О торговом маркетинге

Приведу классификацию розничных торговых точек. Быть может она — не совсем полная, но уж точно самая полная и точная из всего того, что я видел в интернете, не говоря уже об учебниках отечественных экономо-маркетологов.

GM

Гипермаркет (Gipermarket)

Торговая площадь

больше 1000 м.кв..

представляет собой несколько супермаркетов разного профиля «под одной крышей»

Режим обслуживания самообслуживание

Особенности расположения расположены на оживленных трассах (необязательно рядом с метро), обязательно есть удобная парковка для приезжающих, большая вывеска (чаще являющаяся названием сети магазинов). Снабжение централизованные заказы продукции в соответствии с общей ассортиментной картой, за ввод новой ассортиментной позиции требуют деньги, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями; берут продукцию производителей только со скидками, с оплатой за реализованнфый товар. Особенности мерчендайзинга четко простроен маршрут покупателей, работают только на своем оборудовании, за установку оборудования производителей требуют деньги; предпочитают не тратить свои деньги на рекламу, а получают их с производителей продукции, т.е. совместная реклама, ввод рекламы производителей в торговый зал производится за деньги; все работает на быстрое обслуживание покупателей; 25 и более расчетно-кассовых узлов. Особенности ценообразования 1. минимальная наценка — чаще всего в течение месяца после открытия магазина, или если постоянно, то работают за счет оборота;
2. большая наценка — чаще всего сопровождается системой скидок, стимулирующих покупателя на постоянное посещение магазина Поведение покупателей плановое посещение с закупкой на долгий срок. Чаще всего клиентами магазина являются средний и высокий классы

SM

Супермаркет (Supermarket)

Торговая площадь

от 300 до 1000 м.кв

Режим обслуживания самообслуживание.

Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, чаще всего рядом с метро; обязательно имеют большую парковку; работают по франшизе или сетевой клиент; чаще всего имеют свою хорошо узнаваемую вывеску Снабжение централизованные заказы продукции в соответствии с общей ассортиментной картой, за ввод новой ассортиментной позиции требуют деньги, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями, но работают и с официальными дистрибьюторами; берут продукцию производителей только со скидками, по отсрочке платежа с большим лимитом от 700000 руб, однако таких клиентов можно развести не на все условия, а только на большую часть их требований (кроме очень крупных сетей). Особенности мерчендайзинга четко простроена тропа покупателей, работают только на своем оборудовании, за установку оборудования производителей требуют деньги; предпочитают не тратить свои деньги на рекламу, а получают их с производителей продукции, т.е. совместная реклама, ввод рекламы производителей в торговый зал производится за деньги; все работает на быстрое обслуживание покупателей; 7 и более расчетно-кассовых узлов Особенности ценообразования 1. минимальная наценка — чаще всего только в течение месяца после открытия магазина;
2. большая наценка — чаще всего сопровождается системой скидок, стимулирующих покупателя на постоянное посещение магазина. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на долгий срок или каждый день. Чаще всего клиентами магазина являются средний и высокий классы, но могут приходить и другой контингент; в основном это жители и работники этого района

MM

Минимаркет (Minimarket).

Торговая площадь

от 50 до 300 м.кв.

Режим обслуживания
самообслуживание.
Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, чаще всего рядом с метро; редко имеют небольшую парковку; чаще всего самостоятельный клиент, но бывают и сети. Снабжение чаще всего пользуются доставкой продукции официальными дистрибьюторами (в случае сети может использоваться и доставка на каждую точку), максимальное кол-во поставщиков 2-5 по каждой ассортиментной группе; сначала выдают представителям поставщиков требование: скидок, отсрочки и своевременной доставки, потом соглашаются с выполнением одного из условий. Особенности мерчендайзинга стараются четко простроить маршрут покупателей, но в связи с нехваткой помещения чаще у них этого не получается; активно идут на размещение бесплатных рекламных материалов и оборудования поставщиков; настрой на быстрое обслуживание покупателей, но постоянно сталкиваются с нехваткой денег на кадры; от 1 до 3 расчетно-кассовых центров. Особенности ценообразования средняя или большая наценка, зависящая от оборотов по товару (на ходовые товары меньше, на товары роскоши и менее ходовые больше); достаточно гибкая система ценообразования, зависящая от сроков реализации и повреждения товаров Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день. Клиентами магазина может быть любой человек, в основном это жители и работники этого района.

D

Дискаунтер (Discounter)

Торговая площадь

от 100 м.кв.

Режим обслуживания самообслуживание

Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди; обязательно имеют небольшую парковку; чаще всего все отделы сданы частным предпринимателям или фирмам. Снабжение централизованные заказы продукции в соответствии с общей ассортиментной картой, за ввод новой ассортиментной позиции требуют деньги, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями, но работают и с официальными дистрибьюторами; берут продукцию производителей только с большими скидками, по отсрочке платежа с большим лимитом от 700000 руб, однако таких клиентов можно развести не на все условия, а только на часть их требований. Особенности мерчендайзинга не четко простроен маршрут покупателей, работают на минимуме оборудования; предпочитают не тратить свои деньги на рекламу, а получают их с производителей продукции, т.е. совместная реклама, ввод рекламы производителей в торговый зал производится за деньги; все работает на быстрое обслуживание покупателей; 3 и более расчетно-кассовых узлов, низкозатратный формат, низкий уровень сервиса. Особенности ценообразования работают за счет полученной от поставщиков скидки с минимальной наценкой вверх, чаще всего диктуемой производителем. Поведение покупателей плановое посещение с закупкой на каждый день и долгий срок в больших количествах. Клиентами магазина может быть любой человек, в основном это жители и работники этого района.

T

Универсальный магазин, торговый центр

Торговая площадь

от 100 м.кв.

Режим обслуживания через прилавок

Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди; обязательно имеют небольшую парковку; чаще всего все отделы сданы частным предпринимателям или фирмам. Снабжение централизованные заказы продукции отсутствуют, работают в основном с известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями, но работают и с официальными дистрибьюторами. Особенности мерчендайзинга стараются четко построить маршрут покупателей, но в связи с нехваткой помещения чаще у них этого не получается; арендаторы активно идут на размещение бесплатных рекламных материалов и оборудования поставщиков, но оборудование им выдавать нельзя; 1 расчетно-кассовый центр на отдел. Особенности ценообразования Четких особенностей нет, все зависит от жадности арендатора и его ценовой и ассортиментной политики. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день. Клиентами магазина может быть любой человек, в основном это жители и работники этого района.

SC

«Магазин на углу». (Shop at the corner)

Торговая площадь

от 50 до 300 м.кв.

Режим обслуживания
через прилавок
Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, чаще всего рядом с метро; часто имеют небольшую парковку; чаще всего самостоятельный клиент, но бывают и сети. Снабжение чаще всего пользуются доставкой продукции официальными дистрибьюторами (в случае сети может использоваться и доставка на каждую точку), максимальное кол-во поставщиков 5 по каждой ассортиментной группе; сначала выдают представителям поставщиков требование: скидок, отсрочки и своевременной доставки, потом соглашаются с выполнением одного из условий. Особенности мерчендайзинга стараются четко простроить тропу покупателей; активно идут на размещение бесплатных рекламных материалов и оборудования поставщиков; настрой на быстрое обслуживание покупателей; 1 расчетно-кассовый центр на 1 отдел. Особенности ценообразования средняя или большая наценка, зависящая от оборотов по товару (на ходовые товары меньше, на товары роскоши и менее ходовые больше); достаточно гибкая система ценообразования, зависящая от сроков реализации и повреждения товаров. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день. Чаще всего клиентами магазина являются средний класс, но могут приходить и другой контингент; в основном это жители и работники соседних домов.

BS

Магазины в зданиях, Одельно стоящие Павильоны

Торговая площадь

до 50 м.кв.

Режим обслуживания через прилавок.

Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, иногда расположены между домами или по сторонам основных магистралей; чаще всего все отделы сданы частным предпринимателям или фирмам. Снабжение централизованные заказы продукции отсутствуют, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями, но работают и с официальными дистрибьюторами. Особенности мерчендайзинга активно идут на размещение бесплатных рекламных материалов и оборудования поставщиков; настрой на быстрое обслуживание покупателей, но постоянно сталкиваются с нехваткой денег на кадры; 1 расчетно-кассовый центр на 1 отдел. Особенности ценообразования средняя или большая наценка, зависящая от оборотов по товару (на ходовые товары меньше, на товары роскоши и менее ходовые больше); достаточно гибкая система ценообразования, зависящая от сроков реализации и повреждения товаров. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день или данный момент. Чаще всего клиентами магазина являются жители и работники соседних домов.

P

Уличные палатки и «тонары»

Торговая площадь

от 5 до 15 м.кв.

Режим обслуживания
через прилавок.
Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, иногда расположены между домами или по сторонам основных магистралей; чаще всего все отделы сданы частным предпринимателям или фирмам. Снабжение централизованные заказы продукции отсутствуют, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с официальными дистрибьюторами или оптовыми рынками. Особенности мерчендайзинга мерчендайзинг слабый, не системный, или отсутствует. Особенности ценообразования средняя или чуть меньше, зависящая от оборотов по товару (на ходовые товары меньше, на товары роскоши и менее ходовые больше); достаточно гибкая система ценообразования, зависящая от сроков реализации и повреждения товаров. Поведение покупателей пплановое и импульсное посещение с закупкой на данный момент. Чаще всего клиентами точки являются жители и работники соседних домов.

R

Палатки на розничных рынках

Торговая площадь

от 5 до 15 м.кв.

Режим обслуживания через прилавок.

Особенности расположения расположены на оживленных трассах (чаще всего МКАД) а так же на рынках около метро, обязательно есть удобная парковка для приезжающих, вывеска с названием продукции. Снабжение централизованные заказы продукции с доставкой своим или наемным транспортом от поставщика продукции. Особенности мерчендайзинга мерчендайзинг от слабого, до системного Особенности ценообразования работают за счет полученной от поставщиков скидки с максимальной наценкой вверх. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день или данный момент. Клиентами магазина может быть любой человек, в основном это жители и работники этого района.

Задачу стимулирования сбыта можно разделить на две большие задачи: задачу стимулирования к совершению покупки конечного потребителя и Задачу стимулирования товаропроводящего канала

Задачу стимулирования сбыта можно разделить на две большие задачи:

1. Задачу стимулирования к совершению покупки конечного потребителя
2. Задачу стимулирования товаропроводящего канала

Стимулирование конечного потребителя

Стимулирование конечного потребителя к совершению покупки для уже созданных и выведенных на рынок товаров, обычно преследует краткосрочные цели. Даже если мероприятия по стимулированию сбыта направлены на длительную перспективу (например, на побуждение к пробным покупкам), то операционная маркетинговая задача, в первую очередь, заключается в получении быстрой реакции потребителей, которая выражается в увеличении продаж. Рекламная деятельность может иметь различные задачи — от создания у потребителей осведомленности о товаре, повышения уровня осведомленности, улучшения отношения к товару до принятия потребителем окончательного решения о покупке (см. табл. 1).

Таблица 1. Стратегические задачи рекламной деятельности (исходя из воздействия)

Высокая степень активности, т.е. “обдуманный” товар

Низкая степень активности, т.е. «эмоциональный» товар

Осведомленность (воспоминание)

Осведомленность

Эмоциональный отклик или интерес

Эмоциональный отклик

Информационный поиск

Осмысление

Отношение

Намерение

Намерение

Опробование и покупка

Покупка

Переоценка

Оценка

В принципе, для стимулирования сбыта может быть выбрана любая из этих целей, задачи же указаны в табл. 2.

Например, если товар недостаточно известен, то компания может применить такой вид стимулирования, как букинг под семплинг или тестинг, цель которых – в первую очередь, повысить осведомленность потребителей о товаре, а уже потом – увеличить немедленную реакцию, выраженную в повышении объемов продаж. Руководствуясь этим же, компания может прибегнуть к PR с целью благотворительности, когда некоторый процент выручки от продаж направляется на благотворительные цели, что в дополнение к повышению объема сбыта положительно влияет на имидж торговой марки. И все же на программы установления связей с потребителями выделяется лишь небольшая часть фонда стимулировании сбыта.

Таблица 2. Задачи стимулирования конечного потребителя

Задача

Типичные программы

I. Долгосрочная (установление связей с потребителями)

А. Повышение осведомленности потребителей о товаре

Тестинг, семплинг, PR

В. Усиление имиджа

Спонсорство

II. Краткосрочная (направленная на побуждение потребителя к совершению покупки)

А. Постоянные потребители

1. Побудить к покупке большего количества товаров

Скидки от объема покупки или специальные предложения

2. Повышение степени лояльного отношения к торговой марке

3. Побудить к немедленной покупке

“In рак», купоны (внутри упаковки), премии, программы для постоянных покупателей, скидки

В. Потребители, покупающие данный товар эпизодически (склонные к незапланированным покупкам; переходящие от одной торговой марки к другой) – Побудить к повторной покупке

Купоны, выставки, скидки

С. Лица, не являющиеся потребителями данной марки – Побудить к пробной покупке

Тестеры или специальные уменьшенные упаковки (для пробной покупки), образцы

Гораздо более распространена краткосрочная задача стимулирования потребителей, т.е. повышение количества трансакций (продаж) за короткий период времени. Задачу обычно формулируют конкретно: например,

в течение марта-апреля повысить объем продаж на 20%

Эту формулировку можно разделить на две части. Во-первых, необходимо указать уровень, от которого должен произойти рост продаж. Проще всего за основу взять показатели прошлого года или прошлого периода. Сложнее, хотя и правильнее, за основу взять тот уровень продаж, который был бы при отсутствии стимулирования сбыта. Именно таким образом можно точно оценить эффективность мероприятий по стимулированию сбыта. В этой главе мы также рассмотрим построение базиса, относительно которого следует оценивать мероприятия по стимулированию сбыта. Во-вторых, необходимо выбрать целевого потребителя и определить желательное для нас поведение последнего.

В основном возможны три направления работы:

1. Побуждение существующих потребителей к приобретению большего количества товара (стимулирование потребителя);
2. Привлечение потребителей, совершающих покупку эпизодически, однако не безразличных к вашей торговой марке (удержание потребителя);
3. Повышение объема продаж за счет лиц, которые прежде не были потребителями данного товара (приобретение потребителя).

Многие мероприятия по стимулированию сбыта нацелены на существующих потребителей и решают следующие задачи:

• убедить потребителей приобретать больше товара (используя скидки от объема);
• повысить лояльность потребителей к торговой марке (применяя купоны или программы льгот для постоянных покупателей данной марки);
• ускорить совершение потребителем новой покупки (предоставляя скидки с общей суммы).

Привлечение случайных потребителей (т.е. приобретающих данную марку эпизодически), обычно выполняемое посредством временного снижения цен (благодаря купонам и скидкам с общей суммы), — достаточно эффективное, но в то же время дорогостоящее мероприятие. Продажи товара случайным потребителям не только сопровождаются уменьшением прибыли, но могут также снизить ту прибыль, которая была бы получена при отсутствии стимулирования случайных или постоянных покупателей. Следовательно, в данном случае главная задача заключается в том, чтобы направить стимулирующие мероприятия исключительно на потребителей конкурентов.

Стимулирование лиц, не являющихся потребителями, обычно используется для новых товаров (или “новых и улучшенных”),а его задача — побудить клиентов к пробной покупке. В некотором смысле, долгосрочная цель такого вида стимулирования — установление долгосрочных отношений с потребителем.

Помимо создания новых продаж, селективное стимулирование предоставляет легальное средство ценовой дискриминации. Например, для привлечения туристов авиакомпании предлагаю им услуги аффилированных «лоукостеров» или предлагающих невозвратные билеты, тогда как бизнесменам предлагаются перелеты «бизнес-классом». Также можно, основываясь на предыдущем поведении потребителей, предлагать различным целевым группам разные цены на немного отличающиеся пакетные или адаптированныепредложения .

Стимулирование торговли

Задачи стимулирования торговли можно разделить на три основные категории (табл. 3).

1. Первая состоит в том, чтобы с помощью финансовых стимулов убедить торговые организации приобретать или запасать товар в больших количествах.
2. Вторая включает повышение уровня торговой поддержки товара средствами, отличными от создания материальных запасов, и решается с помощью разнообразных льгот и прямых стимулов.
3. К третьей категории задач относится построение связей, что представляет собой долгосрочную цель. В качестве такого примера можно привести предоставление каналу дополнительного объема товара без каких-либо оговорок для целей промоушена товара в канале.

Таблица 3. Задачи стимулирования торговли

Задача

Типичные программы

Операционная: повышение уровня запасов

Скидки с объема

Услоиия финансирования Скидки или снижение цен

Льготы за предоставление места на торговых площадях

Операционная: повышение уровня торговой поддержки

Льготы в случае рекламной поддержки со стороны торговли

Льготы в случае размещения товара на площадях торговой организации Премии Конкурсы

Стимулирование работников службы сбыта торговой организации (не все дилеры это позволяют)

Построение связей

Предоставление торговой организации некоторого количества товара бесплатно

Проведение мероприятий по стимулированию по требованию

Как это ни странно звучит, но очень часто стимулирование сбыта фактически осуществляется по требованию участников каналов распространения. Таким образом, расходы на симулирование сбыта следует рассматривать, скорее, как постоянные, а не переменные, зависящие от решения менеджера компании, затраты. Например, многие фирмы розничной торговли взимают с поставщика товара плату за каждое место на торговых площадях, и эта плата, например для продовольственных товаров, может достигать десятки тысяч рублей, за одно наименование товара в сети розничных магазинов.

Широко распространена практика, когда доминирующие на рынке участники каналов распространения требуют от производителей предоставить им скидки от объемов; это бывает столь же часто, как и предоставление такой скидки по собственной инициативе производителя. Другими словами, многие мероприятия по стимулированию сбыта оказываются не добровольными, а обязательными (т.е. не в полной мере обусловленными решением менеджера по товару).

В свое время, было проведено интересное исследование по изучению причин проведения 65 менеджерами по товару стимулирования конечных потребителей и торговли (Narasimhan, 1990, см. табл. 4). Из представленных в таблице данных видно, что самой важной причиной начала кампании по стимулированию сбыта было выведение на рынок нового товара (такое заключение было вполне ожидаемо), тогда как ни снижение материальных запасов, ни сбор маркетинговой информации практически не имели какого-либо значения.

Для стимулирования торговли очень важно участие в отраслевых презентациях и семинарах для специалистов, все еще могут принести результат торговые выставки, одна из главных целей которых состоит в убеждении имеющихся и потенциальных представителей каналов взяться за распространение товара. Такая работа на специалистов решает различные задачи, включая улучшение имиджа, презентацию нового товара (табл. 5) и мониторинг деятельности конкурентов.

Таблица 4. Результаты исследования причин проведения мероприятий по стимулирова нию торговли и конечного потребителя

Рейтинг значимости причин для стимулирования торговли

Причина

Среднее и (Стандартное отклонение)

Ранг

1. Введение нового товара

8,16(2,43)

1

2. Повышение уровня поддержки со стороны розничной торговли

7,92(1,98)

2

3. Достижение поставленных целей по сбыту и прибыли

7,58 (2,08)

3

4. Сохранение торгового пространства

6,98 (2,50)

4

5. Поддержание конкурентоспособности товара

6,78 (2,23)

5

6. Повышение степени использования товара потребителями

6,53 (2,65)

6

7. Поощрение служб сбыта торговых фирм

6,02 (2,21)

7

8. Снижение материальных запасов

3,56 (2,43)

8

Рейтинг значимости причин для стимулирования конечного потребителя

Причина

Среднее и (Стандартное отклонение)

Ранг

1. Выведение нового товара на рынок

8,86(1,83)

1

2. Увеличение объемов продаж

8,12(2,03)

2

3. Побудшъ потребителя перейти на нашу торговую марку

8,02(1,68)

3

4. Повышение степени использования товара потребителями

6,68 (2,72)

4

5. Достижение поставленных целей по сбыту и прибыли

6,51 (2,39)

5

6. Снижение цен для потребителей, чувствительных к цене

6,50 (2,31)

6

7. Удержание лояльных потребителей

6,29 (2,34)

8. Поддержание конкурентоспособности товара

6,28 (2,25)

8

9 Расширение объема категории

4,60 (2,54)

9

10. Увеличение общего торгового пространства

4,35 (2,70)

10

11. Проведение маркетинговых исследований

2,75(1,98)

11

Источник. Chakravarti Narasimhan, «Managerial Perspectives on Trade and Consumer Promotions», Marketing Leters 1 (November 1990), p. 241.

Таблица 5. Цели, которые преследуют участники профессиональных ивентов и торговых выставок

Значимость (усредненная величина)

Укрепление корпоративного имиджа

5,32

Представление своих новых товаров

5.14

Определение новых перспектив

5,08

Получение информации о конкурентах

4,94

Обслуживание существующих потребителей

4,69

Усиление корпоративного духа

3,75

Продажа товаров непосредственно на торговой выставке

2,79

Тестирование нового товара

2,17

Источник, Roger A. Kerin and William L. Cron, «Assessing Trade Show Functions and Performance: An Explanatory Study» Journal of Marketing 51 (Июль 1987), p. 87-94.

Что эффективнее: разделение на маленькие географические сегменты и работа торгового представителя регионально и по всем направлениям или большой географический сегмент, но несколько торговых представителей и каждый работает по своему направлению?
То есть что первично: географическая сегментация или, скажем, отраслевая (по направлению)?

Сегментировать правильно

Говорят, что чем мельче регион – тем качественнее отрабатывает его торговый представитель. Это не совсем так. На размер сегмента оказывают влияние особенности логистики (логистические плечи), развитость дистрибьюции, особенности дистрибьюции ведущих игроков. Поэтому, в результате сегментации, важно получить как можно более простые и логичные сегменты, позволяющие осуществлять эффективное продвижение объекта вашего маркетинга.

Когда торговый представитель работает с понятным ему пакетом товаров и с ограниченным сегментом клиентов, то эффективность его менеджмента, за счет простоты, автоматизации некоторых процессов и возможности встроиться в менеджмент клиента значительно возрастает. Здесь все иллюстрирует теория Дарвина: “Эволюция организмов» (в данном случае, менеджмента и торговых представителей): «развитие быстрее происходит в замкнутых пространствах в условиях ограниченного рациона». То есть, в небольшом и простом рыночном сегменте с простым пакетом товаров.

Географическая или отраслевая сегментация?

Ответ на этот вопрос лежит в понимании специфики вашего товара и марки и вашего рынка, точнее, того, чем торговый представитель, на самом деле занимается.

• Если все крутится вокруг логистики товара, а сам товар является понятным потребителям различных целевых групп, то сегментация производится с учетом особенности логистики
• Если все строиться под существующую систему распределения посредников, то сегментация производимся под принятую у партнера систему
• Если в основе вашего маркетинга лежит обслуживание интересов клиента, и вы можете точно вычленить несколько целевых групп с разными потребностями, способами потребления, особенностями покупки, то при сегментировании важно, в первую очередь, учесть именно это.

Сегментирование под логистику продаж

В этом случае, важным является поставки и менеджмент «точно и в срок» понятного и принятого рынком объекта маркетинга. В этом случае, даже если торговый представитель сталкивается с разноплановыми категориями заказчиков, с крупными и мелкими заказами, но все равно, менеджмент отработки этих заказов принципиально не отличается (те же SKU, тот же набор, только цифры количества единиц товара иные и величина объемных скидок), то сегментация осуществляется по географическому принципу. Так продают, дистрибьютируют и сегментируют рынок под:

•  массовые товары;
• товары с массовой рекламой;
• товары со сложной логистикой;

Сегментирование под клиентские группы

В этом случае, весь торговый менеджмент строиться под задачу эффективной коммуникации с заказчиками. Общаться с директором магазина категории «магазин за углом» (узкий и простой ассортимент товара) – это один уровень коммуникации, а вот общение с директорами магазина категории «Элитный алкоголь» — это совершенно другие: менеджмент, логистика, оборачиваемость, стиль общения.

Если вы понимание, что ваш предмет маркетинга решает несколько или совершенного иные задачи клиента, отношение разных клиентских групп к вашему товару различно, то и торговый маркетинг, менеджмент должны принципиально отличаться.

Если сказанное для FMCG, скорее всего, будет понятно, то для B2B стоит уточнить, что даже при наличии отбрендованного товара с высокими рыночными свойствами, сопутствующий сервис, допродажа и сопровождаемая товар обязательная услуга по его установке и пуско-наладке, часто важны не менее, чем сам товар. К тому же, разные клиентские группы требуют часто иного сервиса и набора услуг. Понимать, учитывать и отрабатывать специфику клиента, в данном случае, важнее удобства компании и системности ее бизнес-процессов. Это «рынок клиента», и это надо понимать!

О проектных группах и роли торгового маркетинга

Стоит обратить внимание коллег на тот факт что, часто, ряд товаров или клиентов не вписывается в принятую у вас сегментацию. Ну например, товар — новинка или ТОПовый клиент, требующие иного менеджмента. Как быть в этом случае? Ну понятно, что таких клиентов и для такие товары отрабатывать нужно индивидуально. Но как именно? Создавайте проектную группу: VIP-продажи, отдел развития, менеджерскую группу под функциональным подчинением департамента маркетинга.
Кейс, иллюстрирующий отчего особое отношение, внимание маркетологов и работа вне принятой сегментации может послужить началом серьезного рыночного успеха.

Один из региональных менеджеров компании Wrigley задумался над тем, как увеличить объем продаж жевательной резинки «Орбит» в сегменте HoReCa. Дело в том, что это сегодня всем привычны, подушка жевательной резинки подаваемая вместе со счетом. Ранее этого события идей, идеи продавать жвачку не в ритейле просто не существовало. Идея проста: жевательная резинка для клиента бесплатно но, тем не менее, с включением ее стоимости в стоимость обслуживания. То есть задача продажи товара решалась тем, что стоимость товара размывалась в стоимости общего чека клиента. Этот метод позволил увеличить общий объем продажи в его регионе на 11%. Над подобными задачами и над их решением должны ве-таки думать не торговые представители, а маркетологи.

Что-то в качестве вывода

Если хотите улучшить качество продаж вашем регионе, то обязательно разделяйте торговых представителей по сегментам, а причина и повод выделения сегмента зависят или от особенностей логистики, или от товара или от специфики клиентов.

В практике российского маркетинга именно так называется политика объединяющая в себе: ассоротиментную политику и марочную политику компании.

Таким образом, документ «товарная политика» состоит из 2х разделов:

Марочная политика (политика марок)

Марочная политика определяет количество торговых марок компании, ассортиментное наполнение и позиционирование на рынке каждой из них. В марочной политике отражено взаимное положение марок, если компания предлагает рынку несколько марок. Политика закрепляет за марками ценовой и потребительский сегменты рынка, с цельно исключения возможности внутренней конкуренции между марками компании. Политика марок, закрепляя устои, позволяет сконцентрировать усилия на продвижении, поддержании и замене марок, взависимости от жизненного цикла марок и целей компании.
Вот, пожалуй на этом можно было бы и закончить вводную часть и приступить к написанию, если бы не было конкурентов. В динамично развивающемся рынке, политика марок будет и должна претерпевать периодические изменения, причиной которым: удачная, или не очень деятельность компании по реализации политики марок и деятельность конкурентов, мешающих реализации так красиво написаной нами политики. Регулярные контрмеры, как реагирование на изменение рыночной ситуации, отображаемые в изменяемой политике марок есть формирование эффективной марочной политики предприятия.

Ассортиментная политика

Ассортиментная политика — описание и закрепление ассортимента продукции компании в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели. Впрочем не просто обычно, а непременно, поскольку ведение ассортимента требует значительных финансовых затрат и усилий менеджмента. Шарахание из стороны в сторону, постоянные попытки включить в ассортимент что-то сию-минутно выгодное будут отвлекать усилия менеджеров и финансовые ресурсы.
Зафиксированная ассортиментная политика — элемент Вашей конкурентной стратегии. Причина постановки вопросов о расширении, или сужении ассортимента продукции компании может иметь различные причины в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие. Тем не менее, общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы в ассортиментной политике на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы).
Выбор ассортиментной политики должен основываться не просто на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе. Как отмечал выше, любое расширение ассортимента неизбежно повлечет за собой увеличение ресурсов компании. При этом, надо помнить, что положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте лишь предполагаются и будут только в будущем.

Цели товарной политики предприятия

Может и глупо, но давате сначала… Составление товарной политики должно отражать некую маркетинговую цель в отношении «рынок-компания-товары компании», определенную и сформулированную заранее. Другими словами, товарная политика — есть часть маркетинговой политики компании, -раз. Товарная политика — есть фиксирование товарных целей компании в отношении тех рынков, на которых присутствует компания.

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение…. заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации — маркетинговые, а инструмент для реализации — всегда товар?! Вот по такой схеме всегда и ставиться цель.

Другими словами, улучшение репутации (марки, компании) — не цель. С какой целью необходимо улучшать репутацию? В последующем увеличить стоимость марки, компании, чтобы ее продать? Или все это проделать с целью увеличения объемов продаж? Тогда цель опять финансовая и она именно в э том.

Больше товаров, хороших и разных…

При составлении товарной политики, пожалуйста, учтите, что она долна отражать:

• Как марки в Вашем прайс-листе;
• Так и те марки, которые Вы планируете ввести в прайс-лист. Что это за марки? Смотрите разделы маркетинговой политики в части развития: новые регионы, новые рынки;
• И марки, в отношении которых Вы уже определились: их Вы будете выводить, или заменять на новые марки.

RW

Регулярный (независимый) оптовик (Regular wholesaler)

Описание

Представляет собой крупную оптовую торговую фирму с полным набором функций. Закупает обычно ПП в больших количествах от производителей, консолидирует ПП на своих базах и складах, осуществляет хранение, грузопереработку комплектует и сортирует партии ПП для продажи; доставляет заказы потребителям; осуществляет кредитно-финансовые операции; страхование рисков; осуществляет предпродажный и послепродажный сервис. Регулярная оптовая фирма является преимущественным источником пополнения торговых запасов ритейлеров для товаров массового спроса. 

Обычно имеет: один склад (несколько рядом стоящих складов), диспетчерскую, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля.

Система продаж: из остатков, как самовывозом, так и доставкой. Условия продаж: как со скидкой, так и без. Возможность получить отсрочку платежа.

Система закупок по товарным группам, непосредственно от производителей

BW

Сетевой филиальный оптовик (Branch wholesaler)

Описание

Представляет собой крупную оптовую торговую фирму с филиальной системой продаж. Закупает обычно ПП в больших количествах от производителей, консолидирует ПП на главном распределительном складе, осуществляет хранение, грузопереработку, доставку до филиалов, комплектует и сортирует партии ПП для продажи; доставляет заказы потребителям; осуществляет кредитно-финансовые операции; страхование рисков; осуществляет предпродажный и послепродажный сервис. Регулярная оптовая фирма является преимущественным источником пополнения торговых запасов ритейлеров для товаров массового спроса.

Обычно имеет: главный распределительный склад, мини склады в филиалах (склады подскока), диспетчерскую, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля.

Система продаж: из остатков, как самовывозом, так и доставкой. Условия продаж: как со скидкой, так и без. Возможность получить отсрочку платежа. Наличие товара в филиалах в основном формирует под заказ клиентов. На продажи с главного распределительного склада приходится 50% -60% товарооборота, остальное через филиалы.

Система закупок по товарным группам, непосредственно от производителей

CC

С-С оптовик (Cash-and-Саггу Wholesaler)

Описание Оптовый посредник с ограниченными функциями. Обычно работает за наличный расчет с с ритейлерами на условиях самовывоза последними товара со склада. Типичная сфера деятельности — полный ассортимент FMCG. Обслуживают ритейлеров, чьи заказы меньше грузовой отправки производителя или регулярного оптовика.

Обычно имеет: склад, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля.

Система продаж: складские помещения с открытым доступом к товару покупателей. При необходимости, за дополнительную плату, осуществляется доставка, что скорее исключение, чем практика.

Система закупок имеются долгосрочные договора с производителями продукции. Менеджеры по закупкам распределены по группам товаров. Работают по ассортиментным картам, попадание в которые производители обеспечивают за счет тендеров и конкурсов.

MW

Миниопт (Mini Wholesaler)

Описание

В целом, похож на С-С оптовика, различаются широтой ассортимента и системой наценки.

Обычно имеет: только складские помещения с открытым доступом к товару покупателей без доставки.

Система продаж: складские помещения с открытым доступом к товару покупателей. При необходимости, за дополнительную плату, осуществляется доставка, что скорее исключение, чем практика.

Система закупок обычно один или несколько производителей по одной группе товаров.

WD

Оптовый Джоббер (фургонный дистрибьютор) (Jobber, Wagon distributor)

Описание

Работают в основном с FMCG товарами. Скупает большие партии товаров для быстрой перепродажи с целью получения максимальной скорости возврата на вложенный капитал. Закупает товар, как правило, у производителя. Обычно работает под заказ, не хранит партии товара долго на своих складах и продает товар ритейлерам или непосредственно покупателям мелкооптовыми партиями, развозит товар своим транспортом (фургонами).

Обычно имеет: не большой склад, диспетчерскую, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля

Система продаж: под заказ клиентов (до 70% товарооборота)

Система закупок по одному — два наименованию товара из товарной группы.

RJ

Стеллажный рознечный джоббер (Desk jobber, Rack jobber)

Описание

Обеспечивает и обслуживает стеллажи (полки) супермаркетов. Принимает на себя ответственность за отбор, показ, продвижение, поставку, доставку и контроль оптовых партий ритейлерам. Выполняет сервисные функции. по предпродажному и послепродажному обслуживанию промышленных товаров

Обычно имеет: полнофункциональный отдел продаж, отдел мерчендайзинга, отдел торговых пердставителей производителей, отдел закупок, отдел финансового контроля

Система продаж: обычно имеет договор с большим числом ритейлерами, до 80% товара приходится на продажи в ритейл. Обслуживают определенные группы товаров непосредственно у ритейлеров. Осуществляют полный комплекс услуг мерчендайзеров.

Система закупок децентрализованная закупка продукции в качестве посредника. Активный поиск FMCG товара.

VS

Вэн-Сейлер (VAN-Seyler)

Описание

Магазин на колесах для обслуживания ритейлеров. После формирования клиентской базы плавно преобразуется в джоббера. Обеспечивает плавный выход на рынок.

Обычно имеет: транспортно-экспедиторский отдел с экспедиторами-продавцами

Система продаж: продажи с колес ритейлерам

Система закупок Децентрализованная закупка продукции в качестве посредника. Активный поиск FMCG товара. Ообычно специализируется на одном-двух производителях.

SA

Торговый агент (Selling agent)

Описание

Совершает операции сбыта товаров по поручению принципала (обычно фирмы-изготовителя) за его счет и от его имени, не являясь при этом его служащим. Права и обязанности агента регламентированы агентским соглашением. Для небольших предприятий выполняет функции финансовой помощи в продаже товара, оформления кредита, сбора заказов. Часто работает как аналитик по сбыту, анализу, прогнозу, передаче коммерческой информации о товародвижении, объемах продаж.

Обычно имеет: транспортно-экспедиторский отдел с экспедиторами-продавцами

Система продаж: по согласованию с производителем

Система закупок у конкретного производителя

Данную статью можно назвать продолжением статьи о «Стратегии на основе сбалансированной системы показателей, где я лишь обозначил принципы стратегии развития комании, на основе ключевых показателей ее работы и отметил, что показатели деятельности различных подразделений компании должны коррелировать между собой. Как минимум, они должны быть взаимно учтены. Теперь же давайте разберемся, о каких показателях, собственно, идет речь.

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

• позволяют оценить работу каждого работника или группы;
• способствуют мотивированию персонала на результат;
• повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
• дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
• дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе
• в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
• придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель Что означает Кто оценивается Возможная периодичность расчета Для чего может быть использован EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации) Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д. Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах) Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж) Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции Turnover ratio, ротация кадров Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание ежемесячно, ежеквартально ежегодно Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата Средний объем продаж Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец Отдел продаж, менеджер по продажам Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности) Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам

Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Мотивация сотрудников по результатам работ

С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника — от уборщицы до топ менеджера — и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности можно столкнуться с некоторыми трудностями. Не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении.

Начнем с глобального, с описания валового дохода розничного магазина  – с выручки от реализации товаров услуг (товарооборот) за вычетом затрат на оплату стоимости полученных от поставщиков товаров.

Валовой доход состоит из трех частей:

1. Сумма денежных средств, полученных от реализации товаров, за счет разницы между ценой продажи (товарооборотом) и ценой их приобретения. Эта часть представляет собой торговую надбавку. 
2. Поступления за оказанные услуги и выполненные работы (доставка клиенту, подогрев полуфабрикатов, подшивка брюк, раскрой ткани, упаковывание (подарочный вариант упаковки) купленных товаров и т.д.) 
3. Прочие доходы от неосновной деятельности, сальдо доходов и расходов от  :
   • внереализационных операций,
   • реализации излишков оборудования,
   • передачи временно не используемых помещений и объектов мелкорозничной сети в аренду,
   • субаренда помещений; 
   • доходы от долевого участия в деятельности других предприятий и проч.)

 Валовый доход — это образование прибыли, возмещение издержек, уплата налогов и пошлин. Ну и понятно, что значимая в подавляющем случаи часть валового доходаформируется за счет торговой деятельности (если это ритейл, а не владение зданием с целью сдачи помещений в аренду).

В общем виде валовой доход считаем по формуле:

Дв = Н + У + П

где:
Дв – валовой доход;
Н – наценка ритейла;
У – стоимость оказанных услуг;
П – прочие доходы.

Источники разные, доход — один

Значимость же каждого источника дохода (составной части общего дохода) ритейла, часто существенно варьируется, что определяется концепцией магазина. Получение некоммерческой маржинальной прибыли снижает зависимость торгового предприятия от коммерческой прибыльности. Так, например, торговая точка ритейла может использовать ассортимент, определенную группу товара, или единицу товара как «магнит» для привлечения внимания покупателя к предложению сопутствующих услуг.

Таким образом, посетитель, попадая в магазин, обнаруживает множество предложений сервисных услуг, решений его проблем и, чаще всего, делает внеплановые покупки других товаров и сопутствующих услуг. Часто такие сопутствующие услуги компенсируют недостаки ассортимента, или товара (подгонка одежды). Все это приводит к тому, что традиционная продажа товара — коммерческая операция по получению торговой надбавки перестает быть главной составляющей выгоды магазина.

С этой точки зрения ритейлер все подчиняет стратегии скорейшего оборачивания товара, позволяющую “слить” товар и обратить его в денежный поток в минимальные сроки, по ценам, обеспечивающим скорейшую оборачиваемость товара.  Ну и понятно, что часто такая стратегия идет в разрез с товарной, ценовой политикой поставщика, который иначе позиционировал свой товар (марку).

Все в кредит

Маржинальный доход от продажи — не все, когда мы говорим о возможности ритейла получить товар от поставщика в долгосрочный кредит, являющегося следствием договорных условий оплаты товаров, представленных на реализацию. И чем длиннее период погашения товарного кредита (срок оплаты товаров согласно договорным условиям поставки) — тем более заинтересован ритей в таком товаре, и готов мириться с недополучением маржинального дохода, правда при условии все той же скорейшей оборачиваемости этого товара. В случае, когда период товарооборота меньше, чем срок погашения товарного кредита по этому товару, розничный продавец как правило инвестирует выручку на закупку иного товара, на строительство новых магазинов ритейл сети, в другие проекты, например в краткосрочные ценные бумаги.

Для максимизации дохода от таких финансовых операций, ритейлеры заинтересованы в улучшении коммерческих условий сделки с предприятиями-поставщиками. Сказать проще: в «удавливании» поставщиков на макмимально выгодные для себя условия поставки товара. И чем меньше стоимость бренда под которым поставляется товар — тем больше придется «прогнуться» поставщику.

Финансовая прибыль, получаемая ритейлером может быть рассчитана по следующей формуле:

ФД = СГЗ х [(СК-ПО)/365х(ПС+С)] ,

 где:
ФД — доход от финансовых операций;
СГЗ — стоимость среднего годового запаса продукции на складе продавца;
СК — средний срок кредита в днях;
ПО — средний период товарооборота в днях;
ПС — процентная ставка по краткосрочным ценным бумагам;
С — процент скидки на товар;

Доходы прочие, но важные.

Вот уж кто на самом деле руководствуются лозунгом: «прибыль от всего, чем занимаюсь»,  так это  — ритейлер. В качестве прочих доходов, ритейлер рассматривает:

• торговые взносы — срества, выплачиваемые торговыми компаниями за размещение продукции в магазине (бонусы за вход);
• внутримагазинное продвижение товаров (услуги, оказываемые по выкладке; размещению товара по приоритету, в прикассовой зоне; промоакциям в магазине); 
• коммерческие условия поставки и сохранение ценового позиционирования товара поставщика; 
• размещение товара поставщика в витрине магазина;
• рекламирование товара поставщика в печатном издании ритейлера, на банерах наружной рекламы ритейлера и т.п.
• розничная торговля вне магазина (вездная торговля, торговля под заказ);
• on-line интернет торговля;

 Эти средства чаще всего используются ритейлером целево. Эти средства идут  на рекламу, внутримагазинное продвижение товаров, закупку промо оборудования и торгового оборудования, скидки и премии. Принять решения о выплате таких взносов поставщик принимает, руководствуясь важностью данного ритейлера в общей системе маркетингового канала и маркетинговой ценности данной торговой точки с точки зрения возможности использования присутствия своего товара для его позиционирования, продвижения, или анализа его характеристик. 

Наиболее оправданным является подход, при котором выплаты дробятся на части и выплачиваются постепенно при условии:

1. достижения планируемого объема продаж;
2. целевового расходования выделяемых средств.

Рассмотрим методику рассчета бонусов

Давайте сформулируем небольшой кейс со след. условиями. Поставщик подписывает договор поставки с ритейлером о сотрудничестве сроком на 3 года. Договор фиксирует прогнозы объемов продаж и темпы роста продаж поставляемого товара.

Продажи Период

Год 1 Год 2 Год 3 Всего Объем продаж, шт. 20,000 23, 000 27,000 70,000 Темпы роста продаж — +15% +15% +32%  

Доход поставщика определяем сле. образом:

Период

Год 1

Год 2

Год 3

Всего

Оптовая цена
за ед., у.е.

90

90

90

Выручка от реализации, у.е.

1,800,000

2,070,000

2,430,000

6,300,000

Чистый доход, у.е.

540,000

621,000

729,000

1,890,000

Чистый дисконтированный доход (ДДчистый), у.е.

540,000

591,429

661,224

1,792,653

Чистый дисконтированный доход показывает текущую стоимость денежных сумм будущего периода и рассчитывается по формуле:

ДДчистый = Дбn / (1+ С%)n;

 где:

Дб — доход будующего периода;
С% — процентная ставка дисконтирования;
n — количество периодов;

Решение о ставке дисконтирования является темой отдельного исследования, упращая, применительно к данной заметке, предположим, что она равна 5%, тогда ДДчистый во второй и третий год составит:
 

ДДчистый2 = 621,000/ (1+0,05)1= 591,429 (у.е)
ДДчистый3 = 729,000/ (1+0,05)2= 661,224 (у.е.)
 

Таким образом, при условии безубыточности, поставщик может позволить себе выплатить не более 1,792,653 у.е. в виде разового взноса для подписания 3х годичного контракта с ритейлером.

Торговые марки, принадлежащие магазинам

Частные марки, или Private Labels, торговых сетей – это еще один побочный для основной цели ритейла заработок, и тема столь же интересная, сколь и мало описанная. При значительных перспективах этого направления редко можно встретить эффективное использование всех возможностей таких «корманных» марок.

Впрочем, причины понятны и достаточно стандартны, среди прочих в первую голову, это именно отношение к этому источнику дохода — как к побочному. Навязанное сверху, это направление не вызывает особого желания думать у маркетологов и менеджеров ритейла. И в качестве подтверждения, приведу мнение одного из ритейлеров, к которому я обратился с просьбой пояснить появление у него такой собственной торговой марки. Совместно мы сформулировали три цели создания таких «карманных» марок ритейлерами:

1. получение товара под средние цены ритейла; 
2. замещение конкурента (по различным причинам);
3. брендование (выпуск товаров под одноименной ритейлу маркой).

Продавать как можно больше – мечта любого коммерческого руководителя. Первый логичный шаг к ее осуществлению – оргнизация работы отдела продаж. О том, как правильно организовать работу такого отдела расскажем в этой статье.

Один в поле …
Сколько видел, в большинстве российских компаний начальник отдела продаж самостоятельно обеспечивает выполнение от четверти до трети плана выручки. Хорошо ли это, и от чего так происходит? Если служба продаж не набирается сразу, а формируется поэтапно, методом улучшения и оптимизации, обычно ее начальником становится лучший продавец.

Такая логика руководителя вполне принимаема: это человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать, пусть научит остальных.

Такая ситуация вполне жизнеспособна и может приносить свои плоды до поры до времени (смотри этапы развития компании). Через время замечаем, что, к примеру, если руководитель отдела уходит в отпуск, это означает, что отдыхать отправляется весь отдел продаж.

К томуже, слишком очевидные успехи начальника отдела продаж на фоне низких продаж остальных, должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на «затыкание дыр» выполнения доходной части бюджета, или раздач излишних преференций собственных (начальника отдела) клиентов.

Как уже писал в другой записке «О политике и лопате»: не всякий плиточник может быть хорошим прорабом, поскольку инструмент плиточника — затирка, а прораба — сметы и планы. Руководствуясь этим, руководителем отдела продаж должен стоять менеджер-администратор, а не лучший продавец.

Если же так случилось, что в отсутствии лидера, начальником отдела, стал такой хороший продавец, давайте как можно быстрее научим его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений. Только давайте примем, что всеже «не всякая кухарка может управлять государством».. даже если ее этому научить.

О системе
Основная задача начальника отдела продаж – создание такой системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

План
Отношение к планированию у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план – это не самоцель. План – производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж – вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны.

Многие считают наиболее продуктивным подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

План — Прогноз
Во всех выше приведенных взглядах на план есть одна системная ошибка, связанная с попытками под одно понятие «план» подложить всю систему взглядов, требований и работ по достижению результата. Я же всегда говори о том, что планировать можно выполнение задач, в результе выполнения которых достигаются требуемые сбытовые показатели. Итак: план — последовтельное выполнение работ; результат — выполнение показателей по доходности, оборачиваемости и т.п.

То, что мы ставим отделу продаж, до начала выполнения плана работ (и каждый менеджер ставит себе задачу — как часть общей задачи отдела) — прогнозные цифры тех самых показателей доходности, оборачиваемости, Прогноз продаж.

Таким образом снимаются все противоречия, когда менеджер не понимет (в силу незнания, не мения, не обладая менеджерским инструментарием), каим образом выполняя запланированные работы: обзвоны, контроль дилеров, освоение новых сегментов, он выполнит с вероятностью 80% прогнозные показатели доходности.

Перед началом планирования
При составлении плана работ надо учитывать, что он должен быть, во-первых, честным; во-вторых, конкретным, с пониманием того, каокой прогнозный показатель продажной деятельности он улучшит, за счет каких мероприятий, манипуляций с клиентами, покупателями. Что немало важно, прогнозные цифры могут быть достигнуты в равной мере, как правильным планированием работы менеджера, так и надлежащим обеспеченным менеджера ресурсами (хватит ли людей, денег, правильна ли ценовая политика компании, товарная политика).

До начала планировани работ и определения прогнозных показателей необходимо руководителя отдела продаж ответить на следующие вопросы:

Растет ли объем рынка, уменьшается или остается стабильным?

Увеличивается ли количество конкурентов?

Как себя чувствует компания и отдел продаж?

Вы на взлете или наблюдается спад активности?

Как тяжело или легко вам давалось исполнение предыдущих планов работ?

В зависимости от ответов на эти вопросы в готовый план можно будет внести соответствующие поправки, увеличивающие вероятность наступления события: выполнение на 100% прогнозных показателей продаж.

Технология прогнозирования
Первй шаг прогноза продаж
На первом этапе нужно ответить на вопросы: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить сколько можно заработать :

на первых покупках, «новых» клиентов, новых регионов (или сегментов);
на первых покупках, «новых» клиентов, «старых» регионов (или сегментов);
на повторных покупках «старых» клиентов;
на первых покупках «новых» товаров (по всем срезам выше).
В таком случае выполнение прогноза на 100% предполагает сочетание действий сотрудников по четырем направлениям – работе с новыми клиентами, новыми сегментами (регионами) и с постоянными клиентами. На каждом направлении требуются разные действия и решения.

Прогноз нужно составлять в двух показателях – штуках и деньгах. Одной цифры в деньгах недостаточно, так как непонятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж, или при планирование на длительное время, как инфляционные ожидания, или изменение конкурентного поля скажутся на уеньшении величины дохода при тех же прогнозах продаж «в штуках». Поэтому важно указать, что такой объем продаж мы рассчитываем получить, скажем, от двадцати контрактов.

На втором этапе прогнозирования продаж
Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи, обеды с клиентами в ресторане и т. д.). Этот бюджет тоже нужно прогнозировать, так как это – вложения в ваше производство дохода.

Третий этап — планирование работ
На третьем этапе план прогнозирования продаж, штуки и деньги по товарам, регионам и клиентам переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами – новыми и уже существующими.

План работ
План контактов
Отталкиваться при этом опять-таки придется от вашего опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. Существует такое понятие «воронка продаж». При этом надо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна. Клиентов можно поделить на несколько групп:

те, кто совсем не знает про вашу компанию, но может быть вам интересен;
те, кто про вас знает, но и только;
те, кто вас знает, хорошо к вам относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;
те, кто сделал у вас покупку только один раз;
те, кто покупает ваши товары регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо «привязать» к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Клиентская база
Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база – это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с «горячими» клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Разогреваем «холодных» клиентов
Как мы уже определились выше, для выполнения плана компании надо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым контракт на $5000. Сначала ваши менеджеры должны дать ответы на два вопроса:

Какой процент «теплых» клиентов делает покупку?

Сколько контактов с «теплым» клиентом требуется сделать, чтобы он купил товар?

Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.

Далее надо узнать, каков процент клиентов, которые переходят от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и за какое количество контактов можно достичь этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70%, а необходимое количество контактов с ними – три.

То же самое проделываем с «холодными» клиентами. Какой процент потенциальных клиентов из нашей изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов – половина, а количество необходимых контактов – два.

После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы

Контакты со старыми клиентами
Менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день. Действуя по описанной схеме, вы получаете адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.

Персональная продажа в торговом маркетинге начинается с личностного обращения продавца к потенциальному покупателю с целью формулирования основной и сопутствующих выгод для клиента. При этом, огромное значение имеет то, как происходит общение с покупателем. Искусство продаж и техника ведения переговоров подробно описаны в многочисленных сочинениях психологов, специалистов по выстраиванию контактов. На этом аспекте торгового маркетинга мы останавливаться не будем, сконцентрируем свое внимание на акциях прямого маркетинга.

Прямой маркетинг предоставляет широкие возможности для выстраивания взаимоотношений, персонализации продажи, формулирования выгод покупателя от взаимодействия с продавцом. При этом, акции прямого маркетинга — это прекрасная возможность для экспериментов с целью улучшения продаж и обслуживания клиентов, поскольку гибкость этого маркетингового инструмента оставляет за продавцом (торговым маркетологом) право применять акцию или нет, позволяет варьировать и менять методы и формы обращений к клиентам на разных этапах продажи и маркетинговой кампании в общем. Таким образом, прямой маркетинг дает возможность точно «дозировать» маркетинг при обращении к покупателю и просчитывать результаты проводимых мероприятий.

Знаете ли вы, сколько существует способов улучшить Ваше предложение покупателю, с целью повысить заинтересованность покупателя и увеличить объем продаж в итоге? Существуют сотни и тысячи возможностей с помощью применения той или иной акции улучшить Ваше предложение, возможно, есть и миллионы, поскольку все ситуационно и зависит от рынка, товара, клиента, сезонности продаж — все очень ситуационно. Тем не менее, некоторые акции являются проверенными, эффективность их не подлежит оспариванию. Ценность приведенного ниже материала — в его системности. Если каждая из акций сама по себе известна специалистам по маркетингу, то я не встречал еще где-либо столь подробного перечня акций прямого маркетинга.

1. Акция «Тестовое использование» (бесплатная пробная версия, пробный период, тест-драйв, возврат в течение месяца, сюда же можно отнести продажу в рассрочку). Это может быть лучшей акцией для продажи новинки, сложного продукта и т.п.. Покупатель может попробовать ваш продукт бесплатно и без обязательств, или в режиме, упрощающем принятие решения о покупке. Временные рамки предоставления льготного пользования должны соответствовать продукту. Это предложение устраняет для покупателя риск разочарования и побеждает инерцию при покупке.
2. Гарантия возврата денег. Это, пожалуй, вторая по значимости акция прямого маркетинга, улучшающая предложение. Клиент оплачивает товар, но если справедливом недовольстве от его использования могет вернуть товар с полным, или частичным возмещением стоимости. Как и в тестовом использовании, это акция торгового маркетинга устраняет риск, не отменяя инерцию клиента, используетпотому что только небольшой процент людей, возьмет на себя труд, чтобы вернуть хоть что-то. 
3. Бесплатный бонус (подарок). Хороший торговый маркетолог четко различает «халяву» — малоценный для клиента подарок, подарок, который не имеет отношение к покупке и подарок, скажем, аналогичной стоимости покупки. Во втором случае подарок повышает значимость покупки и дает более ощутимую выгоду для покупателя. 
4. Акция «Ценовое или товарное предложение, ограниченное по времени». Покупка по предложению с временным ограничением ценится выше за счет эксклюзивности, чем покупка из постоянного ассортимента по фиксированным ценам.
5. Акция «Альтернативное предложение». Формулируя несколько предложений, торговый маркетолог пытается исключить возможность для  покупателя ответить «нет, не интересно» на единственное предлдложение. Заставляя выбирать между предложениями, мы имем возможность аргументировать, а покупатель имеет возможность оценивать и выбирать.  Эта акция создает у покупателя ощущение соучастия и обычно настраивает покупателя на положительный отклик на предложение.
6. Акция «Бонус при оплате кредитной картой». Нет ничего проще, чем платить с пластика. В наши дни возможность оплаты удобным для клиента способом ценится высоко. Безналичный платеж исключает необходимость обслуживания кассового аппарата, инкассации, отчетности по кэшу, что сокращает расходы на менеджмент. Дополнительная скидка клиенту только подкрепит уверенность клиента в том, что Ваше маркетинговое предложение не просто выгодное, но еще и удобное.
7. Акция «Лотерея при покупке».  Возможность выиграть (получить) бонус — это еще один из стимулирующих факторов при принятии решения. Просто примите к сведению сказанное в п. 3 выше.
8. Акция «Расширенная гарантия» (долгосрочная гарантия). Это еще один способ повысить ценность предложения. Вместо обязательных по закону 12 месяцев, торговый маркетолог предлагает многолетнюю, или пожизненную гарантию. Правда, необходимо ограничить эту расширенную гаранию только теми элементами, в работоспособности которых в течение длительного времени вы действиетльно уверены.
9. Акция «Купон на покупку».  Вы предлагаете сертификат или купон на скидку от стоимости товара, который может быть погашен к покупке. Как правило сертификат или купон действует ограниченное время, поскольку предназначен для стимулирования продажи в определенное, выгодное продавцу время. 
10. Акция «Первая покупка». Акция прямого маркетинга позволяет клиенту совершить покупку нового для него товара по сниженной цене в течение короткого периода времени. Маркетолог может использовать эту акцию, чтобы стимулировать появление новых клиентов, хотя сама по себе эта акция может раздражать постоянных клиентов.
11.  Акция «Накопительная программа».  Эта акция по своей сути противоположна предыдущей акции. Например, новые клиенты платят 30 р. за единицу товара, в то время как постоянные клиенты платят только 25р, при условии суммарной покупки товаров на 200р. Цель маркетинговой акции состоит в том, чтобы вознаградить постоянных клиентов.
12. Акция «Профессиональная скидка» (групповая, отраслевая скидка). Акция прямого маркетинга ориентирована на клиентов только определенного сегмента, рынка. Маркетолог может при необходимости предложить специальные скидки исключительно для определенного типа клиентов, клиентов определенных отраслей, клубов специалистов и т.д. Например, инвестиционный журнал может предложить «профессиональные скидки» на подписку для бухгалтеров.
13. Акция «Объемная продажа». Чем больше заказ, тем лучше сделка. Например, при одновременной покупке пяти книг, трейд маркетологи предоставляют скидку 5%, или предложить более низкую цену на подписку.
14. Акция «Объемная продажа +» (step-up скидка).  Акция напоминает объемную скидку, но ее отличие от предыдущей акции в том, что она основана на поступательном увеличении выгоды при покупке более чем установленый порог, при  достижении которого предоставляются дополнительные скидки. Например, 5% скидка на заказы более чем на $50, 10% скидка — на $100, и 15% скидка — на $ 250.
15. Акция «Ранняя пташка» («Кто первый пришел»). Акция стимулирует быстрые заказы. К примеру: дополнительная скидка предоставляется первым 100 покупателем товара-новинки. Вот, скажем, у вас пришел контейнер с товаром и у вас задачка: обернуть, как можно быстрее, 20% затрат, вложенных в него. Почему 20%? Не спрашивайте, может быть иная цифра. Все объясняет рентабельность сделок, оборачиваемость товара и требование к рентабельности и оборачиваемости капитала. Вот ити показатели и могут потребовать ускорить продажу части товара. 
16. Акция «У нас дешевле» (сравнение с ценами конкурентов). Маркетинговая акция основана на сравнении цен с ценами прямого конкурента. Например: «подтвердите счетом данную Вам конкурентом цену на товар — мы дадим на 1% меньше». Если вы конкурируете по цене и предлагаете, что успех продажи — в соответствии Ваших цен — ценам конкурентов, а «всем подряд» скидку предоставлять нет желания, то эта акция решит задачу.
17. Маркетинговая программа «Trade-In». Вы предлагаете забрать купленный ранее товар клиента (предыдущей модели, версии, пришедший в негодность, не нужный клиенту), в обмен на покупку нового товара с зачетом стоимости принятого от клиента товара. В акции может участвовать как Ваши товары и марки, так и марки и товары конкурента. К зачету можно принять даже пустую упаковку использованной продукции.
18. Акция «Последний шанс». Как правило, это напоминание, что вы уже по ранее сделанному предложению уходит срок его актуальности. Напоминая покупателю о прекращении действия предложения дополнительной выгоды, маркетолог обращает внимание потенциального покупателя на возможность воспользоваться выгодой и «в последний момент» сделать запасы закупаемой по акции продукции по лучшим ценам.
19. Акция «Limited Edition» (ограниченное предложение). Акция маркетинга хорошо работает для имиджево — значимых продуктов. Этот предложение является специальным в некотором роде, и есть ограниченное число доопустимых к акции клиентов, или ограниченное количество товаров по акции, или специальная цена, которая действует только до наличия товаров в свободной продаже.
20. Акция «Deluxe Version» (лучшее за ту же цену). По акции покупателю предлагается улучшеная версия товара, но с расширенными возможностями, за те же деньги. Так же, как и в предыдущем случае, этот предложение является специальным, ограничивающим число доопустимых к акции клиентов, или предполагающая ограниченное количество товаров по акции. акция действует определенное ограниченное время или только до наличия товаров в свободной продаже.

21. Акция «Анонс высоких цен».  Акция заключается в объявлении предстоящего повышения цен, чтобы покупатели могли воспользоваться старыми ценам в последний раз и могли запастись товаром по более выгодным ценам. Акция стимулирует ситуационный рост продаж.
22.  Акция «Закрытый клуб». Прордавец предлагает покупателю шанс вступить в закрытый клуб. Специальный вступительный взнос или действие покупателя обеспечивают ему специальные условия при покупке товаров в последующем.
23.  Акция «Заплати позже» (кредит).  Акция прямого маркетинга обращена к покупателю, не имеющему достаточной суммы для покупки партии (единицы) товара. Акция предполагает отложенную оплату на оговоренный срок. Акция поможет получить больше положительных отзывов на  предложение продавца. Акция может предполагать необходимость оформления покупки только товара из наличия, покупки только на определенную сумму и иные ограничения для покупателя, выгодные, тем не менее, продавцу.
24. Акция «Рассрочка платежа». Эта акция прямого маркетинга предполагает увеличение цены на товара, но предлагает клиенту разделить оплату товара  на определенное количество регулярно совершаемых  платежей. 
25. Акция «Обещаный платеж». Акция предполагает резервирование или бронирование товара, который в скором времени будет оплачен покупателем. В противном случае и при не оплате зарезервированный товар поступает в свободную продажу.
26. Акция «Бесплатная доставка». Люди привыкли платить дополнительную плату за доставку и считают его неизбежным злом. Но вы можете предложить доставку бесплатно и без забот для клиента — как неожиданный и ценный стимул к сотрудничяеству.
27. Акция «Подарок с оплаты» (возврат части стоимости товара, рибейт). Акция торгового маркетинга способствует своевременной оплате, повышает денежный поток, а также помогает уменьшить случаи невыплаты. Вы можете сделать подарок для каждого оплачиваемого заказа или при заказе на определенную сумму в течение короткого времени.
28. Акция «Бесплатный образец». Если у вас есть продукт, который можно «продать» клиенту с помощью демонстрационного образеца, то грамотный маркетолог должен непременно предоставить тестовый  образец в руки покупателя. Вы можете предложить бесплатный тестовый образец товара, товар в тестовой упаковке для акции,  товар в упаковке меньшего объема, или продать образец товара со значительной скидкой.
29. Акция «Ваше мнение?». По акции Вы предлагаете подарок как награду за последующую информацию о вашем продукте или услуге. Логично предположить, что акция поможет увеличить число потенциальных клиентов и поможет скорректировать потребительское качество товара.
30.  Акция «Выезд специалиста» (Вызов замерщика). Акция предполагает бесплатное обследование потребностей клиента, выезд и консультирование клиента, составление предварительных смет и прием заказа.

Несколько ключевых моментов, которые необходимо учесть при подготовке и проведении акции прямого маркетинга:

1. Лучше заранее не готовить людей к акции, пусть ее анонсирование произойдет внезапно для покупателя и будет воспринято как личностное предложение. Ковровое бомбометание с анонсированием акции в СМИ для всех без разбора  это тоже маркетинг, и вполне оправдано, только никакого отношения к директ маркетингу это отношение не имеет;
2. Акции прямого маркетинга всегда ограничины. по времени или по количеству предложений. Ограничения персонализируют предложения, поднимают его ценность, заставляют людей принимать решения быстро, поскольку времени на раздумья просто нет;
3. Самая лучшая акция та, где нет проигравших и обиженных. Поэтому, при возможности, продумайте анонсировать клиенту акцию или нет. Анонсированная акция должна давать персональную выгоду клиенту. Если выгоды от акции клиент не чувствует, или ограничения (см. п.1) не позволяют клиенту использовать акцию, то в лучшем случае, такой анонс снизит ценность всего предложения, значимость того, что до этого момента так усердно формулировал менеджер. В худшем же, это будет выглядеть для клиента как обман, со всеми вытекающими из этого последствиями. Не пытайтесь обмануть покупателя. Играйте сами по правилам своей акции;
4. Акция — это от слова «экшн» (действие). Во время акции подогревайте интерес к Вашему маркетинговому предложению. Один из элементов на которых строится экшн описан в п.2 выше. Если акция стартовала, то не забывайте во время акции подогревать интерес к ней. Чем ближе время окончания, тем больше эмоций от менеджера должно исходить, экшена. Менеджер по торговому маркетингу — это актер. Интрига, реквизит акции (листовки, скидки, купоны, скидочные карты) лишь дополняют игру менеджера.

В настоящее время выработано пять альтернативных методов установления бюджета на продвижение: метод остатка, метод прироста, паритет с конкуренцией, доля от продаж и целевой метод.

По остаточному принципу от бюджета маркетинга.

В рамках метода остатка фирма сначала выделяет средства на все элементы маркетинга, кроме продвижения. Остаток поступает в бюджет расходов на продвижение. Этот метод – самый слабый из всех, чаще всего его используют небольшие, ориентированные на производство компании. Его недостатки: небольшое внимание, уделяемое продвижению; отсутствие связи расходов с поставленными целями; опасность отсутствия бюджета на продвижение, если не остается средств.

На основе предыдущих бюджетов продвижения

При методе прироста компания строит свой новый бюджет на основе предыдущих ассигнований, увеличивая или уменьшая бюджет предшествующего года на определенный процент. Этот метод также применяется небольшими компаниями. Его преимущества: наличие точки отсчета; бюджет, основанный на отношении фирмы к прошлым успехам и будущим тенденциям; легкость определения.
Недостатки данного метода: размер бюджета редко увязывается с целями, слишком велика роль интуиции, трудно определить успех или неудачу.

На основе действий и бюджета конкурентов

При методе паритете с конкуренцией бюджет на продвижение фирмы увеличивается или уменьшается в зависимости от действий конкурентов. Он может использоваться и большими, и маленькими компаниями. Преимущества метода заключаются в том, что он дает точку отсчета, ориентирован на рынок и консервативен, то есть задает четкие пределы расходов на продвижение.
Однако это – метод догоняющего, а не лидера; трудно определить расходы конкурентов на продвижение; предполагается сходство фирмы и ее конкурентов по производимой продукции, образу, ценам.

Метод «доли от продаж»

При использовании метода доли от продаж компания увязывает бюджет продвижения с поступлениями от сбыта. В течение ряда лет доля расходов на продвижение от объема продаж остается постоянной.
Преимущества этого метода: использование сбыта как базы; адаптивность; взаимосвязь продаж и продвижения.
Слабые стороны: отсутствие связи с целями; продвижение следует за сбытом, а не опережает его; расходы на продвижение уменьшаются в периоды плохого сбыта (когда полезен обычно их рост).

Целевое финансирование

В рамках целевого метода фирма четко определяет свои цели в продвижении; устанавливает, какие задачи нужно решить для их достижения, а затем определяет соответствующий бюджет.
Это – лучший из всех пяти методов. Преимущества: четкое определение целей, увязка расходов с выполнением целевых задач, адаптивность, возможность относительно легко оценить успех или неудачу.
Слабая сторона – сложность установления целей и конкретных задач, особенно для небольших организаций.
При разработке бюджета продвижения фирма должна учитывать так называемый S-образный эффект, который имеет место, если сбыт товара резко возрастает после его внедрения на рынок в результате интенсивного первоначального продвижения, слегка сокращается по мере уменьшения поддержки и затем вновь увеличивается, когда распространяется  положительное устное мнение.