Блог маркетинг-директора «Заметки на полях»

Приветствую коллеги! Господа маркетинговые специалисты, а вы сталкивались с корпоративными продажами в госсектор? Понимаете специфику маркетинга продаж по госпрограммым, там где все по ФЗ-44, нет очевидного и легко подсчитываемого спроса, иные принципы ценообразования и промотирования? Если да, и если маркетинг в этом сегменте у вас не вызывает вопроса, то вот есть одна тема, которая довольно часто ставит в тупик специалистов GR, корпоративных продаж и корпоративного маркетинга.

Социальный маркетинг – как поддержка продаж по госконтрактам. Понимаете о чем речь? Как социальная активность компаний и их брендов способна повлиять на то или иное принятие решения городскими чиновниками, при реализации ими городских программ? Если социальная активность и работа с социумом реально может повлиять на решение городских властей, то как эту работу делать правильно?

Я понимаю, что тема очень обширная и даже не претендую на возможность ее раскрытия одной статьей, и все же… Давайте попробуем обозначить кое-какие реперные точки, по которым следующими статьями или самостоятельно мы с вами и пойдем к цели.

Есть вот такой вопрос коллеги:

Попробуем на него ответить, тем не менее, охватывая тему шире и затрагивая более важные моменты. Ок?

Виктор Гюго говорил: «Наша жизнь — путешествие, идея — путеводитель. Нет путеводителя, и все остановилось». Печаль на лице в в вопросе коллеги оттого, что «заниматься» социум коллеге сказали, а зачем это делать – не уточнили! Нет, уверен, что среди нас нет наивного, кто бы не понимал, что основная цель, которую держали в голове те, кто коллегу отправил … в соцсети – это поставки их продукции для нужд города. Именно эту, как локальную цель, поставили перед маркетинговым специалистом.

Каким же образом цель компании – больше продаж, может быть решена с помощью «продвижения среди активистов города» (пока и мы будем произносить это странное понятие так, как его произносит автор)? Наверное, кто-то предположил, что эти активисты способны повлиять на город в принятии им тех или иных решений.

Как люди влияют на город?

Не оспаривая это предположение, как возможность какого-либо влияния его активных горожан на принимаемые решения, давайте приведу один кейс, а на его примере, расскажу о том, как принимет решение город и насколько влияют его жители на решения городских чиновников.

Некий город «Х» вот уже дет двадцать понимает, что один из его «спальных» районов задыхается без вылетной магистрали, ведущей к нему из центра города. Нужно строить дорогу! Вот только на пути располагается городской парк и жители близлежащих домов категорически против строительства дороги. Митинги и пикеты, петиции и обращения в прокуратуру – жители активно возражают против строительства дороги. Идет время, спальный район растет, жители района стоят в пробках, перекрывая все дороги, мешая уже и жителям других районов. Жители домов вокруг парка встали стеной против дороги!

Вопрос: скажите, конечно ища и предлагая выходы, выкручиваясь и убеждая несогласных, но все-таки, приняв непопулярное решение, на кого город должен наплевать: на 200 человек близлежащих к парку домов или на 400 тысячный микрорайон, да еще и мучающихся от пробок еще 800 тысяч жителей других районов?

Увы, но вывод логичен: городские власти, жителей родного для них города слушает не всегда! Это важно понимать, когда мы с вами будем фантазировать о важности социальной поддержки каких-либо социальных же, экономических или политических городских начинаний или прожектов компании о продаже чего-либо городу.

Активность жителей и цели компании

Это понимание должно распространяться нами и на следующее утверждение: цель компании (продать что-то городу) решается проще, быстрее и эффективнее с применением иных инструментов, чем социальные. Безусловно, если мы с вами понимаем, что некое городское решение подлежит обсуждению с жителями города, то и работу с этими жителями по популяризации предложенного компанией городу решения стоит начинать. Понимая, что вы предлагаете, жители хотя бы не будут активно против того, что им будет предлагать город, но вот решающим их голос будет не всегда.

Если социальные инструмента не позволяют часто достичь цели компании при работе с городом, то какие инструменты это позволяют? Лоббирование, GR, тендеры не на поставку, а не разработку и проектирование, экспертизу решений – то есть на выполнение работ, выполняемых задолго до того, как город публично «выкатил» бюджет на закупку. Это не полный перечень того, что компания должна отрабатывать. Спецы по стратегическом планированию и профи корпоративных продаж в госсектор это хорошо понимают. Мы же с вами пока остановимся на этом и, к сожалению, зафиксируем тот факт, что если на этапе публичного слушания и обсуждения, какой-либо городской новации жители города, поддержанные SMM-компанией не были услышаны – успокойтесь, город это реализует все равно и все последующие работы компания должна вести с применением иных инструментов, кроме и помимо социальных.

«Активисты города»

Тем не менее, крупные компании, продвигающие какие-либо проекты для города, должны и могут, вместе с городом, работать с людьми, готовя социальную среду к принятию тех или иных важных для компании, города и его жителей решений. И конечно же, социология говорит о том, что работать со всеми не нужно, достаточно сформировать принятие идей, товаров и решения активным меньшинством, влияющим на пассивное большинство. Все верно. Не верно в вопросе коллеги только само понятие «активисты города».

Активисты города – это так же нелепо, как, скажем, «активисты реки». Имеющие активную позицию в отношении реки люди – это: рыболовы, любители плавания, дайверы те, кого мучает жажда. Все активисты активны в чем-то конкретном и город (речка) – это лишь локация и точка применения их активности.

Кто такие «активисты Тамбова» или любого другого города?

• Энтузиасты-экологи,
• Любители старины и доморощенные историки;
• Диванные политиканы;
• Борцы с дорожными ямами и пробками;
• Активисты-акционисты («а давайте что-нить замутим»? «нет, давайте просто соберемся, пивка попьем»),
• Владельцы популярных городских блогов;
• «Старшие по подъезду», активно борющиеся за соответствие их понимания «идеальной» окружающей среды обитания, той, что есть у них в реальности;
• Клубы любителей городского романса и городской арнетологии…

Тем в городе много. Активистов много. Целей у различных групп «активистов» много. Их роль в принятии городских решений и степень их влияния на эти решения различны. Попытка же их представить, как неких важных городу «городских активистов», чем-то очень похожих между собой – это как собрать вместе африканских зулусов, оленеводов Якутии и физиков-ядерщиков из Дубны.

Целевые группы

Работая с активистами, представителями общественности, важно понимать, что принципы работы массового маркетинга – работа с «целевыми группами». С каждой группой отдельно. Понимание задач, которые объединили людей в группы, позволяет, не просто точно строить диалог, а помогать в решении этих задач.

Планируя какое-либо взаимодействие и активность, важно понимать, основополагающее:

Люди для коммерса – средства решения задач компании
Люди для маркетолога – возможность решить задачу людей так, чтобы обеспечить выгоду компании.

Чем больше выделено и охвачено целевых групп, тем точнее компания работает с группами населения и тем эффективнее она решает их и свои задачи.

Бизнес – это эффективно или социально?

Важно не путать активность в соцсетях (социально-активную позицию) и решение бизнес-задач компании с помощью поддержки социума. У SMM-щика, PR-щика не может быть иной задачи, кроме задач компании. Никакие миллионные паблики, понимание жителями города важности инноваций, которые продвигает компания и наличие у жителей города прочих знаний и согласие с решениями города не является задачей социального маркетолога.

Именно поэтому, пытаясь продвинуть что-то, важно не просто понимать потребности разных социальных групп, но и понимать, как эти потребности понимаются и обеспечиваются городом:

• какие городские социальные программы уже существуют;
• какие социальные социальные группы населения поддерживаются городом;
• активисты каких групп населения уже участвуют в принятии решений городскими властями;
• по каким программам, на поддержку каких социальных активностей и групп населения город выделяет инвестиции.
• какие инвестиционные программы финансируются планово и регулярно
• какие программы перспективны, как с точки зрения города, так и с точки зрения участия в них компании;

В первую очередь, работать нужно с теми и там, где уже есть: деньги, активность и понимаемый потенциал для эффективного участия компании.

Каналы и методы коммуникации с социумом

На этот вопрос коллеги ответить проще всего. Если мы с вами понимаем чем и как живет социальная группа, как и где ее члены общаются между собой и с городом – те каналы и следует задействовать компании. Большая ошибка социальных маркетологов компании в том, что они пытаются объединить всех участников сообществ, сконцентрировать их на своих, удобных для компании площадках, применяя выгодные для нее методы коммуникации и задействуя привычные для маркетинга компании коммуникационные каналы.

Решение социальных проблем – цель компании?

Маркетологи брендов поголовно занимаются «накачкой» и промотированием собственных пабликов и официальных страниц, ведя диалог от своего имени и рассказывая о себе, вместо того, чтобы встроиться в уже существующий диалог между членами сообщества или между сообществом и городом. И это понятно – проще, удобнее вести монолог и рассказывать о возможностях, которые дает бренд, чем за рамками соцсетей и СМИ искать решение городских проблем, важных для выбранных социальных групп и рассказывать уже в городских СМИ (в том числе и социальных) о результатах такой совместной работы. Проще писать и рассказывать, чем участвовать в реальных делах города или социальных сообществ. Проще вести монолог, чем быть социальным журналистом.

Возглавить движение

«Где развивать инфодвижение», – спрашивает коллега. Движение созданное не вами развивается без вашего участия. Вы можете предложить свои информационные и финансовые возможности, которые будут задействованы этими сообществами и городом. К примеру, попытка только информационного соучастия в поддержке городских программ, без реальной работы и софинансирования, обернется предложением вам просто профинансировать рекламную компанию, выступив в роли спонсора. Информационные каналы, методы и меседжи, а значит и возможность влияния компании и ее бренда на социум вам останутся, в большей мере, недоступны.

Развивать это движение можно только его создав или возглавив. Сделать это можно только, если:

• Наш продукт социален (вы не будете продавать ваш продукт, вы сделаете на его основе социально важное решение);
• Наша роль в городских социальных программах значимая (это решение будет выгодно и важно городу)
• Наши бюджеты на охват сообществ и на продвижение идей будут значительны.

Имея это, мы можем не только возглавить, но и сформировать движение, встав во главе социального тренда. Это поможет и диалогу глобальному компании с городом – преференции, выгоды, гранты и допуски. К примеру, желание и возможность приобщать, тренировать и финансировать участие подростков, может послужить вниманию к вам города и поддержке ваших начинаний в рамках и других городских программ физкультуры и спорта. Ваше неравнодушие к спорту и экспертность может послужить включению вас, как исполнительного подрядчика, для обеспечения освещением городских спортивных объектов, возводимых и реконструируемых по программе развития «ночного футбола», городских праздников и фестивалей, ночной подсветки спортивных объектов и проч.

Развивать и продвигать возглавляемое нами движение, в этом случае, уже можно с использованием всех, доступных в рамках этих городских программ, информационных возможностей, включая и «жирные городские СМИ» и «оседлав городские рекламные бюджеты». Если это сложно для понимания, давайте проще…

Выводы

Говорить о какой-то социальной работе, с целью поддержки продаж в госсектор и по городским программам, в частности, стоит только отработав последовательно пункты некоего стратегического маркетингового плана:

1. Вначале понимание забот города и возможности соучастия в решении насущных городских задач, решение которых уже финансируется;
2. Как ключевое, ищите на коммерческую возможность, а городские деньги! И уж потом, разбирайтесь, как возможности компании могут помочь освоить эти деньги тем, кто поставлен городом для реализацию этих программ;
3. Потом, абсолютное понимание той целевой группы, для которой создана, работает и финансируется эта городская программа (кто они, зачем город их поддерживает как эта целевая группа участвует (лоббирует) решение города;
4. Следом, создание собственного решения (товар/услуга), в рамках этой городской программы и для этой социальной группы;
5. Разобравшись, начинаем продвижение этого решения среди участников городской программы (ЛПР, финансирующих, экспертов, разрешительных органов, подрядчиков);
6. И вот уже понимая роль и влияние социума на решение города в отношении вашего решения, нужно заниматься его популяризацией в социуме.
7. Если для этого придется создать или возглавить социальное движение, то ваш маркетинг должен подразумевать создание такого движения. Но такое решение принимается не ранее чем отработаются пункты выше;
8. Каналы коммуникации, методы продвижения, меседжи – это только понимая, нужды, мотивы тех, кто ответственен за реализацию этого решения.

А вопрос коллеги – это откуда-то с середины обозначенной выше логической цепочки. Кстати, отчего-то вопрос довольно типичный, как по смыслу, так и по форме задаваемых вопросов.

p.s. Быть может, будет интересна заметка про то, «как продать спонсорство городского фестиваля?»

Ситуация простая и тривиальная для b2b: Заказчик хочет купить товар в обход официального дилера. Как сработать правильно? Как не обидеть делера? Что такое дилерская политика? Ответы на эти вопросы и легли в основу этой заметки на полях. Написанное может быть полезно практикующим продажникам и торговым маркетологам.

Значится так… задачка проста и обычная для ситуации на рынке B2B.
1. Вы производитель (поставщик) некого товара.
2. Ваш клиент, в статусе дилер, уже год работает с Заказчиком — владельцем объекта: делает предложение, презентует, рассчитывает, консультирует. Результатом работы дилера является контракт на постакку товара, который Дилер покупает у Поставщика и устанавливает на объекте заказчика.
3. Дилер предоплачивает Вам свои деньги, подписав, предварительно, договор с заказчиком.
4. Вы начинаете производить товар.
5. Подписавший договор Заказчик забрасывает вашего Дилера техническими вопросами по вашему товару. После очередного «шибко умного» вопроса, дилер дает заказчику координаты Вашего отдела технического обеспечения (техотдела).
6. Не долго думая, через день заказчик появляется у вас в офисе с требованием: «работаем напрямую, минуя Вашего дилера».
7. Вы товар все равно производите и, теоретически, по этой сделке вам более выгодно сработать с заказчиком напрямую, в обход дилера (наценку дилера на товар вы положите себе в карман).
8. Вы уже получили по сделке деньги за товар от дилера. Можите, конечно, и вернуть их назад. Но когде вернет деньги, то, скорее всего, потеряете дилера навсегда.
9. Вы понимаете ту работу, которую сделал Дилер, Вы понимаете необходиомсть поддержки Дилера, но Заказчик настаивает на работе напрямую, и в случае Вашей неуступчивости, предупреждает о том, что уйдет к конкуренту.

Ваши действия, продавцы и трейд-маркетологи?
1. Продаем только через Дилера. Быть может Заказчик и не уйдет.
2. Продаем Заказчику напрямую. Фиг бы с этим Дилером. Не довел сделку до конца — сам виноват! Понимаем, что можем потерять дилера, но поручим менеджеру объяснить Дилеру нашу позицию.
3. Еще как-то…

С удовольствием готов послушать ваши решения. Но до формулирования моего ответа на вопрос, необходимо договориться о….

О постулатах:
1. Заказчики будут постоянно пытаться в обход дилеров получить продукцию И чем «круче» будет Заказчик (покупатель) тем вернее он будет искать контактов с менеджментом Производителя («Зачем нам кузнец? Не… мне кузнец не нужен, что я лошать что ли?!»;).
2. Заказчики, при этом, могут быть жесткими: «Да, я с ним общался, но он мне не нравиться, с ним я работать не буду»
3. Заказчики могут даже не упоминять о своих контактах с Дилером и роли Дилера в подготовке контракта.

Что же надо делать?
Вообше, ваши действия должны были начаться задолго до возникновения такой ситуации.

Необходимо продумать и проговорить с дилерами следующий порядок взмодействия в такой «критической ситуации» и чуть ранее, дабы не доводитель дело до конфликтного треугольника.

Между Производителем и дилерами должны быть проговорены, прописаны партнерские условия, лажащие в основе такого понятия как Дилерская политика Производителя:

1. Производитель не ворует Заказчиков и объекты у Дилера. Дилер (дистрибьютора) — оператор, партнер Производителя в определенном регионе (в определенном сегменте);

2. Производитель не отгружает (варианты):
— меньше, чем определенный объем в одни руки,
— не отгружает никому, кто не в статусе «Дилер»;

3. Заказы с объем «менее чем…» Производитель передает дилеру из того региона, из которого пришел Заказчик;

4. Объем заказа «менее чем…», но от «ключевых клиентов» Производитель может обслуживать сам. Кто такие «ключевые клиенты» то же нужно прописать;

5. Убедите, заставьте, покажите на «плохих» примерах, что Дилер должен предупреждать Производителя о работе над проектом крупного Заказчика, который может «постучаться» к Вам. Предупредить Вас о тому уровне цен, который он декларировал Заказчику. Все это делается дабы исключить «пролезание» Заказчика в Дилеры, попытки Заказчика выбить объемные скидки;

6. Объем заказа «более чем…» Производитель может обслуживать сам, если:
— Заказчик не ссылается на Дилера;
— Дилер не предупредил о контактах с Заказчиком;
— Если Заказчик — ключевой клиент (например, федерального уровня — ГАЗПРОМ).

7. Любой из объемов без ограничений Производитель может отпускать Заказчику сам, в обход дилера,если Заказчик, категорически, со объяснениями или без, не хочет работать через дилера. В этом случае, если Дилер осуществлял «холодные» контакты, готовил сделку и т.п., то включаем такой инструмент торгового маркетинга, как дилерский бонус — вознаграждение за подготовку контракта.

8. Выплата бонуса юридически оформляется, на выбор:
— агенстким вознаграждением по агентскому договору,
— скидкой на пратию товара,
— рибейтом и т.п.

Если «на берегу» Производитель сумеет донести до Дилеров такого рода принципы, то Заказчики не будут манипулировать Производителем, Дилеры не будут «прятать» заказы от Производителя.

ара брендовых кроссовок в магазине в среднем стоят 150 долларов. Но эта же пара кроссовок «ex works» в Бангладеш стоит всего 10 долларов. Привезти, дистрибьюция, розничная наценка… не сходиться. Производственная себестоимость пачки сигарет – 10–15 центов… Цена в магазине какая?

Аналогична ситуация и с другими производимыми и продаваемыми под раскрученными марками продуктами. Все аналогично: с пивом, смартфонами, стиральными порошками, «белой техникой», футболками и шортами. На потребительском рынке основная добавленная стоимость формируется отнюдь не в технологической сфере и не в области новаций, а на прилавке, другими словами, в области работы с потребителем.

Маркетинг объясняет с помощью рекламы ценность товара выраженную в цене на него. Бренды объясняют что-то покупателям с помощью ATL, заигрывают с ними в местах продаж с помощью BTL. Менеджмент торгового маркетинга у них – это отдел с десятком специалистов. Брендовая наценка у них объяснима не мифической «стоимостью бренда», а прямыми и косвенными расходами на 4Р маркетинга: на NPD, рекламный и торговый маркетинг.

Скажите, но отчего же тогда огромное число не брендовых товаров присутствуют на прилавках рядом с брендовыми марками, по таким же высоким ценам? У них нет затрат на инноватику, затрат на компенсацию ошибок, на исследования, на впихивание никому не известного нового продукта в дистрибьюцию…

Сравните, скажем, маркетинговые параметры товара, количественную дистрибьюцию СТМ и максимально отбрендованного продукта – почему цена на СТМ не принципиально (в разы) ниже? Почему скуден вял и вынужденно-натужен (если вообще есть) BTL неотбрендованных товаров? Где массовая реклама этих недобрендов, где их попытки формирования спроса и рынка в целом? Куда, в чей карман идет прибыль от этой реализованной и не потраченной на маркетинг добавленной стоимости?

Жадность! Бестолковая организация бизнеса и его не эффективность сжирают всю прибавочную стоимость, обкрадывают рынок, маркетинг, маркетолога и потребителя! Быть на прилавке и не тратить на маркетинг – это означает не генерировать никакой рыночной ценности, собирать условно свободные деньги покупателей на высоком спросе и пытаться паразитировать на маркетинге других!
Прочтите заметку «Как продавать дорого?»

Продажа в кредит – это один из инструментов торгового маркетинга. Дебиторка, сама по-себе не плоха и не хороша, от дебиторки еще никто не умирал. Правда, если не раздавать ее налево и направо и иметь в компании такой документ, как учетная политика. Хотите перечислю 10 условий, при наличии которых в компании, проблемы с дебиторкой, рано или поздно, обязательно случаться.

То есть, если в компании есть все перечисленные ниже признаки – жди беды! Хотите понять, случится ли беда с просроченной и невозвратной дебиторкой у вас. Хотите узнать: придется ли вам освоить практику досудебного или судебного урегулирования споров о дебиторки? 

Я задам несколько вопросов, а вы попробуйте ответить «да» или «нет». В зависимости от количества ответов «нет», глубина проблемы с дебиторской задолженностью должна стать для вас очевидной.

Поехали…
Вопрос первый: Существует ли в компании предварительная оценка клиента (сбор пакета документов, сведений о клиенте, платежеспособности клиента?
Я прошу менеджеров по продажам при посещении склада клеинта спрашивать у водителей и экспедиторов других поставщиков и покупателей клиента  о том, как часто они доставляют и забирают товар, как они или им платят. Я прошу внимательно относится к сведениям о недавней покупке клиентом новых станков, автотраспорта и прочих активов. Я прошу общаться с менеджерами поставщиков не конкурентных нам товаров об их отношении с этим клиентом. Все эти сплетни сами по себе ничего не значат, но окрашивают отношение к клиенту в тот или иной цвет.

И конечно же, в обязательном порядке, вначале анализируется: история взаимоотношений с клиентом, публичные факты о платежеспособности, годовые бизнес-показатели в отчетах налоговикам, число судебных процессов, в которых компания выступала в роли ответчика или истца.

Вопрос второй: Применяется ли в компании в качестве обеспечения товарного кредитования такие инструменты, как залог имущества должника, поручительство, переуступка прав на долг и др.? Я отдаю себе отчет в том, что зачастую товарный кредит – это попытка хоть что-то продать этому клиенту. Какой уж тут залог имущества? Но скажите, кто-то в вашей компании задумывался над вопросом применения хоть каких-то инструментов обеспечения кредита?
Вопрос третий: В учетной системе компании можно отследить срок возникновения просроченной дебиторской задолженности? А система позволяет отгрузить еще, если предыдущий товарный кредит не опгашен? В менеджменте отгрузки «еще» при уже случившейся просроченной задолженности насколько силен человеческий фактор?
Вопрос четвертый: Анализ причин возникновения просроченной дебиторской задолженности проводится еженедельно? Можно, конечно, «разбор полета» устраивать 28 числа каждого месяца, непосредственно накануне ежемесячного свода отчета боссу, только при возникновении просрочки, скажем, 3 числа текущего месяца, до 28 числа должник успеет закрыться, открыться, еще набрать долгов раз несколько…
Вопрос пятый: В компании применяется такой инструмент, как скидка, бонус, рибейт, стимулирующие не брать кредит? Или хотя бы стимулирующие вовремя расплачиваться или снизить длительность просрочки платежа?

Вопрос шестой: В компании существует кредитная политика? Кредитная политика – это правила для менеджеров, утверждающие нормы и принципы кредитования клиентов, учитывающие и нормирующие кредиты, а также определяющие менеджмент взыскивания долгов. 
Вопрос седьмой:  Максимальная сумма товарного кредита определяется  установленным кредитным лимитом для данного клиента и (или) для группы клиентов, в которую данный клиент входит? Скажите, у вас величину кредита определяет коммерческий директор, финансовый менеджер, босс или система, математически и оджнозначно устанавливающая верхнюю планку кредита по ряду исходных параметров?
Вопрос восьмой: Клиенты компании разделены на группы, определяющие «кредитный статус»? В вашей компании действует систем рейтингов? Вы применяете такой инструмент, как ABC&XYZ-анализ (ABC – рейтинг по выручке, XYZ – рейтинг по стабильности (платежеспособности))?
Вопрос девятый: Менеджеры по продажам знают чем отличается кредит от кредитной линии? Зачем давать клиенту сразу и много, провоцируя его на невозвратность долга, если можно установить величину переходящего кредитного остатка, обязательность регулярности погашения и, тем самым, снизить риски возникновения просроченной дебиторской задолженности?
Вопрос десятый: В вашей компании констролем просроченной дебиторской задолженности и взыскиванием долгов занимается специально обученный свпециалист «кредитный инспектор»? Чуть было не написал «кредитный комиссар». Впрочем, это название должности в большей мере отражает «вторую сторону медали» менеджмента препятствующего образованию ненормативной задолженности. Если разбор полетов на комиссии и необходимость «выбивания» долгов вам ближе и актуапльнее – назовите сотрудника именно так. Вопрос десятый: Скажите, заработная плата или хотя бы своевременность выплаты бонусов торговому менеджменту как-то зависят от величины просроченной задолженности?
Ну как? Сколько раз вы сказали «нет», скольких из перечисленных инструментов работы с дебиторкой вы не обнаружили в вашей компании? Если «нет» сказано от семи и более раз – у вас проблема с дебиторкой не просто обязательно наступит, она у вас, скорее всего, уже есть. Подумайте, работают ли у вас в компании инструменты торгового маркетинга и кредитная политика?!

  
Кстати, рекомендую почитать в «Записках маркетолога»: 

• Классификация дебиторской задолженности
• Увеличение срока дебиторки
• Скидка за сокращение срока дебиторской задолженности
• Как построить работу по «выбиванию» зависших денег?

Маркетологи — народ, как известно, разный. Часть из маркетологов сочиняет маркетинговые идиотизмы, а особенно креативная часть, быстро выполнив работу, частенько принимается острословить над собой, клиентами и подрядчиками. Хохмы маркетологов – это развлечение и тренировка ума, оттачивание слога до остроты опасной бритвы. Почитаем, похихикаем?

В среде маркетологов частенько можно слышать подтрунивание над собой, коллегами и ситуацией, ну а поговорки и пословицы о маркетинге – самое точное отражение особенности жизни и работы маркетологов. В свое время AdMe.ru уже публиковал некоторые примеры творчества креативщиков, а я, в свое время, публиковал перлы, метафоры и афоризмы коммерческих директоров, подслушанные мною в разное время. Сегодня публикую пословицы и поговорки, имеющие хождение в маркетинговой среде.

У всех заказчивов обычно три желания: «быстро, качественно и не дорого». Но если хотите хоть какой-то результат – желания должно быть только два.

Важные клиенты, жена и начальник всегда звонят во время обеда
Человек человеку — либо клиент, либо должник, либо начальник
Глаза боятся, если руки из жопы…
У кого что болит, — у того и слоган о том же

И я не я, если ЦА не моя
Лучшее — враг хорошего или правки без причины — признак дурачины
Каждый сверчок — знай свое позиционирование
Нашла коса на немотивированный отказ
Если бриф не уродится – результат только для туалета сгодится

Скупой дважды не платит, он вообще не платит
Не хвались особо, не подписав цветопробу
В гостях хорошо — а дома… макеты, макеты, макеты
Сколько копирайтер в бриф не смотрит, все равно ересь наркоманскую пишет
Маркетолог над макетом воюет, а жена дома горюет

Семь раз отмерь и… еще раз отмерь
Бойся клиента креативного – словно человека негативного
Дружба дружбой — а человеко-часы человеко-часами
От добра добра… — это тавтология какая-то
Всякий, кто пишет ложью, расплачивается правдой

Отправим – увидим
Написано насмех, коль писано наспех
Не откладывай на завтра то, что вообще делать не надо
От длинных текстов – «многабукв»
У каждого маркетинг в меру его испорченности

Хорошей идее реклама не нужна
Любишь кататься – придумай причину съемок в Тайланде
В один тендер два раза не входят
Одна голова – хорошо, а две – обязательно бардак и ругань
Поздно делать рестайлинг, коли ребрендинг нужен

Сколько в договоре не прописывай, все равно заказчик прав
Чем бы шеф не тешился, лишь бы вообще не тешился
Чтоб гумном торговать и им не вонять, маркетолог нужен
Кто встал пораньше – не факт, что к ночи сделает
За что купил – так тебе и надо

Плох тот рекламщик, который не мечтает стать клиентом
Сколько корректору не отдавай — верстальщик все равно накосячит
Любишь играться с макетами — люби и дизайнера кормить
Чем меньше бюджет, тем его жальче
Лучше быть первым, чем быть лучше

Ну а апофиоз:

Без внятного ТЗ — результат ХЗ 

Каков бриф — такой и креатив 

Каков бюджет — таков сюжет

Тренерам, коучам и сторонним корректорам бизнеса компаний-клиентов на заметку. Ну и маркетологам, конечно…
Утверждение, что бизнес подчиняется только экономическим законам, – так же ошибочно, как утверждать, что олицетворением экономики является калькулятор.

Сколько целей у бизнеса?

Надо понимать, что бизнес существует не как «сферический конь в экономическом вакууме», но каждый существует в реальной среде, в которой неизбежны столкновения взаимно противоречивых целей, интересов и взглядов, существующих у разных участников этой среды. Это, соответственно, объясняет, что идти на рынок и тащить туда свою цель про «максимизацию прибыли», при этом не учитывая цели других и самому не иметь никаких других целей – это поведение «коня в вакууме».

Второе, что нужно понимать, что модель бизнеса реализуется компанией (фирмой), а она, в свою очередь, является социальным и маркетинговым институтом. Это все означает, что какая бы стройная экономическая модель не была заложена в модель бизнеса, люди (сотрудники), которые вроде бы как должны реализовывать цель бизнесмена, имеют свои цели; покупатели вообще не обязаны уважать цели бизнесмена; рыночные партнеры, готовы к тесным и продолжительным взаимоотношениям, но только при уважении их целей и интересов.

Таким образом, бизнес вынужден корректировать свои цели и ставить множество иных целей. Среди таких целей можно выделить:

1. Экономическая цель бизнеса – это прибыль;
2. Инвестиционная – рентабельность, возвратность инвестиций;
3. Социальная цель бизнеса – полезность и социальность;
4. Производственная – производительность и произв. эффективность;
5. В отношении сотрудников и партнеров есть цели;
6. Есть цели в отношении рынка и рыночной конкуренции;
7. У бизнеса есть цели собственников, перенесенные на цели бизнеса
8. Цель «развитие» во времени – стабильность и поступательное развитие всего выше перечисленного (или иное)
9. Есть цель в отношении маркетинга (об этом ниже).

Почему не только максимизация прибыли?

Стремление только к одной цели: «прибыль любой ценой!», – неизбежно ведет к краху бизнеса и я докажу это!

1. Если не достичь, хоть в каком-то приближении, цели создания команды эффективных, компетентных и мотивированных сотрудников – не получиться достигнуть прибыли, как другой цели. А создание этой команды требует охуе… больших затрат, уменьшающих прибыль.

2. Если бизнес будет игнорировать цели социума, то никогда социум не даст бизнесу реализовать прибыль – как цель. К примеру:

• Государство и социум требует «экологичного», игнорировать нельзя – получите обструкцию и санкции, убивающие прибыль. Следовать требованиям – это означает нести затраты, уменьшающие прибыль.
• Для прибыли категорически нельзя платить налоги (ну формула прибыли об этом – как только вы их заплатите, уменьшается прибыль), однако, попробуйте не платить налоги!
• Если конкуренты разработают и продавят принятие ГОСТ, который ограничит применение не их продукции, то бизнес, не участвовавший в этой работе потеряет прибыль. В общем же, если бизнес не будет участником формирования среды, частью которой он является, то через время эта среда выкинет бизнес, поскольку сформированная не им, а конкурентами, она будет сформирована на иных принципах, с иными целями. Но формировать такую среду – это нести затраты, убивающие прибыль!
• Если удовлетворенность потребителя будет менее важна для бизнеса, чем максимизация прибыли, то завтра повторить прибыльность отношений с этими потребителями бизнесу просто не получиться – выжатые, ради прибыли, они недополучат удовлетворения и выберут предложения другого бизнеса.
• Компании, что в угоду прибыли, сократили сотрудников в период кризиса, вызванного COVID-19, по окончанию кризиса, столкнутся с проблемой нехватки квалифицированных кадров, что непременно вызовет потеряю прибыли в дальнейшем.

3. С собственными амбициями владельцам очень трудно справится, и , часто, прибылью жертвуют, ради реализации задуманных личных, профессиональных и бизнес-планов, а также под воздействием особых мнений и взглядов владельца на жизнь и на происходящее.

• Все просто… Сколько бизнесменов нужно опросить, задав им вопрос: «вы лично сможете убить конкурента, ради прибыли?», чтобы стало понятным, что прибыль – не единственное, что бизнесмену нужно и есть иное, скажем метафизическое, что переносится на бизнес и диктует иное отношение к физическому, материальному и прибыли.
• Целью бизнесмена может быть капитализация и перепродажа бизнеса. Операционной прибылью тогда он пожертвует легко и ничего в его сознании не дрогнет при продаже этого актива (вместе с сотрудниками, бизнес-процессами и прибыльностью).
• Есть предприниматели — специалисты в каком-либо деле (повара, плотники, инженеры, конструкторы), что затевали свой бизнес ради занятия этим делом, и прибыль – это лишь инструмент развития этого дела.
• Производители продукции, при условии, что прибыльнее было бы перепродавать аналогичную продукцию конкурентов, отчего-то и тем не менее, развивают свои производства и бизнес, даже менее конкурентоспособные, а иногда, и просто аутсайдерские.
• и, поверьте, я могу долго продолжать перечислять случаи, когда прибыль не определяющий для бизнесмена показатель.

4. Говоря о том, что цели рынка и цели компании часто разняться, стоит упомянуть американского аналитика, специалиста по корпоративной эффективности и теории организаций Марвина Вайсборда, который считает, что у компании и ее руководства есть ожидания, а есть реальные цели, и последние формируются, как итог переговоров с клиентами, поставщиками и партнерами и как результат осознания несоответствия между «что мы хотим делать» (наши ценностные ориентации, убеждения, удовлетворение, компетенция) и «что мы должны делать» (что хотят люди вообще и от нас, требования окружающей среды, требования регуляторов и т.д.) – корректировки ожиданий, под воздействием реальности и формирования маркетинговых целей.

Маркетинговая цель бизнеса

О маркетинговой цели, сказал теоретик менеджмента, почитаемый бизнесом всего Мира, Питер Друкер. Это цитата относится аж к 1954 году:

Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать с его цели… существует лишь одно достоверное определение цели бизнеса — создание потребителя. То, что фирма думает о своей продукции, не самое глав­ное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем он видит ее ценность — вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех

Вот, как обстоят дела с целью бизнеса, по мнению профессора экономики, публициста, педагога и одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента. Насколько мэтр верно расставил акценты – судить не мне (мелок, глуп), но то что у бизнеса не только одна цель – это определенно!

Команда – еще одна цель бизнеса

Для спорщиков, так и не услышавших, что компания – это социальный институт и все еще полагающих что в отношении, скажем, кадров у компании и бизнеса есть не цели, а всего лишь задачи, я хотел бы еще раз подчеркнуть: зацикленность на прибыли и игнорирование другого стратегически важного для бизнеса является причиной снижения ее прибыли.

Пример хотите? Попался HR-службе классный спец, приняли на работу. Работал чел долго и таскал бизнесу деньги, и вдруг, написал заявление «по собственному желанию». Все в шоке, но заявление подписывают. Подписывают, ибо понимают – как положили ему оклад, так пять лет деньги спецу и не индексировали, ничему ему не учили, ничем не стимулировали, ничего в него не вкладывали.

1). Речь вовсе не о том, что «прозевали» конкретного специалиста. К сожалению, не имея кадровой стратегии, не имея реальной, а не впустую декларируемой цели «командообразования», практически все бизнесмены рассматривают сотрудников, не как актив бизнеса, а как ресурс (выжали из ресурса что можно, пошел вон!). Лишь изредка ставя и как-то решая задачи поиска кадров, бизнес не занимается формированием команды для извлечения прибыли.

• имеет, скажем, цели в отношении развития производства, но не имеет цели в отношении кадров;
• четко видит, как на прибыль работает собственный капитал, но не видит как на прибыль работает команда.

2). Как к сотрудникам относиться – решение бизнесмена, но стратегическое воззрение на кадры – это влияет на бизнес. Полагаю, что ошибочно это не понимать.

Если еще и не понимать, что источник прибыли бизнесмена – это потребители его товаров и услуг, то реально в голове рождается ошибочная формула:

Только деньги делают деньги!

Будущее бизнеса – еще одна цель бизнеса!

Чем больше у вас не распределенной изымаемой прибыли – тем медленнее вы будете развиваться завтра! Ну это же закон! Почему экономика движется циклически или по спирали, если хотите? Инвестиционные этапы сменяются этапами фиксирования прибыли. В маркетинге это заметно по периодическому мельканию и пропаданию с маркетинговой арены брендов:

• то цены вниз, маркетиноговые программы, новинки и огромные рекламные бюджеты;
• то продукция становится говном так себе, но цены на нее – просто «космос»;
• через время (иногда цикл лет по десять, поэтому не очевиден) все снова и по кругу.

К сожалению, данная тактика является единственной правильной при определенных видах инвестиций. Каких? Инвестиций в чужое!

Подобную тактику больших брендов определяют бесчисленная армия держателей акций, купленных на IPO. Им наплевать на эти: бренд и бизнес! Купил актив, вырастил, продал и зафиксировал прибыль. То есть, если работать не на будущее, а ради прибыли, то такая изъятая и не распределенная прибыль – это цель. У собственника бизнеса, кровно заинтересованного в развитии его дела, не бывает прибыли – все она реинвестирована, и все работает не ради прибыли, а ради этого развития. Если благополучие и развитие дела может быть обеспечено не прибылью (прорывные новации, люди и их мысли, безошибочный менеджмент, технологичность, производительность), то это становится средством и, одновременно, еще одной целью бизнесмена.

Принимая во внимание, то, что выше сказано про маркетинг, про кадры, полагаю, важно не просто следить за аспектами бизнеса в режиме постановки задач, но и иметь цели в отношении этих аспектов и балансировать стратегические и тактические усилия бизнеса по некоторым векторам, значимым для формирования прибыли.

Система сбалансированных паказателей (Balanced Scorecard)

Бизнес сегодня работает условиях самой высокой конкуренции на рынках за всю историю и эта конкуренция все более учесточается. Быстрое копирование бизнес-моделей, маркетинговых инструментов позиционирования, дифференциации, продвижения ведет к тому, что, несмотря на то, что маркетинговые инструменты становятся эффективнее, менеджмент все системнее, умение работать с деньгами – все круче, конкуренция не уменьшается и прибыльность компаний не увеличивается.

Есть такая методика Balanced Scorecard (BSC). Кратко, не вдаваясь в детали, расскажу о сути, просто чтобы взять ее в союзники мысли. Balanced Scorecard – это система стратегического управления компанией (бизнесом). Эта концепция признает, что цели бизнеса устремлены вслед 4-м векторам, направленным вдоль четырех движущих сил бизнеса. Так вот если бизнес хочет достичь успеха, то усилия по этим векторам должны быть целевыми, системными и должны быть тесно увязаны между собой. Что это за четыре стратегических вектора:

• «Финансы» (Экономика),
• «Клиенты (Маркетинг)»,
• «Внутренние бизнес-процессы» (Менеджмент),
• «Обучение и рост» (Команда/кадры).

Понимая и видя четыре вектора развития, подход BSC лежит в декомпозиции видения (vision), миссии (mission) и общей стратегии бизнеса в набор стратегий по этим векторам. Стратегическая карта помогает бизнесмену, компании и отдельным сотрудникам понять логику стратегии бизнеса, взаимосвязи между различными целями компании. Таким образом, общая стратегия бизнеса транслируется в систему стратегических карт. Стратегические карты обеспечивают точное понимание сотрудниками того, как их индивидуальные задачи, проекты и результаты содействуют достижению общих целей и стратегии, а в конечном итоге – успеху бизнеса.

Те, кто хочет разобраться, как не только финансы, но и клиенты, сотрудники компании и система менеджмента определяет бизнес и какие цели нужно ставить бизнесу по этим векторам – верху в меню есть кнопочка «Линза». В открывшейся форме введите «система сбалансированных показателей». Мы же, с остальными продолжим про экономику и прибыль бизнеса.

А что в экономике с устремленностью к прибыли ?

Еще раз, чтобы контрастно прозвучало. Есть два взгляда на прибыль:

• прибыль – одна из многих экономических метрик деятельности компании
• прибыль – единственная цель бизнеса

Так что думает экономика про последнее утверждаемое?

Дело в том, что в экономике есть такая «теория статического равновесия» :

на практике принятие любого управленческого решения требует поиска необходимого баланса между доходностью хозяйственной операции и возникающим при этом риском.

Услышали! Доходность лишь тогда имеет смысл, если риски оправданы. То есть, прибыль – это не все, что нужно!

Наука это утверждает и те, кто знают науку – действуют согласно этому правилу. Но на практике, отчего-то, банкротства, когда бизнесмены идут на неоправданный риск, ради прибыли, и постоянные экономические кризисы, подтолкнули к попыткам объяснить, какого же хрена это не работает. Классики экономики нашли (придумали), обоснование этому: так называемый «стимул к получению прибыли», который послужил объяснением поведения бизнесмена, совершающего неоправданные поступки, ради прибыли, скажем. По-русски, наверное, это должно звучать так:

как вижу «бабло», ну ни чо с собой сделать не могу! Понимаю, что жопа будет, но все равно туда лезу, ради прибыли!

Этот термин «стимул к получению прибыли» классики-экономисты придумали для объяснения экономической реальности, которую не могла объяснить их теория статического равновесия.

Так вот, «стимул к получению прибыли у бизнесмена» может и существует, но вряд ли бы должен оказывать доминирующее влияние на их бизнес-поведение (бляха, экономика говорит про это!). Поскольку, само человеческое поведение, часто рационально, так на бизнес-решения оказывают существенное влияние много иных стимулов: опыт свой и чужой, команда бизнеса, действие регуляторов, ответная реакция рынка, хотя, безусловно, есть ряд бизнесменов, которые готовы на все, включая убийство и менее тяжкие преступления против законов государственных, законов марали и нравственности.

Хотите, подтверждения? Адресую вас к Джоелу Дину (полагаю, вам известен масштаб этой личности) и обращу ваше внимание на существовавшее еще в прошлом веке понимания экономистами того, что в своей деятельности многие компании, и крупные в том числе, вовсе не руководствуются принципом максимизации прибыли, выраженным предельными издержками производства и доходом:

Экономическая теория исходит из фундаментального предположения, что максимизация прибыли является основной целью каждой фирмы. Но в последние годы теоретики широко использовали термин “максимизация прибыли” для (1)обозначения долгосрочной перспективы; (2)для обозначения доходов руководства, а не владельцев; (3)предполагает не финансовые выгоды, такие как увеличение досуга для энергичных руководителей и более благоприятные отношения между руководящими звеньями внутри фирмы, учитывая особые соображения, такие как: ограничение конкуренции, сохранение управленческого контроля, сдерживание требований к заработной плате и предотвращение антимонопольных исков. Это понятие [прибыль] стало настолько общим и туманным, что, кажется, охватывает большинство целей человека в жизни. Эта тенденция отражает растущее понимание теоретиками того, что многие фирмы, и особенно крупные, действуют не по принципу максимизации прибыли (с точки зрения предельных издержек и доходов), а скорее устанавливают стандарты или целевые показатели разумной прибыли

(«Managerial Economics», by Dean Joel, New York: Prentice-Hall, 1951, p. 28.)

Ссылаясь на Джоела Дина, и, по-видимому, придерживаясь того же мнения, Питер Друкер определил маркетинг – как цель бизнеса:

Есть только одно правильное определение цели бизнеса – создание клиента. Именно клиент (потребитель и покупатель) определяет, каким будет бизнес, поскольку только его готовность платить за продукт преобразует экономические ресурсы в материальные блага, а вещи – в продукт

(«The practice of management», by Drucker, Peter F., New York, Harper. 1954).

Несмотря на то, что уже много десятилетий назад экономисты определили устойчивость, как важную метрику успеха бизнеса, наряду с обеспечением доходности; несмотря на то, что экономисты нашли объяснение явлениям кризисов, разнесенная далеко за пределы экономики ЭТА ХРЕНЬ – не прибыль, как таковая, а утверждение «все что делается – делается ради прибыли», будоражит сознания и продолжает убивать карьеры, прибыль, бизнесы.

Вывод

Друзья, коллеги!

1. У бизнеса много связанных целей. Попытка подменить их всех на одну и экономическую – это дорога не к прибыли

2. Экономическая наука сегодня другая. Подход к экономике: «экономить каждый цент, ради прибыли» – это гиря на ногах бизнесмена и к науке это никакого отношения не имеет! Это лишь личное представление о чем-то малообразованных личностей. Вон такую «экономику» из бизнеса и маркетинга, и отправьте таких псевдо-экономистов («экономов») учиться!

Из всех «Семи военных канонов» книга Сунь-цзы «Искусство войны», получила наибольшее распространение. В течении двух последних тысячелетий, она является самым важным военным трактатом в Азии. Китайские, японские, корейские военные теоретики и военные обязательно изучают ее. И все это время стратегические концепции, изложенные в книге, вызывали непрерывные дискуссии и страстные философские дебаты. Впервые переведенная французским миссионером около двух столетий назад, она была внимательно изучена и использовалась Наполеоном, и, возможно, некоторыми представителями нацистского главнокомандования.

С появлением науки менеджмента, трактат «Искусство войны» послужил основой для создания многочисленных «школ стратегии».  А уж сколько книг о стратегии и о работе с конкурентами написано простым копированием, если не текстов, то мыслей этого трактата…

Идти вперед туда, где не ждут; атаковать там, где не подготовились.

Слышите? «Деффиринцируйся или умирай», «Стартегия голубого океана»… Все последующее написано с оглядкой на эту книгу.

Чтобы быть неизвестным для противника, следует всеми возможными способами искать и добывать сведения о нем, в том числе активно задействовать шпионов.

Что это, как не современное желание заниматься маркетинговым анализом, собирать и разбирать «big data» и вести мониторинг конкурентов?

Важнейшая проблема командования: создание четкой организации, контролирующей дисциплинированные, послушные войска.

Что это, как не принципы менеджмента!?

В то время, когда было написано «Искусство войны», угроза военных действий уже нависла над практически всеми государствами. Ровно также, спустя тысячелетия, нарастающая жесткость рыночной конкуренции заставила обратить внимание на эту книгу, с целью осознания и формулирования конкретных принципов выживания и эффективной конкуренции. В основе концепции Суньцзы лежит управление врагом, создающее возможности легкой победы, поэтому, попробуем сформулировать те принципы «управления врагом», на которых можно выстроить стратегию

1. Убивай ценой сегмент конкурента и сохраняй свой.
2. Лезь и мешай товарной группе конкурента, но не пускай в свою.
3. Не пускай в свой регион, но торгуй в регионе конкурента любой ценой.
4. Сохраняй своих «А» — клиентов и любой ценой мешай сохранять их конкуренту
Идея, заложенная в формулированных принципах вполне очевидна – пока конкурент разгребает проблемы в своем сегменте, ему некогда заниматься вами.

Пример для понимания: В регионе, где у конкурента завод, он делает самые большие и самые выгодные продажи. Причина понятна – проще менеджмент, дешевле товарная и финансовая логистика. Сделайте все, чтобы уменьшить выгоду конкурента от работы в «его регионе», заставьте его вывозить больше товара в другие регионы. Уменьшите поток денег, растяните логистику , и не неожиданно увидите, как у конкурента закончились деньги и желание заниматься развитием, рынком и вами.

Приведенное – это еще не стратегия конкурентной борьбы, ведь:

…эффективная стратегия предусматривает наличие скоординированных мер, рабочих методик и ресурсов, которые направляются на достижение конкретного результата.

Ричард Румельт. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. — М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Теперь пишите стратегию! 

Проверенный способ поднять цену – это выполненить трудную работу. Если вы делеете что-то трудное, то сделанное вами сразу становится дефицитным, поскольку трудное делать никто не хочет,  – вот это хорошая причина и повод получить за это компенсацию чуть большую, чем получают конкуренты.

Отсюда рождается потрясающе простой вывод:  при проектировании бизнес-проекта, оцените его с точки зрения «сложности»: если вы не делаете что-то трудное, то, скорее всего, это уже давно делают ваши конкуренты, кто-то с меньшими затратами, а кто-то с большим трудолюбием, чем есть у вас. Продавать же дорого просто от того, что ваша компания не умеет оптимизировать расходы или не умеет закупать дешево – это просто глупо, это даже какое-то не маркетинговое дело. 

Если «пошли продажи», то задирать цены, продолжая делать то, что вы делали раньше – это тоже не маркетинг. Верните часть наценки тем, кто обеспечил вам эти продажи: менеджменту – бонусами, дилерам – скидками, покупателям – в виде рекламы. Такая вещь, которая обычно называется «маркетинговая наценка»  – это просто жадность, если прибыль от продажи товаров с маркетинговой наценкой не возвращается в бюджет маркетинга, а просто рассовываемая по карманам.

––—
Кстати, читали Чана Кима, Рене Моборна «Стратегия голубого океана«?  В книге дается определение успешности бизнеса. 

Все очень просто: что бы бизнес был, что называется, генетически и физиологически успешен у него должны быть две черты: 

1) бизнес должен создавать не просто выгоду или ценность, а инновацию ценности для покупателя. Такая новая ценность создается для покупателя благодаря находкам в товарах, способах и методах их производства и продажи, которые рынок ранее никогда не предлагал. 

2) бизнес должен иметь низкие расходы, обусловленные, как раз, тем, что новая ценность создаваемого продукта не требует станков с ЧПУ, толп рабочих, расходов на рекламу и проч. То есть, снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в отрасли. 

И вот если обе черты в вашем бизнесе просматириваются, то скоро вы будете продавать дорого. Если же не просматриваются, то все что вы дорого продавая заработаете, будьте любезны, отдайте на маркетинг, который объяснит вашему клиенту отчего покупать нужно именно у вас. 

Ну а если не можете продавать дорого, прочтите про «стратегию голубого океана» и не заставляйте своих менеджеров по продажам…, как сказал Козьма Прутков: делать попытки «объять необъятное» (впихнуть не впихуемое).

Все больше и больше подборка маркетинговых идиотизмов. Чем больше коллекция – тем проще становится делать тематические подборки в блоге маркетолога. Сегодняшняя моя подборка посвящена маркетологам HoReCa и брендингу кафе.

Что-то давно не было маркетинговых идиотизмов, подумалось накануне… Поехали: стеб владельцев кафе над своими клиентами!
Вот такая вот «пир духа»…, простите, вот такой вот пир духа!

Ну и сами понимаете, что где есть десять, там есть и больше. Заходите почаще, обещаю радовать и дальше.
Для тех, кто обнаружил тут вывеску своего заведения – ни за что не снимайте! И помните, что Идиотия – это не ругательство, а это от греч. idiоtéia — невежество, расстройство восприятия действительности.

 А и вот предыдущая порция маркетинговых идиотизмов для тех, кто еще не насытился. :):)

Каждый новый клиент обходится компании значительно дороже, чем постоянный – эта аксиома заставляет думать. Многие из маркетинговых специалистов, озадаченные удержанием покупателей и необходимостью получения выручки с постоянных клиентов, так или иначе, применяют программы лояльности. Применяют, в них не верят, убеждаются в их неэффективности и применяют вновь. Отчего программы лояльности не работают? Давайте разбираться.

Не лояльные участники программ лояльности

Программы лояльности захватили сознание маркетинговых специалистов. Некоторые из специалистов верят в их действенность, некоторые убеждаются в этом, а некоторые – в обратном. Компания Rosetta Consulting, провела исследования среди участников программ лояльности, в результате которого лояльные участники на 90% чаще делают покупки и тратят в 2-3 раза больше, чем остальные покупатели (Опрос респондентов – 4.800 американских потребителей, и оценка опыта 83 лидирующих на рынке брендов в 15 категориях). Эту цифру и отсылку к этом исследованию растиражировали все маркетинговые посредники, что организуют для заказчиков подобные манипуляции с клиентской базой. И если я говорю о том, что эти программы не работают, – что не так, с этой цифрой или со мной?

Остановитесь и задумайтесь на минуту: сколько у вас карт почетного клиента кафе и ресторанов? Сколько флайеров с 10% скидкой к следующей покупке в вашем бумажнике? Нет, не сколькими вы пользуетесь, а сколько вам в разное время таких карт щедро подарили? Скорее всего, слишком много, чтобы сосчитать. А какова ваша выгода от карт лояльности, накапливающих для вас баллы?

Та же компания Rosetta Consulting говорит о том, что средний американец заполнил анкету к 18 различным программ лояльности; но реально пользуется выгодой только одной трети из них. Другими словами, три четверти маркетинговых специалистов с их программами, рассчитывая на деньги покупателей, терпят неудачу «с лояльностью» в течение первых двух лет.

Отчего же программы не работают? вот несколько причин:

1. Дешевые программы лояльности

Причина того, что клиенты не лояльны к вашим программам в постулате, приведенном в начале заметки: «Каждый новый клиент обходится компании значительно дороже, чем постоянный» Вот в этой фразе и суть проблемы — на поддержку продаж постоянным клиентам, получается, надо бы тратить меньше, чем на маркетинговые программы привлечения новых покупателей. Во как!

В исследовании, проведенном Boston Consulting Group, отмечается, что программы лояльности часто себя не окупают. В компании подсчитали, чтобы компенсировать расходы на стимулирование и операционное управление программой в размере 3% от доходов, продажи должны вырасти на 10%. Не буду оспаривать соотнесение исследователями этих двух цифр, пока отмечу, что расходы на программу лояльности могут и должны быть оправдано-значительны. В маркетинге бытует такое парадоксальное высказывание, которое много что объясняет. Его именуют «парадокс маркетинга»: Недостаточность затрат на маркетинг ведет к неоправданным расходам. Но при таких расходах «на лояльность», вовсе не обязательно, что участники программы что-либо должны компании-организатору… Все зависит не только от величины расходов.

2. Кому и что должны участники программы лояльности?

Запуская программы лояльности маркетинговый специалист считает, что выгода от программы лояльности заставит покупателя чаще и больше покупать. А отчего он так думает?

• к следующей покупке – скидка 50%,
• 10% скидка, если сумма покупок за месяц составит 30 000 р.
• скидка на запчасти 30%, на следующий ремонт.

А почему маркетолог думает:

• что этот покупатель придет в магазин в обозримой перспективе за 50% скидкой?
• что 10% скидка является существенной и стимулирующей к чему-то покупателя?
• и почему следующий ремонт автомобиля наступит раньше, чем покупатель забудет об этом автосервисе?

Все эти примеры, иллюстрируют ряд проблем:

1. Только своя выгода. Маркетинговый специалист озадачен не выгодой покупателя, а выгодой компании. Этот специалист полагает, что если компания поделится частью своих выгод с покупателем, то это достаточный повод и причина для того, что бы покупатель вспомнил, через время, что есть такой продавец и есть такой бренд. Причину отчего не лояльны к клиентам программы лояльности хорошо иллюстрирует теория маятника лояльности.
2. Цикл потребления. Вторая проблема в том, что маркетинговый специалист не учитывает цикл потребления товара – время с момента покупки товара или услуги, до вновь осознанной потребности в этих же товарах и услугах.
3. Цикл покупки. Если цикл покупки длинный, то есть, это не товары повседневного спроса, то между циклами необходимы мероприятия торгового маркетинга, напоминающие о необходимости, выгодах от повторной покупки.
4. Путь к покупке. Третья проблема в том, что не учитывается путь следования к покупке и не осуществляются необходимые мероприятия комплексного маркетингового воздействия на всем пути следования.

Известно, что если что-то не работает повсеместно и системно, то необходимо искать комплекс причин. Полагаю, что именно эти упущения маркетинговых специалистов и не стимулирует покупателя покупать больше.

3. У программ лояльности не верная цель

Есть же цифры, которые говорят, что постоянные участники программ лояльности тратят на 15% больше при каждой покупке, чем менее лояльные покупатели и покупают они на 25% чаще, генерируя на 50% больше доходов для бренда в год! А я предположу, что наиболее активные участники программ лояльности — это просто постоянные покупатели, которые и так регулярно приобретают продукцию бренда, и так постоянно посещают эту точку продаж. Их share of wallet (доля покупок от общей потребности в категории) близка к 100%. Что получается? Маржинальность постоянных клиентов, охваченных программами лояльности незначительно растет или даже падает за счет расходов на бонусы и прочие розданные выгоды.

Клиенты же, которые не часто совершают покупки, и значит, получают мало выгод, потенциально могут увеличить потребление, но не получают нужных стимулов, и на них программы не работают. Лгут цифры? Нет, просто программы лояльности работают не на ту цель и не на те целевые группы, на которые должны работать.

Программы маркетинговой лояльности должны не формировать списки и не стимулировать и так лояльных потребителей, не должны только концентрироваться на постоянных покупателях.

4. Одна лояльность для всех

Предлагая единую программу лояльности для покупателей с разными задачами в отношении бренда и места покупки, с разными периодичностью, пожизненной ценностью (LTV), но с одной и той же моделью стимулирования, организатор программы лояльности априори теряет значимую часть целевой аудитории, за счет потери ценности программы для большинства покупателей; им, либо крайне сложно накопить выгоду, либо выгоды не очевидна.

Исследовательская компания Capgemini Consulting выявила, в одном из исследований говорит, что 44% обсуждений на страницах брендов в социальных сетях, так или иначе, крутятся вокруг не выгодных или не понятных целевой аудитории моделей стимулирования. Идея массового маркетинга, без учета потребностей покупателя и формальность организаторов программ лояльности – еще одна причина их неудач.

5. Выгода сегодня или пожизненная ценность клиента?

В отличии от ROI (mROI, ROMI), которая считает процент полученной сейчас прибыли по отношению ко вложенным в программу лояльности инвестициям, для программ лояльности более интересна такая метрика, как пожизненной ценность клиента (LTV). Именно она поможет увидеть полную картину выгоды от взаимоотношений с целевой группой.

Помните, я говорил, что у программ лояльности цель не верна? Одной из важных целей программы все полагают рост выручки. Но еще есть задача привязки покупателя к бренду и месту покупки. Частота покупок и количество покупок с отбрендованным товаром в потребительской корзине – это позволит измерить. Это все? Не совсем! Привязанный программой лояльности покупатель НЕ ПОКУПАЕТ товар конкурента или в точке продаж конкурента! И это важная выгода, которая объясняет неверность поставленных перед такими программами целей, организуемых сегодня программ лояльности, неверность способов подсчета ее эффективности, как и неверность самих выводов о неэффективности проводимых маркетинговых программ.

Кстати, давно уже говорю о неприменимости расчета ROI к маркетинговым программам. См. заметку «Пять поводов к сомнению».

6. Программа лояльности – это не про клиентский опыт

В том же исследовании Rosetta Consulting говорит, что 35% опрошенных вовлеченных в акции клиентов считают, что программа лояльности должна предполагать заслуживающие внимания и полезные клиенту маркетинговые коммуникации. Маркетологи, если они смогут лучше понять своих клиентов на индивидуальном уровне, должны приносить пользу клиентам: питая их знаниями, экономя их время и деньги. Программа должна аккумулировать опыт бренда и доставлять его через точки контакта. Возможно, что тогда клиенты будут возвращаться к своим любимым товарам, утренним бумажным стаканчикам с кофе, даже если конкурент будет предлагать десятую покупку бесплатно (которая может случиться через год).

Кейс программы лояльности Starbucks

Программа премий Starbucks существовала давно. Со временем, понимая, что типичный бонусная кофейная карта не в состоянии решить потребности клиентов и организовать качество сервиса, более высокого порядка, Старбакс выкатил трехуровневую программу лояльности, до уровня Gold Elite. Starbucks выбрал правильный путь, добавив элемент престижа и слои дополнительных, персонализированных преимуществ, связанных со статусом Gold. Однако, прорыв случился, когда компания наладила целостное взаимодействие с клиентами.

Поощрительные программы слабы без системы напоминания, обыгрывания взаимодействия, без регулярности и без того, что бы вынести точку контакта из кофейни и сделать такие контакты более персонализованными. Объединило все это мобильное приложение. Получилась система:

• отслеживания наград лояльности,
• возможности взаимодействовать с брендом через музыкальные предложения,
• интернет-магазин,
• поисковую систему,
• и многое другое.

Знаете, что в результате получилось? Только тогда, когда программа лояльности Starbucks эволюционировала под потребности покупателя и под более тесную коммуникацию, они увидели рост прибыли на 26% и скачок выручки в 11%.

——

p.s. Огромный привет маркетинговым департаментам магазинов: «Спортмастер», «Бетховен», «Перекресток», «О’Кей», за то, что я забыл, в чем выгода от регулярного прокатывания их карточек. Привет и сети магазинов «Очкарик», которая забыла обо мне, купившего у них год назад очки за 56 тыс. рублей. Коллеги, не поверите, я еще жив и контакты не менял!