Блог маркетинг-директора «Заметки на полях»

Наверное каждый в начале творческого или профессионального пути задумывается о карьере. Каждый из специалистов, рано или поздно, задумывается о карьерном росте. А что такое карьера маркетингового специалиста? Недавно в одном добровольном опроснике прочел пункт: «ваши карьерные амбиции». Долго думал и вспомнил сакраментальное: «Хочу, что бы всё!» Так что же такое карьера маркетингового специалиста и как правильно отвечать на этот вопрос?

Поскольку многие слова в речи «замусолились» и потеряли первоначальный смысл, то не всем очевидно, что:

• Профессионал – это лишь тот, кто сделал конкретную работу предметом заработка (работа за деньги). Профессия — род трудовой деятельности человека; его источник существования это труд за который человек получает доход. Поэтому, профессионал – это лишь «зарплатолучатель» и еще не специалист, не «асс» и не «гуру». Профессионал существенно отличается от любителя, не по уровню компетентности, а тем, что, выполняя одну и туже работу, один получает зарплату, а второй нет;
• Хороший профессионал («большой» профессионал) характеризуется тем, что за выполняемую им работу ему хорошо платят, скорее всего, поскольку выполняет он работу лучше, чем другие (качественнее, на ином уровне, оптимально, за меньшее время).
• Специалист – это носитель не просто опыта, а специальных навыков и знаний. Специалист может НЕ быть профессионалом. Если человек занимаясь выбранным делом в качестве хобби, достиг высокого уровня, но не получает за это деньги – это любитель, но специалист, способный дать фору профессионалу (трижды дипломированные маркетинговые «зарплатополучатели», спорим?);
• Хороший специалист («большой» специалист) – обладает, на уровне выше среднего и более, специальными знаниями и компетенциями, что позволяет более эффективно и более результативно, чем средне-статистическому специалисту, реализовывать возложенную на него специальную функцию;
• Специалист широкого профиля – носитель специальных знаний и компетенций в смежных областях, что позволяет ему эффективно реализовывать возложенную на него основную функцию в профильной деятельности;
• Разносторонний специалист – носитель специальных знаний и компетенций в разных областях, что позволяет ему, при случае, быть «универсальным солдатом»;
• Узкий специалист – это носитель системных , но очень специальных знаний и опыта;
• Эксперт – человек способный сделать экспертизу – провести исследование с применением научных методов и, на основе результатов исследования, вооруженный фактологическим материалом, способный сделать выводы, на основе которых он формулирует «экспертное заключение». Тами образом,
• эксперт – всегда специалист, как минимум, в методах и технологиях проведения экспертизы, а вот…
• специалист – не всегда способен делать экспертизу и, по большому счету, специалист и эксперт – это оразном;
• Карьерист – это человек делающий карьеру, многое поставивший на кон, с целью стать не просто хорошим профессионалом, но и специалистом.

Посмотрел первоисточники, словари и не нашел удовлетворяюшего определения понятию «карьера». Давайте попробуем сформулировать…
Карьера – это очевидный окружающим результат в области трудовой деятельности, подтверждение позиции, поведения и компетентности специалиста, выраженный в должностным или профессиональным росте. Мудрёно? Карьера – это результат должностного или профессионального роста. Почему «или»?

Есть два вида карьеры

…и о выборе одного из них нужно озаботится заранее, до того момента, пока маркетолог не натворит карьерного беспредела, несколько раз поменяв сферу деятельности или руководящую позицию. Итак, карьера маркетолога может быть:

• горизонтальная карьера;
• вертикальная карьера.

Горизонтальная карьера

Горизонтальная карьера – это карьера специалиста. Чем лучше вы разбираетесь в профессиональной сфере, тем больше ваша конкурентоспособность. Люди, делающие горизонтальную карьеру могут добиться потрясающих успехов, а иногда и стать великими: ивент-мейкерами, бренд-мейкерами, торговыми специалистами, ассами переговорного процесса или незаменимыми PR-специалистами.

Горизонтальная карьера строится на принципах успешной конкурентоспособности. Конкурировать можно глубиной знания и опыта в предмете – быть:

• экспертом – способным делать экспертизу;
• узким специалистом – носителем очень специальных компетенций;
• а можно покорять профессию НЕ экспертным охватом смежных областей, то есть, быть «универсальным солдатом» (разнорабочим маркетинга).

Что из трех видов горизонтальной карьеры важнее? Все зависит от конкуренции. Если воруг вас много универсальных солдат, и если может найтись второй такой же талантливый специалист, который захочет забрать свой «кусок хлеба», то выход один – копать в глубину. Однако, часто многое зависит от того, в какую компанию вы попали и каковы взгляды руководителя на маркетинг, менеджмент в отделе маркетинга, на маркетинговый бюджет на фонд оплаты труда отдела. То есть, попали в мелкую контору, устроились туда, где не структурированы процессы маркетинга, где работа сваливается на голову маркетологов спонтанно – вынуждено будете «универсальными солдатами».

Таким образом:

• Горизонтальная карьера в определенной сфере – специальный набор знаний и умений только в этой определенной сфере.
• Горизонтальная карьера в рыночном сегменте – понимание, знание специфики сегмента и умение применять полученные знания и опыт именно там.
• Универсальный маркетинговый солдат – это ни плохо и не хорошо, это данность.
• Следствие 1. Да будь вы эксперт и хоть «семи пядей во лбу», но если весь ваш опыт приходится на сегмент b2b, то, с натяжкой, вы еще как-то можете быть востребованы на рынке корпоративных продаж, но практически никогда, ваши экспертные знания b2b-маркетолога, не будут интересовать рынок FMCG. Увы, комплекс маркетинга (4P) не тот!
• Следствие 2: Опыт «универсала» позволяет прыгать из одного смежного сегмента рынка — в дугой за изменяющейся рыночной коньюнктурой, но без экспертных знаний хоть в чем-либо, в компании с системным маркетингом и менеджментом, «универсальный солдат» все жизнь будет только разменной пехотой!

Вертикальная карьера

Вертикальная карьера – это карьера менеджера (управленца). Область профессиональной компетенции менеджера – это вовсе не знание методов маркетингового продвижения в b2b, «Экселя» или макетирования в «Адоб Иллюстратора», это знание людей и умение ими управлять.

В отличии от горизонтальной, вертикальная карьера строится и зависит, ни сколько от профессиональной компетентности, сколько от умения завоевать и удержать власть!

Да! Что же касается менеджеров, то умение добывать и удерживать власть является их основной профессиональной компетенцией. Правда, в обмен на власть, они получают и большой круг обязанностей – обеспечивать работу специалиста: администрировать процессы, снимать припоны, обеспечивать их творчество и карьеру.

Большие менеджеры должны властвовать и над менеджерами более низкого порядка и препятствовать распространению их власти. Чем же должны конкурировать менеджеры и чем они могут обеспечить власть? Все теми же знаниями и опытом. Вот только, в этом случае, это будут знания и опыт построения команд, обслуживания процессов, умение предвидеть и подчинять – важнее, чем специальные знания в области маркетинга, социологии, творчества.

Таким образом, вертикальная карьера – это не автоматизм последовательного роста должностей в управленческой иерархии, а тяжкий труд, который бессмысленен, если у человека нет «управленческого гена». У вас есть «ген управленца»? Сможете уволить, в общем-то хорошего человека и отца двух маленьких детей, но разгильдяя и пофигиста, руководствуясь пониманием того, что «хороший человек – это не профессия»!? Так, сможете сделать и спать потом спокойно!?

Кейсы

Понимаю, что примерами – всегда проще, поехали:

1. Эксперт в торговом маркетинге корпоративных продаж сегмента «строительство и стройматериалы» никому не нужен в маркетинге FMCG. Во-первых в разных сегментах рынка – существенная специализация у маркетологов, одной и той же профессии. Во-вторых, цели и задачи экспертиз, методы их проведения в разных сегментах различны.
2. Специалист в области мерчандайзинга FMCG, никому не нужен в том же сегмента в роли ивент-маркетолога.
3. Из таргетолога некогда не получится маркетинговый специалист, если он не возьмется за ум и не попробует разобраться: чем реклама отличается от маркетинга?
4. Опыт размещения маркетинговых подрядов среди сторонних исполнителей на фрилансе бесполезен, когда тоже самое нужно сделать самому и в кратчайшие сроки.
5. Умение управлять людьми никак не поможет самостоятельно разработать макет флайера к завтрашнему утру.
6. Специалисты по покупке ссылок, в связи с изменившимися отношениями к «говно-ссылкам» у поисковых систем, сейчас из «кожи вон лезут», доказывая, что они перформанс-маркетологи.
7. Специалистами в журналистике писатели текстов не стали, вот и метут пургу про то, что они – «контент-маркетологи». А куда деваться, выживать-то нужно?!

Друзья, если вам нет еще и тридцати, срочно решите для себя – какая из видов карьер маркетолога вам ближе и не скачите от вакансии – к вакансии в разных рыночных сегментах, в поисках интересной работы за хорошие деньги. Стройте карьеру!

Agile-marketing… Слышали что-то об этом? Если нет, то у вас еще все впереди: бредовые интернет-статьи и никаких отсылок на первоисточники, странные выводы и интерпретации – все впереди, поскольку тема эта муссируется пару лет довольно пассивно, но уже заметно для тех, кто маркетингом интересуется и ничего не говорит о том, что авторы этого вброса скоро успокоятся.

И пока, от попыток разобраться, у вас голова не опухла, разрешите я расскажу вам кое-что заслуживающее внимание об Adgile-маркетинге, тем более, что для выяснения правды, мне пришлось проштудировать несколько книг на языке оригинала, не приличное количество интернет-публикаций и посмотреть пару тренингов. Таким образом, я полагаю, что информирован для того, чтобы рассказать вам об Adgile-маркетинге достаточно.

Почему про Agile-маркетинг нужно знать?

1. Да потому, что не информированных об Agile-маркетинге людей еще много, а значит, единожды подцепив очередную тему для «прокачки», консалтеры и тренеры с нее теперь долго не слезут. Нужно быть готовым!
2. Потому, что если где-то будет дискуссия, то вам надо не просто иметь энциклопедическое представление об этом, но еще и знать отличную от адептов этого явления точку зрения;
3. Потому что, в отличии от интернет-копипастеров и псевдо-специалистов, я привожу не просто аргументы, но и цитирую первоисточники, а они есть, значит надо об этом знать и нам;
4. Потому что, быть может, такой еще «игрушки» у вас в отделе маркетинга нет;
5. Потому что одна из известных западных консалтинговых фирм workfront дот com в своей брошюре «Я был бы Agile-маркетологом, но…» («I would’ve been Agile marketer. But…») приводит вот такие цифры «популярности» этого явления:

В исследовании за 2016 год от Workfront, ведущего поставщика решений для управления рабочими процессами, в котором приняли участие маркетологи, «среди наиболее интригующих результатов»:

• 30% маркетологов сообщают, что используют Agile для управления своими рабочими процессами;
• 70% не используют, ссылаясь на недостаток знаний / опыта;
• 57% маркетологов сообщают, что они вообще не очень планируют работу;
• 40% говорят, что их отделы используют комбинацию различных методологий для управления работой.

То есть, по мнению этой компании, треть из тех маркетологов, до которых они «дотянулись» исследованием, используют какой-то Agile в своей работе. Думаю, что не стоит сильно обольщаться – вряд ли опрос был сколь-нибудь репрезентативен и вряд ли они смогли опросить хоть сколько-нибудь серьезную аудиторию, но вот стоит иметь ввиду тот факт, что компании, которые это как-то и в каком-то виде это используют, есть.

Что нужно знать про Agile?

На рубеже 80-х и 90-х годов программисты начали задумываться о поиске более эффективного подхода к управлению разработкой программного обеспечения. Какая связь между программерами и маркетологами? Никакой! Но пока речь о другом… В 2001 году небольшая группа разработчиков софта формализовала взгляды в новый подход к своей программерской работе в так называемом Agile Manifesto, в котором говориться:

Мы представляем лучшие способы разработки программного обеспечения. Мы делаем это сами и помогаем другим. Вот, те принципы, что мы ценим:

• Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• Готовый программный продукт важнее документации по нему;
• Сотрудничество с заказчиком важнее жестких контрактных ограничений;
• Реакция на изменения важнее следования плану.

Manifesto for Agile Software Development” agilemanifesto дот org

Вы что-нибудь поняли? Какое это все имеет отношение к маркетингу? Хм… представляете, сколько терпения нужно было иметь мне, чтобы, перечитывая эту «воду» главу за главой, попытаться понять, как все это применимо к маркетингу? Подождите, все расскажу… Это важно!

Agile – это набор методов и методологий, которые помогают вашей команде эффективнее мыслить, работать и принимать решения.

«Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии» Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин.
Изд. «Манн, Иванов и Фербер»
ISBN 978-5-00100-614-5, 978-5-00117-035-8)

Agile переводится, как «проворный», «подвижный», «живой», «шустрый».

Agile [в контексте менеджмента] – это существительное, а не прилагательное. Это конкретная методология управления работой состоящий из набора принципов и методов, которые помогают командам работать быстрее, умнее и стратегически.

из брощюры workfront дот сом «The Complete Guide to Agile Marketing».

В основе Agile-менеджмента лежит:

1. Организация работы в вашей компании в небольших кросс–функциональных командах, которые содержат всех необходимых специалистов;
2. Задача разбивается на не большие, ориентированные на исполнителей — членов команды, функциональные части;
3. Вся работа ведется этапами с перманентным контролем в ключевых точках (от раза в неделю, до раза в месяц).
4. В конце каждого этапа проводится обзор сделанного, чтобы получить обратную связь от заказчика, и ретроспектива – «разбор полетов», чтобы оптимизировать ваши процессы.
5. После этого заказчик может изменить требования и их приоритеты и запустить новый этап работы.

Scrum — это одна из нескольких методологий гибкой разработки ПО. Scrum — это термин из регби, так называют фигуру, которую образуют игроки перед началом вброса мяча. Среди всех методов Agile, Scrum отличается тем, что делает основной упор на качественный контроль рабочего процесса. Метод заключается в том, что разработка проекта разделяется на этапы – спринты, по окончании цикла из которых клиент получает неимоверно произоводительное ПО, в сроки, в которые даже не ожидал (ёрничаю, если кто не понял).

Наверное это все очень интересно. Какое нахрен все это имеет отношение к маркетингу-то? Подождите, все обязательно расскажу!

Где и как еще используется Agile?

Что же такого интересного в Agile? Да то, что оперативность работы малых рабочих групп позволяет сэкономить: ресурсы, время, деньги. Посадил всех в «open space», дал им возможность саморегулировать свою работу в рамках короткого рабочего цикла, итераций и разбиения проекта на стадии и… и опа!

Agile запросто применим в разработке чего-либо: идей товаров, логотипов, упаковок, каких-либо концептов, – в любом менеджменте творческих процессов. А это означает, что применимо это может быть:

• в креативных агентствах,
• в дизайнерских
• и архитектурных бюро,
• в отделах по продуктовому
• и промышленному дизайну
• в группах по web-мастерингу
• и при создании софта e-commerce

Вы видите то, что вижу я? Менеджмент, управление, разработка, креатив… А маркетинг-то, в конце концов, при чем? Опять подождите…

«Проворный»-маркетинг или Agile-менеджмент – путаю педали!

Работать надо хорошо

Позвольте, опять цитата из книги про «шустрый маркетинг»:

Менеджеры знают, что не тратить запланированный бюджет, если они хотят получить такой же бюджет в следующем году – не разумно. Тратить, в любом случае, это практически гарантирует, что ресурсы не будут эффективно использоваться. Не будучи в состоянии адаптировать и перераспределять средства в середине года, маркетинговой команде в одном направлении, возможно, придется замедляться из-за нехватки ресурсов, тогда как менеджеры другого направления сидят на куче денег или тратят их на то, что не максимизирует ROI.

«Agile Marketing» M.Accardi-Petersen. Adivss. Nov 2011. ISBN-10 143023315X; ISBN-13 9781430233152

Ну с тем, что не эффективно работать нельзя и не разумно иметь жесткий, без возможности постатейного перераспределения средства, бюджет – это понятно. Работать надо хорошо. Нужно ли для этого внедрять Agile? Я не знаю.

Друзья, привел я этот отрывок в качестве иллюстрации того, что все книги, сайты и публикации про «проворный» маркетинг состоят из двух не связанных между собой блоков:

• констатация того, что нельзя работать плохо
• и описание того, что же такое Agile.

Почему менеджмент должен в компании быть эффективным – это понятно и без них. Маркетинг тут при чем? Вообще, есть довольно серьезные основания полагать, что адепты «проворности» путают менеджмент и маркетинг.

Маркетинг или менеджмент?

Путают менеджмент (как процесс) и маркетинг (как концепцию рыночной деятельности) не только адепты этой теории. Путают их и бизнесмены и маркетологи, которые, скажем, необычность рекламы, качество лидогенерации и CTR выдают за качество маркетинга. Так что идеологам, которые хотят на этой концепции заработать, что называется, сам Бог велел не просто «путать», а «чуть приукрасить» или откровенно соврать…

В чем разница между менеджментом в отделе маркетинга и концепцией рыночной деятельности? Позвольте просто повторю то, что уже писал:

1. Нужно различать маркетинг-менеджмент – как некий менеджмент, которым занимаются в отделе маркетинга и маркетинг – как рыночные принципы, на которых существует вся компания.
2. Нужно различать хороший результат менеджмента в отделе маркетинга и хороший результат рыночной деятельности (маркетинга) всей компании.
3. Нужно различать показатели процессов в отделе маркетинга (охват, конверсия, лидогенерация, клики, продажи) и цифры результата – удовлетворенность потребителей.
4. Философия маркетинга и эмпатия свойственны не отделу маркетинга, а компании.

Почему не стоит путать менеджмент в отделе маркетинга и маркетинг компании написано вот здесь очень подробно. После прочтения, скорее всего, у вас появится стойкая уверенность, что более качественный менеджмент в отделе маркетинга (с Agile или без нее) и удовлетворенность потребителей компании связаны, но очень условно. Как минимум потому, что на качество маркетинга влияют и менеджмент закупок, и отдел продаж и насколько обладают эмпатией менеджеры сервисной службы. Повысив качество менеджмента в одном из отделов, удовлетворенность клиентов не поднять!

Скорее всего,

Адепты этой концепции, говоря о «Шустрости», подразумевают не маркетинг, а менеджмент. Само определение и описание принципов из книг говорят о процессах (менеджменте), а не о удовлетворенности потребителей (маркетинге).

Разработка софта или разработка сайта, макетирование баннера или придумывание условий новой акции маркетинга – это только менеджмент. Если что-то пытаться приписать к этому английскому слову через дефис, то это будет Agile-менеджмент.

Вот с попытками, если не принять и внедрить эту концепцию в менеджмент, то хотя бы разобраться с ее преимуществами для менеджмента я готов согласиться. И все-таки авторы концепции Agile-маркетинга лгут, ведь они говорят именно о каком-то новом способе удовлетворения клиентов, отличного от маркетинга, понимаемого нами.

Зачем адептам Agile понадобился маркетинг?

Думаю, что вы уже видите, как я, следом за пропагандистами этой концепции, безуспешно пытаюсь «притянуть за уши» к маркетингу этот, прямо скажем, не очень хитрый принцип организации менеджмента, и нанизать его на рыночную деятельность. Зачем это делаю я? Пытаюсь понять… Зачем эту «новацию» адепты «проворности» пытаются привнести в маркетинг? В общем-то, цель внедрения чего-либо нового, как правило – неудовлетворенность старым. В данном случае, это неудовлетворенность тем, что заработать на маркетинге у консалтеров не получается никак, а очень хочется!

Фундаментальность базовых принципов, мэтры науки, огромное число изданной литературы не оставляет им шансов. Это означает, что нужно локтями раздвинуть конкурентов, громко прокричать: «старый маркетинг – говно изжил себя» и есть какой-то «новый маркетинг». Вот уже из ниоткуда открылась «поляна для покоса бабла», большая и ровная. Не верите? Смотрите…

Вот вам продают сертификаты специалистов по Agile-маркетингу! Как?! Вы, имеющие опыт работы, диплом ВУЗа и профильное маркетинговое образование, все еще не сертифицированы? Ну как же так? Коллекционеры дипломов, сертификатов почетных членов «ярмарки тщеславия», вы в этом быстро изменяющемся мире уже отстаете…

Если честно, перечитав много что «замечательного», во всех отношениях, про Agile-концепцию, я довольное точно понимаю, зачем «проворным» понадобился маркетинг. Но я так и не понял, не просто зачем она маркетинговым специалистам (это, что называется, каждый решает для себя сам), а как, внедренная в отделе, «проворность» помогает потребителям стать более удовлетворенными товарами и услугами. Тут, что называется ткните в меня хоть одним текстом любой книги, хоть одним абзацем, одной строкой… Как?

Но вот то, что меня, действительно, поразило, так это взгляды «проворных», на нас с вами – маркетологов и наших с вами потребителей.

Как лгут Agile-маркетологи?

Дикий, дерзкий, как пуля, резкий

Agile-консалтеры, пытающиеся продать маркетологам эту концепцию, в качестве аргументации, приводят мысли о том, что в современном мире все очень быстро меняется и «старые» принципы работы, основанные на поступательном движении к цели устарели, просто потому, что цели больше нет или она настолько быстро меняется, что успеть за ней могут только те, кто Agile. В ходу у них, в качестве подтверждения мысли, вот такие тексты:

То есть, пока «они» много лет «обсуждали» и рисовали баннеры для щитов 3х6, неожиданно для них возник Facebook? Вообще-то к моменту написания этой статьи, Инстаграмм существует уже восемь лет. Допускаю, что кто-то случайно узнал о нем недавно. Я не понимаю только, а потребители товаров и услуг тут при чем? Ну это их взгляд на потребителей, а вот как они представляют нас с вами, маркетологов:

Вы чего-нибудь поняли? Я не знаю, это консалтеры так неудачно пошутили или у них, на самом деле, такое представление о потребителях и маркетинге, но факт есть факт – в той или иной похожей форме они утверждают, что быстрая смена всего, и, как следствие, хаотичность и непрофессионализм, в том числе и управленческий, в быстро меняющемся мире требует быстрого реагирования. И вы знаете, я с ними согласен.

Чем менее планируешь и чем хаотичнее движешься, тем чаще нужно останавливаться, чтобы посовещаться и перепроверить то, что наделал!

Хотите приведу цитатой, как та же мысль звучит у адептов Agile-маркетинга:

Agile оптимален в ситуациях, когда сложно, если не невозможно точно оценить масштаб проекта, и где ошибки при оценке приведут к раскачиванию усилий и ресурсов

«Agile Marketing» M.Accardi-Petersen. Adivss. Nov 2011. ISBN-10 143023315X; ISBN-13 9781430233152

Не профессионалам, при недостаточности понимания тенденций и слабом понимании рынка сегодня, действительно, проще быстро реагировать на внешние вызовы. Оперативность и «шустрость» – как альтернатива знаниям и пониманию рыночных тенденций. Допустим!

Проблема даже не в этом. Agile-консалтеры, в грехах незнания рынка и не оперативности обвиняя маркетологов, сами плохо представляют, что же написано в книгах адептов, откуда они черпают свои «знания». Написано же там много интересного, что позволяет усомниться в ценности этой концепции для маркетинга.

Для малых и самодостаточных рабочих групп

Давайте еще раз процитирую:

Agile – организация работы в вашей компании в небольших кроссфункциональных командах, которые содержат всех необходимых специалистов

«Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии» Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин.
Изд. «Манн, Иванов и Фербер» ISBN 978-5-00100-614-5, 978-5-00117-035-8

и вот, у другого автора:

Идеальный размер «гибкой команды» небольшой – от трех до семи человек. Назначьте одного человека Scrum-мастером для каждой команды; и помните, что это может быть сменной ролью. Также назначьте руководителя проекта для каждой команды Agile; хотя можете работать несколькими командами Agile для одного руководителя проекта. Это человек, которому они, вероятно, уже и так подчиняются. Если у вас более семи человек в вашей команде, вы можете создать несколько меньших команд Agile.

The Agile Marketer. Turning Customer experince into your competiteve advantage Roland Smart.
Willey. ISBN: 9781119223016

Таким образом 3-7 человек – это рабочая группа локального процесса. Всё, что не локально – это либо несколько разных проектов и групп, либо большая компания с множеством процессов маркетинга, работающая как нормальные люди, руководствуясь общепринятыми принципами менеджмента.

«Которые содержат всех необходимых специалистов»

Это фраза то же взята из определения в книге… Это значит, что как только вы привлекаете к работе рабочей группы, скажем, аутсорсера, то между вами встают строгие контрактные обязательства. Нельзя без контракта! С юридической, финансовой, административной логики. Руководитель, модератор и заказчик выполняемой работы тоже должен быть частью этой «Проворной» группы или с ним также нужно заключать контракт и далее следовать логике контрактных обязательств. Почем так? Думаю, что вам коллеги это и так понятно.

Ну а кому не понятно, вот, смотрите, как выглядит визуализация разницы принципов Agile и тех принципов на которых стоит менеджмент (почему-то нормальный менеджмент назван авторами: «метод водопада» – последовательного выполнения ряда работ). Вот насколько различны принципы двух взглядов на менеджмент:

Из этого рисунка пока нам будет интересен выделенный блок. С точки зрения Agile, «сотрудничество с заказчиком» – это важнее, чем соблюдение заказчиком и исполнителем контрактных обязательств. И вот чем «сотрудничество», при отсутствии жесткости обязательств, оборачивается на практике:

Понятно, да? Концепция «Проворности» работает тогда, когда:

1. Заказчик – внутренний (это, скажем, сотрудник вашего или другого отдела, в компании, в которой повсеместно внедрен Agile);
2. Заказчик не лукав и не имел цели просто получить с вас что-то не заплатив (а кто с таким не сталкивался?);
3. Когда заказчик проявляет высокую компетентность в той работе, которой занимается рабочая группа (а как часто такое бывает?);
4. Если у заказчика не меняются планы и приоритеты (а это вообще сплошь и рядом)
5. И в любом случае, когда заказчик или аутсорсер не плевать хотел (хм…) не болт положил (как бы это, а, вот…) уважает специфику менеджмента вашей рабочей группы.

В противном случае, это не про Agile, это про реальную жизнь. Таким образом, либо «проворная» самодостаточная заинтересованная в решении задачи малая группа, без подключения внешних «сил», либо только контрактные отношения с перечнем взаимных обязательств, сроков исполнения и выгод сторон!

Обратная связь с рынком

А вот еще одна проблема с применимостью Agile в маркетинг-менеджменте, подмеченная не только мною, но и автором одной из книг. Процитирую:

Традиционные методы исследования просто не синхронизированы с Agile, главным образом потому, что «гибкий подход» к управлению продуктом оперативнее в решениях и выводах, чем традиционные маркетинговые исследования. Чтобы проиллюстрировать, сравните входные данные, поступающие непосредственного от потребителей и данные, от тех посредников в маркетинговом канале, которые управляют потребителями услуги (дистрибьюторы и продавцы). Прямая обратная связь с прямой с пользователем постоянна, тогда как обратная связь с бизнесом является периодической, осуществляемой, как правило, через собрания дилеров или через консультационные советы клиентов, которые встречаются ежеквартально или реже.

«The Agile Marketer. Turning Customer experince into your competiteve advantage» Roland Smart.
Willey. ISBN: 9781119223016

и вот еще…

Многие компании сталкиваются с проблемами, сосредотачиваясь только на прямой обратной связи с клиентами.

The Agile Marketer. Turning Customer experince into your competiteve advantage» Roland Smart.
Willey. ISBN: 9781119223016

Не знаю, как у вас, но у меня в связи с процитированным отрывком, возникает два вопроса:

1. Agile-маркетологам жалко, что нельзя отменить необходимость получения данных с рынка от потребителей? Серьезно?
2. Кому нужен такой «маркетинг» гибкий, если он не предполагает получение обратной связи с рынка?

Как вам, коллеги? Вы все еще полагаете концепцию Agile инструментом маркетинга? Ну тогда у меня есть еще…

Маркетинговая стратегия и Agile

Снова цитата:

…это никоим образом не означает, что стратегия больше не актуальна. Ни одна организация не может выжить без четкого понимания того, как и на что она будет ориентироваться; без плана, который основан на оценке рыночной конъюнктуры, внутренних возможностей компании, дифференциации и т. д. […] Agile служит непосредственной реальности, в то время как стратегия смотрит дальше.

The Agile Marketer. Turning Customer experince into your competiteve advantage». Roland Smart.
Willey. ISBN: 9781119223016)

Вот сейчас нужно было бы вставить какой-то умный комментарий, но мысль Agile-проповедника настолько полная и точная, что и сказать что-то о не стыковке стратегии маркетинга и идеи «проворности» не могу.

Апофеоз Agile-маркетинг неправды

Пропагандисты «шустрого»-маркетинга, нисколько не сомневаясь, выдают на суд маркетинговых специалистов следующее:

Школа [маркетинга] учит обязательно заниматься 4Р (продукт, цена, продвижение и место), а бам — у вас есть успех, но это не всегда так […] В этой книге я расскажу о людях и о том, как взаимодействуя с ними, определить другие «4P» и успех ваших программ, ваших компаний и вашей собственной карьеры

«Agile Marketing» M.Accardi-Petersen.
Adivss. Nov 2011. ISBN-10 143023315X; ISBN-13 9781430233152

То есть, сказал автор: «Бам!», – и отменил комплекс маркетинга. Действительно, если длительный NPD-менеджмент разработки нового продукта не укладывается в Agile, то «Product» из 4P можно выкинуть, сконцентрировавшись «на людях». И это еще не все… В первой главе этой же книги автор перечисляет, наверное, всем известные «22 закона маркетинга» и «22 закона брендинга» Э. Райса и Дж. Траута и дальше автор пишет:

Прежде чем идти дальше, я должен уточнить, что я глубоко верю в бренд и важность бренда на рынке и в маркетинге. Но я не убежден в том, может ли маркетинг, действительно, создать бренд, как определено в классическом смысле и изложено в том, что я мог бы назвать 44 законами маркетинга

«Agile Marketing» M.Accardi-Petersen.
Adivss. Nov 2011. ISBN-10 143023315X; ISBN-13 9781430233152

Опа! Следом за комплексом маркетинга отменен и брендинг! Вы думаете это авторская оговорка или ошибка переводчика? Нет! Дело в том, что брендинг все так же не укладывается в рамки концепции Agile-маркетинга. Дело даже не в том, что процесс формирования бренда длителен и не может быть выполнен в рамках цикла Scrum. Дело в том, что бренд формируется не в отделе маркетинга и не Agile-командой…

Бренд – уникальная идея или концепция, которую вы вложили в голову потребителя.

«The 22 Immutable Laws of Branding» Аl Ries and Laura Ries,
Harper Paperbacks, 2002

И вот потребитель, которому нужно долго забивать в голову имя бренда – это точно не член «проворной»-команды, а значит в брендинг, по мнению проповедника Agile-маркетинга, верить можно, но сделать бренд почти нельзя.

Следом за брендом, стало быть, нужно отменить еще и концепцию позиционирования, конкурентного преимущества, дифференциацию, поскольку все это, так же, как и бренд, формируется не в Agile-группе и не в отделе маркетинга, а в головах потребителей. Согласившись на такое, нужно отменить и сам маркетинг, ну просто потому, что…

Маркетинг – это не в отделе, а рыночная деятельность: в головах, в магазинах, в товарах и услугах, в телевизоре, на площадях и ивентах.

Вот это маркетинг, а не то, что об этом думают «Проворные».

Что-то, в качестве вывода

Друзья, я как-то писал о том, что

1. В маркетинге есть принципы. Отмена этих принципов отменяет сам маркетинг. То есть, если кто-то, к примеру, утверждает, что не верит в необходимость удовлетворять потребителей или не верит в комплекс-маркетинга, то он не занимается маркетингом. Этот человек лишь использует инструменты маркетинга (реклама, баннеры, директ-коммуникацию), не исповедуя принципы маркетинга и не веря в философию маркетинга. Это как торгаш, для которого потребитель – это распахнутый кошелек, не более. Это  уголовник, который использует Уголовный кодекс, чтобы больше украсть и не попасться. Если кто-то имеет свои, отличные от маркетинга принципы – пусть не называет себя «маркетолог»;
2. В любой науке, отрасли периодически появляются, укореняются или исчезают множество концепций. Концепция – это законченная авторская мысль, авторский взгляд на какое либо явления, процесс или событие. Новые концепции в маркетинге не должны, просто не не имеет право, отменять базовые принципы маркетинга.
3. В среде маркетологов постоянно появляется много паразитов деятелей, пришедщих не помогать людям, а навариться на них. С собой они приносят новые псевдо-концепции (недоконцепции) – это все то, что не являет собой законченную мысль или содержит ложные утверждения. Цель такого рода привнесенных в маркетинг идей, как и писал ранее, – растолкать плечами маркетинговых специалистов, застолбить за собой «поляну для покоса» лохов и продать им себя подороже.
4. Agile – это концепция менеджмента. Если вы разберетесь и рискнете внедрить ее в своем отделе маркетинга, то работать она будет в небольших по численности локальных командах и для воплощения локальных же творческих проектов.
5. Маркетинг – концепция рыночной деятельности компании, тут совсем не при чем! Не нужно любое понравившееся слово лепить к слову маркетинг (заголовок-маркетинг, контент-маркетинг, видео-маркетинг, вот теперь еще и менеджмент-Agile, но все равно маркетинг)!

Уважаемые консалтеры и тренеры, пытающиеся «продать» Agile-маркетинг маркетологам, я сделаю все доступное мне, чтобы на этом обмане вы не смогли «навариться»!

Сегодня подслушал рассказ новичка-менеджера, в котором он со смехом рассказал о своем неудачном опыте ответа на вопрос: кто ваши конкуренты? Менеджер был отправленн на маркетинговую разведку по конкурентам, ну и так… по серьезным игрокам рынка. Зачем отправлен описано здесь. Простим его неудачу — он просто не еще не читал эту заметку.

Итак диалог менеджеров  в кратком изложении:
– … на мой комментарий о том, что мы — лидер рынка, он меня спрашивает: а как же… и называет конкурента, — говорит новичок. 
– О как…,  вторит ему полуразвалясь в кресле менеджер-старожил.
– Я ему говорю, дескать, что тут даже и сравнивать не стоит. Они только недавно освоили производство вот такого-то продукта. Он на меня таращится: «да вы чего? Они на Можайке завод построил в прошлом году специально для производства именно этого продукта. 
– Точно, они за покрасочную линию полтора миллиона евро заплатили, — почесывая живот, соглашается опытный менеджер.
– Ну да, — застенчиво улыбаясь не унимается новичок, — дальше больше! Я ему слово — он мне пять, я ему, «а знаете…», а он перебивает и сыпет цифрами. Короче, еле ноги унес. Хорошо, что моей задачей не было ему что-то продать.
– Ну я бы сильно удивился, если бы ты ему чего-то продал. Они же официальоный дистрибьютор этого конкурента! С таким же успехом ты мог бы плохо говорить о конкуренте самому конкуренту.
Думаю, что многие от рассказа менеджера внутренне содрогнулись, поскольку подобный неудачный опыт уже имеется в активе. Итак, что же отвечать на, казалось бы, простой вопрос: кто ваш конкурент? А такая-то компания лучше или хуже вас?

Итак, какие же ошибки допущены?
1. Если конкурента назвали, значит его знают. Вот такой вот дебильный вывод! Он легко формулируется в голове каждого, анализирующего заданный вопрос. Но только отчего же вывод делается верный, а менеджер упорно продолжает докладывать заранее заготовленную заготовку про «я — лидер, самый, самый»? Гибкость мысли — вершина мастерства. Доклад по домашней заготовке — с этим справится и первоклассник в школе, зубрящий стихи. Получен явный сигнал от вашего ви-за-ви — он знает конкурента. Остановитесь, попытайтесь не долго осознать, что он может знать еще что-то большее про конкурентов и рынок.

2. Клиент совершил ошибку, он донес до менеджера свое знание. Я бы просто продолжал слушать менеджера, разбираясь со сказанным, его словоблудием, что-то комментировал, уточнял, давая возможность «выдавать на гора» его знания про конкурента. А несоответствие того, что он говорит и того, что знаю, особенно акцентирование менеджера на определенных моментах в его рассказе, будет непременно выдавать слабость его компании и его предложения. Согласитесь, когда клиент молчит и не выдает своего знания о конкурентах — это опаснее!

3. Ну понятно, что перед тем, как прийти на встречу, нужно к встрече готовиться: нужно знать про ви-за-ви, про опыт «походов» к нему других менеджеров, сделанных ранее. Вообще нормальный вопрос перед таким походом к коллегам: «Скажите, кто и что знает про такого-то?» Даже если у вас в компании есть CRM, такой вопрос не так глуп. А ответ на него самый расширенный, вплоть до рассказа о пристрастиях ви-за-ви и марке его авто, может быть полезен (к примеру, марка авто — это тот предмет, за который можно «зацепиться языком» и увести беседу из-под удара, либо сменить окраску беседы, либо просто приблизиться к партнеру). Только слушайте рассказ и не слушайте выводы, которыми рассказ будет сопровождаться («ой, не надо к нему ездить, он…»;). Выводы сделаете сами по итогам встречи.

Что же надо говорить про конкурента?
Правду! Только у англичан есть поговорка: «cry with one eye and laugh with the other» — дословно: «одним глазом плакать, а другим смеется» (т.е. быть двуличным). Правда — предмет сложный. 

Используйте тактику Да-нет-нет-Да. Помните, я уже про нее рассказывал? Применительно к рассказу о конкуренте: «ДА» — это хвалим, объективно оцениваем положительно, «НЕТ» — ругаем, объективно и несем некую не совсем проверяемую чушь.

1. Этап «ДА» Вначале донесите кратко(!) паспорт конкурента — это известный всем подряд набор сведений: позиционирование клиента, специфика его стратегии, отношение к определенным группам покупателей.

Работают уже 5 лет, свое производство
2.  Этап «НЕТ». Доносим объективную негативную информацию, которую ви-за-ви, скорее всего, уже и так знает. 

не самые лучшие на рынке цены
3. Этап «НЕТ». Чуть привираем на фактах, которые ви-за-ви не очень интересны, но которые создают негативный фон (нагнетаем). 

металл, правда, из Китая возят. Но это сильный поставщик Росатома (игрок на рынке …. — называете рынок, который далек от рынка ви-за-ви), в основном на него они только и работают.
4. Этап «НЕТ». Доносим объективную информацию, которую ви-за-ви, скорее всего не знает (может незнать в силу ее узкой специфичности). Показываем себя экспертами и располагаем его к тому. о чем будем говорить дальше:

А это отчего так? Все понятно: у них же тесные связи с Росатомом. У них же директора сами выходцы из этой системы.
5. Этап «НЕТ». Делаете негативный вывод, о возможной работе с ним конкурента, важный для ви-за-ви.

Им хорошие цены не нужны, у них все уже есть. А на другие сегменты они тоже работают, но поставлять будут нерегулярно и с задержкой. Все это от того (опять логичный для ви-зв-ви и хода повествования вывод) они в первую очередь будут поставлять и акцентировать внимание на Ростатом. А остальным… внимание по остаточному принципу. Выводы нужно делать, основываясь на понимании того, что важно вашему ви-зв-ви. Если для него сроки поставки в приоритете (четкие сроки сдачи его проекта) — вы сделали удачный вывод. Если ви-зв-ви, к примеру, из Русгидро (не менее значимой фирмы), то такое обращение внимания на особое отношение «там» и возможное «наплевательство» на другие сегменты (компании) может и зацепить ви-зв-ви.

6 Этап «ДА». Опять объективно хвалим конкурента:

Ну знаю, что в прошлом году на они закрыли десяток объектов Росатома. Сделали качественно и в срок. Используя тактику «ДА-нет-нет-ДА» вы:

• всегда будете выглядеть в глазах ви-за-ви объективно мыслящим профессионалом;
• «не промахнетесь», как менеджер — новичок в примере выше;
• даже если все уже потеряно и эта сделка сейчас в руках конкурента, то вы всегда можете перезвонить позже, спросить: правы вы были или нет в отношении качества и сроков поставки конкурентом (а вы всегда будете правы, вы так были убедительны и так много наговорили, что что-то обязательно сбудется);
• получите источник для съема информации: вам всегда ответят честно про качестство работы конкурента (вы же были честны), и это даст вам возможность (если качество работы было не на высоте) предложить позже свои услуги еще раз.

Коллеги, сегодня пару слов о недобросовестной рекламе и о том, как можно самому подставиться и сильно подпортить имидж своей компании. 

Про ФАС

Антимонопольная служба РФ по Свердловской области признала незаконной рекламу маркетолога Игоря Манна. По мнению ФАС, упомянутый гражданин не имеет права называть себя «маркетологом номер один в России».

Как сообщает пресс-служба свердловского управления ФАС, к ним поступила жалоба на рекламу Игоря Манна в одном из местных журналов.

«Основанием к возбуждению дела послужило заявление гражданина с жалобой на распространение в журнале «Стольник» рекламы мастер-класса И.Манна, в которой используется выражение «маркетолог № 1 в России». Антимонопольным ведомством установлено, что рекламодателем указанной рекламы является ООО «Центр бизнес-образования». Изучив материалы дела, комиссия Свердловского УФАС России признала факт нарушения ФЗ «О рекламе» в действиях ООО «Центр бизнес-образования»

В Федеральной Антимонопольной Службе РФ обратили внимание на то, что маркетолог И.Манн регулярно выступает в городах России с мастер-классами по маркетингу, на которых использует этот слоган противоправно. В публикациях на своем сайте он также называет себя «номером один в маркетинге».

Скриншорт с сайта г-на Манна

Таким образом, рассмотрев жалобу, ФАС признала ее обоснованной и вынесла решение о противоправности использования подобных эпитетов в отношении этого лица и этим лицом.

Напомню коллегам маркетинговым специалистам, желающим как и означенный господин, как-нибудь заявить о себе или своей компании подобным же высокопарным образом, что «Недостоверной признается реклама, которая содержит не соответствующие действительности сведения о преимуществах рекламируемого товара перед находящимися в обороте товарами, которые произведены другими изготовителями или реализуются другими продавцами».

Это у него в принципах

Друзья, все случившееся хочу проиллюстрировать двумя цитатами. Первая принадлежит г-ну Манну и многое что объясняет:

На самом деле хвастовство продает. И еще как! Так же как и профессионализм. 

И.Манн «Маркетинг. А теперь вопросы!» 2008 г. Изд.: «Манн, Иванов и Фербер» ISBN 978-5-902862-52-9

Другими словами, в контексте решения суда, уравняв профессионализм и хвастовство, несостоявшийся «маркетолог номер раз» многое что о себе сказал. Верно?

Не соглашаясь с тем, что хвастовство можно уравнять с профессионализмом, автор другой цитаты, мне кажется, замечательно контекстно точен:

Для мании величия, необязательно величие. Вполне хватит мании.

Михаил Жванецкий

И все же, почему?

А действительно, почему г-н Манн думает о себе столь высоко. Для понимания прочтем его блог, пост которого, несмотря на решение ФАС, до сих пор красуется на его сайте:

Ниже я называю возможные причины, почему меня называют номером 1 в маркетинге:

• Наверное, книги? Я написал о маркетинге и клиентоориентированности 16 книг
• Может потому, что гуру маркетинга? Гуру маркетинга меня назвало издательство «Питер» в далеком 2002 году.
• Возможно лекции/выступления? Вот это весомый фактор. Я много выступаю (более 100 разных выступлений в год) — мастер-классы, семинары, форумы.
• Может быть консалтинг? Я люблю консультировать.
• Рейтинги? Я часто попадал в разные рейтинги 
• Из-за моей карьеры? Я работал 2 года коммерческим директором и 10 (!) лет директором по маркетингу в самых разных компаниях.

И все-таки, думаю, главная причина, почему меня считают «номером 1» — это совокупность факторов.

Друзья коллеги, уважаемый г-н Манн. Позвольте я процитирую другого, тоже известного в нашем с вами кругу специалиста и автора, но чуть более скромного человека:

Концепция маркетинга — это ориентация на нужды и потребности клиентов, подкрепленная комплексными усилиями маркетинга, нацеленными на создание потребительской удовлетворенности в качестве основы для достижения целей организации

Филип Котлер. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд.
/ Пер. с англ. под ред. С. Г. Бо­жук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с: ил. — (Серия «Деловой бестселлер»). ISBN 5-94723-952-3

Другими словами… Не лекции и книги, выступления и рейтинги, а только удовлетворенный потребитель может сказать – маркетолог ли вы вообще!

К сожалению, часто сталкиваюсь с тем, что люди, мнящие себя в профессии довольно высоко, не просто не знакомы с принципами маркетинга, а сознательно подменяют цели маркетинга – удовлетворенные людей, на собственные цели личного обогащения и как средство обеспечения тщеславного превосходства. Так же, как «маниловщина», «манновщина» – это когда наука чуть менее важна, чем доход, получаемый на продаже книг. 

p.s. У меня, кстати, практический опыт «директорствования» уже больше 25 лет и успешных проектов, уважаемый господин, в разы больше, как в разы больше интернет-аудитория и это все еще не дает мне сколь-нибудь существенных прав или преференций и уж точно не позволяет мне сказать про себя «маркетолог номер один».

Приветствую коллеги, сегодня про исследования и опросы. Большинство из нас с вами верят одной формуле, ею и руководствуются в своей маркетинговой деятельности: изучим прошлое, сделаем, на основе данных прошлого периода, анализ о возможном будущем и напишем маркетинговую стратегию.
То, что именно так нужно делать, описано в сотнях книг. Схема культивируется «стратегами маркетинга», консалтинговые агентства зарабатывают на внедрении этой схемы в практику предприятий, крупные исследовательские конторы зарабатывают огромные деньги на желании бизнесменов, «предупредить будущее».

Про то, какова реальная, а не вымышленная роль стратегии, довольно определенно высказался Дж. Траут. Сегодня, про опросы и исследования…

..нет и не было такого предприятия, коммерческого или академического, которое тратило бы так много денег на изучение понимания человеческого поведения, как индустрия маркетинга и рекламы.

Dr. Jane Farley Templeton «Focus Groups: A Guide for Marketing & Advertising Professionals». Chicago: Probus. (1987) ISBN: 0917253787

СМЕШНО! Врачи, ученые, политики – все глубоко позади в желании «влезть в голову клиента». Друзья, вот несколько парадоксов, которые должны бы заставить маркетолога, занимающегося опросами и анализом, задуматься над применимостью в маркетинге современных методов опроса, в принципе.

«Хочешь, я докажу»

Мы часто сталкиваемся с упорствующими обладателям «собственного мнения». Но как только убрать причину упорствования (выгоду спорящего, его стремление к лидерству, нежелание признать ошибку или стремление доказать правоту в присутствии руководителя), мы увидим один забавный парадокс – под действием тех или иных стимулов, человек начинает последовательно высказывать противоречивые точки зрения.

Традиционные методы опроса, как количественные, так и качественные, основываются на понимании того, что человек имеет только одно мнение по какому-то вопросу. Но дайте человеку свободу и время – вы увидите как его первоначальное мнение трансформируется под натиском собственных рассуждений и в попытках объяснить позицию, в ходе обсуждения.

Как обычно модерируют фоку-группы, не знаете? Если в ходе опроса респондент начинает высказывать противоречивые точки зрения, то задача модератора – привести его к формулированию единственного цельного мнения.

В действительности, за исключением случаев осознаваемой лжи, все высказанные одним человеком точки зрения должны рассматриваться как «истинные» в том смысле, что они являются подлинными фактами деятельности сознания или подсознания.

«Красный – самый лучший вариант, но если чуть изменить форму, то синий – оптимален», – да, порадокс! Получив такое, маркетолог просто обязан принять все это, как целое мнение и должен продолжить дальше работать с ним. Примите это и, дальше, – как хотите! Вы ввязались в решение задачи, над которой человечество бьется тысячелетия. Человек – не машина, мыслящая рационально, расставляющая в ответах нули и единицы.

Вы знаете, «убежденному» в чем-то человеку люблю говорить:

«Хочешь, я докажу, что ты не прав? А потом дай мне еще один шанс и я докажу обратное».

Парадокс Ла-Пьера

Главным препятствием на пути создания эффективных прогнозов с помощью метода опросов является парадокс Ла-Пьера, гласящий, что:

Люди не всегда поступают так, как они говорят

Другими словами, сказать, что-то в условиях «рафинированного вакуума» и сделать позже противоположное, столкнувшись с объективной реальностью – это просто человеческая норма. При этом область маркетинговых исследований является той сферой, где действие этого парадокса проявляется с особой наглядностью и порой с весьма серьезными негативными последствиями.

Исследователю, порою, очень трудно отличить фантазии человека от его желания, а желание от намерения совершить какое-либо действие. Намерение же совершить действие не всегда материализуется в реальные поступки, особенно, если они предполагают финансовыми затратами. Ко всему перечисленному стоит отметить, что намерения и желания изменяются со временем и под воздействием изменившихся через время обстоятельств.

Ну если все так считают…

Количественные данные сами по себе – иллюзия объективности. Это своего рода «гипноз» цифровой информации – мы реально верим цифре, если она получена методом опроса неизвестных нам 1000 человек, 10% населения, «подавляющего числа респондентов» .

Есть еще одна проблема с количественными исследованиями и напрямую связанная с парадокса Ла-Пьера. Ошибки результата количественного опроса традиционно (!) объясняются наличием временного лага между моментом получения данных опроса и моментом, когда эти данные проходят проверку практикой «Ну чо ж вы хотите, опрос-то когда был? Все уже изменилось».

Так ошибка результата опроса и неверные модели исследований списываются на изменимость рыночной ситуации.

Сказать и написать – это разное

Д.Гемплтон описывает другой парадокс:

«Я не до конца понимаю, почему так происходит, но письменные и устные ответы при сопоставлении часто выглядят так, как будто они даны разными людьми и разными группами. Иногда они так различны, что приходится проверять свои записи».

Templeton, Jane F. (1987). Focus Groups: A Guide for Marketing & Advertising Professionals. Chicago: Probus.)

Причин к такому поведению у опрашиваемых несколько:

1. Слова не требуют от произносящего какой-либо меры отвественности;
2. Написание, в отличие от произнесения вслух, требует формулирования и осмысления, которые, очень часто, иначе расставляют акценты или просто переворачивают мнение на противоположное.

Насколько ты в фокусе, группа?

Как отмечает в той же работе Dr. Jane Farley Templeton, многие обсуждаемые с участниками опроса проблемы являются довольно «низковольтными» с точки зрения интереса. В частности, это относится ко многим товарам повседневного спроса или к событиям, происходящего «рядом» и не затрагивающим эмоционально, физически или экономически респондента. Нет, хорошо бы найти тех, кого предмет опроса «задевал» бы персонально. Вот только где ж их взять в достаточном количестве, в одном месте и желающих говорить с вами на интересующую не их, а вас тему!?

Решение о покупке предметов маркетинга той или иной марки часто осуществляется покупателями как бы «на автомате», и разговорить их на эту тему довольно сложно. Отчасти, как отмечают специалисты, в решении этой проблемы могут помочь прожективные методы, использование которых требует от модератора таланта и фантазии (так, Темплтон предложила домохозяйкам объяснить гостю с Венеры, что такое маргарин).

Замечательно, пробудить интерес талантами исследователя или хитрыми методами безусловно, можно, но как быть с компетентностью опрашиваемых? Ну вы же понимаете, что опыт покупки одной марки маргарина не предполагает знание обо всем рынке и обо всех производителях рынка маргарина?!

Отрицательный опыт контактов с маркой, предметом маркетинга и местом покупки, с которым столкнулся опрашиваемый много лет назад, повлияет на его мнение и сейчас, даже если все проблемы производителя и продавца уже давно устранены и препятствий к покупке уже нет. Причем, «столетней давности» негативом, опрашиваемый поделится с удовольствием и как новым случившимся недавно фактом. Что делать с этим!?

Эффект Даннинга-Крюгера

Автор описывает метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что

Люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации.

Kruger, Justin; David Dunning (1999). “Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments”. Journal of Personality and Social Psychology

Другими словами, лохи и дилетанты всегда охотнее формируют мнение, однозначны в своих высказываниях и намерениях. Они с готовностью и четко формулируют понятное для исследователя мнения, в отличии от тех, кто «продвинут» в теме исследования.

То есть на мнении дилетантов строится анализ опроса и сам маркетинг? О, как!

Ну и что в итоге?

Говорят, что благими намерениями вымощена дорога в ад. В маркетинге, дорога в ад вымощена мнением, полученным в результате опроса и исследования.

Знающий маркетолог всегда также хорошо осознает, что информация широким потоком поступает к менеджерам помимо исследований – по каналам делового общения через и посредством анализа претензий и блогодарности клиентов, путем организации менеджерских проверок и анализом цифр продаж, экономики и т.д.

Те, кто занимается исследованиями и продает, как услуги по изучению (спроса, мнения, поведения), так и готовые результата, должны бы доказать не просто свою полезность, но и свою конкурентоспособность в жесткой борьбе с иными средствами традиционного менеджерского изучения рынка.

Друзья из исследовательских агентств, занимающиеся изучением мнения и работающие с «биг-датой», попробуйте опровергнуть приведенные выше парадоксы или хоть расскажите, как вы научились минимизировать неизбежные ошибки маркетинговых исследований? Люди же не машины – как вы научились делать из них рациональные, однозначно понятные и системные объекты для исследования, а полученные от них данные – достоверными?

Если вы ищете новый цвет, который вполне может стать трендовым на ближайшее время, то воспользуйтесь подсказками 26 креативных дизайнеров-блоггеров, которые экспертно выделили самые яркие оттенки цвета для использования среди ТОПовых производителей краски, производящих продукцию для домашнего использования.

Эти производители постоянно экспериментируют с цветом, многое из придуманного ими исчезает из коллекции, некоторые цвета получают взрывной но короткий отклик. За изменением в их коллекциях и следят колористы.

Уважаемые маркетинговые специалисты, если вашему бренду позарез нужен новый цвет – эти оттенки цвета именно то, что вы ищете! Кто знает, быть может вы сделаете этот цвет мега популярным, а этот цвет поможет вашему товару и марке.

В конце размещаю ссылку на PSDшку, в ней вы найдете плашки этих цветов с подписями названий и производителей. Дальше, думайте сами: пипетка по плашке или путешествие по просторам интернета и поиск официального сайта производителя этой краски.

В конце же хочу добавить, что австралийские исследователи провели исследование, по результатам которого выявили самый противный и отталкивающий цвет. Оказалось, что потребителям более всего неприятна смесь зеленого и коричневого цветов, официальное название которого в палитре Pantone значится как Pantone 448 C, пишет издание The Huffington Post.

_____

А вот и ссылка на Самые популярные цвета для бендинга в 2016-17 годах по мнению самых популярных дизайн-блогеров.
Huffpost Home обобщила публикации большого числа блогеров, а я обобщил уже то, что не системно насобирало это издание, и представил все это удобным для маркетинговых специалистов образом. Короче, спасибо всем, занавес.

Ну вот и свершилось то, о чем специалисты и Федеральные чиновники говорили уже давно. Первый раунд борьбы с партизанщиной закончился полным запретом рекламы на асфальте.

Если «братва» бегающая по городу с баллончиками и трафаретами что-то раньше и не понимала, то теперь, как говориться: «не знание закона не освобождает от ответственности».

7 мая 2013 принят Федеральный закон Российской Федерации N 98-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О рекламе» и отдельные законодательные акты Российской Федерации».

Новый закон содержит изменения ряда статей закона о рекламе, в том числе и содержит четкую формулировку запрета на рекламу на асфальте. Что же еще изменилось в законе «О рекламе»?

• нельзя размещать перетяжки над автодорогами;
• упрощен порядок снятия (устранения) рекламных конструкций;
• запрещается использовать любые передвижные (мобильные) виды рекламы без разрешения;
• добавились штрафы за нарушение закона в случае его нарушения по перечисленным выше пунктам.

Закон опубликован на сайте Российской газеты, а значит вступил в законную силу. Теперь, исполнительная власть, руководствуясь полномочиями осуществления контроля и обеспечения законности, может устранять нарушения в размещении той или иной рекламной конструкцию на вверенной территории.

Помимо этого, Федеральным законом, который подписал президент Путин, установлен максимальный срок размещения рекламной конструкции не более 10 лет.

А вот при решении властей демонтировать рекламу раньше срока окончания договора ее размещения, владелец рекламной конструкции сможет получить компенсацию.

Текст Федерального закона от 7 мая 2013 за номером 98-ФЗ размещен на этом сайте в разделе «Полезное для маркетологов».

Тема анализирования, раскладыванием на группы (ABC-анализ) миллион раз растиражированная по интернету поднимается и описывается в основном специалистами из области статистики, а значит цели, преследуемые при раскрытии темы, и язык повествования, продажникам и маркетологам мало знакомы и понятны. Попробую рассказать о ABC-анализе и XYZ-анализе близким для понимания языком.

На самом деле тему ABC-анализа стоит рассматривать вместе с другим анализом — XYZ-анализом. Поэтому разобравшись с ABC, следующей заметкой на полях разберем и второй анализ.

Правило «Парето»

АВС-анализ строится на основании правила «20 на 80». Что это за правило?
За результат какого либо процесса отвечает относительно небольшое число причин, остальные большое количество причин влияют на результат с бесконечно малым значением.

Для продавцов это означает, что, скажем, для выполнения плана продаж(!) можно сконцентрироваться на продаже товаров не всем клиентам, а только части из них. Если эта часть 20% от общего числа клиентов выполнит план по продажам, то план будет выполнен процетов на 80% и более.
Это было сформулировано Вильфредо Парето — итальянским мыслителем, социологом и экономистом, внесшим определенный вклад в экономическую теорию, и в настоящий момент это сформулированное более известного как правило Паретоо. Применяем это правило для АBC-анализа клиентов.

ABC-анализ

С пониманием того, что не все клиенты для выполнения плана выжны, разделяем клиентов по значимости на 3 группы:

Группа A – стратегическая группа товаров/клиентов компании. Это ключевые клиенты, которые обеспечивают, к примеру, 50% выполнения плана. Если первый раз группировать клиентов, то можно убедиться, что в эту группу попадут лишь несколько самых больших компаний и эта группа будет самой малочисленной среди 3х групп ABC.

Группа B — клиенты компании, которые вместе с группой «А» обеспечат нам 80% выполнение плана. Если говорить о численности клиентов, то совокупное количество клиентов гпупп «А» и «В» должно составить 20% от общего списка клиентов.

Группа C — обычно самая многочисленная группа клиентов компании, которая характеризуется небольшими объемами продаж.

Что же делаем с группами?

Группировка клиентов не самоцель. Разложив клиентов по 3м корзинам, начинаем анализировать свойственные этим группам показатели продаж, отношения к товару и поставщику, требуемые усилия для обесечения выполнения плана продаж при работе с этими клиентами. Для каждой из этих групп определяем маркетинговые программы стимулирования (sell-in, sell-out).

Группа А. Раз они так важны компании, им нужно уделять особое внимание, постоянно контролировать и
управлять ими. Небольшое изменение продаж, наценки, рентабельности для этой группы может привести к сильному
изменению финансового результата продаж.Поэтому, для клиентов этой группы включаем маркетинговые программы, направленные на удержание, на лояльность, стимулирующие плановость закупок.

Группа B. Эти клиенты характеризуются средними показателями продаж. Что еще важно — компании-лидеры этой группы могут быть определены как возможные кандидаты для перехода в «A». Часто из этой группы их выделяют в отдельную подгруппу «B+» с постянным контроем их деятельности на уровне клиентов из первой группы. Остальных клиентов группы В можно контролировать уже не настолько внимательно, как клиентов группы «А», понимая, что определенное количество клиентов этой группы постоянно должно присутствовать (клиенгты могут убывать, появлять новые, они могу перемещаться в другие руппы, но определенная численность этой группы является залогом выполнения плана продаж.

Группа С. При невысокой рентабельности продаж, затраты на работу и содержание данных клиентов, обслуживание их логистики, дебиторки могут быть слишком высокими. Необходимо постоянно анализировать эту группу на предмет:

• целесообразности работы с ними;
• дополнительных усилий, с целью переведения их в группу «B».

Что еще можно группировать?

Разбираясь с маркетингом стимулирования продаж, можно группировать клиентов, как в примере выше. Помимо группирования клиентов по объему продаж, можно группировать тех же клиентов по объему или длительности кредитования, с целью выработки кредитной политики и применения инструментов стимулирования своевременности оплаты и сокращения сроков и объемов кредитования.

ABC-анализ может стать инструментом управления товарным портфелем, когда анализу подвергаются не клиенты а товары. В этом случае отдельные товары группируются по рентабельности на единицу продукции, а товарные группы группируются по валовой выручке группы. Можно группировать товары, анализируя оборачиваемость товарных запасов.

Ура! Настал такой момент когда я с легкостью могу отказываться от смены работы. Я могу себе позволить не выбрать! 🙂
Вот и сейчас отказался… интервью с HR продлилось минут пять, после чего я просто встал и ушел. Нет, я не вспыльчив и не принимаю скоропалительных решений, не заносчив и уж точно «звездная болезнь» — это не про меня. Просто за пять минут я получил два урока на тему: как нельзя относиться к своей работе и урок два — HR — все же лицо компании. За пять минут я насчитал с десяток приличных ошибок, которые приличный HR совершать не вправе.

Приведу их здесь, может к обоюдному удовольствию извечных партнеров-неприятелей: HR и работник таких ошибок при проведении собеседования будет меньше. Я не буду делать выводов, все так просто, что читатель сам расставит акценты. Хочу сказать только, что человека, приглашенного на собеседование интервьюируют на позицию 2-го лица в компании. Итак, поехали:

Ошибка 1. Я так долго не работаю.
— Вы можете подъехать завтра? В котором часу Вам удобно?
— Да могу. Я работаю, поэтому мне удобно в 18:30
— Ой, у меня рабочий день закончится. А можете в 11:00?

Ошибка 2. Заняты страшно.
На часах 11:00. Ресепшн, секретарь.
— Здравствуйте, моя фамилия такая-то, я к HR на интервью.
— Подождите пожалуйста.
Снимается трубка.
— Маш, тут к тебе пришли…
Обращаясь ко мне:
— Как Вас?!
Называюсь второй раз, понимаю, что не запомнила:
— Маш, ну… короче… к тебе пришли!
Время 11:15 Маши до сих пор нет.

Ошибка 3. Стоя — веселее
Милая HR, мое резюме в руках, оценивающий взгляд… так смотрят только полицейские, кадровые работники и «одинокие, желающие познакомиться».
HR обращаясь к секретарю:
— Кать, какая переговорка свободна?
— А… никакая. Все заняты!

Ошибка 4. «Зряшная» суета.
Нашли стол в торговом зале. Вокруг витрины, образцы продукции, люди снуют.
— Простите где можно раздеться?
-А… вот прямо тут. Мы, как видите, торговым оборудованием торгуем, повесьте прямо сюда, заодно и опробуете наше оборудование (хихикая).
Пока раздеваюсь, сажусь, достаю из портфеля «развернутое» резюме, руки и глаза заняты процессом извлечения из портфеля. Слышу ви-за-ви:
— Ну пока Вы тут устраивайтесь(!)
Поднимаю глаза… вижу взгляд недовольный. HR продолжает:
— У меня уже есть резюме Ваше, так что Вы зря … дальше не помню, или «вы зря потратили время», или «зря суетились» или «зря напрягались». Слова не помню, смысл — такой: «зря!».

Ошибка 5. Девственно безразлично.
Смотрю на свое резюме перед HR. Листы девственно чисты, нет отметок, нет помарок, нет знаков вопроса. Понимаю, что НЕ ЧИТАЛА! Точнее пробежалась по экрану монитора, когда получила по электронной почте, но не более. Почему так уверен? Да потому, что сам принимал приходящих на работу. Из-за большого числа резюме, отсутствия времени, имея опыт обычно пробегаешь присланное по диагонали и на встрече уже ориентируешь по ситуации. Но… это подход приемлемый для рядовых сотрудников!

Ошибка 6. «Собеседовать человека….»
Но верным признаком того, что к встрече HR даже не готовился является то, что интервью начинается не с интервью, а с рассказа HR о своей компании. Эта пауза дает возможность HRу и кандидату настроиться на интервью, сформировать отношение к ви-за-ви, вспомнить пару-тройку заготовленных стандартных вопросов в стиле: «самое большое Ваше достижение назовите». Я же не против того, чтобы вначале встречи послушать про компанию… Не готовилась!
Продолжаю бросать взгляды в пустое без помарок резюме.
— Да, ловит мой взгляд HR, — обладая большим опытом я уже могу собеседовать человека(!) не по его резюме.
«Собеседовать человека»… что-то быдловатое есть в том, чтобы бросить эту нечеловеческую фразу в глаза ви-за-ви. Я уже однажды это слышал, когда менеджер торгового зала, стоя напротив клиента, через плечо кому-то орала в торговом зале: «Ща, погоди, я клиента обслужу…»
«Собеседовать человека не по его резюме» — это означает ловить его словесные ошибки: цепляться к словам, неточностям формулировок, перепроверять даты, перебивать — уточняя, и … удивляться.

Ошибка 7. «А у Вас нету…!»
Отвечаю на заданный вопрос, выстраивая, концентрируясь на главном и опуская детали. Вдруг, HR начинает листать резюме (4 листа текста — опыт за 20 лет).
Останавливаюсь.
HR:
— А… Вы говорите, говорите.
Продолжаю прерванную мысль.
HR (снова перебивая):
— Простите, а что у Вас, кстати, с английским языком? Я не вижу у Вас в резюме…
(Приехали!)
— Базовый, могу читать, вряд ли писать, переводить. Простите и Вы меня, а Вам нужен английский язык для…. (не заканчиваю мысль, перебивает, кривясь)
— Ну да. А Вы сами-то как без него?
— Я? Отлично. Родной — русский, знаю украинский, могу читать. Но у Вас в описании вакансии нет требования к языку. (Не проговариваю, но в голове вертится: «тем более, что не найдя у меня в CV нужного языка, можно было уточнить его наличие по телефону или просто не вызвать на собеседование — Не тратить время» )

Ошибка 8. Стресс-тест.
Продолжаем в том же заданном HR духе:
— Расскажите тогда как у Вас построена система анализа рынка?
Отвечаю.
-…… ну и все от емкости рынка, которая….
HR перебивает:
— От емкости рынка или от объема рынка? Вы же понимаете, что это вещи разные (недобро улыбаясь) или не понимаете?
— Емкость рынка и объем рынка — тождественные понятия.
— Как это? Вы что, не знаете, что это совсем разные вещи. Вы же учились маркетингу, — HR листает резюме до блока «образование» (см. ошибка 7), — это же любой прошедший курс MBA знает. Это же маркетинг!
— Во-первых, основоположники маркетинга (перечисляю) не разделяют эти понятия. Во-вторых, понятие «рынок» – экономическое и определяется расчетом. В-третьих, метрики рынка – переводные заимствованные понятие, и на английском, это конкретное «размер» рынка звучит, как «volume»!

Ошибка 9. Говорить здесь буду я!
— Нет, нет, нет, — настаивает HR, — в стандартной программе MBA четко эти понятия различаются. Я это очень четко знаю! Ну не знаю, может у нас с Вами разные программы MBA.

Ошибка 10. Экзамен
— Ну хорошо (недобро улыбаясь), если Вы так уверены, расскажите мне тогда, что такое емкость рынка. Ну, дайте определение?!
Понимаю, что ни мое резюме, ни мой опыт ее пока не интересует и ближайшие минут двадцать нервного диалога пройдут по логике: «препод доказывает студенту, что студент — неправ».

И напоследок
Девид Огилви — «отец» современной рекламы говорил: «Работа с дилетантами деморализует профессионалов…». В голове крутиться мысль: «поднимайся и уходи, просто потратишь время». Тем не менее, как-то нехотя рассказываю про стоимостное и товарное выражение объема потребления на ограниченной территории или целевой группой… слышу тот же язвительный тон:
— Простите, Вам так некомфортно сейчас и здесь или Вы просто не хотите отвечать на мой вопрос?

Не удержусь от одного комментария.
Он не будет личностного характера и не будет комментарием к ситуации. Позволю себе прокомментировать понятия емкость и объем рынка. Это должно быть полезно маркетологам, которых пытаются «развести» жонглированием слов.

Как ни странно, проблемы со многими маркетинговыми терминами идут от криворуких переводчиков и жонглеров от маркетинга (знающих MBA). Есть два таких английских слова volume и capacity.

Первое используется для таких метрик, как объем рынка, объем продаж и может, в принципе, переводиться как «объем» и как «емкость». Второе слово используется для обозначения, например, максимальной загрузки производственных мощностей, но переводится только как «емкость» или «мощность». При переносе слова «объем» на рынок, в головах малообразованных маркетологов начинают роиться идеи, связанные как раз с понятием capacity — что-то максимально возможного объема продаж (естественно, недостижимого и большего, чем совокупный объем продаж, равный объему совокупного же потребления), который некоторые из них называют «потенциальной емкостью» или даже просто «емкостью» и начинают оперировать этим понятием налево и направо, не понимая, что сие понятие никакой практической нагрузки в себе не несет.

Поэтому, комментировать ситуацию с собеседование не хочу и не буду – не интересно, но как правильно: «емкость рынка» или «объем рынка»? Намедни еще раз услышал дискуссию «до хрипоты» в которой двое отстаивали полярные позиции по этому вопросу. Эти оба говорили об одном и том же или о разных понятиях? Давайте разбираться

Друзья, вы часто жалуетесь службам по работе с потребителями на плохое к себе отношение, менеджмент или качество маркетинга? Я это делаю часто. Правда, по сути и по форме это никогда не похоже на разнос. Скорее, это прямое перечисление косяков, не просто с точки зрения столкнувшегося с этим потребителя, но и с позиции маркетолога. Делаю это я еще, при возможности, публично, но вовсе не потому что хочу чтобы это прочли все и не потому что, «забить» на претензию, сформулированную публично сложнее, а просто хочу увидеть отработку претензии, с точки зрения сервисного антикризиса и PR.

Кейс про антимаркетинг, но про PR

Вот недавно отправил в «Фейсбук» спокойное и по-пунктам объяснение взгляда на качество сервиса одной компании и там же получил любопытный ответ следующего содержания (PR-щики, маркетологи и сотрудники сервисных служб , внимание):

Уважаемый клиент [обратите внимание на «клиент», чуть выше в претензии моя фотка и имя]! Спасибо за внимательное отношение к сервису нашей компании. Считаем возможным сообщить, что мы много и тщательно работаем над сервисом и его ошибками.
Мы постоянно совершенствуемся, обслуживая до полутора тысяч клиентов ежедневно с разным уровнем требований и очень разным пониманием необходимого качества нашей работы. Мы внимательно изучим все, чо [Обратите внимание! Полагаю, что это «описка», но чтобы сказал Фрейд?] вы написали и сделаем все возможное, чтобы завтра вы остались довольны.

Ну как? По-моему, с точки зрения банального PR – замечательный публичный ответ. И что тогда не так? Дело в том, что «не так» – все.

• С позиции PR-щика, понятно, что это не ответ автору претензии, а информирование общественности;
• С позиции маркетолога, мне наплевать чуть меньше интересно, как они в следующий раз изменяться.
• С позиции потребителя, что все-таки с моей проблемой, которую они мне «продали», вместе с тем полезным, что я купил!?

Где в ответе не компания, а потребитель!? Друзья, многие думают, что маркетолог при необходимости легко превращается в пиарщика (а рекламщиком он по умолчанию является). Это довольно устойчивое заблуждение, как и заблуждение о том, что PR в общем и целом – это какая-то составная часть маркетинга. Заблуждающимся, но уверенным в себе, предлагаю подумать вот над каким вопросом:

Конфликт потребителя и компании, вынесенный в публичную сферу, должен быть отработан компанией, в первую очередь, с позиции:

• минимизации потерь компании – ее имиджу и рыночному весу и с целью избежать оттока клиентов?
• решения этой конкретной проблемы, возникшей у этого конкретного потребителя?

Да, понимаю, что можно в публичном пространстве заняться PR, а разбор негатива перевести в режим персонального диалога. Да, так и нужно (если клиент это позволит). Но попробуйте выбрать с позиции внутренней убежденности – что в конфликте вы будете защищать: интересы компании или интересы потребителя? Выбор, который вы сделаете – это выбор сложный, понимаю! Но это выбор между пониманием PR – как функции управления или PR – как одного из коммуникативных инструментов маркетинга. 

Давайте попробуем разобраться:

• Зачем PR-щик маркетологу?
• Чем отличается корпоративный PR, от того же PR, но в целях маркетинга?
• Чем отличаются методы PR, от методов маркетингового PR?

«Связи с общественностью» и RP в целях маркетинга

PR-деятельность – «больше» масштабнее маркетинга. В общем-то, это странное утверждение, сформулированное как результат странного сравнения несравниваемого. Но, тем не менее,

PR – самостоятельная крупномасштабная функция управления.

Можно бесконечно говорить о том, что PR способствует установлению гармонии в обществе. На самом деле, задача PR – управлять и, управляя, получать выгоду. Компания, как общественный институт, является частью общества, влияет на общество, значит, должна, максимально гармонично, но решать свои задачи.

Маркетинг – это так же общественная, но рыночная деятельность компании, ограниченная только(!) в отношении тех членов общества, которые являются субъектами рынка и которых связывают с компанией товары и услуги – объекты рыночной деятельности компании.

На самом деле,

• PR, как функция управления, призван формировать мнение у общественности, с целью управления общественностью;
• Но место приложения «паблик рилейшнз» в целях маркетинга – это только рынок, но не вся «общественность». Это выработка коллективного общественного мнения, но среди потребителей, партнеров и посредников.

Как выглядит это отличие на практике?

Если клиент считает, что твой товар стоит пять долларов, то он действительно стоит пять долларов

Билл Бишоп

И попытка популяризации среди общественности иного мнения – дело не просто затратное, но еще и сомнительное, поскольку, ничего так не переубеждает потребителя, как ничтожная ценность того, что продала компания, сопроводив это еще и разрушенными иллюзиями. И это половина проблемы. Нет ничего весомее, чем лучшее предложение конкурента, выставленное против вашего мнения.

Пропагандисты – плохие маркетологи

Тот кто оплачивает PR, требуют от PR-щика, чтобы целые группы людей мыслили одинаково:

• Политическим и общественным деятелям необходимо подавление девиантного общественного мнения.
• Компаниям не нужен сомневающийся потребитель, им нужен потребитель одинаковый – с похожими потребностями и одинаково воспринимающий то, что эти потребности может удовлетворить.
• А самый неприятный и проблемный объект для пропаганды – неудовлетворенный и обиженный компанией потребитель

PR методом пропаганды (если он вообще имеет право на жизнь и работает), – это лишь формирование в сознании масс некоего важного для компании, при непротивлении этому толпы. С точки зрения PR-влияния на социум, все хорошо, в политике, в управлении общественными институтами и далее – везде, так наверное и нужно.

Но в маркетинге, PR-щику заниматься только пропагандой – этого мало. PR-щику, работающему в структуре маркетинга, надлежит помнить, что хорошая реклама и пропаганда – это, не просто формирование чего-либо в голове потребителя, а это стратегия формирования доверия и сотрудничества.

PR и «горизонтальный» маркетинговый диалог

Важное для компании, PR-щик пытается «спускать сверху» и распространить в целевой группе, в виде рекламно-пропагандистского меседжа. Но в маркетинге это плохо работает. Чуть лучше работает все тот же «вертикальный монолог» с обратной связью, выстроенный на анализе ответной реакции аудитории и коррекции меседжа, тональности, методов коммуникации, осуществляемых при новой попытке. Но и это работает плохо.

PR-специалисту нужно выстраивать «горизонтальный диалог» равных, целью которого является решение, в первую очередь, социальных задач. Маркетинговый PR-щик понимает, что диалог с общественностью невозможно имитировать, только лишь вываливая на нее рекламно-пропагандистский монолог – лишь изображая внимательное отношение к реакции общественности. Хороший PR-щик «не пиарит», а предоставляет общественности возможность больше думать, чем убедительностью доводов, соглашаться с утверждаемым.

Хороший маркетинговый PR-щик имеет два уха и только один язык

Почему диалог равных важен аудитории? Рекламу и пропаганду, идущие сверху, отличает от маркетингового PR поставленные задачи. Если главная задача рекламы и пропаганды – экономическая выгода автора монолога, то для маркетингового PR – это комплекс социальных задач.

• Главная задача рекламы и PR – «продать», будет это товар или идеи;
• Главная же задача маркетингового PR – гармоничные отношения потребителей, компании и социума.

Кризисный PR

Возражаю против лексемы «антикризисный PR»! Дело в том, что кризис в отношениях компании и социума всегда возникает от ошибок маркетинга (реальна ли причина конфликта или конфликт инспирирован). Не разрешение кризиса, а его недопущение – вот задача маркетингового PR. Но даже в кризисных коммуникациях маркетинговый PR-щик ведет себя иначе, чем типичный PR-специалист, ибо, он вынужден все равно решать задачи маркетинга – не гасить кризис в публичной сфере, а помогать пострадавшему и компании исправляться, чем, недопускать кризисы, аналогичные этому, в дальнейшем.

• Маркетинговый PR-специалист никогда не будет срывать с оппонента маску, и вовсе не потому что, это оказывается не маска, а намордник, а потому что ее носитель – это человек и член социума – равный среди равных. Социум, принужденный быть свидетелем такого кризисного диалога, видит в пострадавшем (морально или материально) себя, а в конфликте – потенциальный ущерб себе, и, априори, сочувствует и сопереживает пострадавшему, как себе.

• Маркетинговый PR-щик в период кризиса не будет обвинять оппонентов во лжи, и вовсе не потому что оппонент во лжи будет сильнее и чувствуют во лжи он себя комфортнее компании, а потому что «разоблачение» – это удел другой сферы – юриспруденции, а место для разоблачения лжи – это суд. Социум – это среда исправления заблуждений, корректировки мнения, устранения непонимания и пополнения багажа знаний.

• Маркетинговый PR-специалист не будет опускаться до уровня оппонента, вплоть до троллинга, но вовсе не потому, что это низкий уровень общения и в любом диалоге, даже кризисном, социум хочет видеть высокий уровень коммуникативной культуры. Дело в том, что из такого диалога, каждый, не вовлеченный в кризис член социума, хочет и должен извлечь для себя пользу.

Какие бы дивиденды не пытался получить оппонент в кризисной ситуации, маркетинговый PR-щик просто будет продолжать спокойно делать свою работу, ориентированную на аудиторию и выполняемую в целях маркетинга.

PR – это не буфер между компанией и общественностью

Многие компании всё ещё думают:

• что PR-щик должен быть для социума «полицией мыслей» о бренде и компании, надзирающей за общественностью, когда любое инакомыслие должно быть пресечено, поскольку это потенциальная опасность.
• что PR служит препятствием между правдивой, но неудобной информацией и общественностью.

Да, PR вообще, призван, в том числе, и решать задачу буферизации, когда «правду» пытаются спускать сверху в массы, и она должна быть переосмыслена и проведена через призму реальности. В маркетинге это плохо работает. Хороший PR-щик понимает, что настоящая правда распространяется рядовыми членами социальной группы «горизонтально» и она же – бесценный источник для осмысления и возможной корректировки маркетинга бренда и менеджмента компании.

Эмпатия

Знаете, что такое эмпатия? В целом и абстрактно, PR-щик – это проводник идей того, кто за эту деятельность платит. PR-маркетолог же хорошо понимает, что маркетинговая коммуникация хороша тогда, когда ты сам испытываешь то, что хотел бы, чтобы испытывала твоя аудитория. Классный PR-щик не спикер. Он хорошо знает цену диалога, так как уверен, что сопричастность — это самая короткая дистанция к другому человеку. Поэтому PR в целях маркетинга – это всегда дихотомия:

• идеи компании, бренда – в рынок;
• удовлетворение потребности потребителя и, возможно, пусть и в ущерб компании, но ради потребителя.

и конечно же, все это – не ради насаждения мнения компании, а ради обеспечения взаимопонимания и сотрудничества между организацией, брендом и связанной с ними целевой аудиторией.

Две стороны монеты

В 2012 году Американское общество по связям с общественностью (PRSA), прежде чем принять окончательное решение о том, что же такое PR, рассмотрело множество вариантов определений. Сформулированное ею вполне конкретно и однозначно:

«Связи с общественностью — это стратегический коммуникационный процесс, позволяющий строить взаимовыгодные отношения между организациями и общественностью» (PRSA 2012).

в этом общепризнанном определения я вижу три существенные проблемы:

А был ли маркетинг?

В том ее классическом прочтении, понятие довольно общее и каждый из PR-специалистов запросто может трактовать его смысл по-своему:

• Специалисты по связям с общественностью или PR-менеджеры, встраивая компанию или персону в общественные отношения, помогают им получать общественную выгоду.
• Маркетинговые PR-специалисты обеспечивают взаимопонимания и сотрудничество между организацией, ее брендом и рынком, работают на лучшую удовлетворенность потребителя (из определения «концепции маркетинга»).

Чувствуете разницу?

«Взаимовыгода» – это не сумма выгод, а взаимные уступки

У понятия «взаимовыгода» – всегда есть «реверс» и «аверс», и каждый из участников процесса на это понятие смотрит со своей стороны монеты. Само понятие взаимной выгоды предполагает уступку. При взаимоотношении потребитель/компания, свою часть пути к взаимопониманию человек уже прошел и свои уступки уже сделал, когда согласился иметь взаимоотношения именно с этой компанией и оплатил вперед пока еще не полученные от компании услуги и товары. Все! Теперь очередь компании. И тем на большие уступки компания должна пойти, в случае возникновения конфликта по ее вине. И уже точно требовать еще уступок от потребителя, в виде понимания и сочувствия, компания не вправе.

Сколько участников у процесса?

Помимо взаимоотношений компании с какой-то, понимаемой абстрактно, «общественностью», она вступает в прямые взаимоотношения с отдельно взятым потребителем. И часто «взаимовыгодные отношения», между компанией и общественностью, понимаются ею выше и важнее, чем обязательства перед этим человеком.

Эта проблема первичной ориентации на общественность, но не на человека, остро проявляется в кризис, когда логичная, на первый взгляд, задача минимизировать нанесенный потребителю ущерб, компания пытается лишь оправдать и объяснить общественности. При этом, PR-специалист обращается не к потребителю, а к общественности, призывает (уже совершенно не понятно кого) «понять и простить». Пока PR-специалисты не поймут природу и первоисточники конфликта и то, что потребитель, как неотъемлемая часть общества – это их главная цель, невнятное и пустое реагирование в общественном пространстве, а зачастую, преследующее лишь получение выгод для компании, – это будет оставаться нормой PR. И этот «коммуникативный процесс» будет лишь разрушать взаимоотношения между организациями и общественностью.

Думать не о себе

И все же, точным проявлением маркетингового мышления, против мышления корпоративного, является то, что или кого PR-щик ставит в центр этого мира. Поставленное в центр определяет все о чем думается и все что делается. Говорят, что один пример может проиллюстрировать мысль четче и острее сотен слов из теории. Посмотрите кейс по ссылке ниже и попробуйте оспорить утверждаемое: если бы сотрудник думал о людях, а не о компании – это подняло бы на иной уровень корпоративный PR и упростило бы менеджмент. Вот этот кейс, мне кажется, надо разбирать в Универах при обучении будущих PR-щиков! Посмотрите.

Какая все-таки цель у PR? Что-то в качестве вывода

Плохо, когда давая чему-либо определение, мы говорим только о процессе и совершенно забываем о цели. В данном случае, рассказав о том, чем надо заниматься и что можно «позволить», напрочь забыли сказать то, к чему этот «стратегический коммуникационный…» должен привести всех участников процесса.

• Если PR деятельность, все-таки ведется компанией, ведется на деньги компании, то, очевидным представляется что, бенефициаром является компания, безусловность выгоды компании – как цель этого процесса.

• Если же целью PR является развитие… отношений с потребителями и развитием общества, в котором компания – неотъемлемый маркетинговый институт, то компания, являясь, участником общественных отношений, принуждена ставить это развитие, благо этих потребителей и этого общества выше и вынуждена поступаться частью своих выгод, ради потребителя и общества.
• Если удовлетворенность потребителя – цель маркетинга, то сделать все возможное, исправить все исправимое и подчинить цели маркетинга все плохо подчиняемое в компании – это цель маркетингового PR.

Так что, либо выгоды компании любой ценой, прибегая к PR, либо маркетинг и тогда PR – элемент коммуникативного микса маркетинга. Любой компромис и неопределенность цели неизбежно ведут к конфликту: компании с рынком и потребителем; PR-щика – с маркетологами; обоих – с руководством компании. Чтобы не конфликтовать, выбирайте: ради компании или ради потребителей, PR–щик или маркетолог!

В Интернете много статей на тему «как развернуть скандал на пользу репутации компании, минимизируя ущерб». Если, когда-нибудь, «минимизируя ущерб компании», вспомните, про ущерб, нанесенный компанией потребителям (потому и случился скандал), то, здорово – эта статья сделала свое дело.