О торговом маркетинге

Итак, к вам приходит ваш клиент или клиент конкурента и, на аргументированно предоставленную ему цену, просит у вас дополнительную скидку. Что вы делаете? Я даю скидку! Но вначале пытаюсь понять причину просьбы, ведь торговый маркетинг у меня налажен, цены – в рынке, сервиса и прочих услуг я предоставляю более чем достаточно. Имя на рынке у меня и товара есть, что исключает, казалось бы, любые обоснованно  аргументированные просьбы о скидке.

Итак, исключая неадекватов и вечно ноющих о нелегкой рыночной доле клиентов, остановимся на тех, которые, прося у вас скидку, могут иметь для этого конкретную и обоснованную мотивацию:

Клиент имеет опыт работы с ценой с учетом этой скидки

Да, ему дают такие скидки! При цене, с учетом этой скидки, у него складываются экономические показатели его бизнеса. Не дадите скидку – уйдет, экономика бизнеса не сложится. Как понять, что это именно такой случай? Пусть расскажет на пальцах отчего скидка важна, на примере конкретного контракта или в общем. Пусть принесет накладные на отгрузку с синей печатью (PDF со счетом, ксерокс с замазанной «шапкой» я сам нарисую – никогда не отличите от настоящего). За всю мою карьеру, после моего согласия на скидку, в обмен на рассказ о причине и необходимости, мне отказывали только неадекваты. Честность и полнота зависит от рассказчика, но в любом случае, отфильтрованные клиенты, отправленные разрушать мозг конкуренту – это благо!

Клиент «проститутка»

Часто «проститутками» ошибочно называют клиентов, которые «бегают» от поставщика – к поставщику и обратно. Это не проститутки, все клиенты такие. Если им не дать скидку, а у них предыдущий случай, то, рано или поздно, он даст команду своему менеджменту найти нужную ему цену.

Клиенту «проститутка» цена со скидкой нужна для удавливания своего постоянного поставщика. Он и не собирался с вами работать, его и у старого поставщика все устраивает. Принцип тот же, что и выше: получив у вас цены, он отнесет их своему поставщику и потребует снижения цен. Дайте такому скидку «в пол» если вы понимаете, что работать с вами он все равно не будет – пусть ваш конкурент удавиться на единственной оставшейся от его бизнеса веревке, после ответной и вынужденной дачи оху сумасшедшей скидки клиенту «проститутке». Только не ошибитесь – такое возможно сделать на рынке корпоративных продаж или b2b, разово и под конкретный заказ, понимая, что эта цена дальше этого случая (клиента) не уйдет. Сваленная же цена на потребительском рынке аукнется вашей же компании.

Не дотягивает до требуемой рентабельности

Скидка нужна для обеспечения требуемой клиенту рентабельности бизнеса (не ну хватает денег!). По этой причине и не получив скидку, он и пытается уйти от конкурента к вам. Тут надо понять экономику бизнеса клиента: что дает ему ваша скидка? Действительно это так важно? У кого еще он получил дополнительную скидку по другим группам товаров? Без понимания бизнеса клиента скидку давать нельзя. Обратите внимание: бывает так, что ваш товар является определяющим для бизнеса клиента – ваша скидка решает многое в себестоимости его товара в портфельных продажах клиента, при привлечении покупателей. Бывает же, что ваш товар – копеечный или не важный, тогда «плакать» клиент по поводу низкой рентабельности должен на у вас на плече.

Скидка для расширения бизнеса

Скидка нужна для расширения бизнеса: новый станок хочет купить, машину для развоза товара, а денег мало, вот и ходит по всем поставщикам и клянчит скидки. дадите скидку – она пойдет на благо клиента. А вам-то это зачем? Увас есть с ним многолетний контракт? Вам важен и нужен этот клиент?

Скидка для рынка

Скидка нужна для расширения… скажем, дистрибьюции (далеко возить, новые рынки, в дебиторку раздать ваш товар). В этом случае, скидка нужна для сквозной передачи низкой цены дальше в рынок:

1. На потребительском рынке – всем покупателям клиента. Тогда прибыль, полученная от вашей скидки пойдет на развитие дистрибьюции, во благо вашей представленности на рынке. Если низкая цена обеспечит рост продаж (а это принципиально важно оговорить с клиентом), то что же плохого в скидке?
2. На рынке корпоративных продаж и b2b – конкретному клиенту (под конкретный контракт) вашего клиента.  Это очень важный для вашего клиента контракт и он не хочет его потерять. С пониманием того, что это за контракт и не ведете ли вы уже переговоры с другим клиентом по этому контракту, скидку можно дать. Опять же, информацию о условиях участия клиента в этом контракте надо иметь.

«Мы со всеми работаем по низкой цене»

Есть компании, которые скидки просят априори. То есть, как только вы появляетесь со своим предложением у них в офисе, сразу же получаете вопросы типа: «А компания ХХХ с вами по какой цене работает?», «Нам нужна самая низкая цена». В обмен эти компании нечего не обещают, часто, и плохо выполняют свои торговые обязательства, но являются лидирующими компаниями с очень приличными оборотами по вашей товарной группе.

Скорее всего, бизнес этой компании – не совсем торговля. Это такой финансово-инвестиционный проект. Рентабельность капитала, маржинальность сделок и работа на заемных деньгах поставщика – это принципы бизнеса таких организаций. К примеру, каждый последующий из магазинов Ашан по всему миру открывается на заемные у поставщиков товара деньги. Работать или нет с такими компаниями – решение сложное. В этом случае, так же как и они, вам нужно внимательно считать:

1. Экономику торгового периода (не просто экономику сделки). Если кроме «лопатить вагонами» по себестоимости с этим партнером у вас ничего не получается – это еще не значит, что неэкономическая, скажем, маркетинговая выгода отсутствует.
2. Оборачиваемость запасов и возвратность инвестиций – при низких ценах, ошибки в оборотке и задержки возврата дебиторки запросто уведут вашу торговлю ниже рентабельной.

Что-то похожее на вывод

1. Скидка – это не причина для чего-то (скажем, для начала работы), а повод для переговорного процесса и старт торгового маркетинга.
2. Скидка должна работать:

• либо упрочение отношений и, как следствие, укрепление рыночных позиций вашего предмета маркетинга (изменение показателей качественной и (или) количественной дистрибьюции, рост узнаваемости, запоминаемости марки и проч.);
• либо на рост товарооборота – снижение рентабельности сделок должно служить росту числа сделок или росту выручки;
• либо на оборачиваемость торговых запасов у вас, в дистрибьюции и уходимость товара с полок;

Если после предоставления скидки и через время этого вы не обнаруживаете – отнимайте скидку!

Традиционно при поставке товара в кредит менеджеры компаний поставляющих товар склонны отдавать предпочтение поставкам товара на условиях «отсрочки платежа». Настаиваю, и готов объясниться, что  именно «оплата по мере реализации» должна присутствовать в подавляющем большинстве договоров поставки.

Для тех, кто не понял сути вопроса, заданного в заголовке этой записки маркетолога, поясню: при работе с ритейлом (розницей) есть множество условий оплаты поставленного ранее товара, которые могут быть записаны в договоре поставки. Две из форм поставки товара в кредит, точнее не явное преимущество одного условия оплаты над другим мы и обсудим.

Традиционно при поставке товара в кредит менеджеры компаний поставляющих товар склонны отдавать предпочтение, не просто склонны, а зачастую ведут бескомпромиссную борьбу за поставку товара на условиях «отсрочки платежа, с оплатой за поставленный товар в 100% объеме через ХХХХ дней с даты поставки». И чем «круче» поставляемая торговая марка, или вес компании, тем настойчивее менеджер в борьбе против условий «оплата по мере реализации»

Итак, в чем причина такой настойчивости в требованиях 100% оплаты всего поставленного ранее товара.

• так проще менеджеру: одна поставка, одна оплата;
• так проще руководителю: нет «висяков», нет необходимости думать над оборачиваемостью товара;
• так проще логистика: один раз привезли, не оплатили – не везем;

Таким образом «проще» — универсальное оправдание. Что же за ним скрывается?

Логика логистики

Вкладывая средства в закупку (производство) ассортимента любой инвестор четко отдает себе отчет в том, что товары из линейки ассортимента продаются неровнамерно:

• в силу потребительских предпочтений (5 цветов лака для ногтей из 60 оттенков),
• различного срока пользования продуктами ( шампунь для волос расходуется больше, чем бальзам для волос),
• жизненного цикла товара холодильник и гвозди)
• изменившейся единовременно рыночной коньюнктуре и т.п.

наблюдается не равенство по сроку оборачиваемости денежных средств, вложенных в товар. При этом инвестор, лукавит, понимает, что прибыль с единицы различных наименований также различна, и часто низкая оборачиваемость компенсируется высокой прибылью с единицы. Лукавство это в том, что несмотря на сказанное, инвестор хочет в любом случае обеспечить высокую оборачиваемость даже этих прибыльных, но продающихся с некоторым запаздыванием товаров.

Отчасти с ним солидарны и товарные логисты: все продукты должны присутствовать на складе и в каждой торговой точке и плохо, если происходит затоваривание склада одними из наименований, при дефиците других.

Производству или отделу закупок вообще выгодно закупать все равномерно: проще учет, контроль и отчетность. Допроизводить или дозакупать, допоставлять – не удобно и не выгодно.
Вот по этим правилам и вынуждены играть продажники. И именно поэтому, упрощая всю логистику (финансовую, управленческую, товарную) они и готовы поставлять товар на условиях «100% оплата в конце периода».

Логика ритейла

Для начала, чтобы и дальше не писать не понятное «ходовой товар, не ходовые, висяк», давайте классифицируем весь ассортимент по ABC анализу:

• «А» — дефицитный (зачастую) высокооборачиваемый товар;
• «В» — товар равномерно уходимый в течение всего срока от поставки – до оплаты;
• «С» — товар ассортиментный, продаваемый с задержкой по различным причинам;
• «D» – откровенный «висяк» (товар с низкими маркетинговыми характеристиками), поставляемы «по привычке», в силу отсутствия товара заменителя, однако скопившийся на складе и подлежащий распродаже.

Теперь представим такую логику поставки – продажи партии товара: партия товара поставляется 1го числа месяца, с 100% оплатой 31 числа за весь поставленный объем.
1 число — поставка «А»+ «В» + «С» + «D»

10 число
«А» — продан дефицит из «А»;
«В» — продано 30%;
«С» — продано 20%
«D» — продано 10%

15 число
«А» — продан «А» 100%
«В» — продано 50%;
«С» — продано 30%
«D» — продано 15%

20 число
уже как 10 дней нет дефицита, 5 дней нет «А», На фоне отсутствия «А» затормозились продажи «В».
«А» — 0;
«В» — продано только 60%
«С» — продано 35%;
«D» -продано 17%;

30 число
«А» — 0;
«В» — продано только 70%
«С» — продано 40%;
«D» -продано 20%;

Картина на 30 число с даты поставки поистине удручающая. Конечно, ряд товарных марок более сбалансирован, ассортимент хоть и имеет линейную диверсификацию, но один товар все же и отчасти может являться заменителем другого, и значит, результат по остаткам может быть несколько лучше. Однако это не отменяет сказанное: 30 числа ритейл просто не в состоянии оплатить все 100% поставленного в кредит товара. Вариант решения назревавющего конфликта – возврат непроданного товара, или пролонгация срока оплаты.

Попытки исправить ситуацию

Впрочем, эту ситуацию можно было предположить на момент поставки и сформировать поставку так, чтобы ассортимент группы «А» максимально долго присутствовал на прилавке. Для этого необходимо было предусмотреть поставку товара группы «А» в удвоенном – утроенном количестве, но это также неминуемо приведет к росту дебиторки и затовариванию склада ритейла.

Логичным представляется и допоставка товара «А» в середине срока реализации, но по условиям контракта поставка последующих партий товара возможна только после оплаты предыдущей поставки. Да еще и аргументировано объяснить необходимость допоставки товара при непогашенной задолженности менеджер, скорее всего, будет не в состоянии.

Допоставка ходового товара из группы «А»

И все же допоставка – вполне логична. Несмотря на увеличенные расходы на логистику , мы получаем устойчивость товарооборота с ростом продаж. Причины:

• постоянно контролируем остатки – можем оперативно влиять на товарооборот (допоставка, акции маркетинга, возврат товара, управление ценой);
• наличие ходового товара группы «А» подтягивает продажи ассортимента из группы «В», «С»;
• сокращаем дебиторку (не затовариваем склад ритейна товаром «А» — на всякий случай);
• и продаем товра из группы «А» занчительно больше, за счет регулярных допоставок.

Магазин тянет с оплатой

Интересен и тот факт, что договор отсрочки платежа позволяет иметь магазину перед поставщиком официальную и узаконенную договором поставки задолженность в течение всего срока с момента поставки до договорного срока оплаты. И чем на больший срок отдан товар – тем больше и на больший срок ритейл имеет кредит от поставщика (при условии скорейшей продажи товара «А» и «В»). И понимая тот факт, что все равно до наступления срока оплаты поставщик новую партию товара не привезет, магазин вынуждено меняет отношение к товару и к поставщику, впредь рассматривая договор поставки, как операцию по его кредитованию. Говорят, что каждый последующий магазин торговой сети Ашан открывается на заёмные у поставщиков деньги, а сама сеть – это, скорее, инвестиционно-кредитный проект, чем ритейл.

Оплата по мере реализации

Спасением для обеих сторон (при условии, что они заинтересованы в продаже товара) является иные условия оплаты поставленного товара. Как правило, в договоре поставке эти условия фиксируются как: «поставка товара с оплатой за реализованный товар». Понимая, что товар будет продаваться ежедневно и то, что оплачивать проданный товар ежедневно не разумно и накладно, эти условия конкретизируются: «поставка товара с оплатой за реализованный товар через каждые 10 дней, с окончательным расчетом и возможностью возврата не проданного товара в конце срока реализации». Таким образом, поставщик имеет возможность контролировать товарные остатки и изымать выручку.

Допоставка товара

Разобравшись с контролем того, что же успешно продает магазин, и когда можно получить деньги за проданный ранее товар, остается разобраться с тем, а как же не получив полный расчет за поставленный ранее товар получить возможность допоставлять в ритейл товар группы «А». Если полагать, что заключая договор поставки, магазин заинтересован не в кредитных средствах, а в вашем товаре, и он на самом деле регулярно намерен оплачивать за проданный товар группы «А», то нет ничего логичнее, чем и допоставить ему этот самый товар на срок до следующей оплаты. И сколько товара «А» магазин продал, за столько из проданного товара магазин перечислил денег, столько же товара «А» и надо допоставить.

Если точно определить по классификации к какой группе ритейла по оборачиваемости относится конкретный магазин и иметь статистику продаж товара «А» по этой группе ритейла, то практически безошибочно можно предположить на какую сумму потребуется допоставить товара «А» на 10, 20, 30 день с даты поставки.
Эту сумму, на которую допустимо допоставлять товар можно занести в договор, соотнеся ее с другой суммой – суммой произведенной оплаты за проданный товар: «в течение срока до окончательной оплаты поставщик производит допоставку товара на сумму, не превышающую оплаченного магазином ранее проданного товара».

Кредитная линия

Как же быть с товаром, не проданным на конец срока реализации? Как сказал ранее, товар может быть возвращен поставщику. Однако возвращать скорее всего придется товар группы «D», и частично групп «С» и «В», что не выгодно самому поставщику. Как правило поставщик понимая вероятность продажи этого товара пусть даже и за больший, чем указано в договоре срок, предпочитает оставить товар в магазине. В этом случае определяется так называемый переходящий остаток товара, который остается в магазине. Сверх нормативные излишки же возвращаются поставщику. Таким образом, стороны определяют такой остающийся товар – как допустимый к пролонгации кредит. И если партии товара поставляются на регулярной основе, то стороны определяют так называемую кредитную линию – сумму и срок на которые не проданный ранее товар остается в магазине, регулярно, от партии — к партии.

Что-то вместо вывода

Применяя все перечисленные инструменты поставки и оплаты товара поставщик добивается управляемой продажи товара с полок ритейла, возможности управлять ассортиментом на полках, сокращает дебиторку, избавляет ритейл от перезатаривания склада своим товаром. Все идеально, останется только внедрить программу стимулирования покупок собственного товара покупателем магазина.

В основу второй книги Р. Каплана и Д. Нортона «The Strategy — Focused Organization» («Организация, ориентированная на стратегию») легло исследование, в ходе которого проводились серии интервью с высшим руководством компаний, добившихся успеха и использующих BSC. Анализ ответов позволил обозначить три ключевые концепции, лежащие в основе управления такими компаниями:

• Стратегия: стратегия является основным планом компании;
• Фокус: стратегия всегда находится в фокусе;
• Организация: мобилизация сотрудников для работы на качественно новом уровне, определяемом стратегией.

Организации, ориентированные на стратегию, отказываются от традиционных систем управления и определения эффективности и строят систему менеджмента, основанную на стратегии. Основа их успеха — в понимании причинноследственных связей в стратегии компании, в способности определить основные показатели, отражающие стратегические изменения и побудить организацию сфокусироваться на реализации стратегии.

Каплан и Нортон (авторы концепции) определили пять ключевых принципов построения организации, способной сосредоточиться на стратегии и добиться высоких результатов.

Стимулировать изменения на уровне руководства. Чтобы управлять изменениями, руководство должно сформировать видение и стратегию, определить направление изменений, точно знать, куда оно ведёт организацию. Нужно иметь подробный план. Критическая часть на данном этапе состоит в определении детального плана или «карты стратегий».

Перевести стратегию в функциональные термины. BSС и карта стратегий переводят стратегию компании в термины, которые понятны сотрудникам организации и согласно которым они могут действовать. Критической частью на данном этапе является определение ключевых целей, показателей, заданий и инициатив, необходимых для управления стратегией.

Построить организации в соответствии со стратегией. После того, как BSС создана на верхнем уровне организации, система должна быть передана в функциональные подразделения и вспомогательные службы. Это позволит каждому отделу понять, каков их вклад в достижение стратегических целей.

Сделать стратегию заботой каждого сотрудника. В то время, как стратегия формулируется «в тылу», ее реализация происходит «на передовой». Коммуникации и образование становятся критичными для исполнения стратегии. Соответствие стимулов и личных целей стратегическим целям критически важно для достижения успеха. Ведущие организации также развивают персональные BSC для дальнейшей связи процесса личного развития работников и процесса стратегического управления.

Сделать стратегию постоянно работающим процессом. Одной из ключевых характеристик BSC является то, что система дает возможность стратегии работать постоянно, а не только на ежегодном собрании по ее пересмотру и корректировке. Связь BSC с информационноаналитическими, плановыми и бюджетными системами и с системами управления
знаниями является критичным для развития организации, которая постоянно работает со стратегией.

Каплан и Нортон считают эти пять принципов центральными для стратегического успеха организаций. Последние исследования, проведенные Balanced Scorecard Collaborative, подтвердили выводы, что те организации, которые применяют на практике все пять принципов, имеют гораз-до больше шансов на успех.

Стандарты Balanced Scorecard и программное обеспечение.

Если вы убеждены, что вашей компании необходимо внедрение системы BSC, то неизбежно возникают вопросы практической реализации: как организовать проект, что нужно сделать обязательно, а чего следует избежать, с помощью каких информационных систем можно организовать сбор и анализ данных? Как обеспечить успешность проекта?

Каплан и Нортон со своими коллегами по BSC Collaborative, продолжая работу над совершенствованием и популяризацией своей концепции, снабдили консультантов чем-то вроде руководства. Авторы системы разработали соответствующие стандарты, которые опубликованы на сайте BSC Collaborative.

Несмотря на то, что при разработке и реализации системы BSC программное обеспечение не входит в число главных проблем, сегодня без него — никуда, так как сбор, оценка
и анализ данных играет большую роль. И хотя на практике для реализации BSC достаточными оказываются приложения для создания электронных таблиц, например, Microsoft Excel, все больше софтверных компаний создают специальное программное обеспечение. Для таких продуктов существует программа сертификации ПО, поддерживающего методологию BSC. Список сертифицированных продуктов также можно найти на сайте BSC Collaborative.

Выбор ПО для реализации BSC достаточно богат: в 275-страничный исследовательский отчет Gartner Group “Balanced Scorecard Software Report” вошли описания ПО этого типа
от 28 компаний различной степени известности, включая предложения таких крупных вендоров, как SAP, Oracle, Cognos и других. Однако для первого практического знакомства вполне подойдет и бесплатный вариант, поддерживающий основные действия с Balanced Scorecard, например англоязычный пакет Dialog Strategy от компании Dialog Software. Кроме этого, компания предлагает и две платные версии, имеющие дополнительные возможности и ориентированные на профессиональное использование.

Ситуация простая: в отделе продаж вот уже некоторое время работает новый менеджер или вот уже некоторое время идет реклама или акция торгового маркетинга. Когда уже можно понять, что работа выполнена или выполняется с той или иной мерой результативности? Когда уже можно считать эффект от этой работы? Давайте разберем задачку и попробуем по-пунктам ответить вот эти вопросы

1). Часто путают «эффективность» («результативность») и полученный «результат».

Эффективность (результативность) – это отношение полученного результата, к затратам, на его получение. Соответственно, эффективность можно подсчитать не ранее, чем вы собрали результат и закончили нести затраты.. Эффективность – это всегда сличение показателей понесенных затрат (любых ресурсов) для приобретения (этих же самых ресурсов). Эффективность – это всегда в конце! Результат – это следствие, завершающее собой какие-нибудь действия. Промежуточное действие дает промежуточный результат. Промежуточный результат можно померить, находясь в процессе, окончательный результат в процессе можно лишь прогнозировать.

Часто путают эти два понятия и вот это…

Оценка – это сравнение ожидаемого (прогнозного) значения с реально получаемым результатом или сравнение одного полученного результата с другим, полученным ранее, другими методами, при других условиях результатом.

Например, если вы условно абстрактно (лучше, если прогнозно, совсем хорошо, если на основе предыдущего опыта) можете предположить тот результат который можно бы получить в этой ситуации, и видите тот результат, который вы получили на точку съема этого результата, то можно как-то оценить (судить) о потенциале получения результата. Причем, это оценочное суждение всегда не верное и всегда условное, ибо затраты понесены не все и окончательный результат не достигнут.

Часто оценку работы менеджера, оценку маркетингового канала или рекламной кампании делают сверяя полученный результат с результатом, полученным другим менеджером, по другому каналу и с применением других методов, средств рекламы. Оценку давать – дело не сложное, но всегда ошибочное. Поскольку:

1. Сравнивать нужно не только итоговые или промежуточные результаты, а еще и затраты.
2. Сравнивать нужно и условия, при которых выполняется работа, делается реклама
3. Нужно понимать взаимное влияние двух, одновременно проходящих процессов – один маркетинговый канал конкурирует с другим; одна из рекламных компаний дополняет другую, если обе ориентированы на одну ЦА; опыт одного менеджера помогает другому или один менеджер конкурирует с другим, если работу они выполняют одновременно.

2). Эффективность бывает разная.

Часто результат работы менеджера (результат рекламной кампании) не измеряется «лидами» и количеством торговых операций. Все зависит от того,

1. Какую проблему устраняют менеджер и реклама или какую задачу решают.
2. Какой эффект нужно получить (для чего это вообще делается?), чем меряется результат устранения проблемы или решения задачи.

Если вы, скажем, распродаете складские запасы, то не выручка, число лидов или прибыль являются результатом, а уменьшение складских запасов распродаваемого товара. Наблюдаемый побочный результат и косвенная эффективность – это оборачиваемость складских запасов по основному ассортименту. Акция распродажи стоков может повлиять и на этот показатель.

За показатель эффективности можно принять:

• Торговая (коммерческая) эффективность = Выручка от продаж / Затраты на продажи.
• Экономич. эффективность = Прибыль / Затраты;
• Эффективность использования финансов (Рентабельность продаж) = Валовая прибыль / Выручка;
• Эфф.вашей клиентс. базы = Число сделок / Число клиентов в базе;
• Быстрый эффект от акции, цель которой — увеличение среднего чека = Сумма чека после акции / Ср. чек за сезон (месяц).
• Накопленный эффект от акции иначе считается.
• Эффект акции привлечения новых клиентов = Число сделок по новым / Общ. число сделок.
• Упомянутую оборачиваемость складских запасов = себестоимости проданных товаров / Средние запасы.

3) Эффект (результат) от работы менеджера (результат акции маркетинга) зависит от того, что вы хотели сделать эффективным. Имея в голове необходимость получения этого эффекта, руководителем перед менеджером, до начала акции маркетинга или до приема нового менеджера на работу, ставится несколько уровней задач:

1. Тактическая задача (задачи), выполнение которой проверяется в точке времени «Х» (ожидаем промежуточный эффект);
2. Стратегическая задача (задачи), транслируемая ему, как стоящая перед подразделением, в которое он включен;
3. Стратегическая задача персональная, если человек взят для решения специальных задач (проектный менеджер);

Пункт первый – это задачи:

• ставящиеся на испытательный срок,
• в период проведения маркетинговых акций,
• на торговый сезон
• и проч.)

Если задача поставлена и человек с решением этих задач справляется, то виден результат (не эффект и эффективность). Если задач ему не поставлено или если задачи поставлены размытыми, то посчитать эффект невозможно. Эффектом считается тот показатель, который ставился менеджеру, как прогнозный (если о финансовых показателях или о достижении неких прогнозных величин) или как плановый (количество выполненной работы).

4). Эффективность (результативность) менеджера можно посчитать, если соотнести полученный им результат с теми затратами, которые понесли, обеспечив его работой. Речь даже не совсем о выплачиваемой ему заработной платы. Если менеджер уменьшил товарный запас, показав выручку, но раздав весь товар в дебиторку, то затраты на обслуживание дебиторской задолженности и потенциальные риски невозвратов и потерь на логистике, нужно отнести на затраты, уменьшающие эффективность такой работы.

5). Как понять, что одно эффективнее другого (менеджер, маркетинговый канал, метод рекламирования)? Необходимо сравнить показатели эффективности – по каждому из сравниваемых, цифру полученного результата разделить на цифру понесенных затрат и сравнить обе полученные цифры.

6). Но можно лишь оценить работу менеджеров, сравнением с некими иначе полученными показателями:

1. Сличив его результат с результатами, полученными его коллегами;
2. Сличив его результат с теми прогнозными показателями, сформированными на основе прогностических моделей, анализа прошлых периодов и опыта.

и сделать на основе такого сравнения какие-то выводы о потенциале этого менеджера для достижения цели его подразделения и компании в целом. И это не называется «эффективностью». Такое сравнение, безусловно, хуже сравнения эффективности двух менеджеров, ибо не учитывает понесенных затрат (один менеджер уже год ЗП получает и у него «жирный» регион, а второму только на испыт.срок 1/2 ЗП заплатили, а результаты – одинаковы).

7). Когда можно «снимать» результат и оценивать эффективность»?

• Окончательный результат – по итогам, когда все затраты сделаны и окончательно подсчитан итог. К примеру, как хорошего сработал менеджер можно оценить только при его увольнении. Тогда же можно оценить его эффеквтиность на основе полученного эффекта.
• Промежуточные результаты – по итогам отчетного периода (раз в месяц, квартал, год) или в заранее установленных «точках cъема» результата. Эффективность по итогам отчетного периода снимать очень сложно. Дело в том, что менеджер не прекратил работу и уже сделал «задел», чтобы получить результат в следующем периоде. Равно справедливо и то, что многие сделки не укладываются в отчетный период и не могут быть «закрыты» в текущем отчетном периоде.

8) Если эффективность считается всегда в конце, когда окончены все траты и полученый все результаты, то, в длительном процессе, в качестве альтернативы, «эффективность» можно оценить, если:

• отсечь все расходы и результат до и после крайних точек отчетного периода (скажем, с 1 января — по 31 декабря) или
• перманентно считая эффективность в границах «скользящего периода», так же условно отсекая все, что выходит за его границы (в конце марта считаем: с 28.02 по 31.03, 1го апреля считаем: 1.03 по 1.04, и так далее).

Собственно именно так и считают финансовый результат и эффективность денежных средств в экономике и при бухгалтерском учете. И это понимаемое допущение, не учитывающее процессы, длительностью длиннее отчетного периода.

В качестве вывода.
Мы узнали, что:

1. Эффективность (результативность) чего-либо не равна результату. Результат можно получить затратив больше, чем получено и с отрицательной эффективностью.
2. Эффективность – это всегда в конце и это соотнесение полученного, к затраченному
3. Результат – это цифра, вне зависимости от затрат на его получения, то есть, без анализа эффективности получения этого результата
4. Оценка – это сравнение одно результата с другим или с предполагаемым к получению результатом. Оценка результата не заменяет необходимость расчета эффективности, всегда субъективна, поскольку не учитывает понесенные затраты и допускает к сравнению не абсолютно похожие показатели (опускает различие условий, приведших к получению двух разных результатов).

На одном из питерских форумов, на котором и я одно время что-то комментировал, обсуждался вопрос о том, что такое маркетинговая политика: документ с описанием организацонной структуры маркетинга или же стратегия компании, ориентированной на рыночную деятельность. Полемики особой не было, впрочем и четкого определения собственно документа — маркетинговая политика предприятия, его структуры, целей и задач. Постараемся с Вами дать такое определение.

Политика маркетинга должна отражать деятельность фирмы в области продвижения на рынок, внутрифирменного развития относящегося к рыночной деятельности фирмы.

Логично предположить, что политика маркетинга включает в себя следующие разделы:

• товарную политика;
• ценовая политика;
• политику продаж;
• политика продвижения товара на рынке.

Этим и будем руководствоваться при описании маркетинговой политики : отописания маркетинговых зарактеристик товара, определения его рыночной цены, и, в соответствии с этим, описания различных методов продвижения, до конечного этапа – сбыта, этапа на котором формируется прибыль фирмы от продажи товара.

Впрочем, давайте начнем сначала… Чем отличается продукт (продукция) и товар? Во многих маркетинговых форумах, в которых мне приходилось участвовать подобными вопросами я вызывал неизменное раздражение софорумчан: «Вот копается «чел» в словообразовании и вопросах далеких от практического маркетинга», — непременные замечания на подобного рода вопросы.

И все же, вопрос очень важен с точки зрения маркетинга.

Продукт – это первооснова товара, которая несет в себе ту суть, ради которых был подготовлен для рынка товар и первородная его ценность. Заумно… Давате о гайках. Гайка, лежащая где-то в большом ящике среди сотен таких же как она на складе производителя не имеет какой-ли товарной ценности. Но давайте, довезем ее до магазина, выложим на прилавок, опишем ее достоинства, то есть, «поддержим продукт» и … о чудо, она уже кому-то нужна и за нее готовы платить.

Поддержкой продукта называется совокупность мер по транспортировке, упаковке, хранению продукта. В группу поддержки продукта входят следующие меры: все, что помогает продукту сохранить свои потребительские качества до продажи (консервация, упаковка, хранение), меры по правильному использованию продукта (инструкции, способ приготовления), сопутствующие товары.

И наконец, продукт стпановится товаром при применении к нему инструментов маркетинга, этакой красивой обертки, после которой продукт хочется купить. К инструментам маркетинга относят:

• разработку дизайна,
• реклама и продвижение
• налаженный сбыт в маркетинговом куанале
• лояльность к товару, знания о товаре

Таким образом товар для маркетолога состоит из продукта, его поддержки и инструментов маркетинга. На примере сахарина это можно показать в виде составных частей: продукт – сахарин, заменитель сахара, поддержка – упаковка, условия транспортировки, хранения, применения, инструменты маркетинга – дизайн упаковки, рекламная кампания.

Товарная политика предприятия.

На данном этапе маркетологи, используя исследования рынка, конкурентов и потребителей, разрабатывают программу действий предприятия в области производства товара (предполагают, какой товар будет пользоваться максимальным спросом, соответствовать потребностям покупателя, определяют его качество по сравнению с конкурентами), устанавливают правила для создания новых товаров, прогнозируют жизненный цикл товара.

Таким образом товар для маркетолога состоит из продукта, его поддержки и инструментов маркетинга.

Подробно о товарной политике мы поговорим в заметке «Товарная политика компании» раздела «политика». Здесь же, я бы хотел специально остановиться на том, что в зависимости от жижненного цикла товара, товары необходимо разделять и описывать в маркетинговой политике руковолствуясь концепцией жизненного цикла товара, и как минимум отделять новые товары.

Концепция жизненного цикла товара

С созданием нового товара начинается его жизненный цикл, который характеризуется следующими стадиями:

• Исследование и разработка. На этом этапе происходит зарождение товара, его идеи. Сбыт товара пока еще нулевой, прибыть отрицательна.
• Внедрение. На этом этапе товар начинает свое продвижение к потребителю, происходит активная рекламная кампания, но при росте сбыта прибыль продолжает расти в отрицательную сторону.
• Этап роста. Самый благоприятный этап для производителя. Предприятие получает значительную прибыль, сбыт товара продолжает расти.
• Этап зрелости. Товар выпускается большими партиями, сбыт растет уже не такими высокими темпами, прибыль понемногу снижается, так как чувствуется конкуренция.
• Этап спада. Сбыт резко падает, предприятие перестает выпускать товар, прибыль очень низка.

При разработке долгосрочной товарной политики необходимо учесть, что фирма будет иметь максимальную прибыль от продажи товаров только тогда, когда жизненные циклы различных товаров перекрывают друг друга.

Товарная политика в части описания нового товара должна учитывать мероприятия создания нового товара.

Прежде всего следует определить какой товар может называться новым:

• Товар, который не имеет аналогов на рынке, естественно называется новым товаром. Так или иначе похожих товаров на рынке очень мало.
• Товар, который имеет качественное отличие от своего предшественника товара-аналога.
• Товар новый для определенного рынка.
• Старый товар, уже бывший на рынке, но нашедший себе новое применение.

Естественно, как и отмечал выше, при формулировании маркетинговой политики необходимо уделить особое внимание такого рода товарам:

• Необходима идея нового товара. Источниками идей могут быть сами потребители. Вообще-то маркетологу важно на этом этапе создания нового товара научиться слушать, так как идеи могут подсказать и недостатки конкурентов.
• Требуется отсев и выбор идей. Эта стадия происходит по двум критериям: изымается все, что не связано с коммерческой целью предприятия, изымается все, что не соответствует производственным мощностям предприятия.
• Необходимо создать опытный образец нового товара, причем важно помнить о том, что незамеченные ошибки на этом этапе принесут огромные убытки впоследствии.
• Выпуск пробной партии товара на ограниченный рынок и исследование этого рынка.
• Необходимо выбрать место и время для массового выпуска товара.

Итак, можно сформулировать основной закон товарной части политики маркетинга: в то время как один новый товар находится в сбыте и активно покупается, параллельно должен происходить процесс разработки следующего нового товара ради того, чтобы предприятие не простаивало, и ради повышения его прибыльности и эффективности.

Ценовая политика компании

В раздел ценовой политики включают описание ценового позиционирования товара от розничных цен, все стадии ценообразования, тактика определения начальной цены товара, тактика коррекции цены для оптовых посредников.

Виды цен

В зависимости от сбытового канала (реализационной цепочки) можно выделить несколько видов цен:

• Оптовые цены предприятий — цены, по которым предприятие продает продукцию оптовому посреднику. Эта цена состоит из себестоимости продукции и прибыли предприятия.
• Дистрибуторская цена — цены, по которым оптовый посредник продает товар дилерской сети. Цена включает в себя себестоимость, прибыль и снабженческо-сбытовую скидку (издержки оптового поставщика).
• Розничная цена — цена, по которой товар продается конечному потребителю. Она включает в себя также торговую скидку (издержки розничного торговца).

Описывая систему ценообразования необходимо помнить, что система стимулирования посредников в виде дополнительных скидок, бонусов к общей системе ценообразования от ценового рыночного позиционирования (розничной цены) — к общей системе ценообразования отношения не имеет и является как раз описанным выше инструментом поддержки продукта.

Стратегия ценообразования

Стратегия ценообразования — это выбор фирмой стратегии, по которой должна изменяться исходная цена товара с максимальным для него успехом, в процессе завоевания рынка. Следует выделить различные стратегии в зависимости от товара (нового или уже существующего).

• Стратегия «снятия сливок» (skim pricing) предполагает сначала продажу товара по очень высокой цене для того слоя общества, который не заботится о финансовом крахе, далее цена постепенно снижается до уровня среднего класса, а потом и до уровня массового потребления;
• Стратегия повышения цены действенна лишь в том случае, когда спрос на продукцию стабильно растет, конкуренция сведена к минимуму, покупатель узнает товар;
• Стратегии прочного внедрения (penetration pricing);
• Стратегия скользящей цены (slide-down pricing);
• Стартегия преимущественной цены (preemptive pricing).

Коррекция цен

как бы не была стройна наша стратегия ценообразования и позиционирования, рынок так и норовит вмешаться и постоянно стремиться повлиять на производителя, заставляя его корректировать цену различными методами.

Мне известно, наверное, восемь основных методов для коррекции цены, что помогает фирме разумно реагировать на вмешательство рынка.

• Можно установить постоянную цену, но при этом несколько изменять качество продукта;
• Метод установления цены по сегментам рынка. По этому методу цены различаются по сегментам рынка, в основном по потребительскому сегменту.
• Психологический метод установления цены. При использовании этого метода фирма (в основном розничный торговец) рассчитывает на психологию покупателя. (99,9 что составляет почти 100);
• Метод ступенчатого дифференцирования. Маркетологи выявляют такие ступеньки (промежутки) между ценами в пределах которых потребительский спрос остается неизменным.
• Метод перераспределения ассортиментных издержек. В этом методе учитывоется разнообразие ассортимента одинакового продукта, что приводит к незначительным издержкам, но значительному повышению цены.
• Метод перераспределения номенклатурных издержек. В этом случае фирма заранее устанавливает низкую цену на основной товар, но боллее высокую на сопутствующие ему товары.
• Метод франкирование. Франкирование – оплата за перевозку товара от продавца покупателю. Здесь цена слагается из себестоимости товара, реальных транспортных издержек и прибыли.
• Метод скидок. Этот метод, я упоминал выше, используется для стимулирования сбыта продукции. Скидки могут быть как вследствие количества закупаемого товара, так и за предшествующую оплату.

Итак, при определении цены, при прогнозе ее дальнейшего изменения, при ее корректировке фирме очень важно не только не прогадать, но и завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении к фирме покупателей. Поэтому маркетологи анализируют все изменения и разрабатывают стратегии к установлению и корректировке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности.

Политика продаж

Система построения устойчивых продаж – одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. В политике продаж – разделе маркетинговой политики фирмы отражаются вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль компании.

Особое место в маркетинговой политике уделяется описанию продаж через сбытовой канал: участников канала, сисльных и слабых сторон участников, системе стимулирования сбытового канала.

Сбытовой канал

Одним из пунктов сбытовой политики предприятия является выбор оптимального канала сбыта. Канал сбыта (распределения) товара — это система заинтересованых посредников, вступающих во взаимоотношения, предметом которых являетсяопределенный товар.

Использование посредников в сфере обращения выгодно прежде всего для производителей. В этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции.

Среди основных причин, обусловливающих использование посредников, можно выделить следующие:

• организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;
• создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и распределения;

Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал распределения можно трактовать и как путь передвижения товаров от производителей к потребителям. Участники каналов распределения выполняют ряд функций, способствующих успешному решению требований маркетинга.

О каналах распределения можно подробнее прочесть в разделе «О сбытовом канале».

Методы сбыта товаров. Оптовый сбыт.

Различают несколько уровней протяженности сбытового канала , простейшие из которых следующие: производитель — ритейлер — потребитель и производитель — дистрибутор -ритейлер — потребитель. Сюда включается понятие оптового метода сбыта.

Ширина канала сбыта — это количество независимых объектов сбытового процесса в определенной его стадии, например количество оптовых продавцов товара.

Методы сбыта товаров. Розничный сбыт.

Розничная торговля осуществляет продажу товаров населению для личного потребления, организациям, предприятиям, учреждениям для коллективного потребления или хозяйственных нужд.

Вместе с тем продажа потребительских товаров может осуществляется со складов оптовых посредников, в специализированных фирменных магазинах производителя, заготовительных пунктах, мастерских, ателье и т.д.

Необходимо описать роль маркетинга фирмы в реализации ритейлом следующего ряда функций:

• Исследование конъюнктуры, сложившуюся на товарном рынке;
• Определение спроса и предложения на конкретные виды товаров;
• Осуществление операций по приемке, хранению, маркировке товаров;
• Осуществление поиска товаров, необходимых для розничной торговли;
• иные функции.

Розничная торговля с учетом специфики обслуживания потребителей подразделяется по форматам, видам. Подробно можно почитать тут.

Маркетинговое продвижение товара

Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями.

Продвижение продукта осуществляется путем использования в определенной пропорции рекламы, методов стимулирования сбыта (продаж), персональной продажи и методов связи с общественностью.

Реклама

Реклама — любая оплачиваемая форма не персональной презентации и продвижения идей, товаров и услуг, осуществляемая конкретным заказчиком.

В рамках маркетинга реклама должна:

• во-первых, подготовить рынок (потребителя) к благоприятному восприятию нового товара;
• во-вторых, поддерживать спрос на высоком уровне на стадии массового производства товара;
• в-третьих, способствовать расширению рынка сбыта.

В зависимости от стадии жизненного цикла товара меняются масштабы и интенсивность рекламы, соотношение между престижной рекламой (реклама фирмы-экспортера, компетентности ее персонала и т. д.) и товарной (т. е. рекламой конкретного товара); меняются также способы ее распространения, обновляются ее аргументы, подбираются более свежие, более оригинальные идеи.

Выделяют следующие виды рекламы:

• Информативная реклама используется для информирования потребителей о новых продуктах с целью создания первоначального спроса;
• Побудительная реклама используется для создании у выбранного сегмента потребителей спроса на какой-то продукт путем внушения потребителям, что рекламируемый продукт является наилучшим в рамках имеющихся у них средств;
• Сравнительная реклама осуществляет прямое или косвенное сравнение определенной марки продукта с другими марками.

Смотрите подробнее о видах рекламы в словаре маркетолога.

Стимулирование сбыта

Стимулирование продаж — это краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг. Если реклама призывает: «Купите наш продукт», то стимулирование сбыта основано на призыве: «Купите его сейчас». Можно рассматривать стимулирование продаж более детально, имея в виду, что оно включает:

• стимулирование потребителей;
• стимулирование торговли
• тимулирование сбытовиков самой фирмы.

Выставки и ярмарки

Их важное достоинство — возможность представить покупателям товар в подлинном виде, а также в действии. В любом случае посетители приходят в павильоны с ясно выраженным намерением узнать нечто новое для себя, и такое отношение активно способствует внедрению на рынок новых товаров и услуг. Умелая выставочная деятельность играет не меньшую, а иногда и большую роль, нежели публикация рекламных объявлений в прессе о товарах производственного назначения.

Однако работа на выставке будет эффективной лишь в том случае, когда она ведется строго по плану и целенаправленно. Специалисты, находящиеся на стенде, должны четко представлять себе, ради каких коммерческих целей фирма участвует в выставке, и делать все от них зависящее, чтобы эта цель была достигнута.

Персональная продажа

Под персональной продажей понимается устная презентация товара с целью его сбыта в разговоре с одним пли несколькими потенциальными покупателями. Это наиболее эффективный инструмент продвижения продукта на определенных этапах его сбыта, особенно для создания у покупателей благоприятного отношения к предлагаемым продуктам, в первую очередь к продукции производственного назначения. Однако это наиболее дорогой метод продвижения.

PR

Связь с общественностью предполагает создание хороших отношений с различными государственными и общественными структурами и слоями путем создания благоприятного мнения о компании, ее продуктах и путем нейтрализации неблагоприятных событий и слухов. Связь с общественностью включает также связь с прессой, распространение информации о деятельности компании, лоббистскую деятельность в законодательных и правительственных органах с целью принятия или отмены определенных решений, разъяснительную работу относительно положения компании, ее продуктов, социальной роли.

Итак, в маркетинге также рассматривается политика продвижения, способствующая максимальному сбыту товара, которая помогает предпринимателю лучше выяснить предпочтения покупателя и выбрать наиболее эффективный вид продвижения. Без знания техники продвижения современной фирме невозможно выжить, так как без рекламы (одного из способов продвижения) о не просто-напросто никто не будет знать.

Эта статья появилась, как следствие большого интереса к теме планирования продаж и разработки правильной системы мотивации полевых продажников.

Прогноз продаж и план работ.

Смело утверждаю, что полевые сбытовики не в состоянии планировать продажи! Просто от того, что не обладают достаточным механизмом и средствами для составления плана продаж. Однако без четкого цифрового понимания сбытовых показателей будущих периодов не в состоянии существовать ни одна фирма от тусовочного этапа развития и выше. И чем «больше» фирма, тем… казалось бы, точнее должен быть план, нет, это не самое важное, ошибки планирования как были, так и будут, но тем дальше на большую перспективу план должен быть с минимально допустимыми погрешностями.

Что не может сейлз и должен его руководитель?

Почему же полевые сейлзы (продажники) не могут и не должны планировать?

Давайте разберемся с терминами:

Планирование — вид управленческой деятельности, связанный c:

• определением целей управляемой системы;
• поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и
• формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Результатом планирования является план.

Понятно, да? Если кто-либо из руководителей спрашивает с мерчандайзеров, продажников «планирование» — сильно лукавит. Поскольку панирование — удел именно руководителей.

Настаиваю: определение системы показателей, целей, средств и методов достижения цели — удел руководителя, занимающегося управленческой деятельностью, а ни его подчиненного.

Однако, кто кроме полевого продажника обладает информацией о рынке, его тенденциях. Кто кроме него с пониманием задач осуществляет сбытовую деятельность. Вооруженный системой оценок деятельности, системой показателей, знакомый с целями, поставленными руководителем он реализует основную задачу — обеспечение доходности фирмы.

Значит, необходимо дать ему:

• товар;
• инструменты для продажи (УТП, портфельные решения, прайс-листы, «говорилки» и т.п.);
• инструменты воздействия на рынок (цены, скидки, трейд-промоушн мероприятия, сервисная поддержка);
• цели (сколько, как, когда с помощью чего?);
• систему показателей для оценки (самооценки) его деятельности.

И спрашивать с него:

• выполнение показателей;
• решение задач;
• достижение целей;

Таким образом, мы разобрались с тем, что не бывает плана продаж, а бывает план работ по обеспечению сбытовых показателей фирмы, за который ответственен руководитель продажами.

Что же может сейлз?

Разберемся с тем, что же может и не должен полевой продажник.

Понимание рынка, его тенденций, владение инструментами воздействия на рынок (ими его вооружил руководитель) — основная обязанность полевого продажника.

Владея инструментами и понимая рыночные законы, полевой продажник может и должен прогнозировать реакцию рынка на воздействие, прогнозировать изменение сбытовых показателей от воздействия новых систем стимулирования продаж, выстраивания взаимоотношений, вброс на рынок новых марок и активизации деятельности.

Таким образом:

Прогноз — оценка будущей тенденции, с помощью исследования и анализа доступной информации.

Экономический словарь дает такую формулировку:

Прогноз продаж — прогноз ожидаемого объема продаж в натуральных и стоимостных показателях, основанный на изучении состояния рынка и возможностей предприятия.

Оценивая события в будущем, мы всегда должны учитывать, что достоверность оценок событий, которые еще не наступили, всегда мала. Как минимум, она не может быть сделана с вероятностью в 100%.

Ошибки прогноза

Достоверность прогноза тем меньше, чем больше ошибка прогноза.

Понимаем причину (источник) ошибок:

• продажник сможет давать прогнозы с максимально большей ожидаемой вероятностью;
• мы — руководители, сможем построить план мероприятий по устранению причины ошибки;
• при составлении плана, мы — руководители, сможем учесть величину ошибки и, допуская возможность ее появления, составить действительно правильный ряд цифр, величин показателей продаж на планируемый период, который так необходим руководству, финансистам и логистам.

Источник ошибки прогноза — фактор, могущий привести к появлению ошибки прогноза. Различают источники регулярных и нерегулярных ошибок.

К первым, например, относятся неадекватный метод прогнозирования, недостоверные и(или) недостаточные исходные данные, ко вторым — непредсказуемые явления и события типа скачков, прорывов, нарушающие спрогнозированные тенденции развития объекта.

За прогноз ответит продажник

Не выполнение сделанного продажником прогноза обычно карается снижением переменной составляющей в доходе, иными средствами демотивации.
Однако так ли виноват продажник и в чем виноват он, а в чем его руководитель?

Строя прогноз продаж, продажник, использует аналитический метод прогнозирования — метод, основанный на получении экспертных оценок путем логического анализа прогнозной модели.

Таким образом несовершенная прогнозная модель может повлиять на его зарплату. Позвольте, но правильная модель — удел руководителя продаж. Кто кроме него подскажет продажнику, что в прогнозе необходимо учесть продажи новых клиентов, пришедших с выставки, которая состоится через 6 месяцев? Кто кроме руководителя поставить правильную задачу по развитию региона, которая в итоге приведет к росту продаж?

Помимо этого, как отмечал выше, непредсказуемые явления и события типа скачков, прорывов, нарушающие спрогнозированные тенденции развития объекта, вообще лежат за рамками понимания продажника, и обязаны быть учтены лишь его руководителем.

Таким образом при неадекватном планировании работ и неумелом прогнозировании страдает продажник. При этом, существующие системы мотивации не учитывают саму суть прогноза — возможность ошибки, и невыполнение плана продаж на 10% может быть расценено, как невыполнение обязательств и наказание не заставит себя ждать в день зарплаты.

Формула прогноза

Факт = Прогноз -/+ %(ошибка)

Величина допустимой ошибки должна быть оговорена заранее, как и причины появления такой ошибки прогнозирования.

Из чего складывается ошибка (пример):

• регулярные ошибки:
  • — отсутствие данных прошлых периодов (нет статистики);
  • — ошибка тренда: роста показателей рынка;
  • — допущения: пусть ошибка по первым отгрузкам новых клиентов будет 20%
• нерегулярные ошибки:
  • — ошибка связанная с задержкой прихода выручки под конец отчетного периода;
  • — снижение оборачиваемости, вызванное активизацией конкурентов;
  • — затяжная весна и ранняя осень;
  • — законодательные и (или) исполнительные действия властей (отмены, запреты, переносы, барьеры, временные ограничения);

Приведенные выше причины невыполнения прогноза лежат далеко за рамками прогнозных возможностей продажника и, соответственно, не могут быть причиной наказания в случае не выполнения прогноза.

Что-то вместо итога:

• План — определение системы показателей, целей, средств и методов достижения цели, но не цифры ежемесячной выручки в столбик.
• Планировать должен руководитель.
• Продажник осуществляет прогноз в соответствии с прогнозной моделью, данной ему руководителем, по тем аспектам, которые должен учитывать продажник.
• По определению в прогнозе продажника уже заложена ошибка, причина которой — не он и не его неумение.
• Наказание за невыполнение прогноза возможно только в том случае, когда прогнозная модель сработала, и не сработал сам менеджер невыполним план работ по обеспечению прогнозных показателей продаж.

Разовые продажи до сих пор считались предпочтительными. Привлечь новых клиентов, потратив деньги на рекламу, проще и быстрее, чем затрачивать усилия на изменение процессов работы с текущими клиентами. Ведь последнее предполагает целый комплекс мер, включающих разработку стратегии компании, стандартов качества в обслуживании клиентов, изменение системы мотивации персонала, постоянное обучение сотрудников. Многие компании пока не готовы к таким изменениям. Но ситуация на рынке заставляет работать по-новому. И поскольку рано или поздно с этим придется столкнуться всем, важно понимание, какие шаги следует предпринимать.

Начнем с оценки ситуации: постараемся разобраться, налажена ли работа с постоянными клиентами в настоящее время, присутствует ли понимание важности и необходимости удержания клиентов, от кого это понимание исходит, как реализуется и кем такой подход поддерживается. Для этого необходимы наблюдения и небольшие исследования.

Соотношение “постоянные–новые” клиенты

опробуйте выяснить, сколько в прошлом году у вас появилось новых клиентов, и сколько было повторных обращений. Если в вашей компании ведется единый реестр клиентов, то получить такую информацию будет просто – вопрос во времени. Если в вашей базе клиенты делятся на новых и постоянных и вы используете компьютерные программы, хотя бы бухгалтерскую систему, то это займет значительно меньше времени, чем при отсутствии таких средств. Если единого реестра нет, то поинтересуйтесь субъективным мнением тех, кто ведет продажи, их наблюдения и оценки важны для понимания ситуации. В конечном счете, важно зафиксировать, есть ли положительная динамика перехода новых клиентов в категорию постоянных покупателей, как часто они делают повторные покупки.

Лестница покупательской приверженности

Превращение потенциального клиента в постоянного предполагает прохождение следующих пяти этапов:

• Потенциальные покупатели . Это те, кто еще ничего у вас не купил, но могут быть заинтересованы в покупке.
• Новые или случайные покупатели. Такие покупатели недавно приобрели ваши товары и услуги или обращаются к вам время от времени.
• Покупатели, часто покупающие ваши товары и услуги.
• Постоянные покупатели, регулярно покупающие ваши товары или пользующиеся вашими услугами.
• Сторонники (приверженцы) регулярно покупают ваши товары, активно пропагандирует их и вашу компанию.

Теперь можно проанализировать соотношение клиентов на различных этапах, сделав вывод, какое соотношение хотелось бы видеть в идеале и что этому мешает.

Затраты на постоянных и новых клиентов

Проанализируйте, сколько времени и денег тратится на привлечение новых клиентов. Здесь вам потребуются следующие цифры: бюджет, потраченный на рекламу за прошлый год, информация о количестве мероприятий – выставки, семинары, презентации и т. п., – целью которых было увеличение клиентской базы. Сопоставьте эти данные с количеством мероприятий, которые были ориентированы на то, чтобы клиенты делали повторные покупки – акции для постоянных покупателей, скидки при повторном заказе, поздравление с праздниками, подарки-сувениры, просветительская работа с персоналом по повышению доброжелательности и заинтересованности в клиентах. Каковы были затраты на подобные мероприятия? Выделяет ли компания ресурсы на формирование лояльности покупателей?

Количество отказов

Познакомьтесь с данными по отказам от покупки, возвратам и жалобам. Если подобная информация не фиксируется, то опросите тех, кто работает с клиентами, как они оценивают причины отказов клиентов от покупок и много ли таких клиентов. Кстати, если вам удастся выйти на контакт хотя бы с несколькими клиентами-отказниками или с клиентами, сделавшими только одну покупку, то разговор с ними может быть чрезвычайно полезным. В этом случае вы можете открыто спросить, почему клиенты отказались от покупки или, что может быть еще более продуктивным, составить небольшую анкету и провести опрос-исследование на тему “Причины неудовлетворенности клиентов” по следующим параметрам:

• что не устроило в продукте/услуге;
• что не понравилось в работе персонала;
• что было раздражающим в момент продаж.

В итоге опросов и сбора информации выявится, почему клиенты уходят от вас, не продолжают сотрудничество.

Существующие подходы в работе с клиентами

Понаблюдайте, как работают с клиентами ваши сотрудники: как и что они говорят, как реагируют на поведение менеджера. Если бы вы были на месте клиента, захотелось бы вам еще раз пообщаться с этим менеджером, прийти в эту компанию. Во избежание предвзятости можно поручить наблюдение независимому эксперту.
В результате предпринятых действий, как правило, становится очевидным факт, что усилия направляются на привлечение новых контактов, а работа со старыми клиентами ограничивается только поздравлением с Новым Годом. Такова ситуация в большинстве компаний. Если результаты вашего исследования будут более оптимистичны, то примите наши поздравления.
В конечном счете, современная логика ведения бизнеса подсказывает, что наиболее эффективным методом продаж и продвижения любого товара или услуги является построение и развитие долгосрочных связей с каждым потребителем. При таком подходе легче выявить потребности клиентов, качественно улучшить свою продукцию, применять наиболее эффективные технологии продаж.
Из всего сказанного сделаем вывод: потребителя следует рассматривать как актив – инвестировать в него, тогда он будет приносить вам гарантированный доход.

Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак,
иметь точный план на некоторый, хоть
сколько-нибудь приличный срок..
Булгаков Мастер и Маргарита

Формалировать стратегию

Я уже отмечал, что зачастую стратегия развития компании рождается, существует и умирает в головах владельцев и генеральных директоров компании. Если же мне удавалось видеть документ именуемый «маркетинговая стартегия», или «стратегия развития», то, по большому счету, это набор более-менее связных постулатов програмно-повествовательного характера. В таком случае, очень что такая есть и она в какой-то мере доведена до сотрудников. Стратегия есть, быть может она работает, но вот кто в компании проникся ее идеями и как написанное коррелирует с постоянно ситуационно меняющимися планами.

Формализация стратегии позволит:

• скорректировать видения векторов развития между владельцем и его наемным генеральным директором;
• согласовать и утвердить безболезненно инвестиционные программы;
• такого рода программа является основой для описания бизнес-процессов в компании;
• появляется возможность для окончательно определения и закрепления полномочий и ответственности на всех уровнях управления компанией;
• невыполнение программы может быть проанализировано и могут быть предприняты шаги для устранения негативных причин;
• компания становится привлекательной для инвесторов и партнеров, за счет понимания целей, задач и способов их достижения;

На сегодняшний день Сбалансированная Система Показателей является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

Созданная в начале 90-х годов ХХ века Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, система Система Сбалансированных Показателей (ССП) представляет на сегодняшний день передовую грань управления, все больше сближая понятия «наука управлять» и «искусство управлять».

Что за показатели?

ССП переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга (деятельности на рынке), внутренних бизнес- процессов, обучения и роста.

А почему так? Все просто, именно эти 4 колеса в виде структурных подразделений и «катят» любую компанию к джостижению целей. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов);
• Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга);
• Какие бизнес — процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес — процессов);
• Как развивается компания, может ли она повышать эффективность и каковы компенсаторы ее слабых мест? (проекция обучения и роста)

Почему «сбалансированная»

Басню про лебедя, рака и щуку знаете? А другую басню про то как поссорились маркетинг и финансы и продажи с бухгалтерией, слышали?

конечно же, компания — живой и цельный организм, и от того как совокупно работают ее состовные части во многом зависит ее здоровье и устех.,

Критерии оценки всех четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно — следственная связь. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение, к примеру, чистой прибыли от реализации продукции (финансовая проекция), то в качестве возможных первопричин к реализации такой цели являются повышение лояльности клиентов и увеличение количества клиентов (а это уже маркетинговая проекция).
В свою очередь, повышение качества продукции, увеличение скорости обработки заказов, повышение качества сервисного обслуживания (показатели имеющие отражение в проекции внутренних бизнес — процессов) являются первопричиной повышение лояльности и роста числа клиентов.
Есть еще один аспект… не учтение одного из показателей в сбалансированной структуре неизбежно приводит к потерям и сбоям в работе организма компании. Например, рост числа новых клиентов приводит к росту дебиторки, а отсутствие оборотных средств (в силу увеличившейся дебиторской задолженности) безусловно скажется через отсутствие товара на росте числа клиентов. Знакомо? Еще бы!

Новая система стратегического управления

Обобщая сказанное, обращаю Ваше внимание, что ССП дает высшему руководству компании некий новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей работы организации.
Используя ССП менеджеры способны перевести видение развития в стратегию, стратегию — в набор тактических задач для каждого подразделения компании, способны планировать бизнес и учитывать, планировать и распределять ресурсы
Кроме того, руководители подразделений получают ответы на основные вопросы: какой вклад моего подразделения в стоимость итогового продукта компании; какие процессы являются ключевыми в моем подразделении; каков необходимый уровень квалификации персонала и применяемых технологий сейчас и завтра.

В результате использования CCП деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Итак маркетинговый канал сформирован. Необходимо определиться насколько качественно работают дистрибьюторы. Вопрос этот принципеально важен, когда мы говорим о тактически верном построеннии управления маркетинговым каналом.

Как у любой системы, система распределения товаров, построеная с привлечением посредников — дистрибьюторов может быть оценена по 2м показателям: качество работы дистрибьюторов и насколько верно определен количественный состав посредников, работающих с тем качеством, которе есть. Два этих параметра (качество и количество дистрибьюторов) взаимосвязаны, но эта связь не имеет прямой зависимости. Другими словами, если дистрибьюторы работают недостаточно качественно, то это вовсе не означает, что непременно должно быть увеличено их количество.

Качество дистрибьюции

Среди задач маркетингового канала, определяющих коммерческий успех компании, ведущая роль принадлежит распределению, или дистрибьюции. Под «дистрибьюцией» понимаются действия, связанные с организацией логичного движения материалов, готовой продукции и запасных частей по маркетинговому каналу от производителя — до потребителя. Логичность движения предполагает:

• оперативную транспортировку;
• правильное складирование;
• грамотное управление запасами;
• быструю грузопереработку;
• оперативное управление заказами;
• своевременный анализ необходимых затрат на логистику;
• размещение, утравления и содержание подразделений инфраструктуры распределения;
• сбор и обработку необходимой информации;
• построение честной, оперативной коммуникационной сети,
• необходимые для эффективного управления материальные потоки.

В то же время маркетологи ясно превносят тенденцию использовать термин «дистрибьюция» в расширительном толковании, предполагая помимо операций физического распределения, предполагает:

• функции по поддержке продаж продукции (трейд мероприятия);
•  функции сервисного обслуживания.

Помимо этого, выработанная компанией производителем политика продаж в области позиционирования, цен, качества обслуживания также должна быть доведена до конечного потребителя. Всвязи с чем, необходимость контроля над ценами, позиционирования также должны быть  доведены производителем до всех игроков маркетингового канала, и до оптовых торговых компаний — непременно. В случае отсутствия такого «доведения» и последующего контроля, при продаже готовой продукции оптовым торговым компаниям полностью или частично теряется контроль над ценами конечных продаж и сервисом. Поэтому крупные бренды стремятся создавать фирменные дистрибутивные сети для полного контроля над рынком своей продукции. Однако это требует значительных затрат:  в строительство и организацию складского хозяйства, транспортировку, грузопереработку, управление запасами и т.д. Большинство же фирм — производителей, предпочитает отдавать дистрибьюцию сторонним подрядчикам, на аутсорсинг,  то есть логистическим посредникам. Вот тут и встает во весь рост передтрейд —  маркетологом задача сохранять за собой контроль над ценами и показателями качества логистического, торгового сервиса на всем протяжении дистрибутивных каналов.

Пытаясь обеспечить контроль, маркетолог чвсто входит в противоречие, в конфликт интересов между фирмой – производителем (собственными бизнес-задачами) и рыночными задачами логистических посредников. Конфликты эти в первую очередь случаются по следующим поводам:

• по поводу распределения ответственности;
• распределения рисков;
• распределения затрат на формирование маркетингового кеанала ниже, под дистрибутором;
• нуи конечно прибыли.

 Эти конфликты отражаются на итоговом качестве дистрибьюции — качестве продвижения продукции по маркектинговому каналу от производителя — к покупателю. Чем лучше дистрибьютор выполняет все то, что перечислено выше — тем качественнее дистрибьюция. «Лучше», или «хуже» рабатает дистрибьютор — это не математические и не маркетинговые понятия. Оценить насколько хорошо дистрибьютор справляется со своими обязанностиями можно только определив цифровые показатели под каждую из задач выше.

Качественные показатели дистрибуции

Качественные показатели дистрибуции (показатели качества дистрибьюции) – показатели доступности товара в местах реализации,  они отражают уровень фактического наличия, доступности и достаточности (соответствия количества единиц товара — спросу на товар) продукции в ритейле. Качество дистрибуции определяется параметрами доступности товара, уровень представленности в торговых точках, объемы продаж, цена, ассортимент.

Merchant order  cycle — скорость исполнения заказа  — показатель определяет эффективность организации логистики закупок и характеризует время с момента размещения заказа у поставщика и до момента приемки товара на складе.

Out of stock, OOS  — доля отсутствующего запаса — это выраженная в процентах доля SKU, не представленных на данный момент, характеризует недостающий уровень обеспеченности товаром и (или) эффективность логистики закупок. Наиболее распространена следующая методика расчета: сначала выбирается одна или более категорий товаров, по которым проводится исследование. Затем контролер в с заданной периодичностью в течение периода проверяет, какое количество позиций SKU отсутствует в товарном предложении (на полках). Среднее значение out of stock вычисляется для каждой товарной категории, затем определяется усредненное значение для всего ассортимента.

Over stock, OS —  Доля избыточного запаса —  это выраженная в процентах доля  SKU,   избыточно представленных на складе (сверх нормативного товарного запаса)  на момент контроля, характеризует  избыточный уровень SKU,  отражает эффективность логистики  закупок.

Product Points-PP — доступность марки  в месте продажи  — количество несмежных точек  выкладки одного товара на одной  торговой площади. Важно, когда один и тот же товар представлен в одном объекте розничной торговли более чем один раз, в разных частях торгового зала: в палетной выкладке, на полке, в холодильнике,  в прикассовой зоне. Показатель PP используется для анализа  доступности товара 

Доступность товарной категории — доля торговой площади, которую занимает товарная категория в общей торговой площади ритейла. Согласно Правилу    планирования  торгового пространства , товарная категория, товарная группа или торговая марка должны занимать такой процент  торговой площади, какой она занимает в продажах  всего товара, выставленного на определенной торговой площади данного магазина (точки продаж).

Доступность SKU — доля пространства для выкладки (скажем, на полке), которое принадлежит анализируемой SKU. Доля, которую занимает торговая марка или SKU  на полке (в емкости  или площади полочного пространства) должна  соответствовать  аналогичной доле в продажах  всего товара, выставленного на определенном  пространстве.