, но в конце обязательно поблагодарить участников.
• Накопительную программу нужно рассматривать именно как информационный повод для общения с потребителями и постоянно контактировать с целевой группой — чтобы удовлетворить интересы не только самых меркантильных и упорных потребителей

Задача с которой сталкиваются практически все менеджеры поставщиков нового товара – это убедить дилера в необходимости и выгодности сотрудничества. Без такого убеждения задача построения дилерской сети по новому товару не выполнима. Убеждают менеджеры честно,  аргументировано, от всей души сопровождая сказанное эмоциями и личным отношением к продвигаемому товару (марке). Однако, к сожалению, эта большая работа часто не результативна и бесперспективна. Причина тому – отсутствие маркетингового отношения к менеджменту промотирования. 

Маркетинговый подход к дилерской работе – это, в первую очередь, оценка потребности дилера. Однако, важность рыночной оценки заменяет для менеджеров распоряжение руководства, по которому оценивать ничего не надо, а надо продавать то, что есть. Во вторую очередь, маркетинговый подход – это четкое понимание того, с чем столкнется … нет, не менеджер, что-то продвигающий дилеру,  а сам дилер. Вот тут менеджеру приходится самому разбираться и выкручиваться, когда воодушевленный знаниями о выдающихся технических характеристиках своего товаре, вооруженный скидками и наставлениями руководства, менеджер натыкается на стену дилерского непонимания. Вроде все так стройно и экономически обоснованно, а дилеры, как один, «воротят нос» и заявляют о не желании даже ввязываться в задачу продвижения нового ноунейм товара. 

Ниже по тексту приведены четыре основных проблемы, с которыми столкнется дилер при включении нового товара в свою товарную линейку. Об этих проблемах менеджер поставщика должен был бы позаботится до формулирования товарного предложения дилеру.

Проблема первая: «Потери во взаимоотношениях». 

Включение нового товара – это диверсификация товарного предложения. Это, в свою очередь, означает размывание выручки между всеми линейно диверсифицированными товарами. Что такое размытие или разнесение выручки? Это означает снижение выручки по старому товару за счет увеличение выручки по новому товару. Такое снижение выручки может привести к не выполнению обязательств перед старым поставщиком – срыв плана по выручке, что, в свою очередь. может привести:

• к снижению величины объемной скидки от этого поставщика, а значит, может привести к снижению рентабельности;
• или вообще к отказу в дилерстве. 

Первая проблема – это проблема потери во взаимоотношениях со старыми поставщиками и возможную потерю «якорного» поставщика.

Проблема вторая: «Менеджмент или делать мне больше нечего?»

Что означает поставить на полку или включить в прайс? 

• это надо разгрести склад под новый товар или снять новый,
• найти место в торговом зале (во всех точках продаж),
• это надо провести обучение продавцов.
• это надо попробовать и понять с какими техническими проблемами столкнемся — отказы до гарантии, браки, 
• это надо понять логистику – как упаковывается, насколько регулярно возится, насколько иная оборачиваемость по сравнению с другими товарами товарной группы,
• надо прикинуть, сколько в прибыли принесет «авантюра» горизонтальной диверсификации? А что если действительно откажет ТОПовый вендор, что потеряем, что найдем?
• надо понять, как отнесутся к новом товару партнеры. К примеру,  я поставляю товар клиентами b2b: как отреагируют они на новый товар? Товар может быть и с лучшими характеристиками, только монтируют готовую продукцию  люди, которые к старому товару привыкли и научились с ним работать, имеют необходимый, ранее закупленный, специальный инструмент и навык. Надо устроить семинар-конференцию и их послушать. 
• Нужно рассчитать систему мотивации для собственного менеджмента с учетом новых реалий и нового товара. Нужно понять, как мотивировать их на продажу нового товара.
• еще куча вопросов…

А самый главный вопрос дилера: «зачем ему все это нужно, если продажи по товарному сегменту не просто «не плохие», а еще и растущие, и есть перспектива стать эксклюзивным дистрибьютором на территории со всеми вытекающими правами и льготами?»

Проблема третья: «Продвижение товара – не задача дилера»  

Задача дилера не осчастливить вами рынок. Его бизнес-задача – своя прибыль. Когда «нонейм вендор» приходит к дилеру, то первое, что он должен сделать, это рассказать не о понимании поставщиком возможных проблем дилера (см. 1я проблема), и даже не рассказать о том, как легко будет поставить ваш товар на полку дилера, а представить:

• понимание того, как рынок реагирует на ваш товар,
• что вы уже сделали, что бы «осчастливить знанием» о себе рынок, 
• как вы, зная проблемы покупателя с вашим товаром, уже придумали схемы, отработали способы и методы работы с покупателем, с потребителем, с претензиями, с логистикой
• что вы делаете рыночного в качестве бренд-мейкера и каков охват вашим брендом целевой аудитории. 

Проблема четвертая. «Комплекс потерь»

 Как думаете, сколько видов конкуренции испытывает дилер? Ну понятно, что дилеры конкурируют за покупателя… Еще? Дилеры конкурируют за место (place в «комплексе маркетинга») – это когда в магазинах лучшие полки отданы ведущим поставщикам с ведущими брендами, и если дилер хочет иметь продажи и полки, то ставить на них он должен ТОП-овые бренды. Еще? Еще конкурируют за поставщика — это когда лучшие цены поставщик дает только лучшему дилеру, у которого и качественноая отработка клиента и умение довести клиента дол сделки и большие объемы продаж. 

Теперь описание проблемы… Если дилер отказывается от бренда ради нонейм поставщика, то это автоматически означает рост продаж по бренду у его прямого конкурента (весь объем продаж конкурент, в случае отказа поставщика забирает себе). Помимо трех выше приведенных проблем, проблема роста продаж у конкурента по этой товарной группе автоматически ухудшает рыночные позиции дилера с новой маркой.  

Что-то в качестве итога

Уже очень долго ведя сайт «Записки маркетолога», отвечая на вопросы коллег, понял, что тексты – не всегда убеждают. Поэтому закончу о проблемах дилера набором четких и контрастных вопросов, на которые менеджер поставщика должен ответить до его появления на пороге у дилера.  Для понимания всей чудовищности ахинеи: «давайте продавать ноунейм вместо ТОПового бренда», уважаемые поставщики, ответьте себе на вопросы:

1. Знание о вашей марке сейчас на рынке больше 30% или меньше? 
2. По вашему опыту, через сколько времени замена ТОПового бренда на вашу марку приведет к восстановлению прежних показателей по выручке, прибыли и оборачиваемости этой товарной группы?
3. Как, по вашему опыту, среагирует ТОПовый вендор на попытку дилера включить в свой прайс конкурентов по товарной группе? У вас же уже есть опыт работы с другими дилерами?
4. Наработка на отказ вашей техники сколько часов? Не прогнозно-плановая, а экспериментально доказанная? Если установленная техника ломается какова роль вендора в задаче: приехать и заменить на работающую? Понимаете, что идея снять, отправить на экспертизу с целью понять причину поломки, подремонтировать, поразбираться клиента не устраивает? Клиент если и повелся на дешевую цену «ноунейм» товара, готов смириться с его поломкой в гарантийный период, то с «дешевым» и долгим сервисом он вряд ли согласиться.
5. Дилер зарабатывает продавая товары. Скажите, не какова величина скидки, а сколько денег дилер заработает за первый сезон продаж?
6. Если денег от продаж ноунейм товара дилер заработает меньше, чем заработал бы на продаже ТОПового бренда, то сколько вы готовы компенсировать?  Надеюсь вы понимаете, что компенсировать можно:

• прямыми деньгами в виде рибейта,
• в виде денег, вкаченных в прямую рекламу дилер-товар вендора в регионе дилера, в виде оформления и оборудования мест продаж,
• в виде компенсации менеджерам дилера за активное продвижение вашего товара на рынке,
• в виде,,, а вот дальше, стратегия дилерской работы хорошо расписана на этом сайте или может быть написана мною специально для вас и за деньги. Милости прошу!

Частая ошибка в работе с дебиторской задолженностью – ставка на переговоры с задолжавшим клиентом. Увещевание клиентов – неотъемлемая, но второстепенная мера. При грамотной организации дела управление дебиторской задолженностью представляет собой четко регламентированный бизнес-процесс, который начинается до подписания договора с клиентом. Что должно быть регламентировано в первую очередь:

1. Процедура заключения договора с клиентом.
2. Методика оценки уровня риска клиента, а также определения и пересмотра соответствующего этому уровню кредитного лимита и условий оплаты.
3. Порядок действий продавца во время действия заключенного договора, в частности мониторинг платежеспособности клиента и напоминания об оплате.
4. Порядок взыскания просроченной задолженности и выставления штрафных санкций. Управлению дебиторской задолженностью можно поучиться у банков.

Если для торгового или производственного предприятия продажа в кредит – вынужденная мера, то для коммерческого банка кредит – это одна из основных услуг. В банках кредиты «опекают» финансисты, юристы и сотрудники по работе с клиентами. Иначе говоря, управление дебиторской задолженностью имеет три одинаково важных аспекта:

• финансовый;
• юридический;
• отношения с клиентом.

Финансовая сторона управления дебиторской задолженностью подразумевает меры, направленные на снижение рисков, связанных с вложением средств предприятия. Какие это меры:

• В первую очередь классификация клиентов с точки зрения существующих рисков и разработка условий сотрудничества для каждого класса риска.
• Процедура пересмотра условий кредитования в зависимости от складывающейся ситуации.
• Условия сотрудничества, которые мотивировали бы клиента к своевременной и досрочной оплате.

Юридический аспект управления дебиторской задолженностью служит защите предприятия от конфликтов в законодательном поле. Здесь необходимо обеспечить соответствие оформляемых с клиентом обязательств действующему законодательству:

• разработка типовых форм документов;
• повышение юридической грамотности сотрудников по работе с клиентами;
• контроль соблюдения порядка оформления документов сотрудниками компании.

Создание и выполнение понятных правил и процедур взаимодействия с клиентами – третий аспект управления дебиторской задолженностью. Продавцы должны знать и выполнять определенные действия, снижающие вероятность возникновения проблем с платежами клиентов:

• оценить платежеспособность и деловую порядочности клиента для определения существующих рисков и соответствующих условий сотрудничества;
• обеспечить оформление договора, а также всех прочих документов согласно утвержденным на предприятии формам и правилам; проводить регулярную оценку платежеспособности клиента и предпринимать меры в соответствии со складывающейся ситуацией, например, пересмотр условия сотрудничества, начисление штрафов, передача дела в юридический департамент и тому подобное; отслеживать факты оплаты, напоминать о времени оплаты и вести переговоры о погашении задолженности в случае ее возникновения.

Вопрос получения денег, которые тебе должны всегда вопрос щекотливый. Далеко ходить не надо: наверное, едва ли не у каждого из нас в жизненном опыте найдется ситуация, когда, одолжив некую сумму денег знакомому, другу или родственнику и по истечении срока возвращения долга понимая, что должник никуда не торопится, начинаешь мучительно соображать о том, как бы подвинуть его к выполнению обязательств? Причем он, вроде, и не отказывается, но и не шевелится. Нажимать боязно: а вдруг обидится (кстати, одна из распространенных манипуляций в области межличностных отношений как раз в том и заключается: демонстративно обидеться на того, кто требует своих же денег, а потом поиметь на этом какую(либо выгоду – от отсрочки платежа до прощения долга). Ждать у моря погоды тоже нельзя – самому деньги нужны. Тактично намекнуть – не действует. В общем получается ситуация из серии «куда ни кинь, все клин». В бизнесе, на первый взгляд, положение попроще: все(таки пока оплата не произведена, и отгрузка товара не начинается (или услуга не оказывается). То есть, как будто, рисков меньше: в случае развития событий по самому негативному сценарию теряешь только клиента, но иных потерь не несешь. В реальности же потери довольно приличные:

• Время.
• Проблемы с логистикой.
• Репутация «лопоухого» менеджера, которого легко прогнуть под свои условия.
• Недовольство других клиентов.
• Собственные недоумение и раздражение из-за зависшего счета, которые серьезно мешают в работе с другими клиентами. Что же следует делать в ситуации «зависания» денег?

Сначала надо определить, вследствие каких причин может сложиться ситуация «зависания» платежа, а далее – поступать сообразно обстановке. Причины объективного характера:

• У клиента нет денег. Он твердо рассчитывал, что к моменту платежа, они появятся, но сорвалось. В кризисной ситуации, это довольно распространенный вариант. Или кто-то из партнеров его неожиданно подвел, или сложности у его банка, или на него «наехала» какая-то проверяющая структура, со всеми вытекающими последствиями, или что-то еще.
• Глобальный форс-мажор.

Причины субъективного характера:

• Неаккуратно подготовленная документация. Клиент в таком случае жалуется: «Бухгалтерия не пропускает».
• Не отлаженый тайм-менеджмент в компании клиента и несоблюдение им правил делового этикета -(нерадивый клиент или незамысловатый вариант «забыл». При таком положении дел клиент прекрасно понимает, что является причиной помехи, но как-то на эту тему не очень «напрягается». Что парадоксально: процент таких случаев с приходом кризиса вырос, хотя по логике должен бы уменьшиться. Возможно, дело в панике или апатии (плохо и то, и другое), которая охватила многих российских менеджеров в кризис 2008–2009 годов.
• Недобросовестность клиента – либо заранее запланированное намерение «потянуть» и что-то на этом выиграть, либо спонтанно возникшая идея (часто это бывает на основе предыдущего варианта): «А почему бы не…? А вдруг что-то выгорит».

С причинами объективного характера бороться трудно. Пожалуй, единственный вариант – это все время быть на связи с клиентом, поддерживать его, выражать ему сочувствие и не ожидать от него чрезмерной инициативы в плане информирования вас о ситуации: ему не до того. Если речь идет о причинах субъективного характера, то работа выглядит так (см. табл.). И каковы бы ни были причины задержки платежа, менеджеру необходимо все время «держать руку на пульсе», сразу дав понять клиенту: звонить и напоминать буду часто.

№ Причина Действия 1. Неаккуратно подготовленная документация Профилактическая работа: грамотная подготовка документации, консультации в бухгалтерии, проверка документации перед отсылкой ее клиенту, консультирование клиента относительно требований к документации 2. Не отлаженый тайм-мемеждмент компании клиента и несоблюдение им правил делового этикета Профилактическая работа: наведение справок о клиенте перед заключением договора и в случае, если компания/человек пользуются соответствующей славой, принятие превентивных мер: ужесточение штрафных санкций, четкое обозначение сроков, разграничение зон ответственности. Но только это не поможет: приходится звонить нерадивому клиенту и регулярно «капать ему на мозги» 3. Недобросовестность клиента Как определить, что причина именно в недобросовестности? Клиент всячески пытается подвинуть менеджера к работе по схеме «Утром – стулья, вечером – деньги». И здесь надо быть готовым к очень жестким манипуляциям и настаивать на конкретных сроках платежей

Прекрасно понимаю, что многие читают «по диагонали», посему давайте еще раз выскажу мысль:

Мы говорим не просто о канале движения товара от производителя к покупателю, а о канале, проводящим весь поток информации, сопровождающей товар.
Нас, маркетологов, не интересуют в отрыве от всего прочего построение отношений «товар-деньги», нас интересует задача построенные отношения таким образом, при которых каждое из взеньев канала:

• способно стать проводником идей, знаний, опыта производителя;
• эффективно участвовать в программах продвижения товара к покупателю;
• осуществлять сервисную поддержку продаж и проданного товара;
• осуществлять обратную связь между покупателем и производителем;
• работать эффективно и устойчиво над всеми перечисленными выше задачами.

Не обижайтесь продажники, логисты и финансисты, но без решения этих задач, без нас — маркетологов, любая финансовая заинтересованность канала в товаре будет недолгосрочной.
Мы познакомимся с участниками маркетингового канала непосредственно в момент рассмотрения развития канала от самого простого — к самому сложному и разветвленному. В момент появления следующего «игрока» я буду его представлять и рассказывать о его роли.

Пока же, от «печки» и про лапти, о которых я говорил в предыдущей статье.

Про лапти, или канал нулевого уровня.

Если производитель плетет лапти и сам же продает их (обменивает на деньги), то такой канал именуется каналом нулевого уровня. В таком канале нет посредников, число «игроков» сокращено до минимума: производитель и покупатель.

Роль производителя заключается в приеме заказов на лапти, их плетении и получении денег при их продаже.
Да, чуть не забыл. Пусть канал и нулевого уровня, но и в нем существуют все перечисленные выше потоки: товар, деньги, информация, реклама.
Да, и рекламированием своего товара занимается производитель. А какже без этого? Продажи в таком канале называют «прямыми продажами«. Куда уж «прямее»: непосредственно от производителя — к потребителю.

Производитель Покупатель

Одноуровневый маркетинговый канал.

«Ты — за прилавком, я — плету лапти», — на лицо очевидное разделение труда, когда один — занимается продажей с лотка, а другой — занимается тем, чем он и должен заниматься — производит товар.

Такое случается с ростом потребления товара, с желанием зарабатывать больше — продавая и производя больше, либо от понимания того, что как говорил К. Прутков «Нельзя объять необъятное».

Передача произведенного товара для лоточной розничной продажи большому числу покупателей — признак нарождающегося устойчивого маркетингового канала. Если есть розничный продавец — значит есть постоянные продажи и уже не под заказ клиента.
Выкладка товара на лоток к тому же еще и первое продвижение товара большому количеству потенциальных покупателей, поскольку лоток расположен в людном месте (говорят: «в месте с верной локацией»), это место «прикормлено», поскольку уже имеет постоянных покупателей, вывеску и торгует сходными с нашими лаптями товарами.

Иной способ развития канала может быть не в продаже через стационарный лоток лавки, а с помощью переносных лотков коробейников. Вот были такие торговцы-путешественники, переходящие от селения — к серению и продающие товары из короба.

Очевидно, что появление таких торговцев способствует росту продаж, поскольку, так организованный канал способен предложить товар большему числу потенциальных покупателей.
А чем больше коробейников, или лоточников — тем больше продажи? И да, и нет!

Бессмыслено ходить коробейкикам парами и тройками по тем же самым деревням, или бессмыслено иметь 2 лавки стоящие в одном городе на рыночной площади напротив друг-друга. Покупатели, которым они предлагают товар — одни и теже, число их — ограничено территорией, на которой предлагают товар торговцы. Соответственно появление второй и прочих лавок логично на удалении от первой, поскольку они продают товар другим удаленным от первых покупателям, которые не пользуются услугами и товарами первой лавки.

Давайте дадим имена так кстати появившимся посредникам. И коробейник и лавка именуются дилерами.

Производитель Дилер Покупатель

Двухуровневый маркетинговый канал

Ну чтоже, благодаря усилиям дилеров лапти продаются хорошо, довольны все участники маркетингового канала. Пора позаботится о расширении производства и продумать вопрос о выходе на иные рынки сбыта продукции, удаленно расположеные от существующих дилеров. Все бы хорошо, и отработаная схема производитель — дилер условно применима и для регионально-удаленных рынков, но вновь возникающие задачи неразрешимы для умеющего только производить качественные лапти. В списке этих задач:

• как довезти товар, нужны подводы и возчики?
• как хранить там товар, ведь возить часто и малыми партиями очень не выгодно?
• как получать выручку: часто и малыми партиями, а как ее возить?
• как контрполировать работу удаленных дилеров?
• как рекламировать товар в удаленном регионе?

Все это: и возчиков и склады и лавки можно организовать и самому, но потребуется приказчик и прочие не малые затраты. Да и зачем все это, ведь упомянутый выше купец Лапитин уже имеет в другом городе. Бизнес по продаже лаптей идет столь успешно, что дилерские лавки открыты купцом уже в 3х близлежащих городах, и все вопросы с довозом товара и его складированием решины купцом надежно и верно. А в каждой лавке уже сидит свой наемный приказчик, который управляет работой лавки самостоятельно и по правилам, утвержденным купцом.

Так вполне логично маркетинговый канал расширился на большое количество удаленных дилеров, работой которых управляет новый посредник иного уровня.

ДИСТРИБУТОР (от англ. distribution — распределение) — фирма, предприниматель, осуществляющие оптовую закупку и сбыт товаров определенного вида на региональных рынках. Обычно дистрибуторы обладают преимущественным правом и возможностями приобретать и продавать товары производителя.
Дистрибутор оказывает посреднические маркетинговые услуги продавцам и покупателям, а также сервисные услуги и обучение. Такие услуги называют дистрибуторскими. Возможное написание термина — дистрибьютор.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

Таким образом дистрибутор является представителем производителя на опредленной территории с правом преимущественно преобретать товары производителя и с оканием посреднических маркетинговых услуг.

Прошу обратить внимание, что в определении не говориться об обязательствах перед производителем продвигать товар. Напротив, речь идет об оказании маркетинговых услуг, компенсацию которые должен взять на себя производитель, если он действительно заинтересован в продаже своего товара.

Обязательства же дистрибутора заключаются в представлении интересов производителя на региональном рынке, там, где производитель в силу удаленности этого рынка не может осуществлять функцию сбыта товара самостоятельно.

Это определение спарведливо и тогда, когда дистрибутор представляет интересы производителя не только на региональных рынках, но и на уских отраслевых сегментах рынка, где у него достаточно прочные позиции. Таким образом дистрибуторы могут быть и не только в удаленных горордах, но и работать на смежных рынках, отраслевых сегментах. Применительно к нашему лапотному рынку: дистрибутор может продавать лапти рабочим артелям, снабжая строительства, мануфактуры, рабочим железнодорожнго депо и проч. То есть, как бы мы сейчас сказали: такой дистрибутор работает в сегменте b2b (бизнес — для бизнеса).

Схема маркетингового канала с участием дистрибутора будет выглядеть так:

Производитель Дистрибутор Дилер Покупатель

при этом схема:

Производитель Дистрибутор Дилер Покупатель

также справедлива, если верхняя ветка (без участия дистрибутора) относится к организации канала в том же регионе, в котором работает производитель.
Помните, посредники (все или часть из них) не обязательны, если производитель со всем справляется сам.

Трехуровневый маркетинговый канал

Представте себе ситуацию, когда наш «лапотный» производитель силою ли собственного таланта, удачей и настойчивостью дистрибуторов стал продавать лапти… ну, скажем, в Америку. В этой ситуации на всю страну потребуется не один дистрибутор, а достаточно много. Достаточно для того, чтобы обеспечить минимум 70% присутствие в розничной сети.

Без прямого управления такой командой дистрибуторов не обойтись. Однако «заокеанские» проблемы невозможно решать удаленно. Для их перманентного решения потребуется так называемый генеральный дистрибутор. Тем более, если производитель единовременно нацелился на организацию маркетинговых каналов в 3-4 странах.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИСТРИБЬЮТОР — фирма-импортер, самостоятельно организующая сбытовую деятельность в стране (регионе) или в ряде стран непосредственно своими силами либо через дистрибуторско-дилерскую сеть.

ЭКСКЛЮЗИВНЫЙ ДИСТРИБУТОР — дистрибутор с правом единоличного права осуществляющие сбыт товаров определенного вида на региональных рынках.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

Схема такого канала будет выглядеть следующим образом:

Производитель Дистрибутор Суб дистрибутор Дилер Покупатель

На рынке достаточно частой является ситуация при которой такой дистрибутор сам обращается к производителю с предложением выпускать товар под определенной маркой специально для дистрибутора. При этом дистрибутор обладает эксклюзивным правом не только на продажу этого товара на территории, но и правом на саму марку. Про процесс производства товаров под частной маркой говорят: приват-лейбл (ну правильнее: прайвет-лэйбл от «private-label product«).

Так же как и в предыдущих случаях дистрибутор оказывает услуги производителю и владельцу марки по продвижению товара на рынок. За свои старания он получает часть выгоды от продажи товара под этой маркой.

Выгода дилеров и дистрибуторов

Если помните, то я сознательно уходил от использования понятий прибыль и затраты, когда говорил о выгоде посредников в канале. Дело в том, что прибыль от продаж товара под маркой производителя далеко не вся выгода, которую получают дилеры и дистрибуторы.

Позвольте перечислю наиболее значительные составляющие этой выгоды:

1. доход от продаж;
2. пользование ресурсами производителя;
   • товар в кредит;
   • оплата программ продвижения;
   • бонусные программы;
   • средства производителя от долевого финансирования региональной рекламной кампании;
3. отстранение производителя от управления маркетинговым каналом;
4. конкурентное преимущество перед другими фирмами в виде этой марки, если у него получено право на эксклюзивность представления интересов производителя;

Таким образом, доход от продаж не является единственной и часто является не самой определяющей из выгод от представления интересов производителя.

А вот расшифровка выгоды потребует от вас отдельного внимания, и о этой теме — моя следующая статья.

Этапы определения цены на основе анализа конкурентного товара

Оценка конкурентоспособности товара включает следующие этапы:

• 1. Анализ рынка и выбор наиболее конкурентоспособного товара-образца в качестве базы для сравнения. В качестве такого образца (или аналога) выбираются товары фирм — конкурентов, имеющих наибольшую долю (доли ) рынка в данном регионе.
• 2. Определение набора сравниваемых параметров товаров. Такими параметрами являются те свойства, которые, по мнению покупателей, являются определяющими для выбора покупки. Как правило выделяют две группы показателей:
  — качественные
  — экономические (стоимостные ).
• 3. Расчет интегрального показателя.
• 4. Расчет цены потребления товара, ориентированной на конкурентные условия.

Более детально

Определение конкурентоспособного товара

Выбор анализируемого и базового товаров-конкурентов обусловлен принципом относительности и строиться на основе экспертного заключения, на котором и основан расчет показателей конкурентоспособности. В качестве критериев выбора анализируемого товара могут применяться:

• новизна товара, необходимость его выхода на рынок с сильной конкурентной средой;
• позиционирование товара на определенном сегменте рынка;
• выход на новый сегмент рынка с уже известным то­варом.

В первом случае определяется прогнозируемая конкурентоспособность, в остальных — реальная.

В качестве критериев выбора базового товара-конкурента могут применяться:

• товар, занимающий лидирующее место на определенном сегменте рынка;
• товар известных фирм или пользующиеся популярностью у потребителей товарные марки;
• товар — единственный конкурент анализируемому товару;
• товар, имеющий значительные конкурентные преимущества по сравнению с анализируемыми товарами;
• товар, в отношении которого установлена самая вы­сокая степень удовлетворения потребностей.

Выбор базовых товаров-конкурентов целесообразно, как и отмечалось, осуществлять экспертным методом. Основанием для его применения служат условия неопределенности, обусловленные недостаточной информацией. Однако возможно применение и аналитического метода, если в распоряжении маркетологов-аналитиков есть достаточная информация о базовом товаре — конкуренте.

Отбор показателей конкурентоспособности.

Тут все просто, необходимо учета все наиболее значимые показатели для товара.

При выборе таких показателей можно ориентироваться на технические требования к качеству, требования стандартов, ТУ. Однако, еслиб покупатель знал все стандарты… многие из этих показателей конечным потребителям неизвестны. Зачастую у потребителя есть набор сових критериев по выбору товара. Однако, ориентация только на показатели потребительской оценки, не позволит достаточно полно определить качество товаров. Более того, заниженная в некоторых случаях потребительская оценка может привести к ошибках при выборе и показателей и, собственно, самого конкурентоспособного товара.
Эксперты принимают следующие решения:

• включить в номенклатуру все потребительские и эко­номические показатели;
• ограничить номенклатуру показателей конкуренто­способности:
  а) перечнем показателей качества, предусмотренных нор­мативными документами;
  б) перечнем показателей, наиболее значимых для потребительской оценки.

Выбор показателей потребительской оценки должен базироваться на результатах социологических опросов и/или групповой оценке экспертов.

Определение коэффициентов весомости

Итак набор критериев определен и, пожалуй самое главное выполнено, но не все показатели равнозначны и весово долны учитываться в равной мере при подсчете цены. Необходимо для каждого показателя определить его долю (вес) в общей формуле подсчета цены.

Коэффициент веса — показатель, характеризующий степень значимости отдельного показателя в общей сумме. Коэффициенты весомости должны учитываться для всех показателей качества, ассортиментной характеристики и цены. Достоверные коэффициенты весомости по каждому из указанных показателей должны определяться экспертным методом, в частности групповым опросом экспертов.

Порядок расчета цены

Расчет интегрального конкурентного показателя осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе производится расчет совокупной оценки качественных характеристик (полезных свойства) товара.

Pi = (X1*Kв + X2*Kв+ …. + Xn*Kв )/ n

где: Х1, Х2, Хn — оценка характеристик показателей конкурентоспособности;

n — число таких характеристик.

Считаем по аналогичным характеристикам своего и конкурентного товара.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности нашего товара и товара конкурента по формуле:

Кi=Рi/Сi,

Где Кi — интегральный показатель конкурентоспособности i-товара;
Рi — совокупная оценка качественных характеристик (полезные свойства) i -товара,
Сi — затраты на приобретение и использование i-товара ( цена потребления ).

Чем больше показатель нашего товара (К1), тем больше показатель конкурентоспособности.

Последующий.расчет цены потребления товара, ориентированной на конкурентные условияпроизводится исходя из полученных выше показателей конкурентоспособности по формуле:

Р1
— x С2 = Ск1
Р2

где: Ск1 — цена, ориентированная на конкурентные условия;

С2 — цена конкурентного товара;

Из рассчитанной величины Ск1 вычитаются затраты, связанные со сбытом (торговая наценка, дилерский процент и т.п.), и таким образом определяется оптовая цена.

Цена, ориентированная на конкурентные условия, является расчетным (аналитическим) параметром. Окончательная цена на товар может отличаться от нее в зависимости от ценовой стратегии фирмы в конкретный период времени.

Озадачится анализом трейд-маркетинга предполагали многие аналитические агенства и торговые компании задолго до становления сетевого ритейла, и в период его бурного роста. Впрочем, благими намерениями известно: что и куда…

Проведение анализа упиралось в отсутствие методики подобного рода исследований, и реальной сложность ее применения в российских условиях. В последнее время маркетологи стали возлагать еще большие надежды на активизацию работы по продвижение в сетевом ритейле, следствием чего и стала работа специалистов inFOLIO Research Group по анализу рынка.

Итогом проведенных маркетологами компании работ явилась достаточно полная карта структуры и методов продвижения в каждом из форматов торговых предприятий. В процессе проведения исследования внимание специалистов было приковано к инструментам trade-marketing активности:

• POS-материалы,
• нестандартная выкладка (торцевая, паллетная, тематическая, дополнительная),
• стенды/дисплеи,
• акции
• и др.

По результатам оказалось, что:

• в среднем на один магазин в сетях Москвы приходится порядка 93,2 фактов маркетинговой активности.
• наивысшая частота trade-marketing активности наблюдается в магазинах бытовой техники и электроники — 113,4 фактов продвижения на торговый объект; показатели FMCG и DIY несколько ниже — 89,9 и 83,4 соответственно.

Все это позволяет говорить о достаточно высокой активности трейд-маркетологов данных рыночных сегментов. При этом уровень продвижения и виды используемых инструментов значительно разнятся в зависимости товарных групп.

Так, чаще всего производители и ритейлеры работают именно с POS-материалами, так как их, в отличие от нестандартной выкладки, стендов и дисплеев, можно использовать при продвижении любых товаров, независимо от требований к условиям хранения продукции и ее выкладки.

Данная категория крайне разнообразна по своим видам — в общей сложности в торговых объектах всех форматов был зафиксирован 31 вид POSm. При этом, корпоративные POSm представлены преимущественно нестандартными ценниками (98,6%), отличающимися от обычных цветом, размером и объемом информации о товаре. А среди фирменных POSm выявить лидера не удалось, чаще других встречаются ай-стопперы (16,2%) — навесные рекламные конструкции, изготовляемые обычно из картона или пластика, и закрепленные на полке поперек движения. Служа границей ассортиментного ряда на товарной полке, они привлекают внимание оригинальным дизайном.

Сетевой ритейл FMCG

Высокая trade-marketing активность — один из способов решения задачи мотивации к пробной покупке; на рынке, характеризующемся сильной конкуренцией, часто именно инструменты trade-marketing активности обращают внимание потребителя на марку, побуждают его попробовать конкретный товар.

В структуре trade-marketing активности в магазинах формата FMCG наиболее популярным видом продвижения как и в целом по всем наблюдениям остаются POS-материалы. Однако их доля, в отличие от других форматов не достигает и 40%. Частота применения других инструментов приблизительно одинакова, что видно на диаграмме:

В общей сложности в столичных торговых объектах формата FMCG продвигается с использованием выделенных нами инструментов 59 товарных групп. По частоте trade-marketing активности их условно можно подразделить на четыре категории:

• снеки — абсолютный лидер по частоте использования trade-marketing активности; в среднем на  торговый объект приходится 7,42 фактов продвижения;
• продукты питания (преимущественно напитки) и средства личной гигиены; показатель частоты продвижения — от 2,68 до 4,34 на торговый объект;
  группа товаров, которая наряду с продуктами питания включает в себя бытовую химию, косметические принадлежности и товары для животных; частота продвижения — от 0,81 до 2,17 торговый объект;
  разнородная группа из 33 товарных позиций с минимальной trade-marketing активностью.

Товарная группа

Количество фактов продвижения в группе в среднем на 1 т/о

Т/м — лидер по продвижению

Снеки

7,42

Snickers

Газированные и негазированные напитки

4,34

Coca-Cola

Личная гигиена, средства по уходу за собой

3,66

Gillette

Пиво

3,58

Балтика

Молочные продукты

3,4

Активиа

Шоколадные кондитерские изделия

3,28

Ferrero Rocher

Водка

2,85

Зеленая марка

Соусы, кетчуп, майонез

2,85

Kamis

Соки и нектары

2,68

Фруктовый сад

Другие крепкие алк. напитки

2,17

Johnnie Walker

Вино

2,11

Martini

Бытовая химия

1,89

Erdal

Сахаристые кондитерские изделия и мармелад

1,53

Джуси фрут

Косметические принадлежности

1,51

Garnier

Леденцы

1,45

Chupa Chups

Жевательная резинка

1,32

Orbit

Готовые блюда быстрого приготовления

1,3

Гурмания

Плодоовощная консервация

1,21

Бондюэль

Кофе

1,08

Nescafe

Продукты быстрой заморозки (полуфабрикаты)

1,06

Marisol

Товары для животных

1,04

Purina One

Минеральные воды

1

Аква минерале

Масло

0,96

Россиянка

Мороженые овощи и фрукты

0,91

Vитамин

Мучные кондитерские изделия

0,87

7 days

Шампанские и игристые вина

0,81

Mondoro Asti

Крупная бытовая техника

0,66

Ardo/Ariston

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

0,66

No Name

Чай

0,6

Akbar

Домашний текстиль

0,57

Addic

Колбасные изделия, нарезка

0,55

Дымов

Детское питание

0,4

Агуша

Крупы

0,34

Мистраль

Макаронные изделия

0,32

Maltagliati

Сыры

0,3

Сырцееды

товары для отдыха

0,26

Fackelmann/Forester/No Name

Кухонная посуда и принадлежности

0,25

Fackelmann

Бытовые принадлежности

0,23

Русалочка

Рыбная консервация

0,23

5 морей

Электротовары

0,23

Philips

Автомобильная химия

0,21

BP/ Черноголовский омыватель

Готовые завтраки (хлопья и пр.)

0,19

Nestle

Мелкая бытовая техника

0,19

Scarlett/Мягкое тепло

Изделия для интерьера

0,17

Кропек

Отопители

0,17

Polaris

Сахар

0,15

Радуга Самоцветов

Hi-Fi системы

0,11

Everbrite

Паштеты

0,09

Patefnterranes

Шины

0,09

Amtel

Копчености и др. мясопродукты

0,08

Дымов/Рок

Мебель

0,08

No Name

Садовые и рабочие инструменты

0,08

Gieelo/Trilobit

Телевизоры

0,08

Philips

Мясная консервация

0,06

Главпродукт

Диетические товары

0,04

Novaswee

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,04

Skiff

Садовый декор и интерьер

0,04

Cellfast

Техника для ухода за собой

0,04

Rolsen

Электроинструменты

0,04

DeFort/Бикор

Однако, приведённая статистика по абсолютному показателю не отражает широты ассортимента и уровня представленности торговых марок в конкретной товарной группе, что не позволяет сравнивать плотность продвижения в различных сегментах. Для решения этой задачи нами был рассчитан сводный показатель — индекс trade-marketing активности, который характеризует качество продвижения внутри каждого сегмента с учётом представленности и ассортимента брендов. По значениям индекса trade-marketing активности товары, реализуемые через магазины формата FMCG делятся на три категории:

Товарная группа

Индекс trade-marketing активности

Снеки

4,04

Жевательная резинка

3,85

Сахаристые кондитерские изделия и мармелад

3,64

Водка

3,51

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

3,34

Минеральные воды

3,17

Соки и нектары

2,92

Газированные и негазированные напитки

2,65

Автомобильная химия

2,05

Плодоовощная консервация

1,75

Шины

1,71

Чай

1,66

Hi-Fi системы

1,64

Масло

1,62

товары для отдыха

1,62

сахар

1,52

Леденцы

1,51

Молочные продукты

1,40

Мороженые овощи и фрукты

1,26

Бытовая химия

1,24

Кофе

1,23

Пиво

1,20

Шоколадные кондитерские изделия

1,10

Мучные кондитерские изделия

1,07

Крупы

1,06

Продукты быстрой заморозки (полуфабрикаты)

1,05

Товары для животных

0,90

Личная гигиена, средства по уходу за собой

0,83

Шампанские и игристые вина

0,81

Отопители

0,75

Готовые блюда быстрого приготовления

0,71

Соусы, кетчуп, майонез

0,67

Рыбная консервация

0,59

Мелкая бытовая техника

0,58

Садовые и рабочие инструменты

0,53

Домашний текстиль

0,53

Электротовары

0,52

Вино

0,47

Макаронные изделия

0,46

Колбасные изделия, нарезка

0,45

Бытовые принадлежности

0,43

другие крепкие алк. Напитки

0,40

Мебель

0,35

Паштеты

0,33

Кухонная посуда и принадлежности

0,32

Детское питание

0,31

Садовый декор и интерьер

0,29

Крупная бытовая техника

0,26

Готовые завтраки (хлопья и пр.)

0,24

Косметические принадлежности

0,22

Диетические товары

0,20

Изделия для интерьера

0,17

Телевизоры

0,16

Сыры

0,15

Мясная консервация

0,15

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,13

Техника для ухода за собой

0,11

Электроинструменты

0,11

Копчености и др. мясопродукты

0,06

 Торговые объекты DIY

В отличие от сетевого ритейла FMCG, в магазинах формата DIY значительная часть ассортимента — мебель, товары для ремонта, дачи — не является товарами постоянного спроса, в силу чего значение бренда для расширения продаж в этом формате не столь велико. Часто, вообще, нельзя говорить о лояльности потребителей к бренду. Поэтому при выборе товара возрастает роль таких факторов как стоимость, функционал, потребительские представления о качестве продукта, совет продавца, реклама.

Основные задачи рекламных материалов в торговых объектах DIY — обратить внимание потенциального покупателя на товар, донести до него информацию о потребительских свойствах продукции, её функциях, конкурентных преимуществах.

В магазинах формата DIY почти в 2 раза чаще используются POS материалы. При этом разнообразие POSm здесь  меньшее — 18 против 22 в FMCG. Значительно ниже и доля нестандартных ценников в общем объеме POSm: 46,5% против 74,2%. Кроме них в DIY часто используются баннеры (14,6%) и лайтбоксы (11,6%).

Несколько чаще, чем в FMCG, встречаются акции, в то же время доля нестандартной выкладки, стендов и дисплеев в структуре инструментов продвижения в два раза ниже.

Количество товарных групп, где отмечена trade-marketing активность в DIY также ниже, чем в FMCG — 42 сегмента, из которых два — «Мебель» и «Напольные покрытия» продвигаются особенно плотно: в 8 и 5 раз выше среднерыночных показателей соответственно, впрочем, подобная активность — это скорее всего и способ «выкладки товара».

Остальные группы можно разделить на три сегмента в зависимости от уровня продвижения: менее одного факта trade-marketing активности в сегменте, от одного до двух и свыше двух. Минимальный групповой показатель у продуктов питания, которые среди всех исследованных торговых объектов DIY продвигаются только в ТД «Твой дом», что связано исключительно со спецификой торговых объектов данной сети.

Товарная группа

в среднем на 1 т/о

Т/м — лидер по продвижению

Мебель

13,28571

Santarossa/Лазурит

Напольные покрытия

8,714286

No Name

Лакокрасочные изделия и сопутствующие ма

4,857143

Dulux

Отделочные материалы

3,571429

Firenze

Электротовары

3,571429

Lussole

Отопители

3,285714

Electrolux

Сантехника

3,142857

EOS

Электроинструменты

2,714286

Karcher

Товары для животных

2,571429

Fresh Step

Двери и комплектующие

2

Gerda/HEMAН/Собери сам/Тверь/ТД Italon

Кухонная посуда и принадлежности

1,857143

Kuhn Rikon/Energy/CUBA CREM

Изделия для интерьера

1,714286

No Name

Снеки

1,714286

Kracks

Посуда, керамика, фарфор, изделия для до

1,571429

Friends time

Мелкая техника и принадлежности д/ванн

1,142857

Grohe

Садовый декор и интерьер

1,142857

Hotets

Автомобильная химия

1

Simoniz/Сапфир

Автомобильные принадлежности

1

Koolatron/Апико-авто

Газированные и негазированные напитки

1

Burn

Домашний текстиль

0,714286

ACRYIA DAMAST/Вологодский текстиль/Кунцево

Косметические принадлежности

0,714286

Nesti Dante

Пиво

0,714286

Bavaria/Балтика/Белый медведь/Венское/Эфес

Садовая техника

0,714286

CAIMAN/Cr Power/FLEXI/Lamborghini/PUO

Бытовые принадлежности

0,571429

B&D

Крупная бытовая техника

0,571429

Ariston/Hyla/Rainbow/Грань

Мелкая бытовая техника

0,571429

Delongi/Krups/Laura Star/ВТО

Жевательная резинка

0,428571

Dirol/eclipse/Orbit

Личная гигиена, средства по уходу за соб

0,428571

Blend-a-med

Бытовая химия

0,285714

Frau Schmidt

Водка

0,285714

Зеленая марка/Смирновъ

Кондиционеры, очистительные системы возд

0,285714

Venta/ECO LINE

Мебель д/ванн

0,285714

Сеул/Эко

Молочные продукты

0,285714

Neo/Danone

Плодоовощная консервация

0,285714

Бондюэль

Садовые и рабочие инструменты

0,285714

ILTEV/Practyl

Соки и нектары

0,285714

J7

Телевизоры

0,285714

JVC/Sony

Часы

0,285714

RST

Кофе

0,142857

Nescafe

Масло

0,142857

Олейна

Мучные кондитерские изделия

0,142857

Русский хлеб

Шоколадные кондитерские изделия

0,142857

Alpen Gold

Вариация уровня trade-marketing активности с поправкой на широту ассортимента продвигаемых торговых марок и их представленность в товарной группе в магазинах DIY в девять раз ниже, чем в торговых объектах FMCG. Таким образом, общая плотность продвижения в формате DIY значительно меньше в силу специфики формата торговых объектов. Учёт ассортимента и представленности торговых марок вносит существенные коррективы в результаты исследования: сегменты «Двери и комплектующие», «Садовая техника», «Садовый декор и интерьер», «Мучные кондитерские изделия» имеют максимальную плотность продвижения. При этом в распределении по абсолютному показателю (количеству фактов продвижения) они обладают средней для данного формата trade-marketing активностью, а «Мучные кондитерские изделия» — минимальной. Вместе с тем первая пятёрка товарных групп по индексу trade-marketing активности смещается на девять позиций вниз, даже «Мебель» и «Напольные покрытия» с аномально высокой частотой продвижения на фоне других товарных групп имеют только среднюю плотность активности.

Товарная группа

Индекс trade-marketing активности

Двери и комплектующие

0,448488

Садовая техника

0,405844

Садовый декор и интерьер

0,404473

Мучные кондитерские изделия

0,4

Отопители

0,386786

Сантехника

0,315826

Товары для животных

0,270028

Часы

0,25

Изделия для интерьера

0,212266

Мебель

0,203162

Лакокрасочные изделия и сопутствующие материалы

0,197173

Отделочные материалы

0,159221

Напольные покрытия

0,150788

Электротовары

0,145253

Электроинструменты

0,139346

Садовые и рабочие инструменты

0,117647

Мелкая бытовая техника

0,115714

Газированные и негазированные напитки

0,108889

Снеки

0,104158

Автомобильные принадлежности

0,100328

Мелкая техника и принадлежности д/ванн

0,065758

Жевательная резинка

0,061785

Бытовая химия

0,058333

Мебель д/ванн

0,055556

Крупная бытовая техника

0,051783

Домашний текстиль

0,048223

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,03125

Телевизоры

0,030769

Бытовые принадлежности

0,026667

Кухонная посуда и принадлежности

0,024296

Автомобильная химия

0,023505

Водка

0,023392

Молочные продукты

0,022222

Косметические принадлежности

0,021895

Пиво

0,02041

Плодоовощная консервация

0,02

Соки и нектары

0,018519

Личная гигиена, средства по уходу за собой

0,017476

Шоколадные кондитерские изделия

0,014706

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

0,012472

Масло

0,009259

Кофе

0,005848

Этот наблюдаемый эффект достигается в основном за счёт того, что наибольшая частота продвижения, как правило, имеет место в сегментах с высокой степенью конкуренции между брендами, и, как следствие, широким ассортиментом торговых марок, демонстрирующих trade-marketing активность;  в то же время отдельные товарные группы с низкой плотностью продвижения могут быть представлены всего несколькими SKU одной-двух торговых марок.

Что-то в качестве итога

Резюмируя, следует заметить, что плотность размещения рекламных материалов в торговых объектах FMCG достаточно велика. Есть сегменты («Снеки», «Жевательная резинка», «Сахаристые кондитерские изделия и мармелад», «Водка» и др.), где значительное увеличение производителями trade-marketing активности представляется нецелесообразным, т.к. предельная эффективность находится на низком для рынка уровне. С большой долей вероятности можно утверждать, что в таких сегментах применение дополнительных инструментов trade-marketing принесёт относительно слабые экономические результаты с учетом себестоимости инструментов продвижения. В то же время множество товарных групп («Копчености и др. мясопродукты», «Мясная консервация», «Сыры» и др.) демонстрирует низкую плотность продвижения; фирмы-производители и ритейлеры уделяют недостаточно внимания trade-marketing активности в таких сегментах, хотя они и потенциально интересны с этой точки зрения. Представляется, что инструменты trade-marketing здесь будут наиболее эффективны (особенно с учётом особенностей спроса на конкретные товары).

В торговых объектах формата DIY плотность продвижения значительно ниже по сравнению с FMCG. Однако в этом случае сложнее говорить об аспектах насыщения инструментами trade-marketing, как следствие специфики спроса на товары, а также сопутствующего многим товарным группам сезонного фактора колебания спроса на принадлежащий к ним товар.