О торговом маркетинге

Продавать как можно больше – мечта любого коммерческого руководителя. Первый логичный шаг к ее осуществлению – оргнизация работы отдела продаж. О том, как правильно организовать работу такого отдела расскажем в этой статье.

Один в поле …
Сколько видел, в большинстве российских компаний начальник отдела продаж самостоятельно обеспечивает выполнение от четверти до трети плана выручки. Хорошо ли это, и от чего так происходит? Если служба продаж не набирается сразу, а формируется поэтапно, методом улучшения и оптимизации, обычно ее начальником становится лучший продавец.

Такая логика руководителя вполне принимаема: это человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать, пусть научит остальных.

Такая ситуация вполне жизнеспособна и может приносить свои плоды до поры до времени (смотри этапы развития компании). Через время замечаем, что, к примеру, если руководитель отдела уходит в отпуск, это означает, что отдыхать отправляется весь отдел продаж.

К томуже, слишком очевидные успехи начальника отдела продаж на фоне низких продаж остальных, должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на «затыкание дыр» выполнения доходной части бюджета, или раздач излишних преференций собственных (начальника отдела) клиентов.

Как уже писал в другой записке «О политике и лопате»: не всякий плиточник может быть хорошим прорабом, поскольку инструмент плиточника — затирка, а прораба — сметы и планы. Руководствуясь этим, руководителем отдела продаж должен стоять менеджер-администратор, а не лучший продавец.

Если же так случилось, что в отсутствии лидера, начальником отдела, стал такой хороший продавец, давайте как можно быстрее научим его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений. Только давайте примем, что всеже «не всякая кухарка может управлять государством».. даже если ее этому научить.

О системе
Основная задача начальника отдела продаж – создание такой системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

План
Отношение к планированию у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план – это не самоцель. План – производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж – вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны.

Многие считают наиболее продуктивным подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

План — Прогноз
Во всех выше приведенных взглядах на план есть одна системная ошибка, связанная с попытками под одно понятие «план» подложить всю систему взглядов, требований и работ по достижению результата. Я же всегда говори о том, что планировать можно выполнение задач, в результе выполнения которых достигаются требуемые сбытовые показатели. Итак: план — последовтельное выполнение работ; результат — выполнение показателей по доходности, оборачиваемости и т.п.

То, что мы ставим отделу продаж, до начала выполнения плана работ (и каждый менеджер ставит себе задачу — как часть общей задачи отдела) — прогнозные цифры тех самых показателей доходности, оборачиваемости, Прогноз продаж.

Таким образом снимаются все противоречия, когда менеджер не понимет (в силу незнания, не мения, не обладая менеджерским инструментарием), каим образом выполняя запланированные работы: обзвоны, контроль дилеров, освоение новых сегментов, он выполнит с вероятностью 80% прогнозные показатели доходности.

Перед началом планирования
При составлении плана работ надо учитывать, что он должен быть, во-первых, честным; во-вторых, конкретным, с пониманием того, каокой прогнозный показатель продажной деятельности он улучшит, за счет каких мероприятий, манипуляций с клиентами, покупателями. Что немало важно, прогнозные цифры могут быть достигнуты в равной мере, как правильным планированием работы менеджера, так и надлежащим обеспеченным менеджера ресурсами (хватит ли людей, денег, правильна ли ценовая политика компании, товарная политика).

До начала планировани работ и определения прогнозных показателей необходимо руководителя отдела продаж ответить на следующие вопросы:

Растет ли объем рынка, уменьшается или остается стабильным?

Увеличивается ли количество конкурентов?

Как себя чувствует компания и отдел продаж?

Вы на взлете или наблюдается спад активности?

Как тяжело или легко вам давалось исполнение предыдущих планов работ?

В зависимости от ответов на эти вопросы в готовый план можно будет внести соответствующие поправки, увеличивающие вероятность наступления события: выполнение на 100% прогнозных показателей продаж.

Технология прогнозирования
Первй шаг прогноза продаж
На первом этапе нужно ответить на вопросы: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить сколько можно заработать :

на первых покупках, «новых» клиентов, новых регионов (или сегментов);
на первых покупках, «новых» клиентов, «старых» регионов (или сегментов);
на повторных покупках «старых» клиентов;
на первых покупках «новых» товаров (по всем срезам выше).
В таком случае выполнение прогноза на 100% предполагает сочетание действий сотрудников по четырем направлениям – работе с новыми клиентами, новыми сегментами (регионами) и с постоянными клиентами. На каждом направлении требуются разные действия и решения.

Прогноз нужно составлять в двух показателях – штуках и деньгах. Одной цифры в деньгах недостаточно, так как непонятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж, или при планирование на длительное время, как инфляционные ожидания, или изменение конкурентного поля скажутся на уеньшении величины дохода при тех же прогнозах продаж «в штуках». Поэтому важно указать, что такой объем продаж мы рассчитываем получить, скажем, от двадцати контрактов.

На втором этапе прогнозирования продаж
Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи, обеды с клиентами в ресторане и т. д.). Этот бюджет тоже нужно прогнозировать, так как это – вложения в ваше производство дохода.

Третий этап — планирование работ
На третьем этапе план прогнозирования продаж, штуки и деньги по товарам, регионам и клиентам переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами – новыми и уже существующими.

План работ
План контактов
Отталкиваться при этом опять-таки придется от вашего опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. Существует такое понятие «воронка продаж». При этом надо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна. Клиентов можно поделить на несколько групп:

те, кто совсем не знает про вашу компанию, но может быть вам интересен;
те, кто про вас знает, но и только;
те, кто вас знает, хорошо к вам относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;
те, кто сделал у вас покупку только один раз;
те, кто покупает ваши товары регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо «привязать» к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Клиентская база
Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база – это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с «горячими» клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Разогреваем «холодных» клиентов
Как мы уже определились выше, для выполнения плана компании надо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым контракт на $5000. Сначала ваши менеджеры должны дать ответы на два вопроса:

Какой процент «теплых» клиентов делает покупку?

Сколько контактов с «теплым» клиентом требуется сделать, чтобы он купил товар?

Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.

Далее надо узнать, каков процент клиентов, которые переходят от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и за какое количество контактов можно достичь этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70%, а необходимое количество контактов с ними – три.

То же самое проделываем с «холодными» клиентами. Какой процент потенциальных клиентов из нашей изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов – половина, а количество необходимых контактов – два.

После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы

Контакты со старыми клиентами
Менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день. Действуя по описанной схеме, вы получаете адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.

Персональная продажа в торговом маркетинге начинается с личностного обращения продавца к потенциальному покупателю с целью формулирования основной и сопутствующих выгод для клиента. При этом, огромное значение имеет то, как происходит общение с покупателем. Искусство продаж и техника ведения переговоров подробно описаны в многочисленных сочинениях психологов, специалистов по выстраиванию контактов. На этом аспекте торгового маркетинга мы останавливаться не будем, сконцентрируем свое внимание на акциях прямого маркетинга.

Прямой маркетинг предоставляет широкие возможности для выстраивания взаимоотношений, персонализации продажи, формулирования выгод покупателя от взаимодействия с продавцом. При этом, акции прямого маркетинга — это прекрасная возможность для экспериментов с целью улучшения продаж и обслуживания клиентов, поскольку гибкость этого маркетингового инструмента оставляет за продавцом (торговым маркетологом) право применять акцию или нет, позволяет варьировать и менять методы и формы обращений к клиентам на разных этапах продажи и маркетинговой кампании в общем. Таким образом, прямой маркетинг дает возможность точно «дозировать» маркетинг при обращении к покупателю и просчитывать результаты проводимых мероприятий.

Знаете ли вы, сколько существует способов улучшить Ваше предложение покупателю, с целью повысить заинтересованность покупателя и увеличить объем продаж в итоге? Существуют сотни и тысячи возможностей с помощью применения той или иной акции улучшить Ваше предложение, возможно, есть и миллионы, поскольку все ситуационно и зависит от рынка, товара, клиента, сезонности продаж — все очень ситуационно. Тем не менее, некоторые акции являются проверенными, эффективность их не подлежит оспариванию. Ценность приведенного ниже материала — в его системности. Если каждая из акций сама по себе известна специалистам по маркетингу, то я не встречал еще где-либо столь подробного перечня акций прямого маркетинга.

1. Акция «Тестовое использование» (бесплатная пробная версия, пробный период, тест-драйв, возврат в течение месяца, сюда же можно отнести продажу в рассрочку). Это может быть лучшей акцией для продажи новинки, сложного продукта и т.п.. Покупатель может попробовать ваш продукт бесплатно и без обязательств, или в режиме, упрощающем принятие решения о покупке. Временные рамки предоставления льготного пользования должны соответствовать продукту. Это предложение устраняет для покупателя риск разочарования и побеждает инерцию при покупке.
2. Гарантия возврата денег. Это, пожалуй, вторая по значимости акция прямого маркетинга, улучшающая предложение. Клиент оплачивает товар, но если справедливом недовольстве от его использования могет вернуть товар с полным, или частичным возмещением стоимости. Как и в тестовом использовании, это акция торгового маркетинга устраняет риск, не отменяя инерцию клиента, используетпотому что только небольшой процент людей, возьмет на себя труд, чтобы вернуть хоть что-то. 
3. Бесплатный бонус (подарок). Хороший торговый маркетолог четко различает «халяву» — малоценный для клиента подарок, подарок, который не имеет отношение к покупке и подарок, скажем, аналогичной стоимости покупки. Во втором случае подарок повышает значимость покупки и дает более ощутимую выгоду для покупателя. 
4. Акция «Ценовое или товарное предложение, ограниченное по времени». Покупка по предложению с временным ограничением ценится выше за счет эксклюзивности, чем покупка из постоянного ассортимента по фиксированным ценам.
5. Акция «Альтернативное предложение». Формулируя несколько предложений, торговый маркетолог пытается исключить возможность для  покупателя ответить «нет, не интересно» на единственное предлдложение. Заставляя выбирать между предложениями, мы имем возможность аргументировать, а покупатель имеет возможность оценивать и выбирать.  Эта акция создает у покупателя ощущение соучастия и обычно настраивает покупателя на положительный отклик на предложение.
6. Акция «Бонус при оплате кредитной картой». Нет ничего проще, чем платить с пластика. В наши дни возможность оплаты удобным для клиента способом ценится высоко. Безналичный платеж исключает необходимость обслуживания кассового аппарата, инкассации, отчетности по кэшу, что сокращает расходы на менеджмент. Дополнительная скидка клиенту только подкрепит уверенность клиента в том, что Ваше маркетинговое предложение не просто выгодное, но еще и удобное.
7. Акция «Лотерея при покупке».  Возможность выиграть (получить) бонус — это еще один из стимулирующих факторов при принятии решения. Просто примите к сведению сказанное в п. 3 выше.
8. Акция «Расширенная гарантия» (долгосрочная гарантия). Это еще один способ повысить ценность предложения. Вместо обязательных по закону 12 месяцев, торговый маркетолог предлагает многолетнюю, или пожизненную гарантию. Правда, необходимо ограничить эту расширенную гаранию только теми элементами, в работоспособности которых в течение длительного времени вы действиетльно уверены.
9. Акция «Купон на покупку».  Вы предлагаете сертификат или купон на скидку от стоимости товара, который может быть погашен к покупке. Как правило сертификат или купон действует ограниченное время, поскольку предназначен для стимулирования продажи в определенное, выгодное продавцу время. 
10. Акция «Первая покупка». Акция прямого маркетинга позволяет клиенту совершить покупку нового для него товара по сниженной цене в течение короткого периода времени. Маркетолог может использовать эту акцию, чтобы стимулировать появление новых клиентов, хотя сама по себе эта акция может раздражать постоянных клиентов.
11.  Акция «Накопительная программа».  Эта акция по своей сути противоположна предыдущей акции. Например, новые клиенты платят 30 р. за единицу товара, в то время как постоянные клиенты платят только 25р, при условии суммарной покупки товаров на 200р. Цель маркетинговой акции состоит в том, чтобы вознаградить постоянных клиентов.
12. Акция «Профессиональная скидка» (групповая, отраслевая скидка). Акция прямого маркетинга ориентирована на клиентов только определенного сегмента, рынка. Маркетолог может при необходимости предложить специальные скидки исключительно для определенного типа клиентов, клиентов определенных отраслей, клубов специалистов и т.д. Например, инвестиционный журнал может предложить «профессиональные скидки» на подписку для бухгалтеров.
13. Акция «Объемная продажа». Чем больше заказ, тем лучше сделка. Например, при одновременной покупке пяти книг, трейд маркетологи предоставляют скидку 5%, или предложить более низкую цену на подписку.
14. Акция «Объемная продажа +» (step-up скидка).  Акция напоминает объемную скидку, но ее отличие от предыдущей акции в том, что она основана на поступательном увеличении выгоды при покупке более чем установленый порог, при  достижении которого предоставляются дополнительные скидки. Например, 5% скидка на заказы более чем на $50, 10% скидка — на $100, и 15% скидка — на $ 250.
15. Акция «Ранняя пташка» («Кто первый пришел»). Акция стимулирует быстрые заказы. К примеру: дополнительная скидка предоставляется первым 100 покупателем товара-новинки. Вот, скажем, у вас пришел контейнер с товаром и у вас задачка: обернуть, как можно быстрее, 20% затрат, вложенных в него. Почему 20%? Не спрашивайте, может быть иная цифра. Все объясняет рентабельность сделок, оборачиваемость товара и требование к рентабельности и оборачиваемости капитала. Вот ити показатели и могут потребовать ускорить продажу части товара. 
16. Акция «У нас дешевле» (сравнение с ценами конкурентов). Маркетинговая акция основана на сравнении цен с ценами прямого конкурента. Например: «подтвердите счетом данную Вам конкурентом цену на товар — мы дадим на 1% меньше». Если вы конкурируете по цене и предлагаете, что успех продажи — в соответствии Ваших цен — ценам конкурентов, а «всем подряд» скидку предоставлять нет желания, то эта акция решит задачу.
17. Маркетинговая программа «Trade-In». Вы предлагаете забрать купленный ранее товар клиента (предыдущей модели, версии, пришедший в негодность, не нужный клиенту), в обмен на покупку нового товара с зачетом стоимости принятого от клиента товара. В акции может участвовать как Ваши товары и марки, так и марки и товары конкурента. К зачету можно принять даже пустую упаковку использованной продукции.
18. Акция «Последний шанс». Как правило, это напоминание, что вы уже по ранее сделанному предложению уходит срок его актуальности. Напоминая покупателю о прекращении действия предложения дополнительной выгоды, маркетолог обращает внимание потенциального покупателя на возможность воспользоваться выгодой и «в последний момент» сделать запасы закупаемой по акции продукции по лучшим ценам.
19. Акция «Limited Edition» (ограниченное предложение). Акция маркетинга хорошо работает для имиджево — значимых продуктов. Этот предложение является специальным в некотором роде, и есть ограниченное число доопустимых к акции клиентов, или ограниченное количество товаров по акции, или специальная цена, которая действует только до наличия товаров в свободной продаже.
20. Акция «Deluxe Version» (лучшее за ту же цену). По акции покупателю предлагается улучшеная версия товара, но с расширенными возможностями, за те же деньги. Так же, как и в предыдущем случае, этот предложение является специальным, ограничивающим число доопустимых к акции клиентов, или предполагающая ограниченное количество товаров по акции. акция действует определенное ограниченное время или только до наличия товаров в свободной продаже.

21. Акция «Анонс высоких цен».  Акция заключается в объявлении предстоящего повышения цен, чтобы покупатели могли воспользоваться старыми ценам в последний раз и могли запастись товаром по более выгодным ценам. Акция стимулирует ситуационный рост продаж.
22.  Акция «Закрытый клуб». Прордавец предлагает покупателю шанс вступить в закрытый клуб. Специальный вступительный взнос или действие покупателя обеспечивают ему специальные условия при покупке товаров в последующем.
23.  Акция «Заплати позже» (кредит).  Акция прямого маркетинга обращена к покупателю, не имеющему достаточной суммы для покупки партии (единицы) товара. Акция предполагает отложенную оплату на оговоренный срок. Акция поможет получить больше положительных отзывов на  предложение продавца. Акция может предполагать необходимость оформления покупки только товара из наличия, покупки только на определенную сумму и иные ограничения для покупателя, выгодные, тем не менее, продавцу.
24. Акция «Рассрочка платежа». Эта акция прямого маркетинга предполагает увеличение цены на товара, но предлагает клиенту разделить оплату товара  на определенное количество регулярно совершаемых  платежей. 
25. Акция «Обещаный платеж». Акция предполагает резервирование или бронирование товара, который в скором времени будет оплачен покупателем. В противном случае и при не оплате зарезервированный товар поступает в свободную продажу.
26. Акция «Бесплатная доставка». Люди привыкли платить дополнительную плату за доставку и считают его неизбежным злом. Но вы можете предложить доставку бесплатно и без забот для клиента — как неожиданный и ценный стимул к сотрудничяеству.
27. Акция «Подарок с оплаты» (возврат части стоимости товара, рибейт). Акция торгового маркетинга способствует своевременной оплате, повышает денежный поток, а также помогает уменьшить случаи невыплаты. Вы можете сделать подарок для каждого оплачиваемого заказа или при заказе на определенную сумму в течение короткого времени.
28. Акция «Бесплатный образец». Если у вас есть продукт, который можно «продать» клиенту с помощью демонстрационного образеца, то грамотный маркетолог должен непременно предоставить тестовый  образец в руки покупателя. Вы можете предложить бесплатный тестовый образец товара, товар в тестовой упаковке для акции,  товар в упаковке меньшего объема, или продать образец товара со значительной скидкой.
29. Акция «Ваше мнение?». По акции Вы предлагаете подарок как награду за последующую информацию о вашем продукте или услуге. Логично предположить, что акция поможет увеличить число потенциальных клиентов и поможет скорректировать потребительское качество товара.
30.  Акция «Выезд специалиста» (Вызов замерщика). Акция предполагает бесплатное обследование потребностей клиента, выезд и консультирование клиента, составление предварительных смет и прием заказа.

Несколько ключевых моментов, которые необходимо учесть при подготовке и проведении акции прямого маркетинга:

1. Лучше заранее не готовить людей к акции, пусть ее анонсирование произойдет внезапно для покупателя и будет воспринято как личностное предложение. Ковровое бомбометание с анонсированием акции в СМИ для всех без разбора  это тоже маркетинг, и вполне оправдано, только никакого отношения к директ маркетингу это отношение не имеет;
2. Акции прямого маркетинга всегда ограничины. по времени или по количеству предложений. Ограничения персонализируют предложения, поднимают его ценность, заставляют людей принимать решения быстро, поскольку времени на раздумья просто нет;
3. Самая лучшая акция та, где нет проигравших и обиженных. Поэтому, при возможности, продумайте анонсировать клиенту акцию или нет. Анонсированная акция должна давать персональную выгоду клиенту. Если выгоды от акции клиент не чувствует, или ограничения (см. п.1) не позволяют клиенту использовать акцию, то в лучшем случае, такой анонс снизит ценность всего предложения, значимость того, что до этого момента так усердно формулировал менеджер. В худшем же, это будет выглядеть для клиента как обман, со всеми вытекающими из этого последствиями. Не пытайтесь обмануть покупателя. Играйте сами по правилам своей акции;
4. Акция — это от слова «экшн» (действие). Во время акции подогревайте интерес к Вашему маркетинговому предложению. Один из элементов на которых строится экшн описан в п.2 выше. Если акция стартовала, то не забывайте во время акции подогревать интерес к ней. Чем ближе время окончания, тем больше эмоций от менеджера должно исходить, экшена. Менеджер по торговому маркетингу — это актер. Интрига, реквизит акции (листовки, скидки, купоны, скидочные карты) лишь дополняют игру менеджера.

В настоящее время выработано пять альтернативных методов установления бюджета на продвижение: метод остатка, метод прироста, паритет с конкуренцией, доля от продаж и целевой метод.

По остаточному принципу от бюджета маркетинга.

В рамках метода остатка фирма сначала выделяет средства на все элементы маркетинга, кроме продвижения. Остаток поступает в бюджет расходов на продвижение. Этот метод – самый слабый из всех, чаще всего его используют небольшие, ориентированные на производство компании. Его недостатки: небольшое внимание, уделяемое продвижению; отсутствие связи расходов с поставленными целями; опасность отсутствия бюджета на продвижение, если не остается средств.

На основе предыдущих бюджетов продвижения

При методе прироста компания строит свой новый бюджет на основе предыдущих ассигнований, увеличивая или уменьшая бюджет предшествующего года на определенный процент. Этот метод также применяется небольшими компаниями. Его преимущества: наличие точки отсчета; бюджет, основанный на отношении фирмы к прошлым успехам и будущим тенденциям; легкость определения.
Недостатки данного метода: размер бюджета редко увязывается с целями, слишком велика роль интуиции, трудно определить успех или неудачу.

На основе действий и бюджета конкурентов

При методе паритете с конкуренцией бюджет на продвижение фирмы увеличивается или уменьшается в зависимости от действий конкурентов. Он может использоваться и большими, и маленькими компаниями. Преимущества метода заключаются в том, что он дает точку отсчета, ориентирован на рынок и консервативен, то есть задает четкие пределы расходов на продвижение.
Однако это – метод догоняющего, а не лидера; трудно определить расходы конкурентов на продвижение; предполагается сходство фирмы и ее конкурентов по производимой продукции, образу, ценам.

Метод «доли от продаж»

При использовании метода доли от продаж компания увязывает бюджет продвижения с поступлениями от сбыта. В течение ряда лет доля расходов на продвижение от объема продаж остается постоянной.
Преимущества этого метода: использование сбыта как базы; адаптивность; взаимосвязь продаж и продвижения.
Слабые стороны: отсутствие связи с целями; продвижение следует за сбытом, а не опережает его; расходы на продвижение уменьшаются в периоды плохого сбыта (когда полезен обычно их рост).

Целевое финансирование

В рамках целевого метода фирма четко определяет свои цели в продвижении; устанавливает, какие задачи нужно решить для их достижения, а затем определяет соответствующий бюджет.
Это – лучший из всех пяти методов. Преимущества: четкое определение целей, увязка расходов с выполнением целевых задач, адаптивность, возможность относительно легко оценить успех или неудачу.
Слабая сторона – сложность установления целей и конкретных задач, особенно для небольших организаций.
При разработке бюджета продвижения фирма должна учитывать так называемый S-образный эффект, который имеет место, если сбыт товара резко возрастает после его внедрения на рынок в результате интенсивного первоначального продвижения, слегка сокращается по мере уменьшения поддержки и затем вновь увеличивается, когда распространяется  положительное устное мнение.

По сути, соавтором этой заметки, запросто могу назвать нашего с вами коллегу, сформулировавшего вопрос:

Почему торговые предприятия и, конкретно, розничные сети, предпочитают работать с производителем, а не через дистрибьютора?

Ответ на вопрос коллеги очень прост:

Дистрибьюция, как вид посреднической деятельности умирает.

Везде, повсеместно, во всех рыночных сегментах. В каких-то секторах это случившийся факт еще двадцать лет назад, в каких-то формирование маркетинговых каналов без посредников заканчивается у нас на глазах. Там где «смерть дистрибьюции», хотя и не очевидна, но произойдет в ближайшие годы или это уже происходит, либо скрыто от глаз некоторых участников рынка, скажем тех, у кого модель бизнеса на дистрибьюции формировалась в 90-х и сейчас, набравший обороты бизнес, пока еще не видит изменяющихся рыночных тенденций.

Причин происходящего много. Основные вот эти:

Маркетинг – комплексная деятельность

Маркетинговая деятельность (рыночная деятельность) всегда комплексна. Если взять только один из элементов комплекса маркетинга (4Р) и попробовать стать экспертом и уметь отрабатывать только «плейс», то не получается сформировать комплексный долгосрочный выигрыш (эффект).

• Помимо умения обеспечить присутствие товара на рынке, еще нужно…
• Не просто уметь, но и иметь возможность, гибко отрабатывать «прайс» – все уровни цен, от цен закупки сырья, до цен розницы на готовую продукцию;
• Вкладываться в «промоушн». Гибкость и здесь больше или столь же важна, как и бюджеты на промотирование, ведь тратя ошибаясь и не имея возможности скорректировать стратегию или программу продвижения, – так успеха не достичь;
• Создавать, корректировать свой «продукт».

Подчеркиваю, чтобы комплексно это отрабатывать нужно иметь СВОЙ продукт его «любить» и продвигать, а не просто дистрибьютировать. Только тогда можно ожидать успех в рыночной деятельности, в экономике торговли и эффективности инвестиций – всего того, что важно бизнесу. Именно поэтому
Хочешь быть успешным – нужен комплексный маркетинг.

Дистрибьюция, как модель посредничества

Чтобы такая модель посреднического бизнеса, как дистрибьюция, не просто существовала, а была бы успешной, нужно чтобы дистрибьютор выполнял определённый ряд рыночных функций (чек-лист всем дистрибам, кстати):

• Логистика товарная – собирая много товаров из региона поставки, дистрибьютор перемещает их в регион потребления;
• Логистика складская – имея свой региональный «склад подскока», дистрибьюторы могут эффективно и оперативно снабжать розницу;
• Финансовая логистика – собирать деньги с десятков предприятий розничной торговли и одним платежом переправлять производителю. Для устранение финансового разрыва, когда часть товара еще не продана или есть трудности с оплатой магазинов за проданное, но уже нужно закупать товар снова, дистрибьютор устраняет такой разрыв собственными или заемными на стороне средствами;
• Кредитование – имея собственные оборотные средства, дистрибьютор кредитует розницу и может себе позволить выкупать продукцию поставщика, платя за партии высоко ликвидного товара вперед;
• Информационную логистику – что лучше продается в их регионе – это знали дистрибьюторы;
• Качественный менеджмент – умеющие торговать, налаживать связи и понимающие региональную или отраслевую специфику, менеджеры дистрибьютора являются, по-настоящему, лучшими из менеджеров;
• Торговый маркетинг – по сути умея только перемещать и распределять, но озадаченные поставщиками, принимали на себя и отвратительно исполняли роль региональных промоутеров товаров в точках продаж и стимуляторов продвижения товаров по дистрибьюторскому каналу
• Систему гарантийного и постгарантийного обслуживания и клиентского сервиса.

Посредничество – бизнес ущербной экономики

Дистрибьюция, как модель заработка, появилась в РФ и СНГ в 90-е с развалом связей производителей и потребителей. В эти годы и отчасти позднее, дистрибьюция позволяла производителям сократить расходы на рыночную деятельность и предлагала более эффективные, а значит и экономически обоснованные менеджмент и маркетинг.

Позднее, с выстраиванием вертикальных и горизонтальных связей между региональными центрами, торговыми, производственными и маркетинговыми компаниями, поставщиками и потребителями, значение дистрибьюторов уменьшалось. Как только выстроились связи и упростилась коммуникация, посредничество, как вид бизнеса, утратило свое значение.

• С появлением крупных логистических операторов и транспортных агентов, роль ключевого товарного логиста они постепенно утрачивали;
• После объединение в торговые сети разрозненных магазинов и с появлением собственной системы хранения у розничных операторов в регионах, дистрибьюторы потеряли, в глазах поставщиков и значение выполняемой ими и этой функции;
• В 90-е, скажем, деньги производителю возились дистрибьюторами в спортивных сумках. С появлением надежной банковской системы межрегиональные платежи упростились; сокращение неплатежей и упорядочивание взаимоотношений по контрактным обязательствам довершили создание системы финансовых отношений, в которой дистрибьютору места не было;
• Дистрибьютор, как кредитная организация в 90-е и начало нулевых имела значение. В конечном итоге и позднее, полностью перейдя на дебиторку, дистрибьюция перестала кредитовать прочих участников канала и всю систему распределения стали кредитовать поставщики;
• Система региональных офисов производителя, которые были созданы для решения задач оптимизации движения товаров, денег, информации связала напрямую потребителя, магазины и производителя, обеспечив беспрепятственное прохождение информации, отчетов о движении товаров и денег, что не просто упростило или сделала более эффективной информационную логистику, но и исключила, во многом, дистрибьютора из информационной системы поставщика. Ко всему прочему, с появлением интернета, упростился поиск информации и взаимное нахождение друг-друга поставщиком, розничным оператором и потребителем;
• Со временем, производители осознали, что дистрибьютор занимается собственным бизнесом и чем угодно, но не продвижением его товаров и марок. Это осознание привело производителей к необходимости построения собственных сбытовых команд. Миграция высоко квалифицированного менеджмента от дистрибюторов, в региональные офисы поставщиков – это стало общей наблюдаемой повсеместно тенденцией.
• Производитель, позднее, взял на себя и работу по стимулированию всего сбытового канала, вплоть до оборачиваемости товара и стимулирования уходимости товара с полки, исключив дистрибьюторов, сопротивляющихся и чувствующих для себя угрозу от такой активности поставщиков;
• Если говорить о системе гарантийного и постгарантийного обслуживания и клиентского сервиса, то я не видел ни в одном из сегментов, чтобы дистрибьюция охотно, добровольно и эффективно брала бы на себя, исполняла бы эту функцию изначально. Причина понятна – это отдельный вид деятельности и это за рамками модели заработка дистрибьютора. Под нажимом, наученные, финансируемые и всячески обеспечиваемые производителем, такие службы сервиса у дистрибьюции, существовали повсеместно. Правда, и тут эта работа дистрибьюторов закончилась с появлением региональных офисов производителя и с появлением специализированных сервисных компаний, смыслом бизнеса которых и стало гарантийное и постгарантийное обслуживание и клиентский сервис.

По большому счету, из комплекса маркетинга, посредниками-дистрибьюторами хорошо отрабатывался только «плейс», транспортная и финансовая логистика и контроль распределения на вверенной территории. Даже контроль за товарами на полках – даже это не всегда с успехом отрабатывала дистрибьюция и это вынуждено брали на себя владельцы марки и поставщики, нанимая команды торгового маркетинга и мерчандайзинга, занимаясь промоушеном и ATL на территории дистрибьютора.

К примеру, ассортиментная политика дистритбьюторов предполагала формирование собственных ассортиментных матриц, включением в прайс и предложением розницы товаров и марок, продвижением и распространением которых, он и не планировали заниматься и даже оплачивать поставленные товары регулярно не предполагалось. Заинтересованный в обороте товаров одной из марок, дистрибьютор жертвовал товарами других марок и все заработанные на их продаже средства не реинвестировал в развитие или в закупку новых партий этого товара, а бросал на закупку выгодного ему товара, по сути, просто паразитируя на всех марках и их товарах.

Сегодня, скажем, в FMCG выжили только те дистрибьюторы, которые ушли:

• в интернет-торговлю;
• в собственное производство;
• в управление собственными розничными брендами;
• получили статус официального дистрибьютора одной марки на выделенной производителем территории, и существующие под жестким административным контролем производителя;
• создали собственную розничную сеть;
• получили, теми или иными ухищрениями, контроль за профильной для себя товарной категорией в розничных сетях

Борьба за полку, но против поставщика

Много десятилетий, территориальный (региональный) дистрибьютор, находясь в регионе или отрабатывая отраслевой рыночный сегмент, пытался обеспечить, в первую очередь, свое рыночное присутствие – конкуренция за потребителя и ритейл, за полки и за показатели качественной и количественной дистрибьюции – все это было целью дистриба. Умение это делать хорошо – объясняло его необходимость этому рынку. На алтарь рыночного присутствия, любой ценой, клались:

• рентабельность продаж;
• игнорировались все уровни цены и ценовые политики производителей;
• игнорирование контрактных обязательств и всего комплекса взаимоотношений с поставщиками;
• тоже самое, с транспортниками – в итоге, дистриб обзаводился собственным автотранспортом;
• даже получая от производителя средства на продвижение марки в регионе, дистрибьютор, так или иначе, использовал их на продвижение себя (ассоциируя себя с маркой, запускал кампанию от своего имени);

Взаимоотношения с поставщиками никогда не являлись приоритетными для дистрибьютора, тем более, если товары поставщика не входили в ТОП-5 списка высокорентабельных или быстро оборачиваемых товаров. Позднее, под давлением изменившейся рыночной реальности, часть из дистрибьюторов стала представлять интересы определенного производителя и марки, но суть отношений с остальными поставщиками оставалась неизменной. В свое время сформулировал, может и не до конца, но, безусловно, верный диагноз такой ситуации:
Прайс-лист дистрибьютора – братская могила для подавляющего количества товаров и брендов поставщиков.

«Убийцы» дистрибьюции

По сути своей, не удовлетворенные положением вещей, магазины и производители вынужденно изменили сложившуюся на рынке парадигму, начав исключение дистрибюторов из маркетингового канала.

Торговые сети

Общая эффективная система снабжения, общие принципы менеджмента, единые склады, стабильность поставок, неконкурентная среда, выбор и возможность оплачивать лучшие локации, как следствие, лучшие цены и растущие товарообороты – это и многое другое та выгода торговых сетей, которые объединившиеся (поглощенные) розничные операторы смогли предложить рынку.

Создание собственных логистических компаний и распределительных центров довершило масштабную работу по переделу розничного рынка и устранению дистрибьюторов-посредников из маркетингового канала.

Региональные офисы производителей

Ущербные, малочисленные, часто не очень эффективные менеджеры в регионах под вывеской регионального офиса поставщика, по началу, дистрибьюцией не воспринимались серьезно. Правда, сразу же и с момента появления, они взяли на себя обязанности, которые дистрибьютор не выполнял вообще или делал это плохо или, что хуже, выполнял такие обязанности хорошо, но только в отношении товара и марки конкурента.

Полученные региональным офисом права, возможности предоставления дополнительных выгод от производителя, получивший закалку менеджмент, в конечном итоге, взял на себя всю работу по 4Р, оставив дистрибьюторам лишь то, что они умели делать хорошо. «Заказывать товар и платить мне, программы стимулирования обсуждать только со мной, а вот товар вам привезет МОЙ дистрибьютор», – это можно было услышать повсеместно от торгового представителя поставщика, приехавшего на переговоры в магазин.

Сбытовые команды производителей

К началу нулевых и в первые годы века, стало нормой, когда магазины и торговые сети стали обращаться напрямую к производителю. В этот момент квалификация, оперативность мышления и понимания устаревающей роли дистрибьюции, владельцами и ТОР-менеджментом производителей диктовало необходимость не отправлять таких «самоходов» к дистрибьютору, а пытаться, если не работать напрямую, то хотя бы влиять на качество таких контактов и обслуживания таких магазинов, розничных объединений и сетевых операторов. В этот момент огромную роль сыграл квалифицированный торговый менеджмент поставщиков и маркетинговые команды поставщиков, ответственные за промотирование товаров и марок. Естественно, при их наличии.

Торговый маркетинг

Осознав дистрибьютора, как товарного логиста и не более, производители начали влиять на сбытовой канал «через голову» дистрибьютора, проводя и организуя:

• наладив, силами собственного сбытового персонала, активную и самостоятельную работу по поиску субдистрибьюторов и по включению мелких посредников в сбытовую сеть дистрибьютора;
• акции для закупщиков дилеров и субдистрибьюторов;
• взяв на себя работу по организации качественной дистрибьюции, группы «А» по ABC-анализу;
• программы стимулирования торговых менеджеров дистрибьютора, заставляя их обращать внимание на их товары и марки;
• плановый мерчандайзинг в торговых точках;
• организуя акции стимулирования продаж с полки;

Все это через недолгое время обеспечило производителю и поставщику контроль, не только за торговой сетью дистрибьютора, но и устойчивое рыночное положение, против тех компаний, которые все еще продолжали полагаться на возможности дистрибьютора.

Непрямая массовая реклама

Видя такое положение дел, компании-поставщики и бренды из ТОП-5 списка дистрибьютора включились в конкуренцию, запустив массовые рекламные компании, задействуя СМИ. Через время, сочетая, такую рекламу, создаваемые ими собственные команды торговых представителей, бренды просто выкупили и поглотили бизнесы дистрибьюторов или создали параллельные им системы распределения, очень быстро выдавив оставшихся дистрибьюторов с ранее занимаемого ими регионального или отраслевого рынка.

СТМ

Из списка «убийц» это самый незначительный и самый последний по времени возникновения, но, вместе с тем, самый показательный. СТМ (собственные торговые марки) торговых сетей сегодня плотно заняли место на полке. Они – образчик прямой коммуникации между розницей и производителем. Они показатель не только желания, но и возможности торговых сетей комплексно отрабатывать и напрямую контролировать взаимоотношения с поставщиками и сокращать до одноуровневого маркетинговый канал.

Почему розница и потребители предпочитают работать напрямую?

Несмотря на все выше сказанное, роль дистрибьютора будет сохраняться и дальше, во все уменьшающемся количестве случаев и в объеме оказываемых им посреднических услуг.

1. Как только дистрибьютор оказывает услуги поставщику и потребителю надлежащего уровня и делает это лучше, чем это способен сделать сам поставщик, в этом случае, услуги посредника востребованы.
2. Когда специфика товара не позволяет поставщику выходить на массовый и(или) потребительский рынок. Скажем, когда товар поставщика не является товаром потребительского рынка, не является самодостаточным товаром, способным решить потребности потребителя. В этом случае роль дистрибьютора-посредника сохранится и сведется к роли системного интегратора.
3. Когда дистрибьютор занимается продвижением принадлежащих ему торговых марок. В этом случае, дистрибьютор закупает OEM-продукцию на заводе-производителе, маркирует ее своими именем, дистрибьютирует и продвигает товары под этими марками. Это довольно устойчивая и распространенная модель выживания дистриба;
4. Когда сегмент рынка, в котором работает дистрибьютор, слишком уделен от основных рынков потребления товара производителя или имеет существенные отличие от основного рынка или закрыт и недоступен для массового потребителя.
5. Хочу обратить внимание коллег, что в пункт выше, часто, не включается рынки, отделенные от основного рынка границей или иначе административно, оформленные контрактными обязательствами. При необходимости, выгоде производителя, малейшем несоблюдении сторонами обязательств, дистрибьютору может быть отказано в праве на существование в роли посредника по товару поставщика.
6. Сохранится и роль дистрибьютора на части старых сформированных, не готовых к переделу рынках, на которых роль дистрибьютора сформировалась и понятна игроками десятилетиями и столетиями. Не готовы к изменениям, на этих рынках, должны быть не только розничные операторы, но и производители и прочие посредники. Однако, стоит понимать, что приход на такой рынок агрессивного игрока на любом уровне канала, неизбежно приведет к изменению роли, а значит и значения посредников.

Что еще можно и нужно сделать дистрибьюции, чтобы сохранить свое влияние на других участников маркетингового канала? Прочтите описанное под заголовком «Дистрибьюция, как модель» на предмет верификации того, что дистрибьютор дает рынку и должен был бы давать.

Тем не менее, вывод из всего выше сказанного довольно прост Розница и потребители, при любой возможности, предпочитают работать напрямую с производителем. Даже в случае равенства основных экономических, логистических, сбытовых возможностей посредника и производителя-поставщика, вторичные выгоды, будущие выгоды или фантазии в отношении возможности таких выгод от работы напрямую, всегда сохранятся и, в случае возможности выбора, приведут покупателя к желанию прямых и непосредственных взаимоотношений с производителем.

Если необходимы еще аргументы и возможность взглянуть на этот вопрос с позиции науки, прочтите вот это.

Если Вам посчастливилось ознакомиться с повествованием «о политике и лопате», значит Вы уже знаете, что речь пойдет о маркетинговой политике. И если Вы согласны с тем, что под маркетингом стоит понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию всей деятельности компании, начиная с производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, то останется разобраться с тем, что такое политика маркектина в компании и почему на практике это не так?

Если Вам посчастливилось ознакомиться с повествованием «о политике и лопате» , значит Вы уже знаете, что речь пойдет о маркетинговой политике. И если Вы согласны с тем, что под маркетингом стоит понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию всей деятельности компании, начиная с производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, то останется разобраться с тем, что такое политика маркетинга в компании.

В трудах незабвенного классика политэкономии читаем о политике, которая является надстройкой над экономикой. Другими словами, первична экономика, а политика, лишь обслуживает и оправдывает экономику.

С политикой маркетинга иначе. Маркетинг — это такая философия управления, при следовании которой, разрешение проблем потребителя путем эффективного удовлетворения его запросов, ведет к успеху организации и приносит пользу обществу.

Маркетинг определяется как цельная система, предназначенная для планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов, определения цен, распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта, чтобы достигнутое при этом разнообразие благ приводило к удовлетворению интересов непременно как производителей, так и потребителей. Данное определение имеет достаточно широкий смысл, так как охватывает деятельность также и некоммерческих организаций.

Всепроникающая философия маркетинга убежденно говорит о маркетинге — как системы мышления и мировоззрения.

Что же на практике?

В большом количестве компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, все не так хрестоматийно правильно. В этих компаниях маркетинг — набор манипуляций над клиентом, объясняющих почему он (клиент) должен непременно покупать Наш продукт, рыночные свойства которого далеки от рыночного совершенства.
Что же это, не правильный маркетинг? И какова задача маркетолога в такого рода компаниях: кричать о неправильности маркетинга, тыкать носом руководство в учебники по маркетингу, и, в итоге, искать новую работу?
Вовсе нет. Говорят, что если все вокруг кажется неправильным нужно покопаться в себе. Попробуем.
Маркетинг, как набор методик управления, хозяйствования развивается вместе с рынком, с компанией, то различают несколько степеней (этапов) развития маркетинга:

• распределительный маркетинг — маркетинг основаный на торговой деятельности (сбыт, реализация, транспортировка, реклама и т.п.);
• функциональный маркетинг — система огранизационных мероприятий, связанных с производством и реализацией, изучением рынка, стимулированием продаж, политикой цен; управленческий маркетинг — рыночная концепция управления созданием, производством и реализацией товара, где в основе принятия любых управленческих решений лежит информация о рынке.

Из приведенного очевидно, что различают 3 вида, три метода маркетинга:

• маркетинг, ориентированный на продукт, на изделие или услугу;
• маркетинг, ориентированный на потребителя, на особую клиентуру;
• интегрированный маркетинг.

Таким образом, попытка маркетолога без учета этапности развития компании и степени развития маркетинга в компании заявить о необходимости интегрировать маркетинг во все сферы и структуры компании приведет только к конфликтам, как с руководством, так и внутреннему конфликту от неудовлетворенности невозможностью применить того, «чему учили».

Сети набирают обороты.

За последние несколько лет инвесторы заинтересовались ритейлом. В настоящий момент российский рынок розничной торговли входит в десятку крупнейших в мире и в пятерку наиболее крупных европейских рынков. По уровню инвестиционной привлекательности рынок нашей страны занимает место в тройке среди развивающихся стран (в 2004 г. занимал первое место).

Последние годы доля розничной торговли продовольственными товарами стабильна и равняется примерно 45-46% от общего объема розничной торговли.

Доля крупнейших розничных сетей России в общем объеме торговли продовольственными товарами меньше 9%. Лишь в Москве сети занимают 35% продовольственного рынка. Это обстоятельство свидетельствует о значительном потенциале для их роста.
Существуют прогнозы, что в этом году объем рынка ритейла увеличится не менее чем на 10-15%.
Сейчас в Москве работают около 40 непродовольственных розничных сетей. На их долю приходится 12% продаж.
Сейчас первые места в списке лидеров розничной торговли удерживают российские компании. Однако иностранные компании уделяют местному рынку все больше внимания. За последние годы на нашей памяти в столице открылись магазины таких компаний, как Metro, Spar, Auchan и Marktkauf, Obi, Media Markt (бытовая техника и электроника) и Real.
Розничный рынок в российской провинции уже не так свободен, как еще 3 года назад.
ТД «Копейка» реализует програму создания общероссийской розничной сети.
«Седьмой континент» создал альянс с девелоперской компанией «Гиперцентр», основав на паритетных началах фирму «Мосмарт». Она строит одноименные гипермаркеты в Москве и гипермаркеты «Росмарт» в регионах. Достаточно неплохо развита и функционирует сеть магазинов «Магнит».

Интеграция в дилерские сети

Федеральные сети представляют серьезную угрозу для выстроеных дилерских сетей. Особенно в регионах, где сегодня происходит широкомасштабная экспансия крупных московских и международных ритейлеров. Абсолютно понятно, что дальнейшее развитие поставщика (владельца марки) определяется состоянием бизнеса его ключевых партнеров — региональных дистрибуторских и дилерских компаний. Сегодня на лицо дилемма: не поставлять товар в сети, оберегая существующий маркетинговый канал, означает либо пустить в регион конкурента; начать поставки товара сетевым операторам — разрушить хрупкое равновесие, сложившееся за годы в маркетинговом канале.

Впрочем, решение есть, одно из них: разнесение нескольких марок по сбытовым каналам. Через выстроеную дилерскую сеть продолжать поставки «дойных коров», а для сетей «придумать» принципиально иные марки, специально адаптированные под сетевой формат. Расходы предстоят большие, но они не идут ни в какое сравнение от предполагаемых потерь, в случае игнорирования «новой реальности».

История

Говорят, что первые сети начали появляться в В ХV — ХVI веках в Германии. Разбогатевшие мясники и лавочники, расширяя свою торговлю, открывают несколько торговых лавок, мясных лавок и пекарен под одним названием.
Официальной датой рождения индустрии самообслуживания принято считать 1930 год, когда фирма King Kullen открыла в Нью-Йорке магазин, ставший прообразом современного супермаркета. Далее процесс принял лавинообразный характер, к концу 30-х годов в стране насчитывалось уже несколько тысяч торговых точек, работающих по принципу самообслуживания.

Классификация розничных сетей

Для каждого формата прописаны стандарты — по ассортименту, дизайну, оборудованию, что облегчает их тиражирование. Стандартизация размещения ассортимента в торговом зале, например, упростила переговоры с поставщиками и разработку логистики поставок. Оптимизирован и управленческий ресурс. Введена должность менеджеров форматов, которые отслеживают соблюдение стандартов. Внутри форматов несколько магазинов объединены в куст по территориальному признаку. Это дает возможность учитывать особенности района, сократить издержки на подбор и поддержание ассортимента, подготовку кадров

Не сетевой ритейл принято классифицировать по формату магазинов: Гипермаркет, Супермаркет, Магазин-за-Углом (convenient store).  Это по размеру и идеологии «Шопинг».

Таким образом, классификация сетей: сеть гипермаркетов, сеть супермаркетов, магазин-за-углом и сеть разноформатных магазинов прямо отражает форматы магазинов, входящих в сеть.

Классификация магазинов  по Специализации: универсальный магазин, Профи.
Классификация магазинов по Ценам: Премиум, Масс-маркет, Дискаунтер (или эконом-класс).

Классификация магазинов по Ценам.

Дискаунтер.

Есть два вида дискаунта: «мягкий» и «жесткий». Основная разница между ними это оформление торгового зала. У «жесткого» дискаунта оформление предельно простое — строгие стеллажи, дешевое оборудование, примитивная раскладка товара. В «мягком» дискаунтере оформлению помещения уделяется больше внимания. Еще одно различие — широта ассортимента. «Мягкий» дискаунтер предлагает 1100 и более наименований против 700-900 «жесткого».

«Жесткий» Дискаунтер.

Принципы:

• Товар выставляется в транспортной упаковке;
• В магазинах работает минимум обслуживающего персонала;
• В торговом зале приглушенное освещение;
• Установлено прочное, но конструктивно простое торговое оборудование.

Нужно так же обратить внимание на размеры магазинов дискаунтера, формат этих магазинов составляет в среднем всего 800 кв.м. (примерно половина от площади нашего обычного супермаркета). На Западе формат обычных супермаркетов составляет в основном 2500-3500 кв.м.
В «жестком» дискаунтере не тратят на рекламу, не занимаются благотворительностью, не проводят распродаж. Вместо этого каждые две недели компания выпускает листовки с информацией о своих товарах и продуктах.

Но несмотря на столь ограниченное предложение, ассортимент «Жесткий» Дискаунтер составляет 85% того, что люди покупают регулярно. Цена за один и тот же набор продуктов из ALDI получается в 2 раза дешевле, чем в соседнем супермаркете. Такая разница в ценах при одинаковом качестве продукта убедит кого угодно.

В стандартном магазине «Жесткого» Дискаунтера работает не большой штат сотрудников. Здесь нет в штате мерчендайзеров и маркетологов.
Примером крупной сети магазинов с жестко ограниченным ассортиментом в России остаются сети «Магнит», принадлежащая краснодарской компании «Тандер», «Копейка»

«Мягкий» Дискаунтер.

В России прижился и продолжает развиваться «мягкий» дискаунт. Его успешные примеры «Пятерочка». Хотя «Копейка» и позаимствовала торговые технологии «Жесткого» Дискаунтера ALDI, но переработала их под Российский рынок.
Пятерочка любит себя называть мягче и обтекаемее: «Сеть универсамов экономического класса.

Масс-маркет (Masses-market).

Принципы Масс-Маркета:

• предоставление покупателям товаров и услуг среднего качества по доступным ценам;
• предложение максимально широкого ассортимента, способного удовлетворить потребности покупателей со средним уровнем достатка.

Ассортимент товаров насчитывает от 12000 до 30000 наименований в зависимости от формата универсама.
Среднее количество покупателей в одном супермаркете сети — 3 500 человек в день.

Локация в основном в спальных районах, на центральных трассах городов.

Классификация магазинов по размеру и идеологии.

Супермаркет.

Принципы Супермаркета:

• Акцент на еженедельную потребительскую корзину;
• Торговая площадь 1000 — 3000 кв. м;
• 10% непродовольственные товары;
• Вся линия продуктов и сервиса.

Отличие Супермаркета и Гипермаркета четко можно представить, если вместо достаточно нового для России понятия супермаркет применить более известное – Универсам, т.е., большой универсальный магазин с технологией самообслуживания и продажи товаров через кассовую зону, размещаемую на выходе магазина.

Среднее количество покупателей в одном супермаркете сети — 3 500 человек в день.

Гипермаркет.

Принципы Гипермаркета.

• «Оne-stop-shopping», все покупки в одном шаге;
• Концептуальность продажи;
• «Сервис».

«Оne-stop-shopping» до 80.000 различных товаров.
«Концептуальность продажи»: привлекательная презентация товаров, четкое разделение ассортимента в магазине, чистота, невысокие цены в течение длительного времени комбинированные с акционными ценами, соответствующие требованиям покупателей часы работы магазина.
Гипермаркет предлагает в своих магазине качественные товары по ценам на 10-20% ниже, чем конкуренты
«Сервис»: большое количество бесплатных парковочных мест, бесплатные автобусы для покупателей, кредитные карточки, раскрой лесоматериала, служба доставки.

О том, что такое Гипермаркет может сказать вот такой абзац, процитированный с пресс-релиза Гипермаркета Маркткауф в Москве: «крупнейший Гипермаркет, расположенный на общей площади 10 га, площадь торговых залов составляет 24 тыс кв м. Гипермаркет включает в себя: супермаркет, строительный рынок, садовый центр, а также торговый зал с магазинами, ресторанами, аптекой, химчисткой, парикмахерской, банком и многим другим».
В Гипермаркетах, как правило, крупные покупки делаются раз в неделю. Есть даже такой термин людей совершающих покупки раз в неделю на большую сумму с тратой денег в одном месте: «Шопинг» (Shoping).

Еще одна показательная цифра. Только один из торговых центров Маркткауф посещают в выходные дни до 75 тысяч человек.

Магазин «За углом».

Принципы:

• По товару, тот же принцип, что и у Супермаркета: Акцент на еженедельную потребительскую корзину.
• Предложение, ассортимент составляет 60% того, что люди покупают регулярно, с акцентом на «ходовой товар».
• Не большая торговая площадь.
• Предоставление покупателям товаров и услуг среднего качества по доступным ценам

Иначе, «Семейный магазин», «Магазин рядом с домом».
Магазина за частую разноформатные, расположенные в «спальных районах» города. Товарный ассортимент представляет собой набор продуктов повседневного спроса, необязательно самого дешевого, но обязательно наиболее ходового товара.

В Москве могут быть востребованы 4000 – 5000 магазинов «Семейный» формата. Потенциальный объем рынка малых магазинов составляет $3,5 млрд в год. Если непродовольственная группа занимает 10% от всего ассортимента, то объем рынка по непродовольственной группе составляет до $350 млн. в год.
По идеологии, к этой группе розницы относят и местные рынки. При этом, 26% покупок, к примеру, москвичи до сих пор делают на рынках.

Сеть разноформатных магазинов.

По прогнозам экспертов, в 2007-2009 годах количество мультиформатных сетей будет расти на 35-40% ежегодно, а в долгосрочной перспективе доля монобрендовых сетей составит всего 35% от общего объема продуктового ритейла. К примеру, Торговая сеть «Перекресток» представляет собой 46 магазинов. (1 гипермаркет, 37 супермаркетов и 8 дискаунтеров «Мини-Перекрёсток»).
Помимо все известных московских, «перекресток» имеет и сеть магазинов в регионах:

Однако в супер- и гипермаркетах, как правило, крупные покупки делаются раз в неделю.
Товары повседневного спроса большинство покупателей приобретают возле дома. Поэтому в Москве начинает развиваться формат небольших магазинов площадью 150-500 кв. м, в которых могли бы делать покупки жители соседних домов.
Компания «Седьмой континент», известная прежде всего своими супермаркетами, в дальнейшем будет развивать несколько форматов торговли. Такая стратегия гарантирует выживание в будущем, когда появится жесткая конкуренция между ритейлерами, о намерении строить гипермаркеты заявили владельцы сетей «Перекресток», БИН, «Пятерочка».

Традиционно при поставке товара в кредит менеджеры компаний поставляющих товар склонны отдавать предпочтение поставкам товара на условиях «отсрочки платежа». Настаиваю, и готов объясниться, что  именно «оплата по мере реализации» должна присутствовать в подавляющем большинстве договоров поставки.

Для тех, кто не понял сути вопроса, заданного в заголовке этой записки маркетолога, поясню: при работе с ритейлом (розницей) есть множество условий оплаты поставленного ранее товара, которые могут быть записаны в договоре поставки. Две из форм поставки товара в кредит, точнее не явное преимущество одного условия оплаты над другим мы и обсудим.

Традиционно при поставке товара в кредит менеджеры компаний поставляющих товар склонны отдавать предпочтение, не просто склонны, а зачастую ведут бескомпромиссную борьбу за поставку товара на условиях «отсрочки платежа, с оплатой за поставленный товар в 100% объеме через ХХХХ дней с даты поставки». И чем «круче» поставляемая торговая марка, или вес компании, тем настойчивее менеджер в борьбе против условий «оплата по мере реализации»

Итак, в чем причина такой настойчивости в требованиях 100% оплаты всего поставленного ранее товара.

• так проще менеджеру: одна поставка, одна оплата;
• так проще руководителю: нет «висяков», нет необходимости думать над оборачиваемостью товара;
• так проще логистика: один раз привезли, не оплатили – не везем;

Таким образом «проще» — универсальное оправдание. Что же за ним скрывается?

Логика логистики

Вкладывая средства в закупку (производство) ассортимента любой инвестор четко отдает себе отчет в том, что товары из линейки ассортимента продаются неровнамерно:

• в силу потребительских предпочтений (5 цветов лака для ногтей из 60 оттенков),
• различного срока пользования продуктами ( шампунь для волос расходуется больше, чем бальзам для волос),
• жизненного цикла товара холодильник и гвозди)
• изменившейся единовременно рыночной коньюнктуре и т.п.

наблюдается не равенство по сроку оборачиваемости денежных средств, вложенных в товар. При этом инвестор, лукавит, понимает, что прибыль с единицы различных наименований также различна, и часто низкая оборачиваемость компенсируется высокой прибылью с единицы. Лукавство это в том, что несмотря на сказанное, инвестор хочет в любом случае обеспечить высокую оборачиваемость даже этих прибыльных, но продающихся с некоторым запаздыванием товаров.

Отчасти с ним солидарны и товарные логисты: все продукты должны присутствовать на складе и в каждой торговой точке и плохо, если происходит затоваривание склада одними из наименований, при дефиците других.

Производству или отделу закупок вообще выгодно закупать все равномерно: проще учет, контроль и отчетность. Допроизводить или дозакупать, допоставлять – не удобно и не выгодно.
Вот по этим правилам и вынуждены играть продажники. И именно поэтому, упрощая всю логистику (финансовую, управленческую, товарную) они и готовы поставлять товар на условиях «100% оплата в конце периода».

Логика ритейла

Для начала, чтобы и дальше не писать не понятное «ходовой товар, не ходовые, висяк», давайте классифицируем весь ассортимент по ABC анализу:

• «А» — дефицитный (зачастую) высокооборачиваемый товар;
• «В» — товар равномерно уходимый в течение всего срока от поставки – до оплаты;
• «С» — товар ассортиментный, продаваемый с задержкой по различным причинам;
• «D» – откровенный «висяк» (товар с низкими маркетинговыми характеристиками), поставляемы «по привычке», в силу отсутствия товара заменителя, однако скопившийся на складе и подлежащий распродаже.

Теперь представим такую логику поставки – продажи партии товара: партия товара поставляется 1го числа месяца, с 100% оплатой 31 числа за весь поставленный объем.
1 число — поставка «А»+ «В» + «С» + «D»

10 число
«А» — продан дефицит из «А»;
«В» — продано 30%;
«С» — продано 20%
«D» — продано 10%

15 число
«А» — продан «А» 100%
«В» — продано 50%;
«С» — продано 30%
«D» — продано 15%

20 число
уже как 10 дней нет дефицита, 5 дней нет «А», На фоне отсутствия «А» затормозились продажи «В».
«А» — 0;
«В» — продано только 60%
«С» — продано 35%;
«D» -продано 17%;

30 число
«А» — 0;
«В» — продано только 70%
«С» — продано 40%;
«D» -продано 20%;

Картина на 30 число с даты поставки поистине удручающая. Конечно, ряд товарных марок более сбалансирован, ассортимент хоть и имеет линейную диверсификацию, но один товар все же и отчасти может являться заменителем другого, и значит, результат по остаткам может быть несколько лучше. Однако это не отменяет сказанное: 30 числа ритейл просто не в состоянии оплатить все 100% поставленного в кредит товара. Вариант решения назревавющего конфликта – возврат непроданного товара, или пролонгация срока оплаты.

Попытки исправить ситуацию

Впрочем, эту ситуацию можно было предположить на момент поставки и сформировать поставку так, чтобы ассортимент группы «А» максимально долго присутствовал на прилавке. Для этого необходимо было предусмотреть поставку товара группы «А» в удвоенном – утроенном количестве, но это также неминуемо приведет к росту дебиторки и затовариванию склада ритейла.

Логичным представляется и допоставка товара «А» в середине срока реализации, но по условиям контракта поставка последующих партий товара возможна только после оплаты предыдущей поставки. Да еще и аргументировано объяснить необходимость допоставки товара при непогашенной задолженности менеджер, скорее всего, будет не в состоянии.

Допоставка ходового товара из группы «А»

И все же допоставка – вполне логична. Несмотря на увеличенные расходы на логистику , мы получаем устойчивость товарооборота с ростом продаж. Причины:

• постоянно контролируем остатки – можем оперативно влиять на товарооборот (допоставка, акции маркетинга, возврат товара, управление ценой);
• наличие ходового товара группы «А» подтягивает продажи ассортимента из группы «В», «С»;
• сокращаем дебиторку (не затовариваем склад ритейна товаром «А» — на всякий случай);
• и продаем товра из группы «А» занчительно больше, за счет регулярных допоставок.

Магазин тянет с оплатой

Интересен и тот факт, что договор отсрочки платежа позволяет иметь магазину перед поставщиком официальную и узаконенную договором поставки задолженность в течение всего срока с момента поставки до договорного срока оплаты. И чем на больший срок отдан товар – тем больше и на больший срок ритейл имеет кредит от поставщика (при условии скорейшей продажи товара «А» и «В»). И понимая тот факт, что все равно до наступления срока оплаты поставщик новую партию товара не привезет, магазин вынуждено меняет отношение к товару и к поставщику, впредь рассматривая договор поставки, как операцию по его кредитованию. Говорят, что каждый последующий магазин торговой сети Ашан открывается на заёмные у поставщиков деньги, а сама сеть – это, скорее, инвестиционно-кредитный проект, чем ритейл.

Оплата по мере реализации

Спасением для обеих сторон (при условии, что они заинтересованы в продаже товара) является иные условия оплаты поставленного товара. Как правило, в договоре поставке эти условия фиксируются как: «поставка товара с оплатой за реализованный товар». Понимая, что товар будет продаваться ежедневно и то, что оплачивать проданный товар ежедневно не разумно и накладно, эти условия конкретизируются: «поставка товара с оплатой за реализованный товар через каждые 10 дней, с окончательным расчетом и возможностью возврата не проданного товара в конце срока реализации». Таким образом, поставщик имеет возможность контролировать товарные остатки и изымать выручку.

Допоставка товара

Разобравшись с контролем того, что же успешно продает магазин, и когда можно получить деньги за проданный ранее товар, остается разобраться с тем, а как же не получив полный расчет за поставленный ранее товар получить возможность допоставлять в ритейл товар группы «А». Если полагать, что заключая договор поставки, магазин заинтересован не в кредитных средствах, а в вашем товаре, и он на самом деле регулярно намерен оплачивать за проданный товар группы «А», то нет ничего логичнее, чем и допоставить ему этот самый товар на срок до следующей оплаты. И сколько товара «А» магазин продал, за столько из проданного товара магазин перечислил денег, столько же товара «А» и надо допоставить.

Если точно определить по классификации к какой группе ритейла по оборачиваемости относится конкретный магазин и иметь статистику продаж товара «А» по этой группе ритейла, то практически безошибочно можно предположить на какую сумму потребуется допоставить товара «А» на 10, 20, 30 день с даты поставки.
Эту сумму, на которую допустимо допоставлять товар можно занести в договор, соотнеся ее с другой суммой – суммой произведенной оплаты за проданный товар: «в течение срока до окончательной оплаты поставщик производит допоставку товара на сумму, не превышающую оплаченного магазином ранее проданного товара».

Кредитная линия

Как же быть с товаром, не проданным на конец срока реализации? Как сказал ранее, товар может быть возвращен поставщику. Однако возвращать скорее всего придется товар группы «D», и частично групп «С» и «В», что не выгодно самому поставщику. Как правило поставщик понимая вероятность продажи этого товара пусть даже и за больший, чем указано в договоре срок, предпочитает оставить товар в магазине. В этом случае определяется так называемый переходящий остаток товара, который остается в магазине. Сверх нормативные излишки же возвращаются поставщику. Таким образом, стороны определяют такой остающийся товар – как допустимый к пролонгации кредит. И если партии товара поставляются на регулярной основе, то стороны определяют так называемую кредитную линию – сумму и срок на которые не проданный ранее товар остается в магазине, регулярно, от партии — к партии.

Что-то вместо вывода

Применяя все перечисленные инструменты поставки и оплаты товара поставщик добивается управляемой продажи товара с полок ритейла, возможности управлять ассортиментом на полках, сокращает дебиторку, избавляет ритейл от перезатаривания склада своим товаром. Все идеально, останется только внедрить программу стимулирования покупок собственного товара покупателем магазина.

В основу второй книги Р. Каплана и Д. Нортона «The Strategy — Focused Organization» («Организация, ориентированная на стратегию») легло исследование, в ходе которого проводились серии интервью с высшим руководством компаний, добившихся успеха и использующих BSC. Анализ ответов позволил обозначить три ключевые концепции, лежащие в основе управления такими компаниями:

• Стратегия: стратегия является основным планом компании;
• Фокус: стратегия всегда находится в фокусе;
• Организация: мобилизация сотрудников для работы на качественно новом уровне, определяемом стратегией.

Организации, ориентированные на стратегию, отказываются от традиционных систем управления и определения эффективности и строят систему менеджмента, основанную на стратегии. Основа их успеха — в понимании причинноследственных связей в стратегии компании, в способности определить основные показатели, отражающие стратегические изменения и побудить организацию сфокусироваться на реализации стратегии.

Каплан и Нортон (авторы концепции) определили пять ключевых принципов построения организации, способной сосредоточиться на стратегии и добиться высоких результатов.

Стимулировать изменения на уровне руководства. Чтобы управлять изменениями, руководство должно сформировать видение и стратегию, определить направление изменений, точно знать, куда оно ведёт организацию. Нужно иметь подробный план. Критическая часть на данном этапе состоит в определении детального плана или «карты стратегий».

Перевести стратегию в функциональные термины. BSС и карта стратегий переводят стратегию компании в термины, которые понятны сотрудникам организации и согласно которым они могут действовать. Критической частью на данном этапе является определение ключевых целей, показателей, заданий и инициатив, необходимых для управления стратегией.

Построить организации в соответствии со стратегией. После того, как BSС создана на верхнем уровне организации, система должна быть передана в функциональные подразделения и вспомогательные службы. Это позволит каждому отделу понять, каков их вклад в достижение стратегических целей.

Сделать стратегию заботой каждого сотрудника. В то время, как стратегия формулируется «в тылу», ее реализация происходит «на передовой». Коммуникации и образование становятся критичными для исполнения стратегии. Соответствие стимулов и личных целей стратегическим целям критически важно для достижения успеха. Ведущие организации также развивают персональные BSC для дальнейшей связи процесса личного развития работников и процесса стратегического управления.

Сделать стратегию постоянно работающим процессом. Одной из ключевых характеристик BSC является то, что система дает возможность стратегии работать постоянно, а не только на ежегодном собрании по ее пересмотру и корректировке. Связь BSC с информационноаналитическими, плановыми и бюджетными системами и с системами управления
знаниями является критичным для развития организации, которая постоянно работает со стратегией.

Каплан и Нортон считают эти пять принципов центральными для стратегического успеха организаций. Последние исследования, проведенные Balanced Scorecard Collaborative, подтвердили выводы, что те организации, которые применяют на практике все пять принципов, имеют гораз-до больше шансов на успех.

Стандарты Balanced Scorecard и программное обеспечение.

Если вы убеждены, что вашей компании необходимо внедрение системы BSC, то неизбежно возникают вопросы практической реализации: как организовать проект, что нужно сделать обязательно, а чего следует избежать, с помощью каких информационных систем можно организовать сбор и анализ данных? Как обеспечить успешность проекта?

Каплан и Нортон со своими коллегами по BSC Collaborative, продолжая работу над совершенствованием и популяризацией своей концепции, снабдили консультантов чем-то вроде руководства. Авторы системы разработали соответствующие стандарты, которые опубликованы на сайте BSC Collaborative.

Несмотря на то, что при разработке и реализации системы BSC программное обеспечение не входит в число главных проблем, сегодня без него — никуда, так как сбор, оценка
и анализ данных играет большую роль. И хотя на практике для реализации BSC достаточными оказываются приложения для создания электронных таблиц, например, Microsoft Excel, все больше софтверных компаний создают специальное программное обеспечение. Для таких продуктов существует программа сертификации ПО, поддерживающего методологию BSC. Список сертифицированных продуктов также можно найти на сайте BSC Collaborative.

Выбор ПО для реализации BSC достаточно богат: в 275-страничный исследовательский отчет Gartner Group “Balanced Scorecard Software Report” вошли описания ПО этого типа
от 28 компаний различной степени известности, включая предложения таких крупных вендоров, как SAP, Oracle, Cognos и других. Однако для первого практического знакомства вполне подойдет и бесплатный вариант, поддерживающий основные действия с Balanced Scorecard, например англоязычный пакет Dialog Strategy от компании Dialog Software. Кроме этого, компания предлагает и две платные версии, имеющие дополнительные возможности и ориентированные на профессиональное использование.

Ситуация простая: в отделе продаж вот уже некоторое время работает новый менеджер или вот уже некоторое время идет реклама или акция торгового маркетинга. Когда уже можно понять, что работа выполнена или выполняется с той или иной мерой результативности? Когда уже можно считать эффект от этой работы? Давайте разберем задачку и попробуем по-пунктам ответить вот эти вопросы

1). Часто путают «эффективность» («результативность») и полученный «результат».

Эффективность (результативность) – это отношение полученного результата, к затратам, на его получение. Соответственно, эффективность можно подсчитать не ранее, чем вы собрали результат и закончили нести затраты.. Эффективность – это всегда сличение показателей понесенных затрат (любых ресурсов) для приобретения (этих же самых ресурсов). Эффективность – это всегда в конце! Результат – это следствие, завершающее собой какие-нибудь действия. Промежуточное действие дает промежуточный результат. Промежуточный результат можно померить, находясь в процессе, окончательный результат в процессе можно лишь прогнозировать.

Часто путают эти два понятия и вот это…

Оценка – это сравнение ожидаемого (прогнозного) значения с реально получаемым результатом или сравнение одного полученного результата с другим, полученным ранее, другими методами, при других условиях результатом.

Например, если вы условно абстрактно (лучше, если прогнозно, совсем хорошо, если на основе предыдущего опыта) можете предположить тот результат который можно бы получить в этой ситуации, и видите тот результат, который вы получили на точку съема этого результата, то можно как-то оценить (судить) о потенциале получения результата. Причем, это оценочное суждение всегда не верное и всегда условное, ибо затраты понесены не все и окончательный результат не достигнут.

Часто оценку работы менеджера, оценку маркетингового канала или рекламной кампании делают сверяя полученный результат с результатом, полученным другим менеджером, по другому каналу и с применением других методов, средств рекламы. Оценку давать – дело не сложное, но всегда ошибочное. Поскольку:

1. Сравнивать нужно не только итоговые или промежуточные результаты, а еще и затраты.
2. Сравнивать нужно и условия, при которых выполняется работа, делается реклама
3. Нужно понимать взаимное влияние двух, одновременно проходящих процессов – один маркетинговый канал конкурирует с другим; одна из рекламных компаний дополняет другую, если обе ориентированы на одну ЦА; опыт одного менеджера помогает другому или один менеджер конкурирует с другим, если работу они выполняют одновременно.

2). Эффективность бывает разная.

Часто результат работы менеджера (результат рекламной кампании) не измеряется «лидами» и количеством торговых операций. Все зависит от того,

1. Какую проблему устраняют менеджер и реклама или какую задачу решают.
2. Какой эффект нужно получить (для чего это вообще делается?), чем меряется результат устранения проблемы или решения задачи.

Если вы, скажем, распродаете складские запасы, то не выручка, число лидов или прибыль являются результатом, а уменьшение складских запасов распродаваемого товара. Наблюдаемый побочный результат и косвенная эффективность – это оборачиваемость складских запасов по основному ассортименту. Акция распродажи стоков может повлиять и на этот показатель.

За показатель эффективности можно принять:

• Торговая (коммерческая) эффективность = Выручка от продаж / Затраты на продажи.
• Экономич. эффективность = Прибыль / Затраты;
• Эффективность использования финансов (Рентабельность продаж) = Валовая прибыль / Выручка;
• Эфф.вашей клиентс. базы = Число сделок / Число клиентов в базе;
• Быстрый эффект от акции, цель которой — увеличение среднего чека = Сумма чека после акции / Ср. чек за сезон (месяц).
• Накопленный эффект от акции иначе считается.
• Эффект акции привлечения новых клиентов = Число сделок по новым / Общ. число сделок.
• Упомянутую оборачиваемость складских запасов = себестоимости проданных товаров / Средние запасы.

3) Эффект (результат) от работы менеджера (результат акции маркетинга) зависит от того, что вы хотели сделать эффективным. Имея в голове необходимость получения этого эффекта, руководителем перед менеджером, до начала акции маркетинга или до приема нового менеджера на работу, ставится несколько уровней задач:

1. Тактическая задача (задачи), выполнение которой проверяется в точке времени «Х» (ожидаем промежуточный эффект);
2. Стратегическая задача (задачи), транслируемая ему, как стоящая перед подразделением, в которое он включен;
3. Стратегическая задача персональная, если человек взят для решения специальных задач (проектный менеджер);

Пункт первый – это задачи:

• ставящиеся на испытательный срок,
• в период проведения маркетинговых акций,
• на торговый сезон
• и проч.)

Если задача поставлена и человек с решением этих задач справляется, то виден результат (не эффект и эффективность). Если задач ему не поставлено или если задачи поставлены размытыми, то посчитать эффект невозможно. Эффектом считается тот показатель, который ставился менеджеру, как прогнозный (если о финансовых показателях или о достижении неких прогнозных величин) или как плановый (количество выполненной работы).

4). Эффективность (результативность) менеджера можно посчитать, если соотнести полученный им результат с теми затратами, которые понесли, обеспечив его работой. Речь даже не совсем о выплачиваемой ему заработной платы. Если менеджер уменьшил товарный запас, показав выручку, но раздав весь товар в дебиторку, то затраты на обслуживание дебиторской задолженности и потенциальные риски невозвратов и потерь на логистике, нужно отнести на затраты, уменьшающие эффективность такой работы.

5). Как понять, что одно эффективнее другого (менеджер, маркетинговый канал, метод рекламирования)? Необходимо сравнить показатели эффективности – по каждому из сравниваемых, цифру полученного результата разделить на цифру понесенных затрат и сравнить обе полученные цифры.

6). Но можно лишь оценить работу менеджеров, сравнением с некими иначе полученными показателями:

1. Сличив его результат с результатами, полученными его коллегами;
2. Сличив его результат с теми прогнозными показателями, сформированными на основе прогностических моделей, анализа прошлых периодов и опыта.

и сделать на основе такого сравнения какие-то выводы о потенциале этого менеджера для достижения цели его подразделения и компании в целом. И это не называется «эффективностью». Такое сравнение, безусловно, хуже сравнения эффективности двух менеджеров, ибо не учитывает понесенных затрат (один менеджер уже год ЗП получает и у него «жирный» регион, а второму только на испыт.срок 1/2 ЗП заплатили, а результаты – одинаковы).

7). Когда можно «снимать» результат и оценивать эффективность»?

• Окончательный результат – по итогам, когда все затраты сделаны и окончательно подсчитан итог. К примеру, как хорошего сработал менеджер можно оценить только при его увольнении. Тогда же можно оценить его эффеквтиность на основе полученного эффекта.
• Промежуточные результаты – по итогам отчетного периода (раз в месяц, квартал, год) или в заранее установленных «точках cъема» результата. Эффективность по итогам отчетного периода снимать очень сложно. Дело в том, что менеджер не прекратил работу и уже сделал «задел», чтобы получить результат в следующем периоде. Равно справедливо и то, что многие сделки не укладываются в отчетный период и не могут быть «закрыты» в текущем отчетном периоде.

8) Если эффективность считается всегда в конце, когда окончены все траты и полученый все результаты, то, в длительном процессе, в качестве альтернативы, «эффективность» можно оценить, если:

• отсечь все расходы и результат до и после крайних точек отчетного периода (скажем, с 1 января — по 31 декабря) или
• перманентно считая эффективность в границах «скользящего периода», так же условно отсекая все, что выходит за его границы (в конце марта считаем: с 28.02 по 31.03, 1го апреля считаем: 1.03 по 1.04, и так далее).

Собственно именно так и считают финансовый результат и эффективность денежных средств в экономике и при бухгалтерском учете. И это понимаемое допущение, не учитывающее процессы, длительностью длиннее отчетного периода.

В качестве вывода.
Мы узнали, что:

1. Эффективность (результативность) чего-либо не равна результату. Результат можно получить затратив больше, чем получено и с отрицательной эффективностью.
2. Эффективность – это всегда в конце и это соотнесение полученного, к затраченному
3. Результат – это цифра, вне зависимости от затрат на его получения, то есть, без анализа эффективности получения этого результата
4. Оценка – это сравнение одно результата с другим или с предполагаемым к получению результатом. Оценка результата не заменяет необходимость расчета эффективности, всегда субъективна, поскольку не учитывает понесенные затраты и допускает к сравнению не абсолютно похожие показатели (опускает различие условий, приведших к получению двух разных результатов).