О торговом маркетинге

Статья 39. Вступление в силу настоящего Федерального закона

1. Настоящий Федеральный закон вступает в силу с 1 июля 2006 года, за исключением части 3 статьи 14, части 2 статьи 20 и пункта 4 части 2 статьи 23 настоящего Федерального закона.
    2. Часть 2 статьи 20 и пункт 4 части 2 статьи 23 настоящего Федерального закона вступают в силу с 1 января 2007 года.
    3. Часть 3 статьи 14 настоящего Федерального закона вступает в силу с 1 января 2008 года.
    4. Установить, что в период с 1 июля 2006 года по 1 января 2008 года общая продолжительность распространенной в телепрограмме рекламы (в том числе такой рекламы, как телемагазины), прерывания телепрограммы рекламой (в том числе спонсорской рекламой) и совмещения рекламы с телепрограммой способом «бегущей строки» или иным способом ее наложения на кадр транслируемой телепрограммы не может превышать двадцать процентов времени вещания в течение часа и пятнадцать процентов времени вещания в течение суток.

Статья 40. Регулирование отношений в сфере рекламы со дня вступления в силу настоящего Федерального закона

    1. Со дня вступления в силу настоящего Федерального закона признать утратившими силу: 
    1) Федеральный закон от 18 июля 1995 года N 108-ФЗ «О рекламе» (Собрание законодательства Российской Федерации, 1995, N 30, ст. 2864); 
    2) пункт 3 статьи 1 Федерального закона от 18 июня 2001 года N 76-ФЗ «О внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2001, N 26, ст. 2580); 
    3) Федеральный закон от 14 декабря 2001 года N 162-ФЗ «О внесении изменений в статью 11 Федерального закона «О рекламе» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2001, N 51, ст. 4827);
    4) абзацы 23 и 24 статьи 3 Федерального закона от 30 декабря 2001 года N 196-ФЗ «О введении в действие Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, N 1, ст. 2);
    5) Федеральный закон от 20 августа 2004 года N 115-ФЗ «О внесении изменения в статью 16 Федерального закона «О рекламе» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, N 34, ст. 3530);
    6) статью 55 Федерального закона от 22 августа 2004 года N 122-ФЗ «О внесении изменений в законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием федеральных законов «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» и «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, N 35, ст. 3607);
    7) статью 11 Федерального закона от 2 ноября 2004 года N 127-ФЗ «О внесении изменений в части первую и вторую Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации, а также о признании утратившими силу отдельных законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, N 45, ст. 4377);
    8) статью 1 Федерального закона от 21 июля 2005 года N 113-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О рекламе» и статью 14.3 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2005, N 30, ст. 3124).

    2. Впредь до приведения законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, действующих на территории Российской Федерации и регулирующих отношения в сфере рекламы, в соответствие с настоящим Федеральным законом указанные законы и иные нормативные правовые акты применяются постольку, поскольку они не противоречат настоящему Федеральному закону.

    3. Особенности размещения (распространения) рекламы в период проведения XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи определяются Федеральным законом «Об организации и о проведении XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи, развитии города Сочи как горноклиматического курорта и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
    (в ред. Федерального закона от 01.12.2007 N 310-ФЗ)

    4. Особенности размещения (распространения) рекламы на территории инновационного центра «Сколково» устанавливаются Федеральным законом «Об инновационном центре «Сколково».
    (в ред. Федерального закона от 28.09.2010 N 243-ФЗ)

    5. Особенности размещения и распространения рекламы на территории Владивостокского городского округа в период организации проведения встречи глав государств и правительств стран — участников форума «Азиатско-тихоокеанское экономическое сотрудничество» в 2012 году в городе Владивостоке определяются Федеральным законом от 8 мая 2009 года N 93-ФЗ «Об организации проведения встречи глав государств и правительств стран — участников форума «Азиатско-тихоокеанское экономическое сотрудничество» в 2012 году, о развитии города Владивостока как центра международного сотрудничества в Азиатско-Тихоокеанском регионе и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
    (в ред. Федерального закона от 05.04.2011 N 56-ФЗ)
 

Президент Российской Федерации
В.ПУТИН
  
    Москва, Кремль
    13 марта 2006 года
    N 38-ФЗ

«УТВЕРЖДАЮ»   Генеральный директор ______________   «___»_________200__ г.  №__________ от «___» __________200__г.

Общие положения. 

1. Менеджер торгового зала является должностным лицом, призванным осуществлять все функции связанные с продвижением продуктов ГК (группы компаний).  2. Менеджер торгового зала осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством РФ, Уставом Компании, Положением «О Сбытовой политике», Должностной инструкцией Менеджера торгового зала, указаниями руководства.  3. Менеджер торгового зала назначается и освобождается от должности Руководителем Дочерней Компании (Филиала).  4. Непосредственным руководителем Менеджер торгового зала является Руководитель продаж Дочерней компании (Филиала).  5. Основная задача Менеджера торгового зала – организация полного взаимодействия Клиента и Компании, максимальное удовлетворение нужд Клиента, в рамках должностных обязанностей. 

 Должностные обязанности Менеджера торгового зала. 

1. Взаимодействие с Клиентом в торговом зале: рассказывает о товаре, УТП товара, ценах на товар, условий по доставке, сертификатного обеспечения и т. д.  2. Получает у Клиента. контактную информацию о потенциальном Клиенте и передает менеджеру отдела продаж, либо Торговому представителю в соответствии с установленным разделением по секторам, сферам влияния.  3. В соответствии с принятой в Компании технологией и методикой, лично принимает заказ у Клиента в торговом зале, кроме новых (впервые обратившихся и не имеющих закрепленного за ними Менеджера).  4. Обеспечение наличия полного комплекта образцов продукции в торговом зале. Мерчендайзинг.  5. В компетенцию Менеджера торгового зала не входит обсуждение с Клиентом конкретных условий сотрудничества (кредитов, скидок), кроме тех, что указаны в прайс-листе. 6. Ключевых и новых Клиентов в момент составления клиентом заказа, или на этапе переговоров с Клиентом об условии продажи, переключает на соответствующего Менеджера, предварительно записывая информацию о Клиенте. В случае отсутствия Менеджера, переключает на другого Менеджера Руководителя продажами. Если в данную минуту нет ни одного доступного Менеджера Руководителя продажами — переключает на Руководителя Дочерней фирмы (Филиала).  7. Всех прочих клиентов после принятия заказа сопровождает к Диспетчеру для оформления заказа.  8. Принимая заказ, обязательно обращает внимание Клиента на новый товар в ассортименте, на особые, сезонные позиции по указанию Руководителя продажами. Никогда не заканчивает прием заказа, не предложив Клиенту еще трех позиций сверх того, что он уже заказал.  9. При необходимости, консультирует Клиента по оптимальному составлению ассортимента, возможных скидок при увеличении заказа, исходя при этом из специфики бизнеса данного Клиента и из стратегической нацеленности ГК на долгосрочное сотрудничество с данным Клиентом.  10. В случае возникновения нестандартной ситуации, переключает Клиента на Менеджера по продажам.  11. В случае запроса Клиентом справочной информации, выходящую за рамки его компетенции, касающейся цен, условий по доставке и т. д., переключает клиента на менеджера, который предоставляет всю необходимую информацию. При необходимости, по указанию ведущего менеджера, Менеджер торгового зала обеспечивает отправку факсом, электронной и обычной почтой требуемые клиентом материалы по товару и условиям сотрудничества.  12. В любом случае, оперативно передает все полученную информацию о замечаниях и пожеланиях Клиентов Руководителю продажами, оформляя их документально в виде должностных записок.  13. В случае производственной необходимости, оказывает помощь в работе Диспетчерам.  14. При наличии соответствующих решений Руководства, проводит работу по реализации специальных программ скидок и бонусов, других сбытовых акций.  15. Повышает свой профессиональный уровень.  16. Непременное исполнение и своевременное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации.  17. Соблюдение режима сохранения коммерческой тайны.  18. Обеспечение хороших рабочих взаимоотношения внутри трудового коллектива.  19. Надлежащее исполнение текущих служебные поручения руководителей. 

 Менеджер торгового зала должен знать и уметь: 

1. На должность Менеджер торгового зала назначается лицо, имеющее среднетехническое, незаконченное высшее или высшее образование и стаж работы области подготовки и обеспечении продаж не менее 1 года.  2. Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в сфере деятельности Компании.  3. Правила заключения и исполнения договоров на поставку продукции.  4. Мерчендайзинг.  5. Отличное знание ассортимента продукции и Уникального Торгового Преимущества (УТП) продукции.  6. Особенности технологии личных продаж  7. Принципы разделения сфер влияния, закрепления определенных клиентов за менеджерами. 8. Клиентскую базу Компании, программу 1С, а также иные программные средства, используемые Компанией для обеспечения торгового процесса. 

Менеджер торгового зала имеет право: 

1. Знакомиться с решениями Руководства, касающимися закупок и сбыта продукции.  2. Вносить на рассмотрение Руководителя продажами, предложения по улучшению сбыта продукции.  3. Для выполнения своих должностных обязанностей, осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений ГК.  4. Запрашивать через менеджера, Руководителя продаж, информацию и документы от Руководителей подразделений и специалистов, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.  5. Сообщать непосредственному Руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Предприятия и вносить предложения по их устранению. 

Критерии оценки деятельности Менеджера торгового зала: 

1. Достижение Дочерней Компанией (филиалом) целевых показателей.  2. Отсутствие обоснованных претензий к Менеджер торгового зала со стороны структурных подразделений ГК.  3. Оперативность, точность и аккуратность при приеме заказов, отсутствие ошибок.  4. Отсутствие обоснованных претензий со стороны Клиентов.  5. Отсутствие негативных личностных оценок со стороны Руководства Дочерней Компанией (филиалом), Ведущих менеджеров.  6. Отсутствие обоснованных претензий со стороны структурных подразделений ГК.  7. Знание товара, требований мерчендайзинга. 

Ответственность Менеджера торгового зала. 

1. Как должностное лицо Компании, Менеджер торгового зала несет всю ответственность за свою деятельность, в рамках Законов РФ, Гражданского кодекса РФ.  2. В случае не выполнения, не надлежащего выполнения, отказа от выполнения должностных обязанностей, Менеджер торгового зала может быть освобожден от занимаемой должности, уволен.  3. В случае ненадлежащего выполнения должностных инструкций, приведшее Компанию, по вине Менеджера торгового зала, к убыткам, либо к упущению прибыли, Менеджер торгового зала может быть смещен со своей должности, уволен. В этом случае, Компания может потребовать возмещение ущерба, согласно действующего законодательства. 
 Должностная инструкция разработана в соответствии с Уставом Компании и Положением «О Сбытовой Политике»   Генеральный директор ___________________ ____________________________   Подпись Фамилия И.О. «___» ____________ 200__г.. 
 С ИНСТРУКЦИЕЙ ОЗНАКОМЛЕН: ___________________ ____________________________   Подпись Фамилия И.О. «___» ____________ 200__г.

Дистрибьюция в маркетинге

Как уже писал ранее в статье «Маркетинговый канал. Определение»: дистрибьюция — уже не просто некий товарно-логистический ресурс распределения, это уже мощный маркетинговый инструмент с доступными механизмами анализа и учета потребностей посредников, способов и предпочтений потребления, а значит и инструмент влияния на них.

Дистрибуция для маркетинга — это комплексная маркетинговая деятельность, заключающаяся в продвижении продукции от производителей к конечным потребителям, организации распределения продукции в сегменте, на территории, организации устойчивого сбыта, предпродажного и послепродажного сервиса. Логическая деятельность включает:

• оперативную транспортировку;
• правильное складирование;
• грамотное управление запасами;
• быструю грузопереработку;
• оперативное управление заказами;
• своевременный анализ необходимых затрат на логистику;
• размещение, управление и содержание подразделений инфраструктуры распределения;
• сбор   и   обработку   необходимой   информации;
• построение честной, оперативной коммуникационной сети;
• необходимые для эффективного управления материальные потоки.

Дистрибуция (или место, place) — один из четырех элементов маркетинга, входящих в маркетинг-микс «4Р». Потребитель должен иметь физическую возможность приобретения продукта, иначе сделка просто не состоится. Обеспечение такой доступности является одной из важнейших задач маркетинга. Для решения этой задачи необходимо обеспечить потенциальному потребителю возможность:

• получить информацию о продукте;
• выбрать продукт;
• оплатить продукт;
• получить продукт;
• получить послепродажное обслуживание
• получить гарантийный сервис;

В то же время специалисты от маркетинга ясно обозначают тенденцию использовать термин «дистрибуция» в расширительном толковании, предполагая помимо операций физического распределения:

• функции по поддержке продаж продукции (трейд-мероприятия);
• функции сервисного обслуживания.

Несколько взглядов на дистрибьюцию.

Для компании-дистрибутора — это организация движения товаров от производителя к покупателю и распределения товаров на определенной территории дистрибьюция — это возможность кредитования дистрибьютора поставщиком,  мотивации дистрибьютора поставщиком: бонусы, программы лояльности, которые могут быть направлены не только на построение системы распределения, но и на развитие самого дистрибьютора.

Дистрибуция для поставщика продукции — это создание системы управления продажами, которая основывается на управлении и планировании продаж в различных каналах продаж (сбыта). Дистрибуция позволяет поставщику добраться до конечного потребителя, позволяет решить целый ряд задач эффективно. Например, спроектировать ту схему региональных продаж, которая будет наиболее эффективной для существующих условий компании с учетом ее ресурсов (возможностей).

При этом дистрибьюция будет меняться со временем. Схема дистрибьюции будет меняться с учетом более четкого понимаяния «места» в комплексе маркетинга (4P), а так же задач, которые она должна решать. Стратегия развития компанией качественной дистрибьюции составляет несколько последовательных шагов. В какой-то момент эффективной будет схема региональных продаж через сеть оптовых торговых компаний, через филиалы со складами, с учетом  своих представительств и торговыми представителями,  или какая-нибудь смешанная форма — будет зависить от целого ряда условий и факторов, которые следует учитывать (уровень развития и коньюнктура рынка, известность марки, этап развития/продаж, четкого понимания отношений и договоренности с дилерами (опять про «место» продаж из комплекса 4P маркетинга и др.).

Качественные и количественные показатели «места» в 4P

Развитость дистрибьюции, насколько качественно работают дистрибьюторы определяется качественно-количественными показателями. Определение этих показателей принципиально важно, когда мы говорим о тактически верном построеннии управления маркетинговым каналом. Качественные показатели дистрибуции (показатели качества дистрибуции) — показатели доступности товара в местах реализации. Количественные показатели дистрибьюции — интенсивность развития дистрибуци, система количественных показателей, позволяющих анализировать степень развития дистрибуции конкретной торговой марки

В предыдущей записке маркетолога мы рассмотрели необходимость внедрения BSC, определили, что же такое Balanced Scorecard, В этой заметке рассмотрим ключевые показатели результативности и этапы разработка и внедрение Balanced Scorecard.

Ключевые показатели результативности

Как отмечалось, для измерения степени достижения целей определяются ключевые показатели результативности – KPI . В процессе построения «дерева KPI» компания
получает сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей. Стратегия делится на подстратегии по перспективам, подстратегии, в свою очередь, детализируются до уровня подразделений и отделов.Для каждой выработанной цели нижнего уровня разрабатываются показатели, формируется система их весов, и затем методом средневзвешенного можно рассчитать KPI для целей более высокого уровня.

При построении стратегических карт образуется связка между всеми аспектами деятельности компании. Так, финансовые цели организации реализуются через
определенный набор мероприятий в области взаимоотношений с клиентами, инициатив по повышению эффективности внутренних бизнес-процессов и т.д. Улучшения в области обучения и развития имеют позитивное влияние на KPI внутренних процессов организации. В свою очередь, повышение эффективности внутренних процессов положительно влияет на KPI в перспективе «Клиент».

Следует отметить, что система KPI должна вырабатываться на каждом предприятии индивидуально и определяться видением и стратегией. Невозможно ориентироваться на какие — либо усредненные или ключевые для данной отрасли показатели или показатели, характерные для «похожих» фирм.

Этапы разработки и внедрение Balanced Scorecard

Процесс реализации BSC, по мнению авторов методологии, должен состоять из следующих этапов:

• Разработка: превращение стратегии в совокупность целей и мероприятий. Для этого определяется необходимый набор изменений. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
• Сцепление: увязка всех иерархических уровней от высшего управленческого звена до вспомогательных служб путем
  выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения систем компенсации. Выстраиваются причинноследственные связи между стратегическими установками, определяются показатели выполнения поставленных задач и их целевые значения;
• Планирование: определение путей достижения целевых значений показателей через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий, а также определение сотрудников компании, ответственных за выполнение
  стратегических инициатив и достижение целевых показателей;
• Обратная связь и обучение: тестирование теоретической базы стратегии и обновление ее на основе полученных результатов.

В классической методике BSC также описывается методика реализации, состоящая из семи шагов. Первые четыре шага представляют собой определение показателей, то есть процесс разделения видения на стратегии, цели, мероприятия и измерители. Пятый шаг – это оценка системы. Шаг номер шесть – выполнение предусмотренных в планах действий. И, наконец, седьмой шаг – это работа по обновлению и совершенствованию разработанной системы.

В рамках организационной иерархии BSC реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников компании. При этом, одним из основных условий является достижение согласия на управленческом уровне в видении отдельных стратегий и стратегических целей.

По мере того, как в компании осуществляются стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений KPI, но также может меняться и сам набор используемых показателей, причем изменения могут быть значительными.

Важным этапом реализации BSС является связка долгосрочного стратегического планирования и процессов, связанных с составлением и принятием бюджета. Для этого: 

• стратегические цели доводятся до сотрудников, определяются KPI, соответствующие целям различных перспектив системы, выявляются их причинно-следственные взаимоотношения;
• реализация стратегических мероприятий начинается с достижения тех KPI, текущие значения которых в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде;
• ключевые мероприятия компании формируются так, чтобы их совместный эффект позволял достигнуть стратегических целей в наибольшей степени;
• плановые значения KPI связывают бюджеты, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных мероприятий и проектов компании.

Осуществление приведенных выше принципов на практике позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и выстроить все ресурсы для реализации стратегии компании.

В рамках реализации системы BSC необходимо различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению
этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, заданного уровня производительности) нужно реализовать вторые (добиться определенной загрузки производственных мощностей).

Накопительные программы, проводимые в течение определенного срока в сочетании с ATL мероприятиями, являются достойным способом поддержки мотивации к покупке, за счет влияние накопительных программ на лояльность потребителей. Так называемая накопительная или кумулятивная скидка в b2b — как основа накопительной программы применяется часто и работает, но стимулирование «накопления» в b2c идет по значительно более сложной схеме, которая предполагает определенные трудности в планировании и при реализации.

Палка «о двух концах»

При разработке подобных программ перед нами встают, по крайней мере, две неизбежные проблемы:

• чем привлекательнее выглядит программа для потребителя, тем дороже она обходится;
• чем проще вести программу, тем сложнее в ней участвовать потребителю.

Первая дилемма — это из области вечных проблем маркетинга. Очевидно, что должно быть соответствие между поощрением и ценностью, создаваемой для нас потребителем. Окупить поощрение только за счет доли выручки, полученной в период действия программы, — это идеальная ситуация. К сожалению, так бывает не всегда. Поэтому приходится рассчитывать на покупки, которые потребитель сделает и после завершения проекта. А также, чтобы получивший приз благодарный участник стал хорошим примером для окружающих и в свою очередь укрепил их желание покупать продвигаемую марку. Иными словами, накопительная программа должна повлиять на лояльность потребителя.
Теперь, о второй дилемме. Для этого на минуту забудем, что мы работаем в сфере маркетинга и вспомним второго человека, сидящего в нас — потребителя. Приятно ли нам, если при покупке необходимого нам товара мы получаем дополнительное поощрение — в виде подарка или какой-то услуги? «Конечно да», — скажем дружно и некоторые обязательно добавят, — «но если…».
Это «если», скорее всего, сведется к следующему: «как бы ради этого поощрения нам не стало труднее жить».
Что же важно для нормального потребителя? Думаю, что не в последнюю очередь — чтобы учет сделанных им покупок не создавал ему дополнительных сложностей.

Что подтверждает покупку?

На первый взгляд, отличная штука — упаковка. Всегда можно предложить потребителю из нее что-нибудь вырезать, вылущить, выпарить, наконец. Но сами по себе такие упаковки совершенно не приспособлены для участия в накопительной системе. Как, впрочем, и крышки от бутылок, штрихкоды, этикетки, обертки, уголки и прочие остатки труда упаковочной индустрии. Ведь они не позволяют нам в процессе программы определять — кто же купил, кто этот безвестный покупатель? Призовые очки начисляются не абы-кому, а конкретному участнику. Значит, нужны какие-то специальные купоны с бланками, где участник будет писать: «Это я». Такие купоны участники должны получать в достаточном количестве.
Хорошо, если купон можно легко «встроить» в упаковку. Если ваше производство позволяет изготовить необходимое для программы количество товара в такой упаковке, да еще и дистрибьюторская сеть способна обеспечить присутствие этого товара во время проведения акции и именно в магазинах, участвующих в акции — то вы уже дважды счастливый маркетолог. Но даже в этом случае нужно обеспечить прием подтверждений от населения.
Непросто, а иногда и невозможно максимально приблизиться к потребителям и обеспечивать моментальный прием купонов в каждой точке продажи. Не всякую упаковку можно сразу после покупки «распотрошить» без ущерба для дальнейшего пользования продуктом. Если же предполагать, что потребитель потом что-то принесет или пришлет, то мы рискуем отсечь существенную часть ленивых (занятых) или просто забывчивых потребителей — ведь не написано же на мусорных ведрах: «Проверь! А все ли купоны ты вырезал!». Мы должны четко понимать, с каждым новым условием, облегчающим жизнь маркетологам (а также продавцам, дизайнерам, юристам), мы создаем новый фильтр, отсекающий часть потребителей. На самом деле, фильтры — не такое уж однозначное зло. Но об этом чуть позже.
Наилучшие условия для организации участия в накопительной программе:

• процедура подтверждения покупки должна быть максимально приближена к кассе;
• участник должен легко и однозначно опознаваться.

Подводный камень №1. Накопление — это не для всех

Около 100 лет назад итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето сформулировал свой знаменитый принцип: «Значимого меньшинства и незначимого большинства»: только 20% целевой группы должны давать 80% продаж, оборота и прибыли. Можно предположить, что на рынке товаров массового спроса результат маркетинговой акции также определяется именно участием наиболее активного меньшинства из состава целевой группы.
Вот оно — меньшинство в действии. А что же большинство?
Почти половина владельцев карт ограничились одной-двумя транзакциями. Опрос малоактивных участников показал, что многими из них вначале двигало исключительно любопытство. Они его удовлетворили или разочаровались, получили карточку в виде сувенира, символа принадлежности к «Большой марке», или просто забыли о ней и прекратили участие. А вот затраты на коммуникации с малоактивными участниками — просто за счет их многочисленности, — заставляют прослезиться. Или найти слабое утешение в том, что все.таки напомнили о марке — и то хорошо.
Но стоит ли считать такое положение вещей неизбежным злом? «Накопительная программа интересна примерно 20% целевой группы, и не стоит рассчитывать на большую активность». В конце концов это и с выводами Парето согласуется… 🙂 Однако не все так плохо.
В самом деле, наилучших результатов можно добиться тщательной подготовкой списков участников программы. Если заранее составлен список наиболее ценных потребителей, известны мотивы, позволяющие влиять на их лояльность, и из списка выбраны те, кто склонен к накопительной программе — о проклятии Парето можно смело забыть. Если же персонализированное приглашение участников в программу невозможно, приходится возвращаться к дедовским методам маркетинга и работать с целыми сегментами.
Например, использовать фильтры, которые дают возможность уменьшать затраты на «лишних» участников. Причем в качестве фильтра выступают не столько особенности участия в программе, сколько особенности присоединения участников.

Как же обычно приходят участники в программу на обстрактном примере: В июне в акцию включились те, кто получил карту из рассылки по адресам участников предыдущих акций. Так находят своих владельцев примерно треть карт. А вот остальные две трети появились следующим образом:

• в июне-июле в супермаркетах распространяются буклеты, которые знакомят потенциальных участников с условиями акции и приглашали отправить запрос на получение карты;
• затем в августе и первой половине сентября карты раздаются непосредственно в магазинах.

Очевидно, что второй вариант получения карты легче первого. Поэтому прямая раздача карт дает примерно в 3 раза больше участников. Но легко пришедшие обычно и легче относятся к участию — только 15% стали обладателями призов. Зато среди получивших карты по запросам 25% участников собирают необходимое для получения призов количество очков.
Кстати, в октябре можно предоставить возможность заказа новыми участниками карт по горячей линии. Впрочем, этим вариантом скорее всего воспользуются буквально единицы, поскольку рекламная поддержка акции уже завершилась, и узнать телефон непросто. Поднять количество можно продолжением рекламной акии в интернете на фирменном сайте. Правдпа такой сайт должен иметь хорошую аудиторию и уж точно не менее 300 уникальных IP в день. Зато так приходят самые целеустремленные участники. Практически каждый третий из них — потенциальный обладатель приза.

Таким образом, мы вернулись к теме фильтров, влияющих на развитие программы. Видно, что повышая или понижая планку сложности вхождения в программу, можно либо расширить захват целевой группы, либо увеличивать долю активных участников — это уж какие задачи ставятся пред программой. Однако тут мы можем столкнуться с другим рифом:

Подводный камень №2. «Дрейф» целевой группы

Есть «подозрение», что участие в накопительной программе находит разную поддержку в различных социальных и возрастных группах населения. В результате по мере развития накопительной программы может произойти своеобразный «дрейф» социально-демографических показателей ее участников. И не факт, что этот «дрейф» окажется очень по душе маркетологу. А то и вовсе может помешать решению поставленной задачи. Впрочем, не претендую на глобальные обобщения.

Только приведу несколько примеров.

Итак, можно выделить три стадии участия потребителей в программе:

• приглашаемые, то есть те, кому производились рассылки писем и кого должны были приглашать к участию барышни в магазинах;
• пользователи карт, то есть те, кто хотя бы раз воспользовался картой;
• реализовавшие возможности, то есть те, кто купил по ходу программы 85 и более пачек и получил право на приз.

Вот что бросается в глаза при сравнении этих групп:
1. В сравнении с приглашаемыми, среди пользователей карт преобладают женщины.

2. Почти в прямой зависимости от успехов в программе находится возраст участников. Если среди пользователей карт средний возраст колеблется около 20+ лет, то среди реализовавших — средний возраст за 30.

3. Среди пользователей карт выражены группы студентов и предпринимателей. Зато они практически полностью исчезают среди реализовавших, где в основном присутствуют профессионалы и служащие. Возможно, причина в том, что вступить в программу студентов и предпринимателей побудило любопытство, а вот заниматься регулярным участием у них не было возможности (у кого из-за отсутствия времени, а у кого — и денег).

Подводный камень №3. Дать накопить — не обязательно повысить лояльность!

Казалось бы, что потребителям надо? И так покупают необходимые им товары, да еще и призы могут получить. А если получат – так вообще должны быть по гроб жизни обязаны. Опасный путь рассуждений! Как я уже говорил выше, на рынке товаров повседневного спроса редко удается окупить программу в течение ее проведения и только за счет покупок участников. Поэтому программа должна обеспечить хорошую лояльность:

• желание продолжать покупки в течение срока, достаточного для удовлетворения организаторов;
• стремление рекомендовать свой выбор окружаю. щим;
• понимание преимуществ товара, которые они извлекают из своего выбора.

Накопительная программа сама по себе эти результаты обеспечить не может. Мне приходит в голову ассоциация с растением. Чтобы это растение взросло и расцвело, его нужно поливать (поощрять потребителя подарками, приоритетным обслуживанием, поздравлениями, просто вниманием к нему и его мнению), но если под корнями нет почвы — все бесполезно. А почва — это качественный продукт, который действительно необходим данному человеку.

В завершение

В завершении хотел бы сказать пару слов о том, что к участию в программах нужно стремиться привлекать людей, которые уже обозначены нами как реальные потребители, и лояльность которых может быть усилена накопительной программой. Лучше всего, если таких потребителей выбирают из заблаговременно созданной базы данных, содержащей историю их покупок и указание на желание участвовать в накопительной программе.

Не претендуя на истину в последней инстанции, рискну дать несколько основных рекомендаций.

• В накопительную программу желательно приглашать людей, уже попавших в список лояльных потребителей марки, действительно достойных удержания, — чтобы снизить расходы на обслуживание «игроков».
• За счет работы с четко очерченным списком участников, поддержку можно обеспечить методами директ-маркетинга — сопровождать программу мощной рекламной компанией необязательно (а иногда и вредно).
• Призы и условия участия должны четко соответствовать интересам и возможностям лояльных потребителей — чтобы избежать «дрейфа» в сторону от целевой группы
• Нужны не только особо ценные призы, ради которых нужно сделать десятки или сотни покупок, но и призы, которые можно дать после двух-трех участий покупателя в программе.
• Программу следует сразу четко ограничивать во времени, но в конце обязательно поблагодарить участников.
• Накопительную программу нужно рассматривать именно как информационный повод для общения с потребителями и постоянно контактировать с целевой группой — чтобы удовлетворить интересы не только самых меркантильных и упорных потребителей

Задача с которой сталкиваются практически все менеджеры поставщиков нового товара – это убедить дилера в необходимости и выгодности сотрудничества. Без такого убеждения задача построения дилерской сети по новому товару не выполнима. Убеждают менеджеры честно,  аргументировано, от всей души сопровождая сказанное эмоциями и личным отношением к продвигаемому товару (марке). Однако, к сожалению, эта большая работа часто не результативна и бесперспективна. Причина тому – отсутствие маркетингового отношения к менеджменту промотирования. 

Маркетинговый подход к дилерской работе – это, в первую очередь, оценка потребности дилера. Однако, важность рыночной оценки заменяет для менеджеров распоряжение руководства, по которому оценивать ничего не надо, а надо продавать то, что есть. Во вторую очередь, маркетинговый подход – это четкое понимание того, с чем столкнется … нет, не менеджер, что-то продвигающий дилеру,  а сам дилер. Вот тут менеджеру приходится самому разбираться и выкручиваться, когда воодушевленный знаниями о выдающихся технических характеристиках своего товаре, вооруженный скидками и наставлениями руководства, менеджер натыкается на стену дилерского непонимания. Вроде все так стройно и экономически обоснованно, а дилеры, как один, «воротят нос» и заявляют о не желании даже ввязываться в задачу продвижения нового ноунейм товара. 

Ниже по тексту приведены четыре основных проблемы, с которыми столкнется дилер при включении нового товара в свою товарную линейку. Об этих проблемах менеджер поставщика должен был бы позаботится до формулирования товарного предложения дилеру.

Проблема первая: «Потери во взаимоотношениях». 

Включение нового товара – это диверсификация товарного предложения. Это, в свою очередь, означает размывание выручки между всеми линейно диверсифицированными товарами. Что такое размытие или разнесение выручки? Это означает снижение выручки по старому товару за счет увеличение выручки по новому товару. Такое снижение выручки может привести к не выполнению обязательств перед старым поставщиком – срыв плана по выручке, что, в свою очередь. может привести:

• к снижению величины объемной скидки от этого поставщика, а значит, может привести к снижению рентабельности;
• или вообще к отказу в дилерстве. 

Первая проблема – это проблема потери во взаимоотношениях со старыми поставщиками и возможную потерю «якорного» поставщика.

Проблема вторая: «Менеджмент или делать мне больше нечего?»

Что означает поставить на полку или включить в прайс? 

• это надо разгрести склад под новый товар или снять новый,
• найти место в торговом зале (во всех точках продаж),
• это надо провести обучение продавцов.
• это надо попробовать и понять с какими техническими проблемами столкнемся — отказы до гарантии, браки, 
• это надо понять логистику – как упаковывается, насколько регулярно возится, насколько иная оборачиваемость по сравнению с другими товарами товарной группы,
• надо прикинуть, сколько в прибыли принесет «авантюра» горизонтальной диверсификации? А что если действительно откажет ТОПовый вендор, что потеряем, что найдем?
• надо понять, как отнесутся к новом товару партнеры. К примеру,  я поставляю товар клиентами b2b: как отреагируют они на новый товар? Товар может быть и с лучшими характеристиками, только монтируют готовую продукцию  люди, которые к старому товару привыкли и научились с ним работать, имеют необходимый, ранее закупленный, специальный инструмент и навык. Надо устроить семинар-конференцию и их послушать. 
• Нужно рассчитать систему мотивации для собственного менеджмента с учетом новых реалий и нового товара. Нужно понять, как мотивировать их на продажу нового товара.
• еще куча вопросов…

А самый главный вопрос дилера: «зачем ему все это нужно, если продажи по товарному сегменту не просто «не плохие», а еще и растущие, и есть перспектива стать эксклюзивным дистрибьютором на территории со всеми вытекающими правами и льготами?»

Проблема третья: «Продвижение товара – не задача дилера»  

Задача дилера не осчастливить вами рынок. Его бизнес-задача – своя прибыль. Когда «нонейм вендор» приходит к дилеру, то первое, что он должен сделать, это рассказать не о понимании поставщиком возможных проблем дилера (см. 1я проблема), и даже не рассказать о том, как легко будет поставить ваш товар на полку дилера, а представить:

• понимание того, как рынок реагирует на ваш товар,
• что вы уже сделали, что бы «осчастливить знанием» о себе рынок, 
• как вы, зная проблемы покупателя с вашим товаром, уже придумали схемы, отработали способы и методы работы с покупателем, с потребителем, с претензиями, с логистикой
• что вы делаете рыночного в качестве бренд-мейкера и каков охват вашим брендом целевой аудитории. 

Проблема четвертая. «Комплекс потерь»

 Как думаете, сколько видов конкуренции испытывает дилер? Ну понятно, что дилеры конкурируют за покупателя… Еще? Дилеры конкурируют за место (place в «комплексе маркетинга») – это когда в магазинах лучшие полки отданы ведущим поставщикам с ведущими брендами, и если дилер хочет иметь продажи и полки, то ставить на них он должен ТОП-овые бренды. Еще? Еще конкурируют за поставщика — это когда лучшие цены поставщик дает только лучшему дилеру, у которого и качественноая отработка клиента и умение довести клиента дол сделки и большие объемы продаж. 

Теперь описание проблемы… Если дилер отказывается от бренда ради нонейм поставщика, то это автоматически означает рост продаж по бренду у его прямого конкурента (весь объем продаж конкурент, в случае отказа поставщика забирает себе). Помимо трех выше приведенных проблем, проблема роста продаж у конкурента по этой товарной группе автоматически ухудшает рыночные позиции дилера с новой маркой.  

Что-то в качестве итога

Уже очень долго ведя сайт «Записки маркетолога», отвечая на вопросы коллег, понял, что тексты – не всегда убеждают. Поэтому закончу о проблемах дилера набором четких и контрастных вопросов, на которые менеджер поставщика должен ответить до его появления на пороге у дилера.  Для понимания всей чудовищности ахинеи: «давайте продавать ноунейм вместо ТОПового бренда», уважаемые поставщики, ответьте себе на вопросы:

1. Знание о вашей марке сейчас на рынке больше 30% или меньше? 
2. По вашему опыту, через сколько времени замена ТОПового бренда на вашу марку приведет к восстановлению прежних показателей по выручке, прибыли и оборачиваемости этой товарной группы?
3. Как, по вашему опыту, среагирует ТОПовый вендор на попытку дилера включить в свой прайс конкурентов по товарной группе? У вас же уже есть опыт работы с другими дилерами?
4. Наработка на отказ вашей техники сколько часов? Не прогнозно-плановая, а экспериментально доказанная? Если установленная техника ломается какова роль вендора в задаче: приехать и заменить на работающую? Понимаете, что идея снять, отправить на экспертизу с целью понять причину поломки, подремонтировать, поразбираться клиента не устраивает? Клиент если и повелся на дешевую цену «ноунейм» товара, готов смириться с его поломкой в гарантийный период, то с «дешевым» и долгим сервисом он вряд ли согласиться.
5. Дилер зарабатывает продавая товары. Скажите, не какова величина скидки, а сколько денег дилер заработает за первый сезон продаж?
6. Если денег от продаж ноунейм товара дилер заработает меньше, чем заработал бы на продаже ТОПового бренда, то сколько вы готовы компенсировать?  Надеюсь вы понимаете, что компенсировать можно:

• прямыми деньгами в виде рибейта,
• в виде денег, вкаченных в прямую рекламу дилер-товар вендора в регионе дилера, в виде оформления и оборудования мест продаж,
• в виде компенсации менеджерам дилера за активное продвижение вашего товара на рынке,
• в виде,,, а вот дальше, стратегия дилерской работы хорошо расписана на этом сайте или может быть написана мною специально для вас и за деньги. Милости прошу!

Частая ошибка в работе с дебиторской задолженностью – ставка на переговоры с задолжавшим клиентом. Увещевание клиентов – неотъемлемая, но второстепенная мера. При грамотной организации дела управление дебиторской задолженностью представляет собой четко регламентированный бизнес-процесс, который начинается до подписания договора с клиентом. Что должно быть регламентировано в первую очередь:

1. Процедура заключения договора с клиентом.
2. Методика оценки уровня риска клиента, а также определения и пересмотра соответствующего этому уровню кредитного лимита и условий оплаты.
3. Порядок действий продавца во время действия заключенного договора, в частности мониторинг платежеспособности клиента и напоминания об оплате.
4. Порядок взыскания просроченной задолженности и выставления штрафных санкций. Управлению дебиторской задолженностью можно поучиться у банков.

Если для торгового или производственного предприятия продажа в кредит – вынужденная мера, то для коммерческого банка кредит – это одна из основных услуг. В банках кредиты «опекают» финансисты, юристы и сотрудники по работе с клиентами. Иначе говоря, управление дебиторской задолженностью имеет три одинаково важных аспекта:

• финансовый;
• юридический;
• отношения с клиентом.

Финансовая сторона управления дебиторской задолженностью подразумевает меры, направленные на снижение рисков, связанных с вложением средств предприятия. Какие это меры:

• В первую очередь классификация клиентов с точки зрения существующих рисков и разработка условий сотрудничества для каждого класса риска.
• Процедура пересмотра условий кредитования в зависимости от складывающейся ситуации.
• Условия сотрудничества, которые мотивировали бы клиента к своевременной и досрочной оплате.

Юридический аспект управления дебиторской задолженностью служит защите предприятия от конфликтов в законодательном поле. Здесь необходимо обеспечить соответствие оформляемых с клиентом обязательств действующему законодательству:

• разработка типовых форм документов;
• повышение юридической грамотности сотрудников по работе с клиентами;
• контроль соблюдения порядка оформления документов сотрудниками компании.

Создание и выполнение понятных правил и процедур взаимодействия с клиентами – третий аспект управления дебиторской задолженностью. Продавцы должны знать и выполнять определенные действия, снижающие вероятность возникновения проблем с платежами клиентов:

• оценить платежеспособность и деловую порядочности клиента для определения существующих рисков и соответствующих условий сотрудничества;
• обеспечить оформление договора, а также всех прочих документов согласно утвержденным на предприятии формам и правилам; проводить регулярную оценку платежеспособности клиента и предпринимать меры в соответствии со складывающейся ситуацией, например, пересмотр условия сотрудничества, начисление штрафов, передача дела в юридический департамент и тому подобное; отслеживать факты оплаты, напоминать о времени оплаты и вести переговоры о погашении задолженности в случае ее возникновения.

Вопрос получения денег, которые тебе должны всегда вопрос щекотливый. Далеко ходить не надо: наверное, едва ли не у каждого из нас в жизненном опыте найдется ситуация, когда, одолжив некую сумму денег знакомому, другу или родственнику и по истечении срока возвращения долга понимая, что должник никуда не торопится, начинаешь мучительно соображать о том, как бы подвинуть его к выполнению обязательств? Причем он, вроде, и не отказывается, но и не шевелится. Нажимать боязно: а вдруг обидится (кстати, одна из распространенных манипуляций в области межличностных отношений как раз в том и заключается: демонстративно обидеться на того, кто требует своих же денег, а потом поиметь на этом какую(либо выгоду – от отсрочки платежа до прощения долга). Ждать у моря погоды тоже нельзя – самому деньги нужны. Тактично намекнуть – не действует. В общем получается ситуация из серии «куда ни кинь, все клин». В бизнесе, на первый взгляд, положение попроще: все(таки пока оплата не произведена, и отгрузка товара не начинается (или услуга не оказывается). То есть, как будто, рисков меньше: в случае развития событий по самому негативному сценарию теряешь только клиента, но иных потерь не несешь. В реальности же потери довольно приличные:

• Время.
• Проблемы с логистикой.
• Репутация «лопоухого» менеджера, которого легко прогнуть под свои условия.
• Недовольство других клиентов.
• Собственные недоумение и раздражение из-за зависшего счета, которые серьезно мешают в работе с другими клиентами. Что же следует делать в ситуации «зависания» денег?

Сначала надо определить, вследствие каких причин может сложиться ситуация «зависания» платежа, а далее – поступать сообразно обстановке. Причины объективного характера:

• У клиента нет денег. Он твердо рассчитывал, что к моменту платежа, они появятся, но сорвалось. В кризисной ситуации, это довольно распространенный вариант. Или кто-то из партнеров его неожиданно подвел, или сложности у его банка, или на него «наехала» какая-то проверяющая структура, со всеми вытекающими последствиями, или что-то еще.
• Глобальный форс-мажор.

Причины субъективного характера:

• Неаккуратно подготовленная документация. Клиент в таком случае жалуется: «Бухгалтерия не пропускает».
• Не отлаженый тайм-менеджмент в компании клиента и несоблюдение им правил делового этикета -(нерадивый клиент или незамысловатый вариант «забыл». При таком положении дел клиент прекрасно понимает, что является причиной помехи, но как-то на эту тему не очень «напрягается». Что парадоксально: процент таких случаев с приходом кризиса вырос, хотя по логике должен бы уменьшиться. Возможно, дело в панике или апатии (плохо и то, и другое), которая охватила многих российских менеджеров в кризис 2008–2009 годов.
• Недобросовестность клиента – либо заранее запланированное намерение «потянуть» и что-то на этом выиграть, либо спонтанно возникшая идея (часто это бывает на основе предыдущего варианта): «А почему бы не…? А вдруг что-то выгорит».

С причинами объективного характера бороться трудно. Пожалуй, единственный вариант – это все время быть на связи с клиентом, поддерживать его, выражать ему сочувствие и не ожидать от него чрезмерной инициативы в плане информирования вас о ситуации: ему не до того. Если речь идет о причинах субъективного характера, то работа выглядит так (см. табл.). И каковы бы ни были причины задержки платежа, менеджеру необходимо все время «держать руку на пульсе», сразу дав понять клиенту: звонить и напоминать буду часто.

№ Причина Действия 1. Неаккуратно подготовленная документация Профилактическая работа: грамотная подготовка документации, консультации в бухгалтерии, проверка документации перед отсылкой ее клиенту, консультирование клиента относительно требований к документации 2. Не отлаженый тайм-мемеждмент компании клиента и несоблюдение им правил делового этикета Профилактическая работа: наведение справок о клиенте перед заключением договора и в случае, если компания/человек пользуются соответствующей славой, принятие превентивных мер: ужесточение штрафных санкций, четкое обозначение сроков, разграничение зон ответственности. Но только это не поможет: приходится звонить нерадивому клиенту и регулярно «капать ему на мозги» 3. Недобросовестность клиента Как определить, что причина именно в недобросовестности? Клиент всячески пытается подвинуть менеджера к работе по схеме «Утром – стулья, вечером – деньги». И здесь надо быть готовым к очень жестким манипуляциям и настаивать на конкретных сроках платежей