О торговом маркетинге

Незыблемый принцип: товарными запасами надо управлять: учитывать, прогнозировать, оптимизировать! Вот вкратце и все. Однако, если бы все так просто было…. Очень просто управлять товарными запасами, когда товар просто лежит на складе. Однако, эту стабильную ситуацию так и норовят «испортить» сбытовые менеджеры, которые то и дело, вывозят и вывозят товар со склада. Соответственно надо сделать так, чтобы доподлинно знать, сколько и чего они вывозят. Это означает, что надо планировать отгрузки.

Как только удастся достаточно планировать отгрузки, то можно взяться за оптимизацию складских запасов, и всего комплекса движения товара, именуемого товарной логистикой.
В результате такой оптимизации появятся «лишние» деньги, которые компания сможет направить, скажем, на закупку нового ассортимента продукции. И уж конечно абсолютно точно, что в результате этого сезонный товар перестанет приходить на склады к концу сезона.
Попытаюсь сформулировать этот незыблемый принцип: Хочешь управлять товарными запасами, научись планировать продажи (отгрузки).

«Толкать» или «тянуть»?

В мировой практике к настоящему времени существуют два похода к решению проблемы планирования запасов: «от склада» и «от продаж». Однако, для принятия решения об их внедрении надо бы оценить, насколько они применимы в конкретных условиях, учитывающих нашу специфику.

Подход «от склада».

При этом подходе, при планировании используют статистические методы для прогнозирования спроса и времени пополнения товарных запасов.
Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода.
Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работают при наличии массивов накопленных данных и стабильности процесса на достаточно длительном интервале времени.
Однако, для нас, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стабильности, и, неизменности товарного ассортимента, это существенно ограничивает применимость статистических методов контроля запасов.
Кроме того, такой принцип предполагает не учитывать покупателя, а также отсутствие возможности активно выяснять намерения клиентов или даже влиять на их поведение.
Сам же процесс планирования, сводится к математическим обработкам статистических данных и непосредственно осуществляется логистиком компании.

Подход «от продаж».

Вот и добрались до интересного.
Так вот принцип здесь уже другой. Выясняется, что не надо планировать складские запасы, надо прогнозировать продажи. При этом, если логистика все поставляет, а «продажники» все продают, то складских запасов вообще нет. То есть, оговариваюсь, в этом случае планируется минимально допустимый складской запас, иначе – минимум.
При этом принципе планирования, более точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением.

«Толкать» и «тянуть» одновременно.

А вот это если не «ноу-хау», то уж точно достаточно прогрессивный подход к планированию.

Этот принцип позволяют существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих») моделей планирования заказов (От склада) так называемыми, «вытягивающими» (От продаж).
Действительно, в чистом виде, только «тянущий» принцип в чистом виде возможны только для компании, работающей «на заказ» по всем ассортиментным позициям. Поэтому, для нас, исходя из особенностей нашей торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить именно эту индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода.

Еще раз и кратко сам принцип:

Логистика планирует запасы, руководствуясь статистическим методом, а Продажники, планируют продажи, тем самым, корректируя статистико-математическое планирование.

При этом обработку статистики можно вообще поручить компьютеру, а вот планирование продаж необходимо возложить на самих продажников. Действительно никто кроме них не в состоянии обобщать договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, договоренности с Клиентами о проведении акций, результатом которых является рост продаж, за счет стимулирования покупателя.

Техническая сторона данного вопроса.

Про то, что компьютер в состоянии обработать статистические данные, сказал чуть выше. Теперь про продажников. Выясняется то, что именно менеджеры и должны вручную и по каждому из своих клиентов планировать продажи. Почему по каждому из клиентов. Предполагается, что это единственный способ достаточно точного планирования. Действительно, очень трудно подсчитать, сколько молотков на месяц нужно всем магазинам или всем рынкам, вообще всем клиентам, а вот по каждому магазину, видя статистику продаж за период, зная потенциал и договоренности с клиентом можно достаточно точно.
В этом случае, планировать надо не деньги, а товар, то есть, штуки.

Для того, что бы менеджер, опираясь на статистический метод, мог корректировать продажи, ему в руки надо дать предварительно подсчитанные данные и после его корректировки, снова обработать и свести воедино.
Дабы не делать двойную работу с переносом данных из 1С куда-нибудь в Excel и обратно, попутно теряя данные, необходимо «посадить» менеджера за компьютер с 1С.
Соответственно, количество таких компьютеров с установленной 1С, объединенных в сеть для менеджеров должно быть подсчитано, из расчета общего числа клиентов, на время обработки каждого клиента и на число самих менеджеров.

Процесс планирования закупок

Схема.

Изначально все идет от математики. На первом этапе компьютер с учетом сезонности, тренда, ошибок, методом сглаживания прогнозирования делает прогноз продаж на период. С этим прогнозом дальше работаю менеджеры продаж. Как работают? Пытаются осмыслить те предложенные компьютером прогнозные данные
Другими словами, схематично данную схему планирования можно представить:

Рисунок 1. Схема процесса планирования.

Математический аспект.

Сильно «по-научному» это называется модель процесса, представляющая собой аддитивную совокупность тренда Tt, сезонной (гармонической) и случайной составляющих.

Теперь по-русски.
Тренд – это общее движение рынка и (или) нас на рынке. То есть, если мы прогнозируем рост в следующем году на 30%, то на графике, кривая и должна это отражать.

Сезонность, представляет собой гармонические колебания от месяца к месяцу. Ну, это достаточно просто. Есть у сезонов и пики, и, к сожалению, спады.

Случайные составляющие, это все то, что невозможно прогнозировать с высокой долей вероятности: отсутствие товара, появление клиента из ни откуда, поломка фуры с товаром. Другими словами все это можно назвать ошибкой в стройной модели прогнозирования.

Другими словами компьютер, делая выводы при анализе статистических данных прошлых периодов, отвечает на большинство вопросов менеджера при планировании его продаж на период.

Теперь, все это представим в виде графиков на год (Рис.2):

Рисунок 2. Графики факторов, влияющих на прогноз.

Экспертная сторона вопроса.

Что никогда не сможет сделать компьютер?

Пример: 

В квартире горит лампочка накаливания в 100 вт. Включается с наступлением сумерек и выключается с рассветом.
Для того чтобы спрогнозировать расход электроэнергии достаточно понимать, что летом дни длиннее, а зимой короче, понимать то, что включается лампочка на 15 минут раньше, или позже, роли особой не играет, но и это можно учесть.
А вот теперь, в этот стройный процесс вмешиваетесь Вы и покупаете вместо прежней, лампочку с технологией энергосбережения. Если Вы экспертно не учтете различие в потребляемой мощности этих двух лампочек, то вся тщательность расчетов и прогнозов окажется бессмысленной.

Если в процессе продаж, когда применяются такие технологии продаж, программы стимулирования, которые способны качественным образом внести коррективу в процесс продаж, то только эксперт должен это учесть и своевременно сделать коррекцию планов.

Опять вернемся к графикам и дорисуем их дальше (рис.3).
На графике показана рекламная активность кампании, способствующая более медленному спаду продаж под конец сезона. Учет такой рекламной кампании, значительным образом меняющей прежнюю картину графика, есть экспертная обязанность менеджера.
При этом, достаточно просто учесть одну кампанию, или несколько кампаний федерального, общегосударственного значения, влияющих на всех субъектов рынка, на всех покупателей, клиентов по всем каналам сбыта.
Сложнее, с рекламной в частности, и в общем маркетинговой активностью локального характера, затрагивающей группу клиентов, одного клиента. Здесь ключевая роль в подстройке модели остается за экспертом.
Тем более сложна ситуация, когда мы говорим о не прямых каналах сбыта.

Рисунок 3.Рост продаж от рекламной кампании.

Нельзя, предварительно не проговорив с оптовиком судить о его планах на наш товар на период, отметить и учесть его самостоятельную маркетинговую активность.
Только менеджер может знать откроется ли у рыночника новая точка на соседнем рынке и будет ли там наш товар, и, естественно, только менеджер сможет запланировать и учесть этот товар для новой точки.

Учитывать, что….?

Вот и дошли до вопроса, а что же должен делать менеджер, когда так замечательно все подсчитал компьютер?
Нет, учитывать менеджер должен, но давайте-ка по пунктам.

Что не должен учитывать менеджер:

1. Рост и спад продаж в связи с сезоном.
2. Рост, или спад продаж, обусловленный общим ростом продаж по компании.
3. Маркетинговую активность в разрезе одного регионального подразделения фирмы и в целом фирмы по всей стране. За это отвечает маркетинг.
4. Недопоставки продукции.
5. Брак всех видов.

Что должен учитывать менеджер при планировании продаж своего клиента? Прежде всего, давайте разберемся и сгруппируем факторы, влияющие на рост/спад продаж. Причем, все эти факторы должны быть «менеджерского» характера, т.е., они должны либо учитываться менеджером, либо планироваться, либо на которые менеджер может активно влиять. Итак, факторы группируем:

1. Внутренние факторы

1. Товар. Все его факторы, за исключением цены.
2. Цена на товар.
3. Процесс продаж. Его развитие.
4. Рост, собственно, сбытовой структуры.

2. Внешние факторы.

• Клиент.
  • Собственный Клиент и его развитие.
  • Рост клиентской базы. Новые клиенты.
  • Рост числа собственных розничных точек Клиента
  • Собственную маркетинговую активность Клиента
  • Мерчандайзинг в разрезе каждого клиента. Его развитие и качество.
• Конкурент.
  • Активная/пассивная маркетинговая активность Конкурентов.
  • Изменение отношения Конкурента к мерчендайзингу.

3. Общие тенденции рыночного развития

4. Сезон, погода, форс-мажор.

• Ранние заморозки
• Раннее наступление «сезона».
• Неблагоприятные погодные условия, продолжающиеся длительное время.

Проверять и контролировать.

В табличке приведенной выше уже говорится о том, что не менеджер один планирует на свой страх и риск. Рядом с менеджером всегда находится супервайзер (руководитель), задача которого обобщать, строить картину продаж по своему направлению, по необходимости контролировать и направлять менеджера.
Выше по тексту говорилось, что роль менеджера в общем алгоритме планирования – экспертная, само планирование начинается с обработки статистических данных и заканчивается бюджетом, за который отвечают Руководитель и Директор.

Понимаете, что рекомендации некоторым образом отличаются от набора требований для обязательного следования? При формировании прайс-листа руководствоваться в первую очередь надо маркетингом данного товара, услуги, бизнес-традициями, существующими для Вашего рыночного сегомента и простой житейской логикой.

Прайс и коммерческое предложение

Разделяйте эти два понятия и никогда не «наливайте в прайс-лист воды» с обоснованием необходимости купить именно Вашу продукцию, или с длинным рассказом о Вашей компании, ее миссии и истории. Есть такое понятие, как воронка продаж. На каждом из витков (уровней воронки) Вы должны формировать правильную коммуникацию с Вашим ви-за-ви. Правильную — это лаконичную, конкретную. Руководствуясь этим о Вашей компании тот, кому Вы направляете прайс должен быть уже ознакомлен. Если и презентация компании и рассказ о ценах происходит одномоментно, то вначале отдельным материалом (файлом) должны быть представлены все информационным материалы, и уже затем — прайс-лист.

На деревню к дедушке

Скорее всего это предупреждение для большинства посетителей сайта будет излишним, но я все еще изредка встречаю прайсы без полного указания: контактной информации и контактного лица в прайс-листах компаний. Указать координаты Вашей компании — адрес, телефоны, факс, электронную почту для заказов — хороший тон и правильная коммуникация. Указывать банковские реквизиты нужно по необходимости (избегайте переизбытка информации). Причина понятна анализ цен и заказ товара, как правило, разорваны во времени. Платежные реквизиты можно оформить другим листом. Так же можно указать список ваших дистрибьюторов. Поверьте, какой бы красивый не был логотип в вашей компании, одного его будет не достаточно.

Вес

Следующее мое предупреждение относится к маркетологам, занятых оформлением прайс-листа. Вставить в эксель логотип компании — хорошо и обязательно, вставлять фотографии образцов продукции — дело Ваше и определяется деловыми обычаями Вашего сегмента рынка. Однако… Прайс-лист, который «вестит» под 3 мегабайта — это не инструмент, а произведение искусства. Попробуйте такой «кирпичь» отправить по электронной почте, или попробуйте его открыть быстро, когда у Вас на трубке «висит» клиент и просит проконсультировать по ценам. Когда прайс открывается секунд 30-40, не проходит по электронной почте, или струдом качается с сайта при плохом интернете, такая ситуация — пример плохой коммуникации.

Как же прайс набирает вес? Основным пожирателем ресурсов и причиной раздувания веса документа являются его оформление: полосочки, рамочки, выделение цветом, встраевание фотографий — все то, что делает документ дизайнерски красивым. Если всем этим неудается пренебречь и именно такая «красота» требуется от Вас и прайса, непременно обратите внимание на размещаемую графику: фотограмии, рисунки, логотипы.

Типичная ошибка: вставлять рисунки как они есть без обрезки, и просто уменьшать их в документе потянув за уголок. Изображение в прайсе — уменьшился, но «вес» его остался прежним. Всю графику необходимо уменьшить в размерах, подогнав под требуемые размеры по ширине и высоте ДО импортирования в прайс — лист. При этом обязательно уменьшите разрешение до 72dpi. Графика при этом печати выглядеть будет вполне сносно, и «весить» будет мало.

ID товара

ID товара, иначе — код товара — уникальное краткое обозначение номенклатурной единицы, идентификатор, который будет дальше использоваться при формировании и обработки заказа. Точнее даже не так, который будет использоваться во всей Вашей учетной политике (закупка, движенеи товара, отчетность). Если Вы закупаете товар, то используйте артикулы, складские номера производителя, вендора.

Если Вы сами владелец марки и соразработчик системы учета товара, то можете использовать номера моделей продуктов и даже номера строк в excel. Тут уже решайте сами, не забудьте предварительно пообщаться по этому поводу с менеджерами по продажам, менеджерами по логистике и ИТ специалистами (если есть необходимость автоматического подтягивания заказа в учетную систему).

Валюта прайс-листа

То, что использование нескольких валют — недопустимо, наверное, напоминать излишне. Одна валюта —  облегчит жизнь всем — вам, клиентам, логистам, бухгалтерии и т.д. Эта валюта обязательно должна быть тождествена той, что принята в рамках делового этикета Вашего сегмента. Не идите на поводу у бухгалтерии и не используйте в обязательном порядке валюту Вашей учетной политики. Прайс делается для клиентов, а не для бухгалтера! Идеально, когда валюта учетной политики совпадает с валютой делового этикета сегмента рынка. Что такое деловой этикет? Если лидеры рынка выставляют цены в Евро, Ваши цены должны быть также в этой валюте, и не важно, в какой валюте Вы выставляете потом счета.

И прошу, коллеги, не тащите эту валюту в каждую ячейку прайс-листа. Достаточно указать где-то сверху что-то типа: «все приведенные цены указаны в  рублях».

Характеристики товаров

Коллеги, не умещайте в ячейках таблицы прайс-листа ВСЕ характеристики товара. Прайс – это не технический каталог. Указывайте дополнительные характеристики продукции только те, которые помогают отличить один товар в группе от другого.

Если Вы поставляете товары большими партиями (траками, вагонами), или если Ваш товар имеет большие габариты и (или) вес обязательно указывайте в прайс-листе информация о количестве штук товара в транспортной упаковке (количестве штук в ящике), массе товара, минимальной партии для заказа  и т.д.  Если марок в прайсе много — указывайте торговую марку в том написании, которое принято на рынке. Если марки хорошо идентифицируются по логотипам — размещайте логотипы — это облегчить поиск нужной марки и товара.  Иногда будет полезным указать страну производства, название производителя и т.д.

Минимум творчества

Если вы не являетесь лидером рынка, или являетесь дистрибьютором (или дилером) — используйте информацию с прайс-листов производителей. Не нужно изобретать свою систему классификации и обозначений. Если вы производитель, вендор — проследите, чтобы информация о вашей компании, о ваших продуктах (услугах) была правильно указана в прайс-листах ваших дистрибьюторовдилеров, других открытых источниках (например, базы данных, каталоги в интернете).

Форма для размещения заказа

Прайс-лист — как свод цен и товаров и форма для размещения заказа — разные документы. Имейте и тот документ и другой. Обратите внимание на то, чтобы эта форма была удобна и проста для заполнения для клиента, а так же, что не немаловажно, удобна и практична для загрузки заказа в учетную систему вашей компании из 1С, скажем. Так вы упростите работу ваших коллег, тех, кто обслуживает заказы — логисты, менеджеры по продажам.

Условия поставки и оплаты

В обязательном порядке укажите сноской на то, что указанные цены действительны только при определенных условиях поставки и оплаты. Например: «Цена установлена при условии самовывоза со склада поставщика, при условии 100% предоплаты товара». Если валюта цен отличается от национальной валюты, укажите в прайс-листе условия оплаты. Например: «Оплата производится в национальной валюте  по курсу на день оплаты». Обязательно укажитес какой даты и до какой даты действуют цены.

Не буду утверждать, что  написанное ниже – это вновь открытая Америка и волшебная система материальной мотивации продавцов. Все что ниже – работает у меня и мотивирует , в той или иной мере около 140 человек в 12 филиалах компании. Если бы ситуация (рынок, товар и коммерческие цели)  была иная – система мотивации была бы иной, хотя общие принципы описанные ниже сохранились бы в любом случае. Так что любой из читателей может позаимствовать принципы, но, создавая на них свою систему мотивации.

В этой заметке я постараюсь ответить лишь на некоторые вопросы и осветить важное. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер бонуса? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть составляя систему мотивации продавцов?

Важное для начала

Сначала о важном, о том, что нужно понимать до ознакомления с принципами мотивации торговых менеджеров, что нужно учитывать и как не наделать ошибок:

1. Если система (менеджмент, управление, мотивация, анализ) позволяют зарабатывать не работая – виноваты не менеджеры, а система.
2. Система мотивации – это не система заработка, а принципы стимулирования. Система мотивации – это система управления отношением сбытового (торгового) персонала к торговому процессу, а также к процессам до непосредственно продажи и после.
3. Переход на иную и новую систему мотивации не может выглядеть, как демотивация, то есть, не может ухудшать мотивацию персонала выполнять работу.
4. Демотивация – отвратительное слово и само представление о том, что отнимая что-то у человека можно заставить его быть лучше.
5. Система мотивации должна мотивировать лучше работать сильных специалистов и добровольно уволится слабых и не желающих быть сильными.
6. Если система мотивации не мотивирует слабых – это хорошо. Слабые и с высоким доходом и поддержанные системой – так и останутся слабыми.
7. До системы мотивации нужно построить систему управления, подчинения, планирования и прогнозирования, а также понимать численность и расстановку персонала по всем ключевым видам работ, ибо только понимая плановые и прогнозные показатели, умея управлять ими и подчиненными, можно мотивировать людей на те или иные поступки.

О мотивации слабых

1. До изменения системы мотивации, нужно понять причину слабости «слабых»;
2. Если текущая система мотивации не мотивирует слабых – это хорошо. Слабые и с высоким доходом или с перераспределением клиентов, сегментов, принципов формирования дохода так и останутся слабыми;
3. Если «слабыми» их делает система мотивации, то надо поправить систему мотивации. Если слабые слабы от незнания, неумения и зажатого фонда заработной платы, не позволяющего нанимать сотрудников с требуемой компетентностью, то изменение системы мотивации еще больше увеличит разрыв между «сильными» и «слабыми».  
4. Если «слабыми» их делают «сильные» менеджеры, подминая под себя регионы и клиентов, пользуясь системой в свою пользу (кто первый встал – того и тапочки), то не сильные или «слабые» виноваты, а система (сбытовая политика, система мотивации, принципы организации отдела продаж).
5. Вот как только определите причину слабости и проведете мероприятия по усилению структуры и «накачаете» менеджмент – вот в этот мосент можно начинать разрабатывать новую систему мотивации.

О способностях

1. В стране победившего капитализма, лишь несколько ВУЗов и совсем немного училищ профессионального среднего образования готовит продавцов. Откуда тогда столько менеджеров по продажам?
2. Наличие трехлетнего опыта в резюме у менеджера по продажам  вовсе не определяет его умений и наличие у него требуемых знаний – просто на «старом месте» он реализовывал умение и понимание профессии своих руководителей.
3. До того как принять на работу, нужно понять не то, что кандидат делал «на старом месте», а то, чему его там учили.
4. До того как мотивировать, нужно научить. 
5. Помимо компетентности, нужно учитывать еще и личностные особенности человека, позволяющие или мешающие ему продавать. 
6. Если требуемых коммуникативных навыков нет, личностные особенности у человека очень своеобразны, то даже опыт не поможет ему стать хорошим продавцом. 
7. Тем более, хорошим продавцом его не сделает систем мотивации. 
8. Понимая это, нужно правильно «расставить» персонал. Если в перечень работ сотрудника включаются плохо сочетаемые обязанности: 

• вдумчивость при расчете цены и оперативность реагирования на случайные запросы с рынка, 
• вдумчива работа при составлении отчетов и динамичность, 

то на эти разные работы нужно нанимать (расставлять) разный персонал.

О команде или о «кустовых продажах»

1. Торговый менеджер с опытом 10 лет «на одном месте» – неопытнее другого, проработавшего в 3х местах в течение трех лет. Этот «10-летне-опытный» лишь десять лет подряд делал автоматически одну и туже работу. Наличие у человека опыта работы в разных местах – это повод полагать, что рыночных ситуаций и проблем, из которых он пытался и находил выходы, у него будет больше. Чем больше разных людей с разным опытом, тем сложнее ими управлять, то тем больше не системных, не синхронизированный, но их общий опыт.
2. Ваша команда состоит из «любых» и «всяких». Команда – это не абстрактное единство «равных». Ваше отношение к разным членам команды должно быть различно. 
3. Утопия полагать, что нужно поднять всех до уровня ТОПовых продавцов. 
4. Еще большая утопия полагать, что все в команде (по темпераменту, по роли в команде, по уму и склонностям)  должны быть одинаковы.
5. Совет: Сделайте продажи не персональными (один менеджер – один регион, клиент, сделка), а «кустовыми». 
6. «Куст» (юнит) – это: 

• один руководитель, 
• один «волк» – продавец «от Бога», 
• один дешевый «бегунок-разнорабочий», 
• один – на счетах, отчетах и аналитике. 

О «духах», «черпака» и «дембелях»

В армии с давних пор существовала кастовость, когда разные по сроку службы солдаты, принадлежали к определенной и своей социальной группе, исполняя общегрупповые обязанности и подчиняясь не только руководителю «по службе», но и по иерархии в казарме. Называестся это «дедовщина». Правильна ли она или нет – оставим это решать армии. Мы же переймем с вами часть этих порядков и правил. 

Иерархию сохраним:

• «Дембель» – опытных старослужащий, который вот-вот отправится на «вольные хлебы», если мы его не удержим в компании;
• «Дед» – опытный старослужащий, понимающий все принципы, и очень полезный сотрудник, да еще и могущий работать самостоятельно под контролем «деда»;
• «Черпак» – дедом не стал, опыта мало, но «тащит» не хуже «деда», но за ним нужен присмотр;
• «Дух» – никто, бегунок, ценности человек не большой, но везет большой воз обязанностей, за которые отвечает и которые не хотят или немогут выполнять иные сотрудники;

1. «Дембель» – переросший свое место, без пяти минут уволившийся сотрудник. Дембель он называется потому что ушел бы от вас рано или поздно и сам бы основал свою фирму или подался бы к конкуренту на большую ЗП, но мы с вами столь умны, что построили систему мотивации так, чтобы они «рыли землю» не на себя, а не компанию! «Дембель» отвечает перед вами «за куст» – за все во вверенном ему и определенном этим «кустом» сегменте. «Дембель» отвечает за принципы работы и за ТОП-5 клиентов  и ТОП-5 прорывных направлений (клиентов, городов, сделок). 
2. «Дед» – внутренний конкурент «дембелю». Будет «Дембель» рыть землю – молодец. Перестает, позовите его к себе и произнесите ему: «если не одумаешься, поменяю тебя местами с твоим Дедом». «Дед способен» закрывать любые сделки, но ограничен нами только работой на перспективу, на прорывных участках и по «А»-клиентам.
3. «Черпак» – рабочая лошадка «куста», «недодед», имеющий ограниченные права, но безграничные обязанности. Все, что мешает или лень делать «деду» – это отрабатывает «черпак».
4. «Дух» ничем не управляют, но он – не бесполезный член команды. Этот то, кто может выполнять рутинную «волокитную» работу, освобождая опытных «волков» для ведения команды к цели. Если «дух» через время не становится «черпаком», то он обязан стать классным «духом» и очень полезным членом команды. если это не так – гоните его в шею.
5. Все в команде должны знать свою роль.
6. Все в команде («в кусте», в юните) должны знать, что завтра они могут встать в уровень с теми, кто над ними;
7. НО!  Никто, кроме вас, не должен понимать, что не всем природой дано стать «дембелем». Поэтому вам или вашему РОПу (руководителю отдела продаж) нужно постоянно мониторить ситуацию в кустах и моделировать процессы, отношения, определять места в команде и то, чего или кого в кусте не хватает.

Эта расстановка – элемент системы мотивации, о которой сейчас мы с вами говорим. Грейды, уровни менеджмента вы запросто можете назвать иначе.

Сколько нужно «Духов» и нужны ли «Черпаки»

Все перечисленное – не аксиома. Если у вашей компании всего с десяток клиентов, то не только со всем перечисленным справится один ответственный сотрудник компании, но и «кустов» не будет – все работают «горизонтально» над своими задачами. Ключевым для понимания является тот факт, что появление подчиненных у «Дембеля» не регламентировано, но обоснованно невозможностью сотрудника качественно и количественно исполнять возложенные на него обязанности. Отсутствие роста, невыполнение запланированного или не исполнение прогнозов на существенную величину – повод и причина задуматься о расширении штата.

Появление «Деда» может быть обусловлено вновь открываемыми перспективами по новому направлению, «Черпака» – от необходимости охвата плановыми работами большой территории или системной и рутинной отработки сегмента. «Дух» появляется в «кусте» только тогда, когда выписка накладных, выставление счетов или иная внутри корпоративная работа отнимает много сил и времени у торгового персонала и это мешает компании больше и качественнее зарабатывать.

Кто за что отвечает?

«Дембель» – «хозяин региона» (сегмента), предприниматель по духу, отвечающий не за менеджмент, а за реализацию политик компании во вверенном ему «кусте». В нем он отвечает за все: за распределение и присутствие, за цены, за торговый маркетинг, за работу с посредниками, за то, как и чем дилеры и дистрибьюторы продвигают и рекламируют товары и услуги компании. Он отвечает за все, но это не все. Он планирует и прогнозирует, он считает экономику сделок и рентабельность продаж. Последнее слово – ваше, но до вашего решение, самое весомое решение – его решение.

«Дед» делит с «Дембелем» сферы и клиентов. Проблема в том, что «Дембели» во всех компаниях насасывают всех ТОПовых клиентов на себя, начинают их просто обслуживать и паразитировать на их заинтересованности в работе с компанией. Заваленные текучкой, перестают заниматься развитием и управлением всем, что происходит во вверенном направлении. Чтобы «дембель «не зевал, у него есть «Дед». Он может переложить часть обязанностей на «Деда» или передать задачу развития, как и решение прорывных задач, сконцентрировавшись на важном и административном – все ситуационно и по мере развития ситуации и «куста».

«Черпаки» управляют (они же менеджеры, значит управленцы) взаимоотношениями с клиентами «В». Они на подхвате у «Дедов» по тем ключевым задачам, которые стоят в «кусте». Договориться с клиентом «А» и побежать к следующему ключевому клиенту, перепоручив всю отработку зафиксированных договоренностей на «Черпака» – это обычная практика в «кусте».

«Дух» учится и обслуживает текучку текущих продаж и сделок: накладные, счета и закрывающие документы, отвезти образцы, холодные обзвоны, сделать отчет и выборку из «1С» и проч. Задачу «Духа»: или стать через время «Черпаком», или настолько ответственно, безаварийно и незаметно работать в «кусте», что в компании его просто не видно.

Материальная мотивации «в кусте»

Система мотивации в кусте иная, чем при линейной расстановке сотрудников. И хотя в системе заработка – все теже оклад и бонус, но их развесовка у каждого из сотрудника в его совокупном вознаграждении иная: 

• «Дух» получает 10% своего дохода от всего дохода с куста. Остальное оклад.
• «Черпак» – 10% его заработка – доля от всего дохода с куста + 30% своего дохода  – процент от личных продаж + 60% оклад
• «Дед» – 10% его заработка от всего дохода куста + 60% — процент от личных продаж + 30% оклад
• «Дембель» – 80%-90% его дохода – это проценты с продаж куста + 20%-10% – проценты отличных продаж в кусте.

Это если говорить о текущих продажах, стоит иметь ввиду, что система мотивации от выручки текущих клиентов не мотивирует работать на перспективу.

Мотивация того, что нужно вам, но невыгодно менеджеру

Система мотивации менеджеров, стимулирующая рост выручки плоха тем, что никак не помогает развивать новые направления, продвигать новинки и делать любое, что не явно и не в этом отчетном периоде материализуется в выручку. Поэтому то, что важно для компании и то, что компания хочет стимулировать, оформляется дополнительными бонусами. К примеру, если для компании важен рост числа новых клиентов, то система мотивации «Черпака» может быть следующей: ЗП = Оклад + Бонус по старым + Бонус по новым х 2
при этом, для простоты подсчета Бонус по новым и по старым клиентам остается тем же самым, но выгода менеджера по новым клиентам умножается на коэффициент (в данном случае, на два). Подобная система с «коэффициентом» и прежним бонусом с выручки, воспринимается менеджером не как новая система мотивации, а как расширение возможностей для заработка. К тому же, как только задачу коммерческая будет решена, то этот коэффициент можно сделать «единица», отменив действие повышенной оценки стоимости привлечения новых клиентов. 

Аналогично можно поступать, если нужно:

• Простимулировать раздачу дебиторки под начало сезона или ее сбор в конце сезона,
• Отгрузку по предоплате, против отгрузки в кредит
• Продажу наиболее выгодного для компании товара или распродажи товарных запасов.

Про оклады

Оклад – это еще одна «надбавка», которую компания платит в том случае, когда менеджер вынужден выполнять те работы, которые напрямую не ведут к росту выручки, а значит, на прямую не ведут к росту его дохода в этом отчетном периоде:

• Командировки
• Подготовка и проведение презентаций
• Работа на выставке
• Планирование работы и прогнозирование результатов
• Отчетность
• Юридическо-бухгалтерское сопровождение сделок
• и проч.

Это и многое другое отвлекает от заработка, тем не менее, должно выполняться в обязательном порядке, а значит и оплачиваться компанией в обязательном порядке. Именно поэтому, выполняющий много рутинной работы «Дух», до 90% своего дохода получает окладом. Собственно, вот обоснование необходимости окладной части в системе мотивации торгового персонала. 

Стоит отметить, что и выполнение рутинной работы можно стимулировать окладом. Правда в том, что нельзя «демотивировать» недоплачивая оклад, но можно выплачивать месячный, квартальный и годовой бонус к окладной части дохода в обязательном порядка, но в том случае, если к выполняемой работе сотрудника  нет нареканий. Такая форма стимулирования, кстати, не входит в противоречие с действующим законодательством страны в области труда и занятости.

Как управлять сотрудниками через систему мотивации?

Пример «1»

Вызываете «Дембеля» и говорите: «Вижу, друг, что в кусте ты насосал на себя 25% объема выручки куста. Сидишь на жирных клиентах. Куст не растет. Тебе – хорошо, мне – плохо.  Ну и хорошо, сиди. Даю тебе срок 2 месяца, чтобы принять на работу в куст еще одного опытного менеджера ( «Деда» ) или воспитать и перевести «Черпака» — в «Деда». Ему отдашь вот этого и этого клиентов, а твоя задача – растить куст. И пойми, наймешь «Деда» – он тебе принесет еще доход, ты же 80% от куста имеешь?!   Если не найдешь или не воспитаешь, – я тебе сам найду «Дембеля», а тебя сделаю только «Дедом» – ну раз тебе проще сидеть на клиентах, а не развивать куст.

Примеру «2»

Если система получается саморегулируемой, то все работают на себя и на «Дембеля». Если «Дембель» – реальный менеджер, а не «Черпак переросток» – то скоро вы «порвете рынок». Если это не так, он всеми силами пожелает не расстаться со своими клиентами. Через время поменяете его, как ему и обещали, он все легко поймет и займет подобающее и комфортное для себя место в команде.

Пример «3» 

«Черпак» может стать «Дедом», когда будет способен обслуживать клиентов «А» . До этого, его к ним допускать нельзя – опыта нет  и велик риск потери дохода и клиентов. Если «Черпак», вдруг, нашел клиента «А»:

• Он обязан передать его в кусте «Деду».
• Дальше он будет получить свои 10% отступного с этого клиента всю жизнь (один месяц, 2 последующие сделки)
• И за передачу он получает отступного – какой-то еще процент, который удерживается из ситстемы мотивации отчетного периода «Деда», которому клиента отдали.

Пример «4»

Еще можно сделать бонусы от продаж не линейными и зависимыми: 

• от величины сделки
• от типа клиента «А»,
• от выслуги лет
• от важности направления, группы товаров. и т.п., что важно для вашей сбытовой политике.

Пример «5»

«Духа», принимая на работу, предупреждаете: «Мне Духи не нужны – я их по пять штук в месяц без хлеба ем. Мне продавцы нужны! Пройдешь аттестацию, дам процент. Ты сам и раньше в течение первого года можешь придти ко мне и сказать: «Я не дух, я черпак» — это будет означать, что ты имеешь клиентов, понял жизнь и готов зарабатывать процентами и не хочешь сидеть на окладе.  Если через год ты не пришел, то я вызову твоего руководителя и спрошу его мнение о твоей работе. Если ты уволишься раньше – я тебя пойму. Если останешься и еще через время перестанешь быть духом – ты молодец. Если останешься по сути «духом» и дальше – ну погибнешь у меня в компании, подчищая за «Дедами» рынок, пока не состаришься или не уволишься сам».

Что-то вместо вывода

Вот это все реализованное в той или иной мере и есть «система мотивации», а не какие-то оклады и бонусы, регулярно выплачиваемые за то или иное сделанное или не сделанное. Если это не реализовать в той или иной форме, то , через время, уже никакие цифры в зарплатной ведомости уже никого не мотивируют.

Одной из основных проблем менеджеров по маркетингу, приходящих устраиваться на работу, является отсутствие инструментов для анализа «пригодности» этой компании для данного менеджера. По закону о сенергии, именно внутреннее состоянии и развитие менеджера наложенное на уровень развития компании способны дать коммулятивный эффект роста маркетинга в компании. Давайте разберемся на каком из этапов находиться Ваша компания, и каковы ожидания руководства в отношении Вас.

Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или »размножение», стабилизацию и кризис (спад)* Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться »смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее »возрождения» или »преображения»

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Цикличность развития организации

Смотрим на рисунок на стадии «Тусовка» (цифры 1-4) и разбираемся.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, сделать популярным предмет своего маркетинга, то она может перейти в следующую стадию – интенсивный рост.

На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.
Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

На четвертой стадии, после стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития**

Этапы развития организации

Проанализировав ряд длительно существующих фирм, обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению с цикличностью стадий, в котором можно выделить четыре различных этапа, с определенными ценностными установками.

На этапе развития организации тусовка, ставятся во главу ценности межличностного общения, создания целостности фирмы на принципах коммуникации, на базе личных контактов. На этом этапе все умеют и должны делать всё.

На этапе механизация становится понятным и принимаются принципы упорядочивания деятельности, выстраивания процедур, внутренней организационной структуры компании. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписывались в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

На этапе внутреннее предпринимательство, провозглашается необходимость максимального участия каждого из сотрудников в oпредпринимательском процессе. Любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

На этапе управление качеством признается необходимой ориентация всех на качество: каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой соответствия представлениям итогового продукта желаниям заказчика, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать маркетологу ее основные целевые и стратегические ориентации и адаптировать свои устремления к существуюей стратегии компании… или искать другую работу, соответствующую собственному уровню развития.

* Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие , 1996, N 2..

** Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993..

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Сначала давайте разберемся почему данный документ называется «политика продаж» и не называется «сбытовая политика».

Политика сбыта, отвечает на вопросы о сбыте, то есть, о принципах товарного распределения, поскольку сбыт — менеджемент материальных потоков в процессе реализации товаров и готовой продукции и выполнения работ. Продажи — много шире сбыта, как минимум на менеджмент по развитию сбыта, поиск новых сбытовых каналов.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение…. заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации — маркетинговые, а инструмент для реализации — маркетинговый канал?!

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы — свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

• Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном — выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
• Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному ( или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
• Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
• За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе «эксклюзивная дистрибуция» (см. стр. 160 Политики продаж).
• Ключевыми при региональной политике является принципы: • Необходимость максимального охвата рынка; • Максимальное заполнение каналов рынка; • Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

• определение, целей политики продаж;
• описание основных принципов политики продаж;
• классификация клиентов,
• описание канала продаж и игроков в канале;
• описание территорий;
• инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
• перечень товарных групп (прайс-лист);
• коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
• кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
• программа сопровождения продаж партнеров;
• план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

Что такое неходовой товар? Насколько оправдано его присутствие в прайс-листе компании. Неходовой товар перегружает прайс, или является двигателем продаж? О прайс-листе и неходовом товаре кв предложении компании сформулировал следующую записку.

Такой вопрос традиционен для любого маркетолога, который занимается ассортиментом компании. При наполнении и формировании прайс-листа компании нужно не только определить те товарные группы, в которых нуждается целевой потребитель, о чем я уже говорил ранее, но и правильно подобрать так называемую:

• глубину ассортимента;
• широту ассортимента ;
• глубину прайс-листа

…то есть разнообразие предложения различных товаров в пределах товарной группы и в различных группах прайс-листа.

Важно создать у вашего клиента четкую уверенность, что он увидел все необходимое для себя. Не вообще всё, что есть на рынке, а имеено ту товарную группу, единицу товара, которая ему необходима. Однако, из длинного перечня товаров в группе, которые присутствуют в прайс-листе, хорошо продаваться могут только одна-две. Но это не значит, что нужно оставить в ассортименте только эти «ходовые» позиции. Остальные, товары — статисты, нужны не меньше. Они позволяют продемонстрировать клиенту, что вы предоставили ему выбор, и что купив выбранные товар из группы, он сделал этот выбор осознано. Иначе, у клиента может создасться впечатление, что товар Вы ему навязали. Естественно, такие товары «для веса прайса» закупаются компанией в небольшом количестве, иногда в единичных экземплярах, часто вообще компания по таким товарам работает что называется «под заказ».

Иллюстрацией к этому утверждению может быть кейс про лаки для ногтей:

Типичная линейка лаков для ногтей любого производителя будет представлять собой широкий ассортимент: от морковного цвета до черного. Длинна линейки может составлять до 100 наименований лаков. При этом 99% продаж приходится на 3-5 наименований. Производить низко оборачиваемые позиции – это вынужденная мера: потребитель реагирует положительно на длинные товарные линейки, предоставляющие выбор. Длинные линейки повышают конкурентоспоосбность – позволяют занять полки и являются рекламой в точках продаж.

Производитель, понимая разную оборачиваемость единиц товарной линейки, регулирует объем производства, перераспределяя ресурсы на производство ходовых (высоко оборачиваемых) позиций. Продавец, если через какое-то время статисты не продаются, их возвращает или распродает по желанию производителя. Так обеспечивается баланс предложения и проса. Естественно, что у неходового товара есть потребительские свойства, которые позволят его продать: специфичному (нишевому) потребителю, не осведомленному потребителю (посдствовом информирования и рекламирования). Впрочем, это уже совсем другая тема, и она про стимулирование продажи.

Принять решение о том, какую товарную группу стоит расширить, а какую сократить, помогают экспериментальные продажи, выкладки, продажи под акцию «новинка месяца». Например, на время мы можем разместить в прайс-листе в разделе «Акции» определенный набор таких «товаров — статистов», затем анализируем: приводит это к увеличению совокупного объема продаж этой группы товаров, смежных групп или нет? Насколько? Имеет ли смысл оставлять такую линейку товаров или наличие в предложении дополнительных товаров на продажи ничего существенно не оказывает? Часто такой вброс товара и последующий анализ позволяет увидеть, что компании выгоднее торговать другими товарами дополнительного ассортимента, или расширить предложение основного ассортимента товаров.

В любом случае все эти маркетинговые изыскания необходимо начать до процедуры корректировки прайс-листа, еще на уровне опроса основной группы покупателей, с осознанием того, что прайс-лист — отражение понимания компании потребностей рынка и ее позиционирования на рынке, а не проходной двор для «товаров (марок) — однодневок».

1. Общие положения

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

2. Цели и задачи отдела маркетинга

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности. Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности. Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

• оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа; 
• совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов; 
• разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия; 
• оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений; 
• выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.; 
• выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия; 
• создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Создается специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.

3. Структура отдела маркетинга

Организационная структура управления отделом маркетинга, в основу которой положен товарно-функциональный принцип, имеет следующий вид.
Отдел маркетинга подчинен заместителю директора по маркетингу.
За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают: 1 группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1); 2 группа продвижения товара и доведения его до потребителя (группа 2).
Эти группы (1 и 2), помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу по всем товарам.
Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных групп товаров (руководители товарных групп), при участии сотрудников групп 1 и 2 вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав.
В состав группы 1 входят: руководитель группы, старший аналитик-исследователь, аналитик-исследователь и экономист-аналитик (всего 4 человека).
В состав группы 2 входят: руководитель группы, аналитик по продвижению товара, аналитик по сбыту (всего 3 человека).
Учитывая, что отдельные маркетинговые функции по заказу руководителей товарных групп выполняют сотрудники групп 1 и 2, группы маркетинга отдельных товаров первоначально целесообразно создать в составе только их руководителей.
Таким образом, общая первоначальная численность отдела маркетинга, включая начальника отдела и руководителей товарных групп, составляет 12 человек.
Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.

4. Функциональные обязанности (должностные инструкции) руководителей и сотрудников отдела маркетинга

Начальник отдела маркетинга:
— Определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных “Положением об отделе маркетинга предприятия”, а также на основе указаний директора предприятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;
— Определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;
— Ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;
— Определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;
— Руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;
— Руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства,
— Определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;
— Организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;
— Организует рыночное тестирование новых товаров;
— Организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;
— Принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;
— Представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;
— Осуществляет связи с общественностью (“паблик-рилейшнз”);
— Определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости — на указанный период); — несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета;
— Ежегодно (а по требованию зам. директора по коммерческим вопросам и/или директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;
— В случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с зам. директора по коммерческим вопросам или/и директором предприятия привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;
— Организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия;
— Занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.

Руководитель группы 1 Руководитель группы маркетинговых исследований, анализа и планирования осуществляет следующие исследовательские и исполнительские функции:
— организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);
— организует и принимает личное участие в проведении социологических исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;
— организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);
— проводит изучение деятельности конкурентов по профилю группы 1 и с учетом результатов изучения их деятельности по профилю группы 2, осуществленного ее сотрудниками, а также руководителями товарных групп, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе;
— вырабатывает рекомендации по выбору направлений совершенствования выпускаемой продукции и разработке новой продукции;
— организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-техническом прогрессе в конкретной области;
— прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;
— обеспечивает выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с рыночной конъюнктурой и ресурсными возможностями предприятия;
— организует совместно с руководителями товарных групп изучение жизненного цикла отдельных товаров;
— организует получение информации относительно покупателей (конечных пользователей) продукции предприятия;
— осуществляет научное консультирование сотрудников группы 1 по направлениям их деятельности;
— организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;
— устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы 1;
— выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, зам. директора по коммерческим вопросам и начальника отдела маркетинга предприятия в рамках оговоренных выше работ.
— замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия.

Старший аналитик-исследователь:
— осуществляет прогнозирование и моделирование рыночных ситуаций;
— организует и лично совместно с экономистом-исследователем этой группы участвует в проведении маркетинговых исследований, анализе и планировании маркетинговой деятельности;
— проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга;
— при участии других сотрудников отдела маркетинга строит алгоритмы, а где возможно и экономико-математические модели по всем направлениям маркетинговой деятельности;
— разрабатывает структуру АСУ “Маркетинг”, состав пакета программ, формирует задания (ТЗ, входные параметры, область значений и т.п.) по разработке программ АСУ для отдела АСУП;
— осуществляет приемку и контроль готовых программ, создаваемых программистами отдела АСУП и покупаемых вне организации,
— организует обучение сотрудников отдела маркетинга основам работы с ПЭВМ и применения АСУ в практической деятельности;
— разрабатывает методы анализа и оптимизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности,
— создает в случае необходимости при участии отдела АСУП на сроки, согласованные с начальником отдела маркетинга, временные группы экспертов-математиков, разработчиков программного обеспечения, программистов, системщиков и системных аналитиков.

Экономист-аналитик:
— осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хода продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины отклонений хода продаж от плана и вносит в них коррективы,
— на основе статистической экономической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ и прогнозирование развития рынка строительных материалов и покрытий,
— предоставляет старшему аналитику-исследователю экономическую информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации;
— осуществляет совместно с руководителями товарных групп изучение жизненного цикла отдельных товаров;
— вырабатывает предложения в области ценовой политики;
— проводит совместно с сотрудниками группы 2 отдела маркетинга анализ эффективности деятельности по продвижению товаров, в частности, рекламных мероприятий, вырабатывает рекомендации по повышению ее эффективности;
— осуществляет разработку проекта плана маркетинговой деятельности, привлекая к разработке других сотрудников отдела маркетинга, сотрудников других подразделений предприятия и внешних консультантов; — разрабатывает бюджет маркетинга, по требованию начальника отдела маркетинга периодически составляет отчеты по его выполнению, разрабатывает рекомендации по повышению эффективности использования бюджета маркетинга.

Руководитель группы 2:
— организует и принимает личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров;
— представляет начальнику отдела маркетинга предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;
— организует и принимает личное участие в изучении деятельности конкурентов в области продвижения товаров и их сбыта;
— представляет начальнику отдела маркетинга предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;
— представляет начальнику отдела маркетинга предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);
— представляет начальнику отдела маркетинга рекомендации по развитию и совершенствованию сбытовой сети;
— устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы 2;
— выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, зам. директора по коммерческим вопросам и начальника отдела маркетинга предприятия в рамках работ группы 2.

Менеджер по продвижению товара: — разрабатывает при участии руководителей товарных групп тексты рекламных материалов (тексты рекламных сообщений, фотографии, технические рисунки, схемы и т.п.) н деловые письма по продвижению товаров; — осуществляет с помощью специалистов из других подразделений предприятия и руководителей товарных групп техническое редактирование текстов рекламных сообщений;
— вырабатывает предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;
— планирует и осуществляет самостоятельно или при участии рекламных агентств рекламные кампании;
— осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации;
— осуществляет выбор и организует при участии других подразделений предприятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предоставление образцов товара для испытания и т.п.);
— совместно с руководителем товарной группы разрабатывает и реализует программу рыночного тестирования новых товаров;
— осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения товаров;
— готовит полиграфические, наглядные и сувенирные материалы для представительской деятельности;
— разрабатывает фирменный стиль оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.).

Аналитик по сбыту:
— организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции;
— организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анализ хода продаж по всем регионам и сегментам рынка строительных материалов и покрытий;
— проводит анализ состояния сбытовой сети, вырабатывает рекомендации по ее развитию и совершенствованию (создание сбытовых филиалов, контор, представительств предприятия в различных регионах, расширение сети предприятий оптовой и розничной торговли и т.п.);
— осуществляет анализ практики заключения договоров и организации сбыта выпускаемых товаров, разработку предложений по ее совершенствованию.

Руководитель товарной группы:
— организует и проводит исследование товарного ассортимента и потребительских свойств выпускаемых товаров;
— осуществляет выявление основных тенденций развития производства (технического уровня, технологии, структуры издержек производства и пр.);
— разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прогнозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в производимых и разрабатываемых товарах;
— разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта организует и проводит исследование потребительских предпочтений и покупательского поведения по отношению к товарам данной товарной группы;
— совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет сбор и анализ сведений о недостатках, претензиях в использовании товара, принимает участие в рассмотрении рекламаций; — совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет определение и анализ конкурентоспособности выпускаемого товара, сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности;
— организует и принимает участие в разработке предложений и рекомендаций по внесению изменений в технические и конструкционные характеристики выпускаемого товара, его дизайн, по улучшению его использования, транспортировки и хранения;
— разрабатывает предложения по созданию нового товара, предназначенного для удовлетворения нужд и запросов новых сегментов рынка;
— совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет создание и ведение информационной базы по товарной группе;
— осуществляет разработку предложений (цели и стратегии маркетинга относительно отдельных рынков, конкретные мероприятия по их реализации) к планам маркетинговой деятельности по определенной товарной группе;
— контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы товаров; готовит предложения по внесению в него изменений;
— координирует деятельность всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного выпускаемого товара;
— участвует в подготовке совместно с производственно-технологическими подразделениями инструкций по использованию выпускаемого товара и другой документации;
— организует и участвует совместно с группой 1, а в случае необходимости с внешними специалистами по маркетингу, в изучении потребностей покупателей;
— организует и совместно с группой 2 отдела маркетинга и отделом сбыта осуществляет анализ состояния реализации выпускаемого товара, выявление причин, оказывающих влияние на его реализацию;
— участвует в подготовке и заключении договоров с покупателями;
— участвует совместно с отделом сбыта, экономическими, производственными подразделениями в формировании годового, квартального, месячного планов производства и поставки товаров данной товарной группы; — вырабатывает предложения по совершенствованию сбытовой сети;
— организует и участвует в проведении рыночного тестирования нового товара;
— участвует совместно с другими подразделениями отдела маркетинга, а также с экономическими, производственно-технологическими и другими службами предприятия в разработке мероприятий по снижению издержек производственно-сбытовой деятельности;
— участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мероприятий (определение целей, содержания, методов, сроков и эффективности рекламы выпускаемого товара);
— участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности мероприятий по стимулированию сбыта товара;
— через руководителя отдела маркетинга дает задания руководителям групп 1 и 2 отдела маркетинга на проведение необходимых для данной товарном группы маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и т.п.);
— осуществляет координацию и контроль деятельности по выполнению маркетинговых мероприятий для данной товарной группы.

5. Распределение обязанностей

по выполнению отдельных функций маркетинга. Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия

I. Функция — проведение маркетинговых исследований
Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатывает руководитель группы 1 и ее сотрудники, а для отдельных товарных групп — их руководители при участии группы 1; координирует их разработку начальник отдела маркетинга, утверждает зам. директора по коммерческим вопросам; исполнение планов осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта при участии всех необходимых служб предприятия и внешних консультационных организаций. Контроль реализации данных планов осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

2. Функция — сегментация рынков
Сегментацию рынка и выбор рынков для коммерческого освоения осуществляет группа 1 при участии соответствующих руководителей товарных групп и отдела сбыта. Проверку результатов сегментации и представление их директору осуществляет начальник отдела маркетинга. Он же осуществляет контроль за деятельностью по сегментации рынка.
Утверждение результатов выбора рыночных сегментов для коммерческого освоения осуществляет директор на основе рекомендаций, представленных ему зам. директора по коммерческим вопросам.

3. Функция — изучение потребителей
Решения о необходимости изучения разных аспектов поведения и реакции потребителей в зависимости от актуальности данной проблемы принимают руководители отдельных групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения зам. директора по коммерческим вопросам, выполняют — сотрудники отделов маркетинга и сбыта.
Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

4. Функция — определение позиции продуктов на рынке
Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке принимают руководитель группы 1 и руководители продуктовых групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения начальник отдела маркетинга, исполняют — сотрудники отдела маркетинга.
Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

5. Функция — изучение конкурентов
Изучение конкурентов под методическим руководством руководителя группы 1 при участии руководителей товарных групп осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта. Программа исследований утверждается начальником отдела маркетинга. Результаты исследования зам. директора по коммерческим вопросам доводит до сведения руководства предприятия.
6. Функция — исследование окружающей среды предпринимательской деятельности (правовая, институциональная, экономическая, политическая, культурная).
Выполнение данной функции лежит на отделах маркетинга и сбыта, экономических службах, юридическом отделе. Организует проведение этих исследований зам. директора по коммерческим вопросам. Результаты данных исследований им представляются руководству предприятия для возможной корректировки производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия.

7. Функция — определение номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития
Принятие решений осуществляет директор на основе предложений зам. директора по коммерческим вопросам, согласованных с зам. директора по экономике и производственно-технологическими службами предприятия; подготовку предложений осуществляет отдел маркетинга. Реализацию решения осуществляют производственно-технологические службы предприятия, контроль – главный инженер.

8. Функция — разработка товарной марки
Принятие решения о необходимости разработки товарной марки и ее утверждение на основе предложений начальника отдела маркетинга осуществляет директор. Разработку товарной марки осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии руководителей товарных групп с привлечением внешних специалистов. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет начальник отдела маркетинга.

9. Функция — разработка упаковки
Разработка предложений о типе упаковки осуществляется руководителями отдельных товарных групп совместно с группой 1 при участии отдела сбыта, гл. инженера и отдела производства; принятие решений по данной функции и контроль за ее реализацией осуществляет начальник отдела маркетинга, а контроль за исполнением решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

10. Функция — определение цен на продукцию
Определение цен осуществляет бухгалтерия на основе рекомендаций отдела маркетинга. Рекомендации вырабатываются группой 1 и руководителями товарных групп отдела маркетинга при участии отдела сбыта, и зам. директора по коммерческим вопросам. Утверждает ценовые прейскуранты директор. Контроль за разработкой цен осуществляет зам. директора по экономике.

11. Функция — оценка и выбор каналов сбыта и торговых посредников
Утверждение выбранных каналов сбыта и торговых посредников осуществляет директор на основе рекомендаций зам. директора по коммерческим вопросам и результатов экономического обоснования (бухгалтерия); подготовкой рекомендаций занимаются отделы маркетинга (группа 2 и руководители отдельных товарных групп) и сбыта; исполнением решений — отдел сбыта. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

12. Функция — заключение договоров с конечными потребителями и торговыми посредниками
Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. директором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осуществляет отдел сбыта при участии группы 2 отдела маркетинга, руководителей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридического отдела.

13. Функция — доставка продукции потребителям и торговым посредникам
Реализацию данной функции осуществляет отдел производства и автотранспорта при контроле со стороны отдела сбыта.

14. Функция — продвижение продукта (организация рекламной кампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью)
Подготовку решений и их исполнение по данным функциям осуществляет группа 2 отдела маркетинга. Планы рекламных кампаний и других мероприятий по продвижению продуктов после согласования с бухгалтерией по представлению зам. директора по коммерческим вопросам утверждает директор. В их реализации в случае необходимости принимают участие соответствующие производственно-технологические подразделения предприятия. Контроль за их исполнением возлагается на начальника отдела маркетинга.

15. Функция — разработка стратегических и оперативных планов маркетинга
Директор утверждает планы маркетинга; возглавляет их разработку зам. директора по коммерческим вопросам; разработку планов осуществляет отдел маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия; контроль за разработкой и исполнением планов маркетинга осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

16. Функция — разработка бюджета маркетинга
Разработку бюджета маркетинга осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии бухгалтерии и всех других необходимых служб предприятия; директор утверждает бюджет маркетинга; контроль его разработки осуществляет начальник отдела маркетинга; контроль его реализации осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

17. Функция — повышение квалификации сотрудников в области маркетинга
План повышения квалификации сотрудников в области маркетинга разрабатывает отдел маркетинга при согласовании с отделом кадров и бухгалтерией. Утверждает план директор. Организует и контролирует его выполнение начальник отдела маркетинга.

18. Функция — проведение внутренней ревизии (выявление сильных и слабых сторон) маркетинговой деятельности на предприятии
Принимает решение о проведении внутренней ревизии директор; внутреннюю ревизию осуществляет специально созданная им комиссия; отделы маркетинга и сбыта, а также бухгалтерия предоставляют всю необходимую информацию; контроль осуществляет лицо, назначенное директором.

При реализации задачи построения маркетингового канала, рано или поздно, возникает вопрос о том, как на практике организовать работу компании по продажам и продвижению продукции в регионах. В практике маркетинга встречаются различные схемы такой работы, в той или иной мере операющиеся: на развитость рынка, выстроенность лигистических каналов, вес бренда, финансовую состоятельность компании, бизнес планы компании. Перечислим известные принципы работы с регионами, не выделяя наиболее верные (таких попросту не существует). Рассмотрим взгляд изнутри компании, а не различие сбытовых каналов.

• Сбытовая команда в центральном офисе компании;
• Выездные торговые представители, периодически присутствующие в регионах;
• Партнерская компания в регионе, с полномочиями регионально представителя;
• Собственный региональный представитель на постоянной основе работающий в регионе;
• Собственный региональный офис.

 Как и отметил выше, нет верного, и не может быть «любимого» инструмента управления маркетинговым присутствием в регионе из перечисленного выше. Причины: 

• Структурированность рыночного сегмента, наличие серьезных региональных игроков на рынке, конкурентная среда диктуют выбор того или иного способа управления регионом;
• Вес бренда оперделяет необходимость перераспределения усилий в управлении регионом;
• Стратегия продвижения также влияет. К примеру большой маркетинговый бюджет и концентрация усилий компании на сбытовой логистике также является определяющим фактором выбора.

 Часто стратегия работы с регионами у компании меняется взависимости от этапа развития дистрибуции и бренда.

Работаем из офиса

Типичный и вполне распространенный вариант, когда работа с регионами идет из центрального офиса: по электронной почте, телефону, или факсу. Тут главное не путать: дистанционная работа — это не пассивные продажи, когда менеджмент взаимодействует только с теми клиентами, которые обратились в компанию самостоятельно, или легко пошли на контакт. Такой стиль работы не имеет право на жизнь и должен пресекаться руководителями. Работа должна осуществляться по ут вержденным планам работы с четкими показателями (имеено так осуществляется контроль): кол-во холодных контактов, кол-во контактов с отзывами, кол-во отгрузок, повторные отгрузки, дебиторская задолженность, акции продвижения и т.п.

Работа из офиса — это не только сбытовая логистика по «развозу» товара по предварительным заказам, — это активные продажи, ведущиеся с пониманием того, что:

• от визуального контакта с партнером толку не больше, чем от правильно сформулированного, полученного клиентом коммерческого обращения в не визуальной форме.
• если Ваши товары и услуги чрезвычайно популярны (вес бренда). 
• клиентов больше, чем сбытовых ресурсов компании, такое возможно по причинам предыдущего пункта, или от того, что затраты на маркетинг позмоляют обеспечить знание и лояльность к Вашему предложению без сбытовиков.

Некоторые же вопросы все же нужно решать с глазу на глаз. Конечно, можно договариваться о различных бонусах по телефону. И передавать конверт с экспедитором. Он проверит паспорт получателя и передаст ему конверт. Но вот договориться дистанционно о контрактах на несколько миллионов…

Поехали в командировки

Региональные торговые представителяи в центральном офисе.Цель регионального торгового представителя — найти дилеров, активно способных и желающих работать с вашим товаром в стремлении добиться создания качественной дилерской сети.

Ключевые задачи торгового представителя:

• убедить дилера начать работать с нашей торговой маркой?
• мотивировать дилера на начало проведения программ маркетинга по стимулированию покупателя к покупкам вашего товара с полок дилера.

Единственная ошибка, которую впрочем совершают практически все торговые представители, работающие в центральном офисе — ошибка определения «нашего» дилера и (или) количества дилеров (смотри качественная и количественная дистрибуция в словаре маркетолога), явным проявлением которой является раскаченая дебиторка. Причины ошибки очевидны:

• работу надо выполнить за время командировки;
• согласно теории о «воронке продаж»: чем больше первоначальных контактов — тем вероятнее выполнение прогноза продаж в итоге;
• выездной торгпред по сути своей не знает региона (положения, кредитоспособности, потенциала дилеров) и вынужден отрабатывать заранее заготовленную схему «вхождения» в регион.

 Предпосылки выбора стратегии региональных продаж через торговых представителей могут быть следующие:

• понимание «непонимания» потенциала региона и невозможность выбора иной стратегии;
• в штате компании уже есть несколько продажников (возможно это те, кто ранее работал «на телефоне»), и времени для создания региональной команды мало;
• существенное единовременное расширения территории продаж, увеличения клиентской базы;
• понимание необходимости территориальной специализации продаж (закрепление региональных менеджеров за определенной территорией) вместо хаотичной офисной работы с теми, кто покупает сам;
• большой потенциал ряда регионов, необходимость создания качественной дилерской сети в регионе;
• формирование планомерной, упорядоченной системы работы менеджеров по продажам с целью рационального использования потенциала регионов и закрепления конкурентных позиций вместо процедуры «снятия сливок» методом телефонного маркетинга.
• наличие региональных дилеров, с устойчивыми продажами данной товарной группы и активным сейлс-маркетингом

 Продолжение: Стратегия компании по работе с регионами 2: дистрибьюция

Миссия как способ мотивации

Выработка миссии компании — это корректировка и сведение воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов той корпоративной культуры, которые сложились в компании к этому времени. Часто проблемы возникают на стадии осознания приоритетности целей.

Тот факт, что нельзя одновременно и человечество осчастливить, и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях руководства в компании. Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия реально выполняет свою функцию объединяющей философии компании, способствующей успеху в выбранном сегменте рынка.

Чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций сотрудников компании, они должны захотеть поверить в нее, принять нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии.

Я хочу предложить несколько рекомендаций, которые помогут сократить период осмысления сотрудниками миссии, с тем чтобы она стала внутренним мотивирующим фактором.

Нужно создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно вытекает из другого. Новое — результат позитивного развития прежнего.

Следует продумать систему изменения в знаниях — программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов привнесения новых стандартов образа жизни внутри организации.

Чтобы сократить период принятия изменений в знаниях, требуются перемены в индивидуальных установках членов коллектива. Очень важно, кто первым изменит свои установки. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива, — не обязательно формальные лидеры. «Первопроходцы» должны обладать сильной харизмой, чтобы увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников. Так формируется «ядро нововведений» (пока только в головах).

От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении. Чаще всего наше ощущение, что что-то пора менять, становится просто поводом для пространных дискуссий «на кухне», на заседаниях, в курилках. После долгих обсуждений возникает иллюзия, что изменения уже наступили (или наступят сами собой), в то время как производственный процесс продолжает идти по накатанной. Здесь очень важны маленькие победы: каждый новый образец, внедренный в основной процесс, должен подаваться в ключе философии миссии и поддерживаться в течение долгого времени, иначе он «рассосется» в прежних привычках и создаст ощущение невозможности перемен в принципе.

Отсюда ясно, насколько важно групповое изменение образцов поведения. Пресловутый принцип — тебе надо, ты и делай — не срабатывает в конструктивном осуществлении нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, занятыми в единой технологической цепи. Следовательно, обучение новым образцам должно идти по подразделениям — от начальника до его последнего подчиненного.

Желательно, чтобы коллективу была объяснена необходимость нововведений. При этом, чем проще объяснение, тем меньше возникает вопросов. Поэтому объяснение нововведений с точки зрения их соответствия миссии компании — наиболее короткий и безболезненный путь, поскольку объяснение звучит очень доступно: «В соответствии с миссией у нас так принято». И все.

Все нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь. Миссия здесь может выступать «общим знаменателем» для сведения изменений воедино. Чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат, который можно сформулировать так: через определенное время у персонала возникнет ассоциативный ряд — изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменение соответствует миссионным целям, и поэтому должно быть принято как руководство к действию. Иными словами, миссия начинает выступать внутренней мотивацией принятия нововведений, что и требовалось доказать.

Лозунги как квинтэссенция миссии фирмы

» Быть впереди планеты всей…» — подобные лозунги украшают холлы штаб-квартир или корпоративные листки крупнейших компаний. Они напоминают о миссии, которую выбрали руководили компании, и помогают создавать боевой настрой в коллективе. Тема выбора и декларации миссии многогранна. Поэтому статья будет посвящена верхушке этого айсберга — лозунгам компаний, выражающим квинтэссенцию миссии и стратегии компаний. Понятие «миссия компании» появилось тогда, когда психологи заговорили всерьез о коллективном разуме — о том, что большие группы людей подчиняются иным законам поведения, чем индивидуумы. Умелый лидер может повернуть их силы в нужное русло — на разрушение или покорение мира. Считалось, что индивидуум более подвластен инстинктам и желаниям, а коллективом правят идеи. Им нужна правильная миссия. Бизнес — это командный вид спорта, где победа достигается только совместными усилиями, поэтому предусмотрена тренерская работа. Но если в спорте цель спортсменам видна, и тренеру не нужно напоминать, куда кидать мяч, то в бизнесе ориентиры размыты. Нужно обозначить ворота, по которым следует бить. Как только наиболее успешные мастерские и конторы начали превращаться в гигантские корпорации, и формальному лидеру стало трудно лично влиять на каждого сотрудника, миссия стала необходимым инструментом управления. Сегодня вы не встретите ни одной корпорации без своей миссии. На Западе даже начинающим предпринимателям при составления бизнес-плана рекомендуется предусмотреть этот вопрос и исследовать лозунги лидеров своего сектора рынка. Последуем этому совету. Миссия — это картинка желаемого будущего, и в ней может быть много деталей. Например, Печникар, президент правления крупнейшего фармацевтического концерна «Хехст Австрия», обозначил ее так: «Наша миссия заключается в том, чтобы мы могли в будущем заниматься только таким бизнесом, который был бы надежным с производственно-экономической точки зрения и давал нам возможность получать ресурсы не только для научной работы, но и организационного развития, и социальной сферы». Тема выбора и декларации миссии многогранна. Поэтому статья будет посвящена верхушке этого айсберга — лозунгам компаний, выражающим квинтэссенцию миссии и стратегии компаний. Сложилось убеждение, что чистосердечное признание в том, что главная причина бизнеса — получение прибыли, считается вульгарным и даже вредным. Крупнейшие корпорации сумели выйти в лидеры только из-за того, что стремились к высоким целям. По этой причине на Западе каждая уважающая себя компания провозгласила лозунг — практичный или идеалистический, замахивающийся на спасение вселенной или более скромный, но слово «прибыль» там никогда не упоминается. Создатель компании «La Revlon», Чарльз Ревлон (1905 — 1975), полвека назад в числе первых точно и без попыток пустить пыль в глаза определил миссию своей компании как продажу «обещания надежды» («The Promise of Hope»). Покупая его продукцию, люди получают надежду на улучшение своего имиджа (но не истинную природную красоту). Современных примеров корпоративных миссий более чем достаточно. В DHL миссией признано стремление стать мировым лидером в доставке почты. Понятно и доступно. А официальной философией компании «Дженерал Электрик» признано — ни больше ни меньше — заявление: «Прогресс — это наш главный продукт». Компания «Дженерал Электрик» производит технику самого современного типа. Как только на рынке появляется новый продукт, «Дженерал Электрик» прекращает производство существующего, но более устаревшего, и пытается разработать еще лучший. В лозунге о корпоративной миссии декларируются основные ценности компании, от которых она не будет отступать ни при каких обстоятельствах. Это значит, если «Дженерал Электрик» предложить высокооплачиваемый заказ на производство устаревшей техники, руководство откажется принять его. Миссия компании нужна прежде всего для координации работы младшего состава и кадрового резерва, не участвующих в планерках, на которых разрабатывается стратегия развития, а также — для клиентов. Трудно сказать, для кого в первую очередь. Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и рекламой компании. «Качество за умеренную цену» — декларирует американская фирма «Сирз энд Роубэк».

Правила формулировки миссии

Чаще всего миссии формулируются в краткое изречение, которое можно поместить на фирменном транспорте, буклетах, упаковке готовой продукции и на бланках. «Универсальное обслуживание!» — красуется на корпоративных бумагах американской корпорации АТТ. Реже миссии бывают изложены в более сложной форме, например, в цитатах основателя или высказывании одного из президентов страны, упоминающих эту фирму или обращающегося к ее работникам. «Что хорошо для страны — хорошо для «Дженерал моторе», а то, что хорошо для «Дженерал моторе» — хорошо для страны», — эти слова Чарльза Э. Уилсона, президента фирмы «Дженерал моторе», однажды слышал каждый американец. Иногда, обычно в Японии, миссия записана в гимне, который исполняется на торжественных корпоративных мероприятиях или ежедневно, при подъеме флага корпорации. «Расти промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность!» — так звучит гимн фирмы «Мацусита Электрик Консультант», который топ-менеджеры цитируют, когда им нужно поднять боевой дух в подчиненных. Для создания миссии необходимо несколько элементов:

• Ссылка на общественные ценности;
• Ссылка на направление бизнеса;
• Выражение готовности к максимуму усилий для достижения цели.

Миссия может и должна быть у каждой группы, имеющего некую цель совместной деятельности. Кстати, лозунг «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» — составлен безграмотно, потому что не указано — для чего именно им это нужно. Может быть, поэтому итог был безуспешным. В лозунге используется позитивная лексика для упоминания глобальных ценностей и подчеркивания возможностей компании, ее добрых намерений. Например, миссия компании «Du Pont» звучит так: «С лучшими вещами в лучшую жизнь с помощью химии». Одна из причин успеха состоит в том, что она всегда отказывалась от проекта до того, как он начинал устаревать. А в эпоху передовых технологий товаров меняется быстро. Как только появляется что-то новое — «Du Pont» становится лидером. Отличный прием — использование метафор и красочных выражений. Лозунг Башкирского республиканского инвестиционного кредитного банка «Деньги — это башкирское национальное украшение» — поражает воображение, вспоминаются золотые ожерелья с каскадом монет. Психологи рекомендуют избегать негативных выражений типа: «Мы Вас не надуем и не уроним», как это было сделано одной московской фирмой, организовавшей прогулки на воздушных шарах. Подсознательное восприятие не воспринимает частицу «не» и немедленно создаст в вашем представлении ужасную картину, в данном случае — надувательства и падения. Необходимо избегать использования слов «всегда» и «никогда». Когда «кустарь-одиночка с мотором» на вопрос Остапа Бендера: «Ваше политическое кредо?» — ответил: «Всегда!». Это выражение не могло бы рассматриваться как его миссия, потому что категория времени практически никогда не фигурирует в лозунгах. Именно поэтому нельзя использовать лозунги-однодневки с указанием сроков исполнения, похожие на ноябрьские призывы обкомов партии; «Соберем рекордный урожай к юбилею революции». Но, с другой стороны, чрезвычайно сильное воздействие оказывает заявление о миссии, в которой учитываются настроения и чаяния современников. «Сильный банк для сильной страны» — объявил когда-то банк «Менатеп». Это привлекало вкладчиков. А когда случился кризис, банковское руководство было не в чем упрекнуть. Прав! Какова страна, таков банк. Компании не могут принимать лозунги совершенно неадекватные своим силам и масштабам. Представьте открывшуюся недавно в поселке семейную мастерскую по ремонту машин, на воротах которой красуется надпись: «Универсальное обслуживание любой техники в мире». Это будет воспринято как местечковая шутка. Слова же «Восстановим Вашу технику быстро и дешево» будут вполне уместны. Но если этой мастерской через несколько десятилетий удастся стать интернациональной сетью технического обслуживания широкого профиля, то первоначальная шутка может превратиться в реальную миссию компании. Можно посоветовать отечественному производителю использовать теорию и практику известных иностранных компаний. Если ваша фирма снабжает колбасой столичные рынки, то вы твердо рассчитываете захватить отечественный рынок и уже предпринимаете какие-то шаги в этом направлении — смело замахивайтесь на звание «кормильца родины». Почему бы и нет? Главное — оправдать это заявление в течение ближайших лет.