admin

Знаете, что такое «экспертное интервью»? Экспертное интервью – метод качественного исследования, одна из разновидностей глубинного интервью, беседа с компетентным специалистом отрасли (экспертом) по определенной теме и интервьюером (модератором). Экспертами выступают специалисты, которым известны специфические стороны изучаемого предмета, маркетингового явления, события (вот отсюда).

А понимаете, что это не какая-то далекая теория, и вы с мнением «эксперта» сталкиваетесь каждый день?

• «мне это не нравится, и никому не понравится»;
• «на рынке есть цена дешевле»;
• «да все так делают»;
• «у конкурента это есть, значит это работает!»

…знакомо?

Опрашивая экспертов рынка (экспертное интервью) и выслушивая или самому формулируя ответы и прогнозы, легко ошибиться. Причем произносящий что-то с умным видом и слушающий совершают одну и туже ошибку. 

«Это не будет продаваться», – сказано, решено! А что за этим стоит?

• «Не будет», – никогда?
• Не будет иметь спрос через год, а сейчас какую-то выручку собрать можно?
• Не будет, потому что, несмотря на спрос, конкурент это не позволит продавать по этой цене, в этих точках продаж?

«Да миллионы так делают!», – и я даже готов поверить в то, что «миллионы» делают именно это. Но даже если целый миллион человек живет на Чукотке, то при всей красоте и выгодах проживания там, это не объясняет и не доказывает необходимость и нам с вами переезда туда. Логично или не очень?

Такую же ошибку совершают, не могущие договорится, новичок и профессор маркетинга, теоретик и практик, стратег и тактик. Как только речь заходит о мнении («видении»), надо понимать, что, очень часто, обсуждающие одно и тоже явление, событие или факт, имеют разный базис знаний и разные горизонты видения. К примеру, когда я говорю, что у VR (и дополненной реальности) нет будущего в маркетинге, то осознаю и принимаю, возмущения адептов технологий, пишущих в личку: «вот пример, вот пример и вот пример применения». Не спорю, потому что если кто-то это применяет, то это вовсе не означает, что это эффективно или что это прибыльно. Уверенность же мою питает вот это.

Ребят, кейс для понимания…забавный для нас с вами, потому что это не мы с вами вложились миллиардами в то, что очень быстро стало никому не нужным.

1). Компакт диск CD появился в 1982 году. На заводе звукозаписывающей компании Polygram. По заказу Philips (обратите внимание!), была выпущена первая в мире коммерческая партия музыкальных компакт-дисков, положив тем самым, начало их массовому производству.

2). В том же 1982 году глава Philips Кор Диллен (Cor Dillen) написал буквально: «у компакт-дисков нет будущего». Тогда все крутили пальцем у виска: «Сумасшедший! Только что выпущена первая партия, а он…».

3). В 1987 году над Дилленом, уступившим пост в Philips Виссе Деккеру (Wisse Dekker), ржал уже весь рынок – появились CD-ROM и CD-RW (перезаписываемый компакт-диск). Philips приучили музыкальный CD записывать данные на компьютере.

4). Позднее, когда появились перезаписываемые DVD-RW, ржал весь IT-бомонд: «вот уж показательная ошибка визионера». Учебники выходили, лекции читали, на которых дружно обсерали Кора Диллена за глупость. Но прошло еще 4 года…

5). В 1992 году максимальная емкость жестких дисков HDD достигла 2,1 гБ., и превысила емкость CD-ROM в 3 раза. В 1997 году, максимальная ёмкость HDD стала 10 ГБ и CD-ROM уехали на пыльную полку собраний музыки и архивов.

6). Потом были первые USB-флеш накопители, SSD-накопители, облачные хранилища и потоковая передачи данных.

Таким образом, очень «умная» IT-общественность, ржавшая над Дилленом в 1982 году, смотрела себе под ноги, а глава Philips видел перспективу… кстати, тоже не так далеко – все-то на 15 лет дальше них. А если бы в 1982 году все бы мыслили, как Дилен – не доступной технологией (которую легко монетизировать), а перспективами роста емкости памяти, то легко бы поняли тупик технологии CD, обусловленный физическими параметрами диска: малый размер площади диска и ограниченная плотность записи информации на единицу его площади. Точнее, даже не так, поняли бы, что есть уже на тот ммомент, пока еще плохо отработанные, но более перспективные физические принципы хранения информации.

Вывод из кейса довольно простой: если будете вкладываться (деньгами и маркетинговыми усилиями) в сомнительные IT-проекты – вкладывайтесь. Все равно, людей с горящими глазами не переубедить. Ну а тем, кто в профессии планирует пожить 15 последующих лет – ищите не новации (они отмирают) а ТРЕНДЫ.

Что до экспертов и их мнения… Говоря о вероятности наступления события, часть людей склонна:

• преувеличивать и приближать его наступления,
• а часть приуменьшать и отодвигать наступление события
• (ну еще есть те, кто ничего не видят).

Задавайте вопрос эксперту: «почему он так думает?». Зачастую, обоснование не просто раскрывает позицию, но и дает направление для ваших собственных мыслей, для изучения и исследования.

1). Если в причинах мнения эксперта будут события из прошлого – он больше аналитик статистики;
2). Если он опирается на примеры из другого рынка и (или) видит макро-тенденции, то нужно понимать основания для такого переноса (экстраполяции);
3). Если в обосновании позиции будут теории и предположения – он прожектер.
4). Псевдоэксперты же характерны наличием мнением, без отсутствия базиса, как такового и возможности мнения обосновать.

Никакой из них не плох. Просто будуте понимать базис с которого «стартует» мнение эксперта. Если этот базис вам кажется основательным для выводов – принимайте его мнение.

Маркетинговая эффективность партизанского маркетинга, как правило, не оценивается никак или не афишируется, но некоторые коммуникации обращают на себя внимание – это однозначно. Компания Flower Council of Holland запустила необычную маркетинговую кампанию в Париже ко Дню святого Валентина. На сколько это эффективно — «не понятненько», но прикольненько, красивенько, цитируемо и обсуждаемо.

Flower Council of Holland (bloemenbureauholland.nl) в 2014 году помогла многим парижанам сделать День святого Валентина чуть боее романтичным, чем когда-либо, а маркетинговому сообществу дала очередной повод подискутировать на тему: «нафиг оно надо». Эта компания разместила 1500 боксов «В случае чрезвычайной ситуации, разбей стекло» в людных и хорошо известных романтических местах Парижа.

В красных боксах вместо кнопки экстренного вызова была размещена алая роза. Любой, кто испытывал резкое и неуемное чувство любви, мог просто разбить стекло и взять цветок. Надпись на красном боксе гласила: «В случае любви с первого взгляда разбить стекло».

Таким образом выразить свою любовь парижанам и гостям города было легче.

Чем мне понравилась эта маркетинговая акция? Конечно же я могу оценить романтизм акции, но в большей мере я за комплексность маркетинга: помимо аутдор-рекламы, компания сняла видео-ролик, разместила его у себя на сайте, в соцсетях, откуда его потаскали некоторые CMM-романтики и профессиональные маркетологи (типа меня).

Идею разработало агентство Kingsday, Amsterdam.

В вашем браузере отключен JavaScript

Что обеспечивает развитие? Это вопрос, на который сколько бы не было попыток найти правильный ответ, универсального решения на все случаи жизни не бывает. И все-таки… можно подсмотреть за лидерами рынка и постараться осмыслить то, что они, успешные, стратегически делают на рынке в области бизнеса, маркетинга и продаж, и что можно проанализировать и позаимствовать.

Итак, хотите приведу десять элементов комплексной стратегии развития, которые могут быть обеспечены маркетинговыми инструментами, и которые обязательно приведут к росту продаж?

1. Рыночное позиционирование – это то, что делают все на рынке. Удержание своих позиций товарами, распределением, ценами м промоушеном – это, для большинства рыночных сегментов и компаний, очень медленный рост, экстенсивное развитие, правильное и постепенное занятие тем, чем компании занимались вчера и позавчера. Правда, мир становится другим, конкуренция ужесточается, реакция рынка на ваш традиционный маркетинг меняется, а значит ваше влияние на рынок ослабевает. Можно ли продолжать? Можно!
2. Рыночное конкурирование. Отъем доли у конкурента – это не просто интенсивное приращение за счет того, что раньше вашим не было, это уменьшение возможности для конкурента развиваться: меньше доля – меньше возможностей для всего остального. Это игра на поле конкурента, и если это и маркетинговые промахи и неудачные пробы, то совершаемые без потери для вашей рыночной позиции. Ну попробовали в другом сегменте, не пошло, подумали и исправились. Любая ошибка или эксперимент – это против вашего конкурента.
3. Больше преданных заказчиков и партнеров. Чем больше их, тем устойчивее ваше рыночное положение, тем меньше влияние ваших маркетинговых ошибок и тем проще внедрять новации – эти вас простят, эти вас примут и дадут обратную связь. Больше адептов среди покупателей – больше продаж. Больше зависимых от вас поставщиков – проще финансовая, сырьевая логистика. Надежные партнерские связи с посредниками – и вот уже они вкладывают свои деньги, силы и время в продвижение вашего бренда. Понимание принципов маятника лояльности и умение работать с лояльностью – это еще одна из стратегий развития.
4. Имя вашего товара и компании. Мощный бренд – это локомотив, движущая сила развития. Многие компании не понимают что бренд – это далеко не просто маркетинговый актив, позволяющий как-то более успешно манипулировать потребителями. Бренд – это ключ к проникновению в стратегии других, неконкурентных вам, компаний – программы кросс-промоушена, оптимизация расходов и интенсификация работы слиянием усилий нескольких сильных брендов, возможны только тогда, когда и ваш бренд – это сила. Бренд открывает двери в инвестиционные и государственные программы и новации. Вас упоминают, с вами хотят «дружить», общаться, солидаризироваться со всем тем, что вы под именем этого сильного бренда делаете.
5. Оседлайте тренды. Только для стратегии развития общественные и рыночные тенденции должны быть устойчивыми и долгосрочными. Если вы видите очевидные тенденции, то вы можете стать ближе к тем кто следует этому. Если вы поможете им быть в тренде – люди отплатят вам сторицей. Мой любимый кейс про Старбакс про это: они не предложили какой-то иной кофе или лучший кофе, они лишь стали частью тенденции, предложив удобный и приятный процесс потребления кофе.
6. Нужно быть новатором. Речь не о постоянном изобретении чего-либо или о постоянной смене коллекций, обновлении товарных линеек. Я говорю о новых моделях заработка, о новатике в общении с потребителями и новых бизнес-юнитах, которые с вашим традиционным товаром сделают чудеса: научат его иначе потреблять, выйдут с ним в другие сегменты, где этот товар предстанет совершенно в ином свете, ибо решает там иные задачи. Еще кейс… Четыре дня назад сделал заказ в интернет магазине. Только сегодня перезвонили и на мое «я уже заказал на Алиэкспресс» невозмутимо прокомментировали: «ну мы же в выходные не работаем». Коллеги, американская «Федерал Экспресс» и больше популярный в России «Озон» привозят товар к назначенному и согласованному времени, а «Алиэкспресс» принимает заказы круглосуточно (я не знаю, когда китайцы вообще спят). А тут: «У нас такой бизнес, извините»). Я уже писал про аутрич, про заинтересованное и неформальное отношение к потребителям. Какое там… На том сайте есть банальная форма онлайн-чата – все еще довольно инновационной технологии упрощения жизни потребителя, но и форма ушла на отдых, забыв сообщить, что даже отвечать человеку в выходные она не собирается. Раньше я уже писал о том, как IT-недоиновация может убить бизнес.
7. Ищите драйверы роста. Рост проще получить там, где растет все. Есть интенсивно растущие отраслевые ниши, географические сегменты, страны-соседи, государственные программы стимулирования отдельных отраслей экономики. Концентрация умений, талантов, денег там будет выше, а значит и ваше развитие за счет выхода будет гарантировано. Посмотрите, нужно только правильно определить потенциал ниши. А уж если «все умерло» надолго, не оставайтесь в зоне слабой экономики и маркетинга – перемещайтесь целиком туда, где происходит долгосрочный рост.
8. Покупка успешного или потенциально успешного. Я говорю не только о покупке технологий или готового успеха, но и о подсмотренном и уворованном успехе. «Купить рост» можно за счет покупки конкурентного, но слабого бизнеса или за счет покупки бизнеса, который, в той или иной форме, обеспечивает ваш бизнес (поставщики или интеграционные партнеры). Если еще вчера вы просто покупали у кого-то запчасти и материалы, то покупка доли в их бизнесе или совместное предприятие по созданию сети распределения – это выход на новые рыночные масштабы. Правда, нужно быть осторожным, покупая чужой бизнес. Говорят, что половина таких покупок имеет катастрофические последствия: ошибки юридического характера, ошибки оценки перспектив и ошибки расчета собственных сил, когда амбиции и открывающиеся перспективы туманят разум.
9. Репутация в социуме. Ф. Котлер говорил, что социальная инициатива и ответственность – это защита и протекция перед государством и социумом. Когда все ваши конкуренты ничего не делают для той среды, в которой существует компания и общество, а ваша компания – яркая звезда, о которой все говорят, как о социально-отвественном участнике процесса формирования «правильного», то и внимания, уважения, денег и перспектив вы получаете больше, а те риски и ошибки, которые компания неизбежно совершает, будут переживаться ею проще и спокойнее, без инспирированных и подхваченных массами «наездов». Сегодня проще конкурировать тем, кто понимает важность трех слагаемых: человек, общество, прибыль. Напротив, попытки только заработать на двух других компонентах успеха, обязательно оборачиваются фееричными провалами.
10. Ищите деньги. Все ждут готовых клиентов или ищут возможности для сбыта, но попробуйте взглянуть иначе… Ищите деньги! Государство всегда будет тратить много средств на поддержку социальной среды, инфраструктуры, перспективных государственных проектов. Муниципалитеты тратят местные и привлеченные федеральные средства на развитие территорий. Министерства имеют долю в госбююджете и тратят средства на развитие подведомственных предприятий и инвестируют. Большой бизнес имеет собственные инвестиционные программы. Небольшой, но системный бизнес имеет долгосрочные программы развития и прогнозирует поступление денег для их обеспечения. Почему бы компаниям, если их стратеги знают, что там есть деньги, не попытаться стать подрядчиками и субподрядчиками – не попытаться стать лучшими в работе с инвесторами по их инвест. программам? Почему бы вам, если уж не стать участниками частно-государственного партнерства, то хотя бы поискать тех, кто мог бы системно и долгосрочно обменивать ваши товары и услуги, на свои деньги?

Друзья, попробуйте в вашей компании собрать ТОП-менеджеров и по каждой из перчисленных стратегий ответить на пару вопросов:

• Мы это делаем?
• Как то, что мы уже делаем в этих векторах, можно улучшить?

Компании стремящиеся к росту, фокусируются на потребителях, вкладывая много усилий и средств в повышение удовлетворенности. Однако, просто думать об удовольствии покупателей мало. Необходимо установить эмоциональную связь с людьми, поскольку гораздо больший эффект на выручку оказывает потребители, которые ощущают эмоциональную связь с человеком, брендом и компанией… 

Видео Хайрвард Бизнес Ревью «Как управлять эмоциями клиентов?»

В вашем браузере отключен JavaScript

А вот дальше, интересное и о том о чем ни слова в правильном видео .

Взаимосвязи с потребителями

Когда люди, бренды, компании вступают в какого-либо рода отношения, между ними устанавливается связь. Точнее, несколько взаимосвязей.

1). Экономическая взаимосвязь;

2). Социальная взаимосвязь;

3). Психологическая взаимосвязь;

4). Эмоциональная связь.
Взаимосвязь – отношения, в которых прослеживается взаимная зависимость, которые строятся на взаимодействии, начало которым положено общением.

Экономическая взаимосвязь 

Экономическая взаимосвязь – отношения сутью которых является товарно-денежный обмен (экономисты говорят об обмене выгодами). Если субъекты получают материальную выгоду, то между ними формируется такая взаимосвязь и чем выгода весомее, тем взаимосвязь очевиднее. 

Проблема в том, что такая связь может быть очень сильной, но она всегда эпизодическая (купил и отвалил на время потребления), а поэтому, она не прочна. Вторая проблема в том, что в силу конкуренции, потребность получить выгоду, не предполагает обязательное установление взаимосвязи именно с этим продавцом.

Социальная взаимосвязь

Социальные связи – социальные скоординированные действия в отношении друг-друга, подчиняемые социальным нормам, законам и правилам. Социальная связь обусловлена коллективностью человеческой жизни, зависимостью людей друг от друга.

Социальные связи между продавцом и покупателем возникают в силу принадлежности к одному социуму. Обмен – форма социальной связи, при которой субъекты взаимодействуют на основе своего опыта, взвешивают возможную прибыль и затраты. Обмен возникает во время купли-продажи, оказания услуг друг другу и т. п.

Сложность установления социального взаимодействия между продавцом и покупателем в том, что так или иначе, эта взаимосвязь обусловлена экономическим взаимодействием. Если, к примеру, в социуме считается «правильным» отдыхать летом на море, то возникают связи между теми, кто участвует в формировании, поддержке этих нормы летнего отдыха. Но зимой, в силу отсутствия потребности, социальная связь между продавцом и потребителем прерывается, как бы продавец не пытался наладить социальное взаимодействие.

Психологическая связь 

Психологическая связь – это подсознательный процесс (касаемый подсознательных воспоминаний и ожиданий от другого человека), который определяет мышление и поведение человека, его подсознательное настроение. «Покупатель любит покупать, но не любит, когда ему продают», – эта аксиома, иллюстрирует сложности установления и поддержания взаимосвязи между продавцом и покупателем. Помочь может психология. Психологическая взаимосвязь между продавцом и покупателем строиться на фундаменте из понимания и умения:

• Понимания личной потребности покупателя;
• Умения построить коммуникацию с ви-зв-ви (не важно, покупатель или продавец) с учетом его психологического состояния.

Например, позволить покупателю покупать в таком стиле, который ему наиболее близок – это важное решение для установления психологической взаимосвязи, которая, в свою очередь, делает из продавца не просто выгода получателя, но и выгода дарителя.

Вот только, такая взаимосвязь все также не прочна. Во-первых, продавцы напрочь лишены рефлексии и, если она у них существует, то только на цифры в отчете о выручке отчетного периода, и сколько бы столетий не учить продавцов быть внимательными к покупателям, получается установить такую взаимосвязь не у всех, не всегда и не надолго.

Вот это все выше приведенное, описано в тысячах книг и учебников экономики и торгового дела. Ничего нового для опытного и внимательного читателя выше нет.  Теперь про интересное… Может ли обеспеченная эмоциональная взаимосвязь быть тем цементирующим отношения средством?  Не просто «может», а именно она и является универсальным средством налаживания всего комплекса взаимосвязи между компанией и ее потребителями, поскольку такая связь устанавливается на ином уровне, где связи прочнее и надежнее.

Эмоциональная связь 

Эмоциональная связь — это взаимопонимание на уровне чувств. Например, когда одному плохо, то другой это чувствует. В том бизнесе, над которым всецело давдеет экономика:

1). Экономическая выгода – основа начала отношений. Если ен понятно, как в сейчас или в перспективе клиент принесет выгоду, продавец со стула не встанет.

2). Рекламисты, запуская рекламу, хотят лишь вовлечь потребителей в отношения, итогом которых является выгода. Подчиняясь экономистам, в своей рекламе они обращают внимание потребителей на: проценты скидок, выгоду от покупки, преимущества товара, педалируют социальные мотивов к покупке («это модно», «все уже давно купили», «статистика утверждает, что…»).

3). Тырнет-маркетологи перфорсмунологи, процентом конверсий, числом транзакций – цифрами работы меряют качество того, что они понимают под «маркетинг».

Почему эмоциональная связь важна? Этот вопрос похож на вопрос: «Почему воздух нужен для горения огня».
Если выгода – это дрова для костра, то эмоциональная связь подобна воздуху, который поддерживает огонь в ваших экономических отношениях.

Эмоциональная связь – это связь между двумя субъектами общения, выходящая за рамки физических потребностей и выгод. Это возможность поделиться своими чувствами, эмоциями и переживаниями и проблемами с другим, не боясь быть непонятым, и получить от него понимание и поддержку…

Что дает эмоциональная взаимосвязь? 

Эмоциональный комфорт – это важно, вне зависимости от того, на какой ступени Пирамиды Маслоу находится человек. Чем больше у человека эмоционально близких ему взаимосвязей, тем комфортные и безопаснее он ощущает себя в этом мире. Чем меньше (а в реальном мире их мало), тем отчетливее человек тянется к тому, кто может и хочет обеспечить ему такой комфорт. 

Уловили?

Человек тянется к человеку, бренду, компании, месту, способу покупки, которые эмоционально комфортны. желание получить внось и вновь комфорт обеспечивает надежную свзязь человека с тем, что ему это дарит.

Что дает эмоциональная взаимосвязь между покупателем и продавцом:

1). Повышение доверия и безопасности

2). Улучшает общее самочувствие

3). Общение никогда не прерывается

4). Вы понимаете и принимаете странности, особенности (в плоть до уникального юмора своего партнёра), соглашаетесь с его ошибками и недостатками.

5). Вы сражаетесь за друг за друга – каждый адвокат другого.

6). Вы соучаствуете друг-в друге, раскрываете лучшее друг в друге.

7). Даже ваши ссоры конструктивны.

Как установить такую взаимосвязь?

Маркетинговые и социальные законы не так точны, как физические. Камень всегда упадет на землю, прибыль вполне материальна – эти законы понятны и не знают исключений. Именно поэтому, все компании и менеджеры пытаются делать то, что привычно и «играют» с потребителями по тем законам, которые им понятны.

Можно без преувеличения сказать, что главная задача маркетинга – это выявление и установка взаимосвязей и, конечно же, выявление, коррекция и установление взаимосвязей НЕ на физическом (экономическом) уровне – за это отвечают экономисты и торговцы. Маркетинг же взаимодействие рассматривает с точки зрения целенаправленной организации процессов взаимной активности в комплексе отношений «личность – компания».

1). Эмоциональная взаимосвязь устанавливается между личностями, поэтому возникает она: 

— между людьми (покупатель и сотрудник) или

— между человеком и местом (место покупки, если место вызывает эмоции);

– между человеком и брендом (если бренд эмоционален)

Это означает, что для установления такого рода связи у вас должны быть: эмоционально открытые и умеющие устанавливать коммуникации люди; у вас должен быть эмоционально привлекательный (дарящий эмоции) бренд; место покупки, оказания услуг должно добавлять эмоции в комплекс эмоций.

2). Знайте то, что нужно, важно, перспективно важно для ваших потребителей. Будьте тем, кем ваши потребителя хотят быть;

3). Дарите, не продавайте. Весомое и мало значительное, но от всего сердца. Что можете и так часто, как сможете;

4). Четкость и сухость деловой коммуникации, не отменяют эмоции, ведь английская чопорность и английский юмор, – это уникальная способность передавать эмоции с серьезным выражением лица;

5). Излучайте безопасность. Безопасность – это гарантии не от возникновения неприятной случайностей, а уверенность и понимание потребителей того, как вы поведете себя при возникновении неприятности;

6). Дайте понять, почувствовать потребителю себя желанным – ожидайте контактов, благодарите за контакты и отношения, выказывайте радость от предстоящего контакта и радость от ожидания следующего;

7). Будьте уверенным в будущем и излучайте уверенность;

8). Ведите разговоры «за чашкой чая» – не бойтесь делиться важным для вас, острыми ощущениями и впечатлениями;

9). Сочувствуйте, а не просто извиняйтесь при неудачах в общении. Соучаствовать – это не выказывать участие, а принимать на себя чуть большую меру отвественности за случившееся и делать, в этот момент, чуть больше, чем предполагает бизнес-процесс;

10). Никогда не стесняйтесь извиняться. Но помните, что признание вины не бывает без исправления ошибок.

11). Рассказывайте о том, что вы сделали для потребителя – откройтесь; делайте что-нибудь вместе с потребителями;

12). Сделайте эмоции потребителей своим основным рычагом развития (не только отдела маркетинга, но и во всей команды): отрицательные – причина и повод для перемен и улучшений, положительные – опыт для других.

Сегодняшняя тема – дрогери. Тема дрогери, судя по запросам в Яндекс, пользуется устойчивым интересом у коллег – маркетинговых специалистов. Вот и накануне, получил письмо коллеги – читателя «Записок маркетолога» с вопросом, касающимся точности позиционирования магазинов этого формата. Вопрос о точности позиционирования этого ритейла всегда остро актуален, поскольку ошибиться с аудиторией, товарной матрицей и локацией, в этом случае, «легче-легкого».

Итак выдержка из письма: В данный момент я занимаюсь сетью Drogerie магазинов. Не смотря на то, что основная часть покупателей женщины, мы пытались сделать магазины не слишком женскими, дабы не отпугнуть мужчин, они тоже покупатели..Все еще не уверен в правильности решения. Буду очень признателен, если вы поделитесь своим мнением по этому поводу. Спасибо!
С уважением, Сардор
Здравствуйте, Сардор,
приветствую Вас, коллеги!

Одной строкой, экскурс в историю Дрогери

Дрогери (drogerie), как формат сетевого ритейла, появился в Германии в 1970-х годах. Тогда у них, как и у нас – сейчас, в связи с заполнением ниши ритейла быстро оборачиваемых товаров (FMCG) и продовольственных магазинов массового обслуживания, предприниматели сделали ставку на создание нового подсегмента розничного рынка и нового формата магазинов – не больших по ассортименту и по формату точек продаж товаров аптечного ассортимента, гигиены, бытовой химии и парфюмерии. Ну это у них…

Что же такое «дрогери» у нас? Дело в том, что продавать аптечный ассортимент одновременно с товарами, скажем, бытовой химии у нас нельзя. Посему, формат дрогери у нас если и есть, то какой-то не такой. В России дрогери мимикрировали под один из традиционных для нас форматов: «дискаунтер» (ценовая ниша) и «мини-маркет» «но-фуд» (ассортиментная ниша) и растворились в огромном количестве системно-не системного ритейла без имиджа, имини, идеи и узнаваемой формы.

Как сделать узнаваемый и популярный дрогери в России? Начнем с идеи! Есть два подхода к Дрогери:

1) Дрогери – это женский клуб

Это очень четкое позиционирование с сознательным сокращением целевой уадитории. Это «почти бутик», клубная торговля, место отдыха с обязательным сервисом вокруг торговли.
Удовлетворить И МУЖЧИН не получиться и даже не стоит пытаться. Сходите в магазин женского белья. Но именно сходите, то есть, не пытайтесь вспомнить или придумать себе его. Постойте и посмотрите — вы будете «дико» смотреться в этом магазине и странно себя в нем чувствовать! Вот это пример четкого позиционирования с дискриминацией остальных не целевых групп.

Что такое сервис «вокруг торговли»? Парикмахерская, салон маникюра, магазин или вендинговый автомат по продаже контактных линз и проч.

Имеет ли значение локация такого дрогери? И да, и нет! Дело в том, что такой магазин не всегда должен быть «на углу», но вот быть на пересечении потоков (метро-спальный район-офисный центр-транспортный узел) он обязан.

2) Дрогери – как «магазин за углом», «магазин на углу»

Главный меседж, выгода для покупателя и идея такого дрогери: «Покупать рядом с домом – экономить время». Дрогери, в этом случае, – это мини-маркет для тех, кто спускается из квартиры в тапочках за упаковкой мыла или контактных линз. Как только вы позиционируетесь именно так, сразу же поймете, что дорогая косметика и парфюм – не для вашего магазина. Что же с ассортиментом? Главное нужно принять то, что источник пополнения ассортимента – это то, что спрашивают у продавца жильцы дома напротив и то, за чем они не согласны ехать в ближайший гипермаркет. Такой дрогери – это не мини-маркет с традиционным ассортиментом из потребительской корзины, а место покупки товаров при отсутствиии времени, при лени, место покупки тех товаров, без которых, если они вдруг сломаются или потеряются, у кого-то остановится и жизнь.

Про сервис такого дрогери… Вполне допускаю, что такой дрогери может доставлять покупки по звонку (дайте заработать соседским подросткам), осуществляет отпуск товара «своим» в кредит, «прощает» «ТриРубляНуРазУВасНет» . Дискаунтером такой дрогери точно быть не должен, поскольку его задача не продавать самые дешевые бигуди всем приезжающим за ними из других районов, а сделать покупку удобной и простой для жителей района. Локация такого дрогери – дело важное. Еще важнее понимание перспективы развития ритейла в районе – что, где и когда будет построено, есть ли в районе избыток или недостаток торговых площадей?

Маркетинг дрогери

Повторяться не буду, вполне достаточно маркетинг дрогери описан в словаре. Единственно, что хотелось бы добавить к сказанному, так это обратить, в первом варианте, внимание на специфику маркетинга магазина для женщин. Если уж «почти бутик», то стоит «поиграть» чувствами прекрасной половины человечества – ощущение и удовольствие от общения при покупки, в этом случае, не менее важно, чем сама покупка. Это «удовольствие» – материя сложная. Сшита она из атмосферы магазина, общения с непрыщавыми подростками-консультантами, качества витрин и выкладки, и даже теснота торгового зала должна быть обыграна. Конечно же никакой палетной выкладки, выкладки в первичной упаковке, ценников на скотче и прочего moveton.

Как выбрать формат дрогери?

Я бы пошел от маркетинга…
1) Посмотрите покупательские потоки вокруг, спальный район, метро, транспортные узлы, офисы, женские магазины – выбор того или иного позиционирования определяет наличие той или иной ЦА вокруг, тех, кто понесет вам деньги. Кого больше — такова и «идея» магазина (п.1 или 2).
2) С кем планируете конкурировать? Если в районе есть эффективно работающие магазины с ассортиментом FMCG, то вначале ответ на вопрос «а чем мы лучше?», а затем уже и выбор одного из форматов.
3) Какой из товаров, что могут понадобиться срочно, в районе не купить? Насколько проблема с этим товаром системная?

Так что, вначале конкурентный анализ, анализ ЦА, ИДЕЯ магазина, дальше – позиционирование, затем – женский или не женский будет дрогери, товарная матрица – это уже после.

«Новое – это хорошо забытое старое». Автором этих строк является французский историк Жак Пеше (1758 – 1830 гг.). Кому, как ни внимательному наблюдателю за происходящим и историческими событиями, это понимать. Именно поэтому маркетологу, устремленному в будущее, хорошо бы периодически обращаться к истории нашей дисциплины и общественной жизни, в которой развивался маркетинг.  

Друзья, разрешите я пару минут побуду тренд-мейкером и спрогнозирую рост популярности одного формата розничной торговли, который, как мне кажется, имеет большой потенциал. Для начала, небольшой исторический экскурс о таком популярном формате работы с потребителем, как Drive-In. Затем, расскажу о предпосылках для возрождения этого формата розничной торговли, с его переосмыслением под современные реалии.

Итак…

Когда в 1924 году в предместьи Лос-Анжелеса на трассе «Лос-Фелиз-роуд» некий К.Л. Пекхэм открыл «Ye Market Place», мало кто осознал, какое влияние Drive-In-маркет окажет на развитие города и на всю розничную торговлю в США. Предложенный новый проект розничной торговли бросил вызов общепринятому мнению. Да да! Это не пустое и не высокопарное. Предложенное было столь чудовищно, что никогда не должно было бы, по мнению экспертов того времени, иметь право на жизнь. Но даже с позиции наблюдающего за этим историческим явлением маркетингового специалиста 21 века, сделанное К.Л. Пекхэмом выглядит странно. Судите сами…

Расположенный за городом, далеко от привычных и удобных мест покупок, прямо вдоль пригородного шоссе, в районе, не имеющем деловых перспектив, новый маркет не имел популярного имени и не был частью какой-либо торговой империи. То есть, не было ничего, представляете? Но в расчетах Пекхэма были амбиции и ставка на 20 000 пассажиров авто, которые ежедневно проезжали мимо по трассе.

Нам с вами, привыкшим к торговым рынкам вдоль дорог и гипермаркетам на окраинах города, наверное, стоит обратить внимание, что до этого момента, магазины сознательно располагались в центре города, в шаговой доступности от потребителей. Несмотря на конкуренцию, в охоте за покупателем, они располагались даже вывеска — к вывеске на одной улице. Торговые улицы и целые торговые районы – обычная история для начала 20 века. И вдруг… за городом, далеко от всех и от покупателей… такое безумие!

Маркет Плэкхема «Ye» на 136 Los Feliz Road, Глендейл.
Фото из публичной библиотеки Лос-Анжелеса

Дизайн и концепция  «Ye Market Place» были, для своего времени,  своеобразны. Проект маркета был организованный в форме буквы «П» с двадцатью тремя отдельными магазинами и расположенной внутри парковкой площадью около 4,5 тысячи квадратных метров и представлял собой новую модель розничной торговли, ориентированной на автомобилистов. Принцип покупки в магазине Пекхема был прост: заезжаешь внутрь на парковку и оказываешься в окружении витрин с товарами. Купленное нет необходимости нести – багажник автомобиля в шаговой доступности. Отсутствие необходимости «тащить купленное на себе» способствовало и росту выручки.

Второе кратное отступление будет об автомобилях и для понимания их значения в тот момент. Ford, General Motors, Chrysler Group LLC – «большая детройтская тройка» усиленно днем и ночью «клепала» недорогие, дорогие и очень дорогие автомобили. Цена же на популярные модели упала в разы за несколько лет. Это, во многом, способствовало переосмыслению жизни: люди стали селиться за городом – стали развиваться пригороды, люди *начали путешествовать, а автомобиль из признака достатка, стал насущной необходимостью для большого числа людей. Вот откуда прогнозная цифра в 20 000 потенциальных покупателей. 

В 1928 году ритейлеры из Лос-Анджелеса уже строили дюжину новых Drive-In в месяц. К 1931 году более 200 маркетов этого формата усеивали пейзаж Южной Калифорнии. В некотором смысле, ритейл Пекхама и другие подобные магазины послужили началу для одной из крупнейших операций с недвижимостью в 20-м веке и переосмыслению, даже не формата торговли, а принципов локации торговой точки.  Лидеры рынка недвижимости отреагировали на несколько одновременно действующих сил: 

• растущее число водителей и числа поездок;
• стремление розничных продавцов к конкурентоспособности;
• понятные покупателям товары и услуги;
• стремление экономить время и покупать все в одном месте;
• ненасытный голод игроков рынка недвижимости и невозможность роста доходов с ее аренды в центре городов. 

Ритейл Лос-Анджелеса, возможно, был уникальным в 1928 году и способствовал развитию Лос-Анжелеской агломерации и всего юга США, но уже после войны, он стал моделью для развития торговли в США и по всему Миру. 

Дальнейшее развитие идеи Drive-In относится уже послевоенного времени. Концепция пользования услугами и покупок товаров «не вылезая из автомобиля», затронула и другие области торговли и сферы обслуживания. В послевоенное время стал развиваться формат ресторанов быстрого питания в той же концепции. Круглые островки фаст-фуда и баров, увенчанными пилонами, башнями и мигающими знаками, окруженные местами для парковки – стали непременным атрибутом американских дорог.

Типичный ресторан Drive-In.
На фото ресторан «Dolores» 50-е годы 20 века. США

Пожалуй, Америка должна быть благодарна продавцу автозапчастей из Нью-Джерси Ричарду Холлингсхеду и его матери за своеобразное развитие этой идеи. Если традиционно развлечение горожан, поход в кинотеатр,  было делом простым, то жители маленьких городов и живущих за городом фермеров посмотреть кино могли не часто. Поэтому семейная идея  Холлингсхедов пришлась как никогда кстати для большого числа американцев. Поместив в 1928 году кино-проектор на капот автомобиля и привязав простыни к деревьям на своем заднем дворе, они стали основоположником американской традиции посещения Drive-In кинотеатров.

Drive-in кинотеатр. New England. США. 50-е годы 20 века.

В 1950-х и 60-х годах 20 века люди часто ездили в такие кинотеатры по выходным, и это считалось одним из любимых занятий Америки. В какой-то момент в США было 5000 открытых кинотеатров Drive-In по всей стране. На сегодняшний день в США осталось около 400 таких кинотеатров.

В это время и много позднее, что только не пытались продавать тем, кто уже не мыслил свою жизнь без автомобиля. Выявились и типичные проблемы Drive-In: пробки и постоянная нехватка мест на парковке. Это не случайно, слабым местом этого формата всегда являсь бутылочное горло въезда и неуправляемость транспортным потоком. Если, в момент становления этого формата торговли, пустоши вокруг могли быть заняты под парковку, то позднее, эта проблема обнажилась. 

На фотографии ниже, семья на автомобиле делает покупки в drive-in магазине продуктов и напитков с иначе организованной схемой обслуживания. Сквозной проезд через зону продажи обеспечивал очередность и отсутствие пробок. Формат не прижился и причина – прямо на фотографии. С заднего сидения тянется человек. Если оплатить и положить покупки в багажник – в этом еще поможет продавец, то выбрать товар – это проблема. Впрочем, эта проблемы с позиции покупателя и не самая очевидная. Проблема продавца – в не эффективности использования торговой площади.

Drive-In магазин. Лос-Анджелес, Калифорния, 1949 год.

Неудовлетворенные таким форматом обслуживания и проблемами с «заездом», братья Ричард и Морис Макдональд, стали работать над изменением концепции их ресторана McDonalds. Коллеги, совершенно верно! Самая известная в мире сеть ресторанов быстрого питания выросла из культуры Drive-In торговли. На рубеже 21-го века McDonald’s стал крупнейшим владельцем торговой недвижимости в мире. Впрочем, на этом уникальном фото ресторан этой марки в типичном и традиционном формате.

1960 год. США, Drive-in McDonalds

До наших дней идея торговли Drive-In, трансформированная Макдональдс и лишенная недостатков дожила в виде «Макавто» – подъездаешь к первому окну и заказываешь, подъезжаешь ко второму, оплачиваешь и забираешь заказ.

McAuto — современное прочтение идеи Drive-In от McDonalds

Но это сфера питания, а что с торговлей? Развивается ли ритейл формат Drive-In? Для начала, позвольте перечислю признаки «революционной ситуации», которые до смешения схожи с теми, что наблюдались в момент зарождения Drive-In:

• высокая автомобилизация населения;
• нехватка мест для грамотной локации торговых точек и стремление розничных продавцов к конкурентоспособности;
• распространение сетевой торговли, требующей множества точек присутствия;
• рост интернет-торговли;
• понятные для покупателей товары и услуги, покупаемые регулярно;

Ну как? Понимаете, что все созрело для возрождения концепции Drive-In, в том или ином формате? Еще нет? Тогда, как говориться,  следите за рукой…

В 2014 году покупатели магазина Media Markt в Ингольштадте ФРГ (где у ритейлера штаб-квартира)  впервые смогли забрать товары, которые они заказали на сайте, через специальное приложение или по телефону, прямо в магазине. Концепция магазина предусматривает подготовленную к такого рода формату продаж площадь. В безопасной и крытой зоне есть все, что необходимо для совершения получения заказа, оплаты и погрузки. Формат Drive-In предполагается владельцами и маркетологами ритейлера в качестве идеального симбиоза онлайн и офлайн торговли.

Media Markt в Ингольштадте ФРГ

А вот на скриншоте схема мест выдачи заказанных и купленных через интернет товаров у ритейлера «Леруа Мерлен». Формат Drive-In, в их случае, приобрел довольно любопытный формат, и он снова – отражение развития концепции и ее переосмысление в современных реалиях. Сегодня за товарами можно ездить не через весь город в магазин на противоположной его окраине, а в ближайшую к дому точку получения товара.

Точки выдачи товаров, купленных в магазинах торговой сети ЛеруаМерлен

Этот же принцип «подъехал — забрал» заложен в идее «Постаматов» – сети терминалов выдачи покупок, очевидном современном прочтении идеи Drive-In. Для занятых своими делами людей и в перегруженном городе добраться до магазина – главная из проблем, и большая, чем те, что традиционно мешали развитию торговли: цены, ассортимент, локация или квалификация персонала. 

Постамат PickPoint, как не странно, но установленный в магазине
Сегодня покупатель не готов тратить время на пробки и покупает в интернете. С ролью торговых консультантов справляются каталоги и системы «сравнить товары» интернет-магазинов. Оплатить товары можно не выходя из дома. И только получение товара остается одной из насущных проблем. Это очевидно для тех, кто принужден часами «безвылазно» ждать звонка курьера и это понятно всем в периоды больших покупок в предпраздничные дни. Все та же «Drive-In идея» – «подъехал и забрал» и вот уже можно выбрать терминал в удобном для себя месте, приехать в удобное время, забрать и даже оплатить товар.

В том или ином виде, комплексная идея Drive-In ритейла или же только ее реализация в виде логистического сервиса должна, как мне кажется, в ближайшие годы найти развитие и быть реализована там, где она изначально и зарождалась – в небольших населенных пунктах в точках получения товара, размещаемых на автозаправочных станциях при выезде из города и как-либо иначе. Фантазия торговцев разных сегментов и особенность продажи их видов товаров должны подсказать и иные форматы удобных покупок и получения товаров без посещения традиционных и удаленных от покупателя мест офлайновой торговли.  

Коллеги, очень чаcто произношу это слово «дуракоустойчивость». Наверное, стоит рассказать откуда это и почему, в общем-то технический термин и явление, запросто применимы в маркетинге и рекламе. Как обычно, проще рассказать на примере, поэтому, кейс компании «Аптеки Горздава» на эту вечную тему.

Защита от дурака

Защита от дурака — заблаговременно, на этапе разработки, заложенная в объект использования (предмет потребления, техника, программное обеспечение и т. п.) защита от неверных действий пользователя. Концепция была формализована в 1960-х, японским инженером-производственником Сигэо Синго, который, в своё время, создал производственную систему Toyota.  

Дуракоустойчивость – способность предмета потребления активно или пассивно противостоять «дураку» и его дурацкому пониманию жизни.

«Закон дуракоустойчивости» в маркетинге

Проверять на наличие «защиты от дурака» нужно не только физические или электронные предметы потребления, но и слова, мысли, равно как и любое творческое произведение, к которым относятся реклама в той или иной ее форме – все это запросто может быть извращено.

Проверяйте все придуманное на фокус-группе, на цинике, «на дураке».

Следствие №1. Если сказанное можно понять неправильно, оно обязательно будет понято неправильно. 

Закон дуракоустойчивости в маркетинге

Если хотите, то есть иной взгляд на эту проблему, с позиции маркетинга. Эмпатия  – способность взглянуть на известное и, в общем-то, однозначно понимаемое, глазами другого человека. Не просто отстраненно, а принимая на себя и осознавая те причины, которые заставляют других смотреть иначе (возраст, образовательный уровень, не(вовлеченность) и проч.). Не факт, что этот «отличный» от вашего, взгляд будет верен – это лишь говорит о том, что вас могут не понять.

Если же мы с вами работаем не ради получения удовлетворения от творчества, а ради людей, то их взгляд – взгляд потребителей и является той абсолютно верной интерпретацией действительности.

Думай, как думал бы «дурак»!

Итак, из скриншота ниже не убрано ничего, не добавлено ничего. Даже стрелочки дебильные, оставлены, как есть.

Что хотели сказать?

Полагаю, что хотели донести мысль о том, что если покупаешь через интернет, то цена – ниже.

Что сказали!

Коллеги, маркетинговые специалисты, судите сами… На сайте цена одна (справа), по факту в чеке (слева) и после покупки – другая и значительно выше.

Что не так?

Я, кстати, совершенно не оспариваю ничего, как ничего и не утверждаю. Пытаюсь лишь взглянуть на сказанное с другой позиции. В данном случае, маркетолог попал в известную ловушку:

1. Магия цифр («эффект ценника»). Вы можете написать много сопроводительного текста, но если будут цифры, изображенные крупнее всего остального текста – никто ничего не будет читать. Цифры воспринимаются отдельно и самодостаточно. Это «эффект ценника». Цифры нужно было специально сопроводить пояснениями. Стрелки, в роде как призваны привлечь внимание к цифрам, но вот объяснения цифр нет. 
2. Чек после покупки. Получение чека после покупки – это привычный и понимаемый аудиторией результат  – финализация сделки. Если на сайте показана цена товара, а рядом изображен какой-то чек, то он намертво привязывается ко всему, что изображено: фото магазина, прилавок, цена, этикетка товара. Это именно в этом магазине, это именно это стоит столько, сколько указано в чеке. 

Вы можете проделать простой эксперимент: сфотографируйте чек из другого магазина, на фоне товара с ценником. Никто чек изучать не будет. Люди лишь обратят внимание на несоответствие цен.
 
Коллеги, на «дуракоустойчивость» нужно проверять все, что придумывается. Особенно, если придуманное – плод творчества одного человека, а не творческого коллектива. Вот это единолично придуманное нужно проверять на «дураке» всегда!

Постоянные поседители рубрики «Маркетинговые идиотизмы» наверное уже обратили внимание, что тяга к созданию, порою, «диких» рекламных коммуникаций свойственна России по различным причинам. Однако, если вы думаете, что идиотничать могут только отечественные рекламисты, то вы попросту не знаете многих «шедевров» зарубежных рекламистов.

То, что хочу ниже представить в качестве образца зарубежного опыта идиотичания в рекламе, у мнея, лично, не укладывается в голове! Я не совсем представляю, как  возможно такое «родить»… тем более, что заказчиком ЭТОГО творения является Макдональдс.

Итак…
Слоган на плакатах: «Сделайте Вашего (Пашу, Сашу, Машу) ребенка нашей проблемой«

Автор рекламного творения, превратившего НАШЕГО РЕБЕНКА в монстра — креативное агентство BBD из ЮАР. Плакаты были призваны привлечь родителей для заказа проведения детских праздников «день рождения» в ресторанах Макдональдс.

Как Вы полагаете, обрадует родителей то, как видятся их дети сотрудникам Макдональдса?

Стоит напомнить креативщикам из BBD, что дети для родителей — это никакая «не проблема». Даже если подавляющее большинство из родителей испытывают трудности с общением и воспитанием своих чад, они никогда не признаются в том, что их ребенок — «проблема», а значит такая коммуникация не совсем удачна.

Противно, нет слов!

Добрый день, коллеги. Подсмотрел один интересный кейс у ритейлера «Дикси». Хотя сами они описывают его, как пример реализации программы лояльности, мне же этот кейс показался интересным с точки зрения примера комплексной маркетинговой программы – комплексного маркетинга, если хотите.

Итак…

Зачем «Дикси» липкие игрушки или кейс о комплексном маркетинге.

Как в теории известно: чем больше бренд работает на лояльность покупателей – тем сильнее эмоциональная связь с брендом. Несколько лет назад, проведенное маркетологами этого сетевого ритейлера исследование, выявило одну особенность российского продуктового ритейла: ритейлу не хватает «человеческих», душевных кейсов лояльности, поэтому даже у постоянных покупателей лояльности к ритейлу не больше, чем у ритейлера к продаваемым им товарам.

В принципе в этом нет ничего удивительного. В сегменте ритейла «магазин на углу» приоритет маркетинга отдается низкой цене и удобству расположения товара, полки и самого магазина. Дикси же решили побороться за лояльность и начать решили с лояльности детей, которых родители вынуждено тащат с собой в магазин под дороге на дачу или с нее, из гостей или совмещая покупку продуктов с детским шопингом. Так появилась маркетинговая акция «Прилипалы».

Липкие игрушки, которые Дикси раздает к покупкам и уже даже рекламирует на ТВ – это стандартная, в общем, маркетинговая акция: «подарок за покупку». В этом случае – это подарок за каждые 500 рублей в чеке при покупке товаров, участвующих в акции. Как понятно, это не «изобретение» Дикси ни в маркетинговом, не в игровом смысле. На самом деле Прилипалы родом из Европы, там такие игрушки-подарки в разных розничных сетях называют Stikeez.

Механика акции лояльности

Механика акций с подарками практически везде одинакова, могут различаться только сроки проведения и минимальная сумма покупки, при которой выдаются премиальная игрушки. Суть акции маркетинга лояльности, в этом случае, через настроение и отношение ребенка воздействовать на лояльность покупателей.

При чем, что важно, акция не предполагает необходимости накапливать наклейки или фишки, а сами премиальные игрушки выдаются на кассе в непрозрачных пакетиках, поэтому, получая подарок, покупатель не знает, какая именно игрушка внутри. Кроме того, специально для этой акции маркетологи разработали настольную игру, которая позволила не только коллекционировать игрушки и обмениваться ими с друзьями, но и использовать в дальнейшем.

Первая акция в прошлом году, меньше чем за два месяца, позволила раздать более 29 млн. игрушек. Коммерческий директор Дикси Хуан Жиральт Сильва отмечает: «несмотря на то, что своей основной аудиторией мы считали детей 4-12 лет, игра захватила и взрослых. Они собирали коллекции, выкладывали фотографии с ними в социальных сетях. Наши аналитики подсчитали, что доля сообщений в соцсетях об акции с «прилипалами» в общем числе всех позитивных сообщений, касающихся «Дикси», в ноябре 2015 года, то есть в начале акции, составляла около 50%, а в декабре, когда покупатели вошли во вкус и «распробовали» ее, – более 70%». В этом году акция продолжена.

Через социальные медиа

На этот раз, маркетологи сделали особый акцент на продвижении в социальных медиа, и если в акции прошлого года затоваренные однотипными игрушками покупатели сами инициировали обмен игрушками и создавали в социальных сетях группы, то теперь, подсмотрев это, маркетологи предложили им единую платформу и направили весь трафик в официальную группу и от-туда – на собственный сайт.

Как работают с группой? В группе проводят конкурсы и дарят самым активным участникам призы. Для пользователей смартфонов разработали мобильное приложение – игру, вовлекающую детей в мир «прилипал».

Ко второй акции маркетологи готовились примерно полгода, учли опыт прошлой кампании и заказали на 25% больше игрушек, чем для первого раза.

ATL для типичной BTL-акции

В результате первой акции, суббренд «Прилипалы» получил свою аудиторию и стал интересен за пределами целевой аудитории «Дикси». Поэтому впервые для продвижения акций такого рода использовали телевизионные ролики в дополнении к мобильному приложению, промо-сайту и классических для ритейлера инструментов BTL.

Что в итоге?

Лояльность — лояльтностью, но результат от действий хорошо бы оцифровать. Что в итоге?
1). Задачу перенести дискуссию в онлайн выполнили: за время кампании активность в группе «Дикси» во «ВКонтакте» выросла в 4 раза, количество человек, ежедневно вступающих в группу, – в 10 раз.

2). Количество звонков в колл-центр за информацией об акциях – в 5 раз. Изучая обратную связь от покупателей, маркетологи ожидают больших результатов по итогам второй акции.

3). СМИ пишут, что программа стала культурным феноменом, как вкладыши от жевательных резинок в свое время.

4). Это и неожиданный элемент внутренней культуры, тема, которая объединяет все 60 000 сотрудников. «Прилипалы пробуждают в нас лучшее и приятное – детские впечатления. Я и сам собрал почти всю коллекцию – не хватает только Бульки», — говорит Хуан Жиральт Сильва.

4). В итоге продажи товаров от партнеров-поставщиков, которые участвуют акции с «прилипалами», выросли на 30%.

Комплексный маркетинг

Если бы мы с вами были продавцами, то на этом и стоило бы закончить. Однако, с точки зрения маркетинга, результат более интересен, чем рост лояльность или временный всплеск продаж. Акция интересна в первую очередь тем, что позволила ритейлеру провести ATL-кампанию, которая, в случае без «прилипал», обязательно была бы менее успешной, если вообще была бы замечена, поскольку все что может транслировать ритейлер «магазина за углом» массовой аудитории – это все тот же меседж о низких ценах.

Описанная акция – пример традиционной классической маркетинговой многоходовки:

1. Создать и раскрутить суб-бренд «Прилипалы»
2. Подключить объект влияния, в данном случае детей.
3. С помощью целевой аудитории суб-бренда:
1. Расширить аудиторию бренда, проведя ATL;
2. Повысить лояльность постоянной аудитории бренда:

• традиционными BTL.
• с помощью генерации и управления социальной активностью.

О ложке дегтя

Боюсь только, что история с «прилипалами» – это истогримя временная. За суббрендом нет по-настоящему стоящей легенды, «лайв-стори». Наигравшись и собрав всех персонажей, аудитория быстро потеряет интерес к игрушкам, именно поэтому пока выглядят «прилипалы» только как квази-бренд.

Что бы этого не случилось:

• очевидно, должны появиться товары под этой маркой;
• бренд должен начать жить своей маркетинговой жизнью с самостоятельными стратегией, планами и бюджетами;
• у персонажей и у самой истории должна появиться основа: история, легенда, характеры.
• эти история и характеры должны закрепиться в сознании аудитории.

Но как только это случиться, суббренд неизбежно оторвется от материнского – аудитории разные.

За что платить дистрибьютору или зачем ему такая скидка? Этот вопрос часто задается директорами компаний, реже – коммерческими руководителями, но все же задается часто торговому менеджменту, тем, кто призван продавать. Вопрос этот сложный, требующий знаний, далеко выходящих за рамки торгового маркетинга. Именно поэтому на вопрос: «Зачем ему такая скидка?» – как правило, торговый менеджмент начинает нервно «блеять» про то, что конкуренты дают столько же или про то, что неведомая всем нам рыночная коньюнктура этого требует. Давайте попытаюсь ответить на вопрос нашего с вами коллеги и разберем свами тему оплаты услуг дистрибьюции.

Все, что нужно знать о дистрибьюции вашему директору, изложенное в 10 пунктах

1. Спросите у хозяина: «зачем нужна дистрибьюция, что в результате перехода должно случиться»?

2. Ответы на этот вопрос могут быть совершенно разные. Но важно получить ответ. Ну например, такой:

• я хочу продавать в разы больше;
• мы не дотягиваемся до какой-то группы клиентов, до каких-то регионов;
• мы не умеем это продавать.

И даже если вы и без него знаете ответ и это понимаете, его ответ важно получить для начала диалога, в результате которого, вы и он поймете: за что и сколько платить дистрибьютору.

3. Чтобы «дотянуться», «больше продавать», «уметь это продавать» нужна система продаж. Значит есть два варианта получить «больше и лучше»:

• построить систему продаж самому (деньги, время, люди, офигенный менеджмент по обслуживанию своей системы распределения);
• или купить умение, опыт и практику «продажи» у того, кто это делать уже умеет и все это имеет.

Ключевое слово: «КУПИТЬ». Как только руководителю это скажете – половина дела по убеждению выполнена. Я понимаю, что тут в ответ услышите раздражение, но предложение «купить систему распределения и чужое умение» – это ваш руководитель поймет четко (должен понять).

4. Теперь, чтобы распределить товар, положить его «под нос» клиента нужна товарная логистика. Принять в регионах заказы, распределить товар по регионам и развезти его на точки продаж (по офисам дилеров) нужна логистика. У вас есть свой парк машины, свои логисты, склады в регионах, опытные товароведы, умение считать товарные запасы, неснижаемые остатки? Как в регионах вы будете контролировать наличие складских остатков, брака, возвратов (не знаю, что у вас за товар, поэтому ограничусь перечислением этого) ?

Если ваш бизнес – производство товара на заводе, то, скорее всего, ваша товарная логистика жестко привязана к логистике производства: произвели – товар есть на складе, не произвели – нет. Дилеры, розница, покупатели по такой логике жить не могут. В сезон им надо больше, ходового товара надо больше, полки торговых сетей пустыми быть не могут. Кто обеспечит постоянство товара у покупателя? Если всего этого у вас нет, то товарную логистику нужно «КУПИТЬ».

5. Если продажи случаются в тех, далеких от вас регионах, то кто и как обслуживает финансовые потоки? Смотрите, если у вас сейчас 100 крупных транзакций в месяц, то с ростом продаж в большом количестве регионов будет 100 мелких транзакций в день! При чем, это будут не контрагенты из вашего региона и это будут с десяток новых региональных банков. Даже «Сбербанк Южно-Уральский» – это не «Сбербанк Северовосточный». Ваш директор планирует набрать («КУПИТЬ») трех новых бухгалтеров — операционистов для обслуживание этих сделок?

6. А если продажи будут в дебиторку? Кто будет обслуживать кредиты вашим контрагентам? Вы же понимаете, что обслуживать недоплаты, частичные оплаты, переплаты, оплаты несколькими транзакциями по десяти дистрибьюторам, это не тоже самое, что по 1000 дилерам.

Дистрибьюция часть расходов по кредитованию системы распределения берет на себя. А с какой стати дистрибьютор эти расходы по кредитованию, менеджменту ваших продаж будет брать на себя? Если грамотное управление кредитованием системы распределения важно, то это придется «КУПИТЬ»!

7. Вы просто продаваться хотите, без продвижения вашего товара в регионах? А такое бывает? Спросите у вашего руководителя, кто будет оплачивать, заказывать, контролировать рекламу и торговый маркетинг в точках продаж? Вы? А как вы этим будете управлять удаленно? Прямо с завода? А как поймете, что все работает, вовремя выходит, делается, рекламируется в срок и качественно? Маркетологов в регионах наймете? Нет? Но тогда это умение дистрибьютора придется тоже «КУПИТЬ»!

8. А теперь важное… Место, куда вы хотите больше продавать, уже занято. Сейчас там уже продаются товары конкурентов. Возят, распределяют и продают эти товары, с выгодой для себя, ваши потенциальные дистрибьюторы. Спросите у вашего руководителя: с какой стати этот дистрибьютор должен отказаться от уже продаваемого им товара конкурента и взять в прайс, логистику, в менеджмент и на свои полки ваши товары? Отказ дистрибьютора от работы с конкурентом и желание начать работать с вами придется «КУПИТЬ»!

9. «КУПИТЬ» можно фактически, перечислив деньги на счет дистрибьютора по договору оказания маркетинговых услуг. А можно «КУПИТЬ», если поделиться с дистрибьютором частью ваших выгод от продажи вашего товара. Поделиться – это:

• оплатить услуги фиксированной суммой до начала продаж;
• по факту продаж – рибейтом;
• дать ему скидку с цены каждой единицы или партии товара.

Можно и дополнительно простимулировать желание дистрибьютора, предоставив ему систему скидок:

• за «выход на объемы»;
• за продажу туда, куда вы не можете продавать, но очень хотите;
• за сокращение дебиторки;
• за оборачиваемость складских запасов.

Ну вы же хотите, что бы логистика товарная и финансовая по вашему товару у вас была оптимальна? Ну тогда эту оптимизацию нужно «КУПИТЬ».

10. А вот теперь самое непростое, и то, что, скорее всего, ваш руководитель и не понимает: а «КУПИТЬ» за сколько? Сколько услуги дистрибьютора стоят? Есть два пути определить цену услуг дистрибьютора:

• 10.1 послушать его, посчитать: выгодно ли вам то, что он предложит или нет и согласиться или отказаться;
• 10.2 пройти весь путь самим и посчитать: сколько будет стоить доставка и обработка груза, сколько будет стоить аренда склада в регионе или полок на общем складе под ваш товар, сколько стоит обслуживание кредитования, сколько стоит менеджмент дистрибьютора в этом регионе (или по обслуживанию нужной вам группы клиентов) и так далее, и тому подобное.

Выбор п.10.2 – решение верное, но забавное. Расчет всего этого выходит далеко за рамки компетенции торгового менеджмента. Если вы не генеральный директор, а продажник или маркетолог, то вывалите эту работу на плечи вашего руководителя, который так «хочет построить дистрибьюцию». Пусть ОН со своим финансистом, бизнес-стратегами посчитает это сам. Мы, торговые маркетологи и продавцы, можем только п. 10.1 – послушать, согласовать, попробовать, скорректировать, через время и наблюдать за происходящим и результатами.

Сколько стоит дистрибьюция?

Посчитав или послушав, можно понять, сколько платить за услуги или за какую скидку дистрибьютор согласиться обслуживать логистику и продажи вашего товара. Только, в зависимости, от опыта, жадности и «размера» дистрибьютора, названная вам цена услуг по распространению вашего товара (скидка с цены) будет:

• точно подсчитана и обоснована экономически;
• «прикинута на глаз» и завышена, что бы «не попасть»;
• взята с похожего товара, методом перенесения затрат на его дистрибьюцию;
• взята со среднего по товарной группе, в которую входит ваш товар.

Если дистриб сознательно, от жадности, назовет заведому всокую цену на свои слуги – может оставить вас «без штанов», а ваш товар – без рыночных шансов. Если ошибется, и затраты по дистрибьюции вашего товара окажутся выше, чем планировалось, – он либо позже:

• попросит увеличить скидку, что нормально;
• вернет вам ваш товар и вы потеряете время, эффект новизны, потенциал роста;
• «забьет болт» на ваш товар, в силу отсутствия выгоды от работы с вами.;
• использует его в качестве бесплатного кредита (товар худо-бедно продаст, а деньги вложит в покупку более выгодного товара у вашего конкурента).

Это означает, что все время работы дистрибьютора с вами, вам придется очень внимательно следить за следующими параметрами дистрибьюции:

• за выходящей от дистриба ценой на ваш товар (увеличение, через время, отпускных цен может означать, что это вы с ценой ошиблись и ваш товар можно продавать дороже или то, что прибыли с вашего товара дистрибу не хватает по тем или иным причинам);
• за тем, сколько зарабатывает дистрибьютор на вас и на соседях по товарной группе (разница может означать, что товар конкурента с низкой маржинальностью единицы он продает валого до-фи-га, а вас держит лишь для ассортимента, для прибылей и он не планирует «напрягаться» или для острастки конкурента);
• за количественной дистрибьюцией (точнее, за изменением ее величины в ту или иную сторону);
• за оборачиваемостью складских запасов на полках дистриба;
• за изменением расходов на логистику (начали продавать меньше, меньше возим – логистика товарная, транспортная, финансовая будет уже дороже.)

——

Как убедить владельца?

Для начала это все хорошо бы знать самому и понимать то, что написано и «переть», продвигая ваши мысли и идеи, при общении с руководителем, как бульдозер! Распечатайте этот текст (можете от своего имени) и положите на стол вашему руководителю – выглядеть, после этого, в его глазах, вы будете махровым профессионалом.

Удачи!

——-
p.s. Ну и если вы купите все это у толкового дистрибьютора не деньгами, а только пообещав скидки, но продаж не случилось – маркетинг (4P) вашего товара плох! Что тогда?

p.p.s. Если чего-либо из выше перечисленного вы не покупаете, то и скидку даете меньше. Если дистриб справляется со всем тем, что выше – получает он за это максимальную скидку и на вопрос другого: «а отчего ему даете скидку больше?» у вас уже есть готовый и квалифицированный ответ.