admin

Накопительные программы, проводимые в течение определенного срока в сочетании с ATL мероприятиями, являются достойным способом поддержки мотивации к покупке, за счет влияние накопительных программ на лояльность потребителей. Так называемая накопительная или кумулятивная скидка в b2b — как основа накопительной программы применяется часто и работает, но стимулирование «накопления» в b2c идет по значительно более сложной схеме, которая предполагает определенные трудности в планировании и при реализации.

Палка «о двух концах»

При разработке подобных программ перед нами встают, по крайней мере, две неизбежные проблемы:

• чем привлекательнее выглядит программа для потребителя, тем дороже она обходится;
• чем проще вести программу, тем сложнее в ней участвовать потребителю.

Первая дилемма — это из области вечных проблем маркетинга. Очевидно, что должно быть соответствие между поощрением и ценностью, создаваемой для нас потребителем. Окупить поощрение только за счет доли выручки, полученной в период действия программы, — это идеальная ситуация. К сожалению, так бывает не всегда. Поэтому приходится рассчитывать на покупки, которые потребитель сделает и после завершения проекта. А также, чтобы получивший приз благодарный участник стал хорошим примером для окружающих и в свою очередь укрепил их желание покупать продвигаемую марку. Иными словами, накопительная программа должна повлиять на лояльность потребителя.
Теперь, о второй дилемме. Для этого на минуту забудем, что мы работаем в сфере маркетинга и вспомним второго человека, сидящего в нас — потребителя. Приятно ли нам, если при покупке необходимого нам товара мы получаем дополнительное поощрение — в виде подарка или какой-то услуги? «Конечно да», — скажем дружно и некоторые обязательно добавят, — «но если…».
Это «если», скорее всего, сведется к следующему: «как бы ради этого поощрения нам не стало труднее жить».
Что же важно для нормального потребителя? Думаю, что не в последнюю очередь — чтобы учет сделанных им покупок не создавал ему дополнительных сложностей.

Что подтверждает покупку?

На первый взгляд, отличная штука — упаковка. Всегда можно предложить потребителю из нее что-нибудь вырезать, вылущить, выпарить, наконец. Но сами по себе такие упаковки совершенно не приспособлены для участия в накопительной системе. Как, впрочем, и крышки от бутылок, штрихкоды, этикетки, обертки, уголки и прочие остатки труда упаковочной индустрии. Ведь они не позволяют нам в процессе программы определять — кто же купил, кто этот безвестный покупатель? Призовые очки начисляются не абы-кому, а конкретному участнику. Значит, нужны какие-то специальные купоны с бланками, где участник будет писать: «Это я». Такие купоны участники должны получать в достаточном количестве.
Хорошо, если купон можно легко «встроить» в упаковку. Если ваше производство позволяет изготовить необходимое для программы количество товара в такой упаковке, да еще и дистрибьюторская сеть способна обеспечить присутствие этого товара во время проведения акции и именно в магазинах, участвующих в акции — то вы уже дважды счастливый маркетолог. Но даже в этом случае нужно обеспечить прием подтверждений от населения.
Непросто, а иногда и невозможно максимально приблизиться к потребителям и обеспечивать моментальный прием купонов в каждой точке продажи. Не всякую упаковку можно сразу после покупки «распотрошить» без ущерба для дальнейшего пользования продуктом. Если же предполагать, что потребитель потом что-то принесет или пришлет, то мы рискуем отсечь существенную часть ленивых (занятых) или просто забывчивых потребителей — ведь не написано же на мусорных ведрах: «Проверь! А все ли купоны ты вырезал!». Мы должны четко понимать, с каждым новым условием, облегчающим жизнь маркетологам (а также продавцам, дизайнерам, юристам), мы создаем новый фильтр, отсекающий часть потребителей. На самом деле, фильтры — не такое уж однозначное зло. Но об этом чуть позже.
Наилучшие условия для организации участия в накопительной программе:

• процедура подтверждения покупки должна быть максимально приближена к кассе;
• участник должен легко и однозначно опознаваться.

Подводный камень №1. Накопление — это не для всех

Около 100 лет назад итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето сформулировал свой знаменитый принцип: «Значимого меньшинства и незначимого большинства»: только 20% целевой группы должны давать 80% продаж, оборота и прибыли. Можно предположить, что на рынке товаров массового спроса результат маркетинговой акции также определяется именно участием наиболее активного меньшинства из состава целевой группы.
Вот оно — меньшинство в действии. А что же большинство?
Почти половина владельцев карт ограничились одной-двумя транзакциями. Опрос малоактивных участников показал, что многими из них вначале двигало исключительно любопытство. Они его удовлетворили или разочаровались, получили карточку в виде сувенира, символа принадлежности к «Большой марке», или просто забыли о ней и прекратили участие. А вот затраты на коммуникации с малоактивными участниками — просто за счет их многочисленности, — заставляют прослезиться. Или найти слабое утешение в том, что все.таки напомнили о марке — и то хорошо.
Но стоит ли считать такое положение вещей неизбежным злом? «Накопительная программа интересна примерно 20% целевой группы, и не стоит рассчитывать на большую активность». В конце концов это и с выводами Парето согласуется… 🙂 Однако не все так плохо.
В самом деле, наилучших результатов можно добиться тщательной подготовкой списков участников программы. Если заранее составлен список наиболее ценных потребителей, известны мотивы, позволяющие влиять на их лояльность, и из списка выбраны те, кто склонен к накопительной программе — о проклятии Парето можно смело забыть. Если же персонализированное приглашение участников в программу невозможно, приходится возвращаться к дедовским методам маркетинга и работать с целыми сегментами.
Например, использовать фильтры, которые дают возможность уменьшать затраты на «лишних» участников. Причем в качестве фильтра выступают не столько особенности участия в программе, сколько особенности присоединения участников.

Как же обычно приходят участники в программу на обстрактном примере: В июне в акцию включились те, кто получил карту из рассылки по адресам участников предыдущих акций. Так находят своих владельцев примерно треть карт. А вот остальные две трети появились следующим образом:

• в июне-июле в супермаркетах распространяются буклеты, которые знакомят потенциальных участников с условиями акции и приглашали отправить запрос на получение карты;
• затем в августе и первой половине сентября карты раздаются непосредственно в магазинах.

Очевидно, что второй вариант получения карты легче первого. Поэтому прямая раздача карт дает примерно в 3 раза больше участников. Но легко пришедшие обычно и легче относятся к участию — только 15% стали обладателями призов. Зато среди получивших карты по запросам 25% участников собирают необходимое для получения призов количество очков.
Кстати, в октябре можно предоставить возможность заказа новыми участниками карт по горячей линии. Впрочем, этим вариантом скорее всего воспользуются буквально единицы, поскольку рекламная поддержка акции уже завершилась, и узнать телефон непросто. Поднять количество можно продолжением рекламной акии в интернете на фирменном сайте. Правдпа такой сайт должен иметь хорошую аудиторию и уж точно не менее 300 уникальных IP в день. Зато так приходят самые целеустремленные участники. Практически каждый третий из них — потенциальный обладатель приза.

Таким образом, мы вернулись к теме фильтров, влияющих на развитие программы. Видно, что повышая или понижая планку сложности вхождения в программу, можно либо расширить захват целевой группы, либо увеличивать долю активных участников — это уж какие задачи ставятся пред программой. Однако тут мы можем столкнуться с другим рифом:

Подводный камень №2. «Дрейф» целевой группы

Есть «подозрение», что участие в накопительной программе находит разную поддержку в различных социальных и возрастных группах населения. В результате по мере развития накопительной программы может произойти своеобразный «дрейф» социально-демографических показателей ее участников. И не факт, что этот «дрейф» окажется очень по душе маркетологу. А то и вовсе может помешать решению поставленной задачи. Впрочем, не претендую на глобальные обобщения.

Только приведу несколько примеров.

Итак, можно выделить три стадии участия потребителей в программе:

• приглашаемые, то есть те, кому производились рассылки писем и кого должны были приглашать к участию барышни в магазинах;
• пользователи карт, то есть те, кто хотя бы раз воспользовался картой;
• реализовавшие возможности, то есть те, кто купил по ходу программы 85 и более пачек и получил право на приз.

Вот что бросается в глаза при сравнении этих групп:
1. В сравнении с приглашаемыми, среди пользователей карт преобладают женщины.

2. Почти в прямой зависимости от успехов в программе находится возраст участников. Если среди пользователей карт средний возраст колеблется около 20+ лет, то среди реализовавших — средний возраст за 30.

3. Среди пользователей карт выражены группы студентов и предпринимателей. Зато они практически полностью исчезают среди реализовавших, где в основном присутствуют профессионалы и служащие. Возможно, причина в том, что вступить в программу студентов и предпринимателей побудило любопытство, а вот заниматься регулярным участием у них не было возможности (у кого из-за отсутствия времени, а у кого — и денег).

Подводный камень №3. Дать накопить — не обязательно повысить лояльность!

Казалось бы, что потребителям надо? И так покупают необходимые им товары, да еще и призы могут получить. А если получат – так вообще должны быть по гроб жизни обязаны. Опасный путь рассуждений! Как я уже говорил выше, на рынке товаров повседневного спроса редко удается окупить программу в течение ее проведения и только за счет покупок участников. Поэтому программа должна обеспечить хорошую лояльность:

• желание продолжать покупки в течение срока, достаточного для удовлетворения организаторов;
• стремление рекомендовать свой выбор окружаю. щим;
• понимание преимуществ товара, которые они извлекают из своего выбора.

Накопительная программа сама по себе эти результаты обеспечить не может. Мне приходит в голову ассоциация с растением. Чтобы это растение взросло и расцвело, его нужно поливать (поощрять потребителя подарками, приоритетным обслуживанием, поздравлениями, просто вниманием к нему и его мнению), но если под корнями нет почвы — все бесполезно. А почва — это качественный продукт, который действительно необходим данному человеку.

В завершение

В завершении хотел бы сказать пару слов о том, что к участию в программах нужно стремиться привлекать людей, которые уже обозначены нами как реальные потребители, и лояльность которых может быть усилена накопительной программой. Лучше всего, если таких потребителей выбирают из заблаговременно созданной базы данных, содержащей историю их покупок и указание на желание участвовать в накопительной программе.

Не претендуя на истину в последней инстанции, рискну дать несколько основных рекомендаций.

• В накопительную программу желательно приглашать людей, уже попавших в список лояльных потребителей марки, действительно достойных удержания, — чтобы снизить расходы на обслуживание «игроков».
• За счет работы с четко очерченным списком участников, поддержку можно обеспечить методами директ-маркетинга — сопровождать программу мощной рекламной компанией необязательно (а иногда и вредно).
• Призы и условия участия должны четко соответствовать интересам и возможностям лояльных потребителей — чтобы избежать «дрейфа» в сторону от целевой группы
• Нужны не только особо ценные призы, ради которых нужно сделать десятки или сотни покупок, но и призы, которые можно дать после двух-трех участий покупателя в программе.
• Программу следует сразу четко ограничивать во времени, но в конце обязательно поблагодарить участников.
• Накопительную программу нужно рассматривать именно как информационный повод для общения с потребителями и постоянно контактировать с целевой группой — чтобы удовлетворить интересы не только самых меркантильных и упорных потребителей

Этапы определения цены на основе анализа конкурентного товара

Оценка конкурентоспособности товара включает следующие этапы:

• 1. Анализ рынка и выбор наиболее конкурентоспособного товара-образца в качестве базы для сравнения. В качестве такого образца (или аналога) выбираются товары фирм — конкурентов, имеющих наибольшую долю (доли ) рынка в данном регионе.
• 2. Определение набора сравниваемых параметров товаров. Такими параметрами являются те свойства, которые, по мнению покупателей, являются определяющими для выбора покупки. Как правило выделяют две группы показателей:
  — качественные
  — экономические (стоимостные ).
• 3. Расчет интегрального показателя.
• 4. Расчет цены потребления товара, ориентированной на конкурентные условия.

Более детально

Определение конкурентоспособного товара

Выбор анализируемого и базового товаров-конкурентов обусловлен принципом относительности и строиться на основе экспертного заключения, на котором и основан расчет показателей конкурентоспособности. В качестве критериев выбора анализируемого товара могут применяться:

• новизна товара, необходимость его выхода на рынок с сильной конкурентной средой;
• позиционирование товара на определенном сегменте рынка;
• выход на новый сегмент рынка с уже известным то­варом.

В первом случае определяется прогнозируемая конкурентоспособность, в остальных — реальная.

В качестве критериев выбора базового товара-конкурента могут применяться:

• товар, занимающий лидирующее место на определенном сегменте рынка;
• товар известных фирм или пользующиеся популярностью у потребителей товарные марки;
• товар — единственный конкурент анализируемому товару;
• товар, имеющий значительные конкурентные преимущества по сравнению с анализируемыми товарами;
• товар, в отношении которого установлена самая вы­сокая степень удовлетворения потребностей.

Выбор базовых товаров-конкурентов целесообразно, как и отмечалось, осуществлять экспертным методом. Основанием для его применения служат условия неопределенности, обусловленные недостаточной информацией. Однако возможно применение и аналитического метода, если в распоряжении маркетологов-аналитиков есть достаточная информация о базовом товаре — конкуренте.

Отбор показателей конкурентоспособности.

Тут все просто, необходимо учета все наиболее значимые показатели для товара.

При выборе таких показателей можно ориентироваться на технические требования к качеству, требования стандартов, ТУ. Однако, еслиб покупатель знал все стандарты… многие из этих показателей конечным потребителям неизвестны. Зачастую у потребителя есть набор сових критериев по выбору товара. Однако, ориентация только на показатели потребительской оценки, не позволит достаточно полно определить качество товаров. Более того, заниженная в некоторых случаях потребительская оценка может привести к ошибках при выборе и показателей и, собственно, самого конкурентоспособного товара.
Эксперты принимают следующие решения:

• включить в номенклатуру все потребительские и эко­номические показатели;
• ограничить номенклатуру показателей конкуренто­способности:
  а) перечнем показателей качества, предусмотренных нор­мативными документами;
  б) перечнем показателей, наиболее значимых для потребительской оценки.

Выбор показателей потребительской оценки должен базироваться на результатах социологических опросов и/или групповой оценке экспертов.

Определение коэффициентов весомости

Итак набор критериев определен и, пожалуй самое главное выполнено, но не все показатели равнозначны и весово долны учитываться в равной мере при подсчете цены. Необходимо для каждого показателя определить его долю (вес) в общей формуле подсчета цены.

Коэффициент веса — показатель, характеризующий степень значимости отдельного показателя в общей сумме. Коэффициенты весомости должны учитываться для всех показателей качества, ассортиментной характеристики и цены. Достоверные коэффициенты весомости по каждому из указанных показателей должны определяться экспертным методом, в частности групповым опросом экспертов.

Порядок расчета цены

Расчет интегрального конкурентного показателя осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе производится расчет совокупной оценки качественных характеристик (полезных свойства) товара.

Pi = (X1*Kв + X2*Kв+ …. + Xn*Kв )/ n

где: Х1, Х2, Хn — оценка характеристик показателей конкурентоспособности;

n — число таких характеристик.

Считаем по аналогичным характеристикам своего и конкурентного товара.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности нашего товара и товара конкурента по формуле:

Кi=Рi/Сi,

Где Кi — интегральный показатель конкурентоспособности i-товара;
Рi — совокупная оценка качественных характеристик (полезные свойства) i -товара,
Сi — затраты на приобретение и использование i-товара ( цена потребления ).

Чем больше показатель нашего товара (К1), тем больше показатель конкурентоспособности.

Последующий.расчет цены потребления товара, ориентированной на конкурентные условияпроизводится исходя из полученных выше показателей конкурентоспособности по формуле:

Р1
— x С2 = Ск1
Р2

где: Ск1 — цена, ориентированная на конкурентные условия;

С2 — цена конкурентного товара;

Из рассчитанной величины Ск1 вычитаются затраты, связанные со сбытом (торговая наценка, дилерский процент и т.п.), и таким образом определяется оптовая цена.

Цена, ориентированная на конкурентные условия, является расчетным (аналитическим) параметром. Окончательная цена на товар может отличаться от нее в зависимости от ценовой стратегии фирмы в конкретный период времени.

«Утверждаю» Генеральный директор . Компании «» . ___________________ «___»_________200__ г

I. Общие положения

1. Начальник Отдела регионального сбыта относится к категории Руководителей.
2. На должность Начальника Отдела регионального сбыта назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области сбыта не менее 3 лет.
3. Назначение на должность Начальника Отдела регионального сбыта и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Коммерческого директора.
4. Начальник Отдела регионального сбыта должен знать:
4.1. Основные законодательные и нормативно — акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания.
4.2. Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере.
4.3. Требования федеральных и местных органов по правилам организации торговли.
4.4. Состояние и перспективы развития рынков сбыта продуктов питания .
4.5. Методы изучения спроса на товары ассортиментных групп Предприятия .
4.6. Методы и порядок разработки перспективных и текущих планов продаж .
4.7. Методы и технологию оптовой торговли продуктами питания и оказания сопутствующих услуг (доставка, комплектация заказа и так далее).
4.8. Стандарты и технические условия на продукты питания .
4.9. Правила заключения и исполнения договоров на поставку продукции .
4.10. Порядок расчетов по договорам.
4.11. Базу данных «», а также иные программные средства, используемые Компанией для обеспечения торгового процесса.
4.12. Организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации.
5. Начальник Отдела регионального сбыта подчиняется непосредственно Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора.
6. На время отсутствия Начальника Отдела регионального сбыта (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке Коммерческим директором. Указанное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Задачи должности

1. Организует и лично руководит проведением агрессивной региональной сбытовой политики, добивается расширения присутствия Компании на региональных рынках сбыта.
2. Обеспечивает достижение поставленных Руководством целевых показателей по доле регионального рынка России, по объемам продаж и по марже.
3. Обеспечивает поддержание и развитие имеющейся региональной Клиентской базы, а также поиск и привлечение новых региональных Клиентов.
4. Организует управление имеющейся сетью филиалов, обеспечивает открытие новых филиалов и дальнейшее развитие сети .
5. Не допускает сверхнормативной и / просроченной дебиторской задолженности как региональных Клиентов московского офиса , так и Клиентов филиалов.

III. Должностные обязанности

Начальник Отдела регионального сбыта:
1. Осуществляет Руководство Отделом регионального сбыта Компании, координирует деятельность Группы Клиентского сбыта и Группы развития и управления сетью филиалов.
2. Исходя из задачи достижения поставленных Руководством целевых показателей Отдела, ежемесячно планирует объемы его продаж, развитие его активной Клиентской базы, создает перспективный план открытия новых филиалов .
3. Производит закрепление регионов за Менеджерами Отдела и Филиалами Компании, производит закрепление Клиентов, пришедших самостоятельно, в случае необходимости производит пере закрепление Клиентов.
4. На основе общефирменных планов и планов Отдела, ставит перед Менеджерами целевые задания по объемам продаж, по развитию Клиентской базы и по приоритетным товарным группам , и добивается от Менеджеров безусловного выполнения поставленных заданий .
5. Организует сбор информации о существующих и потенциальных покупателях, их потребностях, следит за отражением информации о потенциальных, новых и существующих Клиентах в Карточках Клиентов и в компьютерной Базе данных, а также за эффективным использованием этой информации в сбытовой практике Отдела.
6. Контролирует подготовку и заключение договоров на поставку продукции региональным Клиентам и филиалам, следя при этом за соблюдением сотрудниками Отдела установленной в Компании «» технологии работы.
7. Принимает меры к обеспечению исполнения всех условий заключенных договоров со стороны Компании «» в части комплектации заказа, доставки, выгрузки товара, проведения расчетов и рекламационной работы. 8. При необходимости лично выезжает в заранее подготовленные командировки для переговоров с наиболее крупными Клиентами (потенциальными дилерами) и инспекций работы существующих дилеров и / или филиалов.
9. В случае возникновения, согласует особые условия поставок, при необходимости, консультируясь с Коммерческим директором Компании.
10. Обеспечивает соблюдение ценовой дисциплины.
11. Не допускает фактов изъятия товара из продажи (бронирования товара) без достаточных на то оснований.
12. Обеспечивает в порядке, установленном на Предприятии, проведение проверки надежности и кредитоспособности Клиентов – потенциальных дебиторов как московского офиса, так и филиалов.
13. Осуществляет контроль за своевременным приходом денег за отгруженную продукцию и за состоянием дебиторской задолженности как по региональным Клиентам московского офиса, так и по Клиентам филиалов.
14. С помощью подчиненных сотрудников собирает и систематизирует всю доступную информацию о конкурентах, всегда старается быть в курсе всех изменений на рынке, всегда готов адекватно реагировать на действия конкурентов .
15..Участвует в работе по корректировке ассортимента, объемов закупок и цен.
16. В случае необходимости, обеспечивает проведение рекламных мероприятий, организует работу по стимулированию продаж, по разработке и реализации программ скидок и бонусов, других сбытовых акций.
17. Добивается от сотрудников своего Отдела качественного обслуживания Клиентов .
18. Ставит бонусные цели и осуществляет расчет бонусной части вознаграждения сотрудникам Отдела в соответствии с установленным на Предприятии порядком.
19. Организует текущее взаимодействие своего Отдела с другими отделами, входящими в Коммерческую службу, а также с отделами, входящими в Службы Генерального, Финансового и Исполнительного директоров.
20. Формирует сметы затрат Отдела, гарантирует правильность содержащихся в них данных, а также контроль за их исполнением.
21. Осуществляет подготовку всех установленных для Отдела форм отчетности, контролирует правильность содержащихся в них сведений, подтверждает (визирует) их достоверность.
22. Обеспечивает надлежащий учет, ведение и хранение документации в своем Отделе (базы данных, договора, доверенности и т.д.).
23. Обеспечивает своевременное исполнение всеми без исключения сотрудниками Отдела издаваемых на Предприятии распоряжений, приказов, инструкций и т. д.
24.Поддерживает хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.
25. Разрабатывает предложения по совершенствованию организационной и кадровой структуры Отдела, мероприятия по профессиональному развитию сотрудников, повышению их мотивации.
26. Проводит работу по предупреждению хищений сотрудниками Отдела.
27. Обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны сотрудниками Отдела.
28. Выполняет служебные поручения своего непосредственного Руководителя и прямых начальников.

IV. Права начальника отдела

Начальник Отдела регионального сбыта вправе:
1. Действовать от имени Предприятия, представлять интересы Предприятия во взаимоотношениях с иными организациями, органами государственной и местной власти по вопросам организации сбыта.
2. Знакомиться с проектами решений Руководства Предприятия, касающимися закупок и сбыта продукции.
3. Вносить на рассмотрение Руководства Предприятия предложения по улучшению деятельности Отдела регионального сбыта.
4. Осуществлять взаимодействие с Руководителями всех структурных подразделений Предприятия.
5. Запрашивать лично или по поручению Руководства Предприятия от Руководителей подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
7. Вносить на рассмотрение Коммерческого директора представления о назначении, перемещении и увольнении работников Отдела регионального сбыта; предложения об их поощрении или о наложении на них взысканий.

V. Ответственность

Начальник Отдела регионального сбыта несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За ошибки, допущенные в процессе организации сбыта, приведшие к невыполнению установленных Руководством целевых показателей Отдела — в пределах переменной части заработной платы.

VI. Критерии оценки

Критериями оценки деятельности Начальника Отдела регионального сбыта являются:
1. Достижение целевых показателей по доле регионального рынка России.
2. Достижение Отделом целевых показателей по объему продаж, по марже и по активной Клиентской базе.
3. Выполнение плана по открытию новых филиалов.
4. Оперативность, точность и аккуратность расчетов всех региональных Клиентов с Компанией.
5. Отсутствие сверхнормативной и / или просроченной дебиторской задолженности.
6. Отсутствие обоснованных претензий со стороны Клиентов.
7. Соблюдение бюджета Отдела, экономия расходов.
8. Аккуратность, своевременность и точность оформления отчетной и рабочей документации.
9. Отсутствие негативных оценок со стороны Руководства Компании и Руководства Коммерческой службы.
10. Отсутствие обоснованных претензий к Отделу регионального сбыта со стороны других структурных подразделений Предприятия.

VII. Заключительные положения

1. Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у Предприятия, другой — у работника.
2. Задачи, Обязанности, Права и Ответственность Начальника Отдела регионального сбыта могут быть уточнены в соответствии с изменением Структуры, Задач и Функций Коммерческой службы.
3. Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом Генерального директора Предприятия.

Коммерческий директор _________________________
(фамилия , инициалы )

«___» ___________200__ г .

С инструкцией ознакомлен: __________________________
(фамилия , инициалы )

«___» ___________200__ г .

Должен ли начальник отдела продаж обзванивать клиентов по дебиторской задолженности?

Только в самых крайних случаях: когда цена вопроса и риски высоки, а руководитель может решить проблему, обратившись к акционерам или топ-менеджерам компании. Во всех остальных случаях руководитель должен контролировать процесс и работу своих подчиненных. Почему так?

Во-первых, непосредственное вмешательство руководителя отдела продаж – сигнал клиенту о том, что все важные вопросы необходимо решать только с ним, и в дальнейшем клиент будет стараться обращаться именно к нему.

Во-вторых, общаясь напрямую с руководителем, представители клиента понимают, что у того больше полномочий, и постараются этим воспользоваться. Имея руководителя у себя за спиной, продавец сохраняет возможность ссылаться на жесткие и неизменные требования высшего руководства.

В-третьих, решение задач руководителем расхолаживает и демотивирует сотрудника.

Наконец, это сокращает возможности руководителя заниматься управленческими функциями. Конечно, начальник может самостоятельно работать с клиентами. А еще он может выполнять работу секретаря, уборщи цы, охранника, бухгалтера. Только эффективность этих действий близка к нулю. Руководитель может организовывать работу и выступать в роли наставника, а непосредственно работой с клиентом занимаются его подчиненные, в обязанности которых входит планирование и ведение переговоров. Обычно должников прозванивают молодые менеджеры, которых недавно повысили, поэтому инстинктивно их тянет заниматься тем, что получается лучше всего. Только в одном случае начальник отдела имеет право самостоятельно работать с клиентом – для демонстрации мастерства продаж. При этом цели могут быть разными – мотивация, подтверждение лидерских компетенций, мастер-класс. Впрочем, это уже другая тема.

Если ваш продукт или услуга действительно хороши

Если ваш продукт или услуга действительно хороши, они должны продавать себя сами. Так ли это? И если да, то как и когда? Мы хотим, чтобы клиент сам шел за товаром, оплачивал счета, чтобы продажи шли «как по маслу» Но как мы можем быть успешны и при этом иметь пассивные продажи?

Менеджерам постоянно внушают, что мы должны быть чрезвычайно активными в маркетинге и продажи. Однако есть уверенность в том, что:

Если вы производите товар или услугу, которые превышают ожидания ваших клиентов, они будут в большей мере продавать себя сами (сказанное справедливо в пределах разумного).

Хотя я не считаю, что ничего никогда не продает себя само, хочется верить… Где-то близкое к сказанному в свое время было сформулировано Грегори Бернсом — психиатором, философом в книге «Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How To Think Differently»:

Человек может иметь самую великую идею в мире … но если человек не может убедить в этом достаточное количество других людей, все это не имеет значения.

Это также справедливо и для усилий по сбыту и для маркетинга, потому что убедить «достаточное количество других людей» является маркетинговой задачей. Да, основная задача маркетинга — сделать усилия по сбыту не нужными. Однако, наиболее важной задачей маркетинга является вовсе не обеспечение сбыта. Если маркетинг, еще до того, как в компании появился отдел сбыта, точно выявил потребительские нужды, разработал подходящий под эти нужды товар и установил на него соответствующую цену, наладил систему распределения, то такой товар наверняка будет продаваться успешно.

Когда маркетинг не хорош

Но так надо было бы сделать… На практике все не так. На практике вспоминают о маркетинге только тогда, когда уже трещит по швам бизнес-модель, и когда она все-таки рассыпается, во всем обвиняют маркетологов. 

Хотите расскажу о том, как в головах владельцев бизнеса формулируется вывод о том, что: «маркетинг в их компании не работает или даже больше: маркетимнг — это вообще фигня какая-то? К этому выводу неизмежно приводит прохождение следующих этапов бизнес-планирования, точнее: бизнес-фантазирования:

1. Выстраивается модель своего бизнеса, в которой упор делается на то, что нужно автору. Бизнес-масштаб, доходность, капитализация, возможность продавать знания в каком-то предмете и умение что-то производить, становятся главенстующими при построении бизнеса;

2.Гениальность бизнес-идеи получения быстрых и больших доходов требует подтверждения. Поэтому «сочиняется» псевдо-УТП, что неизбежно заставляет предлагать на рынке продукт, который настолько «отстроен» от конкурентов, что становится не понятен даже покупателям;

3. Следом за фантазиями об уникальности и гениальности, неизменно следует фантазия о том, что «это уникальное нельзя продавать так дешево». Задача обеспечения требуемой доходности любой ценой становится доминирующей над всем остальным;

4. Сбытовая компанда «сбывается с ног» в попытках продать то, что на рынке не понятно, не известно и стоит так дорого, что дешевле и проще купить 2 товара конкурента, чем разбираться в достоинствах нового товара;

5. Неспособные ее решить коммерсанты, объявляются лодырями и бездельниками. Подслушав, что «маркетинг — это сделать усилия по сбыту ненужными», задачу «впихнуть в рынок невпихуемое» и весь этот «компот» из бизнес-фантазий, псевдо-уникальности и высоких цен вешается на голову маркетолога;

6. «Любой каприз за ваши деньги» материализуется в цифрах бюджета на маркетинг и планах, растянутых на десятилетия.  Цифры эти в деньгах и днях – действительно большие, ибо компенсируют ущербность. Чем ущербнее «прожект» – тем больше цифры;

7. Все это спланированное маркетологом неизбежно встречается «в штыки» по очевидным для прожектера причинам:

• «с бюджетом на маркетинг каждый дурак сможет, а ты так обеспечь торговлю»;
• «денег у нас на маркетинг нет, все ушло на закупку производстенной линии»;
• «мне проще еще пять селзов нанять на телефоны, чем делать ATL»;
• «мне дешевле тебя уволить, чем найти для тебя денег».

Знакомо?

Что же далать?

А нужно было всего лишь:

1. Бизнес рождается не в голове бизнесмена. Нужно максимально использовать опыт клиентов;

2. Нужно понять, если у нас, можем ли дать решение проблемы клиента;

3. Если нет, то не надо уже на этом этапе морочить голову инвестору, себе, своей сбытовой и маркетинговой команде;

4. Эффективно используем те ресурсы, что у нас есть;

5. Стратегию продвижения концентрируем на интернете — как на пока еще самом бюджетнои и эффективном средстве коммуникации;

6. Закладываем в бюджет и в план усилия по формированию и поддержке дистрибуции, если она предполагается (кредиты, дебиторка, логистика);

7. При разработке или модернизации продукта, думаем не как инвестор, директор завода, а как клиент.

8. Для производства продукта используем те средства, которые остались за вычетом п.5 и п.6. Если средств не осталось, какого фига думать о собственном заводе, складских запасах и проч., можно просто разместить заказ «на стороне».

Таким образом, разрабатываем не бизнес – модель получения дохода, а понятный для клиента продукт, а затем продаем этот продукт без вопросов и мытарств.

Идеальной считается та система дистрибуции, которая способна генерировать заработок сегодня и обеспечить стабильность сохранения дистрибьюторского бизнеса завтра, и чем разветвленнее дистрибуции, чем больше необходимых из возможных точек опоры торговой марки в регионее — тем стабильнее продажи этой марки. В этом случае, количественная дистрибуция — интенсивность развития дистрибуци, система количественных показателей, позволяющих анализировать степень развития дистрибуции конкретной торговой марки. Показатели интенсивности дистрибуции характеризуют доступность товара в анализируемом регионе или в исследуемой региональной панели.

Когда говорят о количественной характеристике дистрибуции в регионе, подразумевают эффективное распределение, доступность торговой марки в магазинах, определенную по различным параметрам: уровень представленности в торговых точках, объемы продаж, цена, ассортимент. Количественные показатели дистрибуции определяются по результатам мониторинга различных параметров доступности товара в торговой сети. Аудит торговой сети, составление так называемой «карты рынка», позволяющие провести учет всех торговых точек на территории: гипер и супермаркеты, сетевые и не сетевые магазины, киоски и павильоны, открытые рынки и др.

Когда говорят о показателях количественной дистрибуции подразумевают:

Intensive distribution index (IDI)- показатель интенсивного (числового) распределения определяет доступность торговой марки. Когда в России говорят о IDI подрузумевают нумерическую дистрибуцию. Для определения нумерической дистрибуции (одного из количественных показателей дистрибуции) необходимо создать так называемую «карту рынка» (провести учет всех торговых точек на территории) и взять для анализа только те торговые точки, в ктороых присутствует поставляемый товар, подлежащий анализу. Показатель «нумерическая дистрибуция» рассчитывается как выраженное в процентах отношение количества ритейл-точек, в которых представлена марка к общему количеству магазинов, торгующих подобным товаром.

Effective distribution index (EDI) — показатель эффективного распределения. Показатель EDI определяет доступность торговой марки в магазинах с учетом размера их товарооборота. Рассчитывается как выраженное в процентах отношение общего объема продаж определенного товара марки в магазинах к общему объему продаж всего аналогичного товара в этих магазинах.

Choice indicator (CI)- индикатор выбора, или показатель относительного покрытия рынка. Определяет размер выбранных для торговли данным товаром точек. Рассчитывается как отношение показателя эффективного распределения (EDI) к показателю интенсивного распределения (IDI). Если полученный показатель больше единицы, это означает, что для торговли выбраны крупные магазины.

Average turnover share index (ATSI) — показатель средней доли в обороте. Показатель определяет долю марки товара в магазинах, выбранных для целевой дистрибуции. Рассчитывается как отношение объема продаж марки определенного товара данного производителя через выбранные для дистрибуции магазины к общему объему реализации всего аналогичного товара в этих магазинах.

Market share index (MSI) — обобщенный показатель доступности марки, показатель доли рынка. Рассчитывается как произведение интенсивного распределения (IDI), относительного покрытия рынка (CI) и средней доли в обороте (ATSI) или произведение эффективного распределения и средней доли в обороте долю рынка, занимаемую поставщиком марки определенного товара, с учетом числового, эффективного распределения и средней доли оборота. Данный показатель обобщенно характеризует эффективность стратегии дистрибуции поставщика в целевом регионе, в выбранных целевых каналах (магазинах).

В продажах есть такое понятие, как «дистанционные продажи» — профессиональные продажи, осуществляемые дистанционно. В последнее время их все больше называют «виртуальными продажами», в отличии от традиционные продаж, осуществляемых лицом к лицу с покупателем. Что же такое «внутренние продажи», как вид профессиональных дистанционных продаж? И что такое «Inside Sales» и почему это не «внутренние продажи», а «продажи с душой»?

Что такое традиционная и виртуальная продажа?

Традиционная прямая продажа обычна для практики продавца, представляет собой прямой и личный контакт с покупателем, презентация ему предложения, работа с его возражением, оперативное реагирование на его эмоции и сомнения, корректировка предложения: уступки и (или) расширение предложения.

К виртуальным дистанционным продажам традиционно относят телемаркетинг (входящий телемаркетинг – результат воздействия рекламы, торгового маркетинга и исходящий телемаркетинг), продажи по каталогам, интернет торговлю. Все они осуществляются без прямого (глаза–в глаза) контакта с покупателем. Такого рода продажи развиваются за последние сорок лет очень активно, настолько, что руководители компаний и торговых структур часто не знают, что делать, чтобы разрешить разрушительный конфликт между молодыми, технически подкованными «выскочками», продающими по телефону, через интернет, и их более старшими коллегами, которые обладают политической властью в своих компаниях, формируют, все еще, значительный доход, осуществляя прямые выездные продажи крупным постоянным клиентам.

Что такое Inside Sales?

Термин Inside Sales, который у нас почему-то переводят, как «внутренняя продажа«, первоначально появился в конце 1980 года — как попытка выделить, в отдельный менеджмент (дифференцировать) «телемаркетинг» — продажи по телефону от более сложных продаж:

• этапная продажа (телефон–презентация–прямой контакт) в B2B;
• прямая продажа (телефон — презентация — убеждение ) в B2C.

Термин Inside Sales можно с легкостью перевести как «продажа изнутри», «продажа с душой» и обозначить этим термином можно работу торгового представителя, выездного менеджера по продажам, комивояжора. К 1990 году термин «Inside Sales» стал использовался для обозначения практики традиционных выездных продаж, осуществляемых лицом к лицу, когда продавцы отправились в расположение бизнеса клиента, чтобы включиться в процесс продаж. В 2004 году, Дэйв Элкингтон и Кен Крог основали InsideSales.com — первую компанию по оказанию услуг выездных продаж для большого количества компаний, заинтересованных в обучении своих или найме сторонних торговых представителей.

Итак термин «инсайд сейз» стал обозначать НЕ телемаркетинг. Позднее, понятие «инсайд сейз» (продажи с душой, от себя) стал обозначать виртуальные и обычные продажи, но не телемаркетинг.

Что отличает телемаркетинг от инсайд сейлз?

Для начала, давайте дадим определение термину телемаркетинг. Телемаркетинг, в момент зарождения понятия — это прямая продажа товаров или услуг по телефону. Телемаркетинг — либо «телефоный дрон» ( от англ. drone — трутень), который не заканчивается, пока телефонный «террорист» не услышит от клиента «нет» семь раз, либо умные продажи с применением знаний в области психологии, НЛП.

Использование телефона в качестве средства для назначения встреч специалистами «инсайд сейз», никакого отношения к телемаркетингу не имеет. К дистанционным продажам с установлением телефонного контакта прибегают и продавцы отдела прямых продаж в том случае, когда покупатель — постоянный и осуществляет закупки товара планово и системно. В этом случае, скажем, делается телефонный звонок с напоминанием о необходимости плановой закупки, рассказом о новинках и (или) существующих специальных предложениях (спецусловиях). Если сомнений в целесообразности покупки покупатель не выдвинул, то прямого контакта с ним продавец может и не осуществлять.

Что такое «внутренние продажи» и в чем их отличие от «инсайд сейз», компании InsideSales.com?

1. Термин Inside Sales, по мнению основателей из InsideSales.com, — это не телемаркетинг;
2. Inside Sales — это продажа идущая изнутри, с душой.

Мы отделили менеджмент «продаж с душой» от телемаркетинга. Но все равно, менеджмент продажи остается слишком обширным понятием. Судите сами, чуть выше, мы остановились на задаче плановых продаж постоянным клиентам, но есть еще и новые клиенты, за которыми нужно «охотиться», необходимо вести активный поиск новых клиентов.

Итак, дистанционная продажа «своему» постоянному покупателю с задачами регулярных продаж, увеличения количества таких продаж и увеличения суммы этих продаж называется «внутренней продажей».

Поиск клиентов с выездом для продажи к клиенту называется активными продажами. «Активные продажи» и «Внутренние продажи» — это «инсайд сейлз» (продажа с душой, от себя) и это — не телемаркетинг.

Что такое внутренняя продажа?

Итак, внутренняя продажа это:

• продажа в рамках существующей внутри компании политики продаж (без принципиальных от нее отступлений) ;
• продажа, осуществляемая покупателю (клиенту), находящемуся в клиентской базе (в базе, внутри базы);
• плановая продажа (планируемые объемы продаж в планируемые сроки).

Вот как говорит о «внутренней продаже» словарь маркетолога: «Внутренние продажи (inside sales, продажи из офиса) — вид менеджмента продаж, исключающий поиск клиентов, при котором продавец осуществляет коммуникацию только с текущими клиентами (покупателями) компании. Внутренние продажи осуществляются из офиса, без очного контакта с покупателем (клиентом)».

Почему выделяется внутренняя продажа — как важный и самостоятельный менеджмент продаж?

Если телемаркетологи бомбардируют рынок или цепляются за клиента до момента совершения сделки, если активные продавцы до 80% времени заняты поиском клиентов (покупателей), информированием и убеждением, торговым маркетингом, если call-центр принимает входящие звонки, но не более, то постоянные клиенты остаются в той или иной мере плохо охваченными вниманием торгового менеджмента.

Основная цель внутренних продаж — увеличение суммы чека (счета) клиента и увеличение количества чеков (счетов), приходящихся на одного клиента за отчетных период. Основная задача сотрудников внутренних продаж — генерация повторных продаж, напоминание клиенту о необходимости сделать повторный регулярный заказ, предложение расширения списка товаров, которые традиционно закупает постоянный клиент.

Вторая задача внутренних продаж — повышение уровня удовлетворенности клиентов. С этой целью, сотрудники внутренних продаж, находясь в постоянной связи с клиентами, формируют упреждающее рекомендации, необходимые клиентам, точно и в срок обрабатывают операции клиентов, таких как прямые заказы, котировки, осуществляют поддержку клиента.

И обе эти задачи сильно отличаются от задач, на которые ориентированы специалисты телемаркетинга, активных продаж, call-центра. Основная цель внутренних продажа — выжать из постоянных клиентов как можно больше.

Прообраз службы внутренних продаж в компании.

Во многих компаниях есть call-центр («девочки на телефонах»), занимающиеся оформлением заказов клиентов. Некоторые компании ошибочно представляют такие входящие call-центры, как «инсайд сейлз» и как службу «внутренних продаж» — это просто служба по отработке заказов. Ничего от «продаж от души» и внутренних продаж в таких службах нет, хотя польза от таких специалистов несомненна.

Такого рода служба формируется в качестве подразделения в единой службе продаж компании, с целью разгрузки сотрудников продаж «передовой линии» (активных продаж), с целью помощи сотрудникам, занятым активным поиском клиентов, «инсайд селз» (продажей с душой). Такой менеджмент исполняет обязанности back-office отдела продаж: формирование и контроль выписки платежно-отгрузочных документов, контроль за ходом исполнения текущих сделок, предоставление технической информации и консультирование.

Такое разделение службы продаж на 2 группы специалистов: активные продавцы и call-центр является обоснованной в силу определенного этапа развития продаж и этапа развития организации (вторая стадия). На этапе механизация принимаются принципы упорядочивания деятельности, выстраивания процедур, внутренней организационной структуры компании — механические функции убираются из функционала активных продавцов. Однако, на этом этапе все еще никто сознантельно и системно не работает с постоянными клиентами. Они (постоянные клиенты) просто есть!

На этапе внутреннего предпринимательства сами специалисты call-центров начинают «дружить» с постоянными клиентами. Они начинают их активно поддерживать, консультировать, обслуживать в первую очередь, зачастую даже не информируя менеджера, ведущего данного клиента. Внутреннее осознание того, что каждый сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке полностью ложиться в рамни развития компании на этом этапе. А поэтому сотрудник call-центра уже хорошо знает своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и особенности коммуникации с ним.

Окончательное преобразование специалистов call-центра из «девочки на телефонах» — в «инсайд селз» специалистов (продающих с душой), ориентированных на работу с постоянными клиентами (внутренние продажи) происходит на 4м этапе развития компании — на этапе управление качеством. На этом этапе признается необходимой ориентация всех на качество. Качество предполагает оценку. Оценка качества всегда количественная.

Что же такое служба внутренних продаж в компании?

Каковы количественные критерии качества работы сотрудников внутренних продаж, работающих с постоянными клиентами? Напомню сказанное выше: основная цель внутренних продаж — увеличение суммы чека (счета) клиента и увеличение количества чеков (счетов), приходящихся на одного клиента за отчетных период. Таким образом, специалисты внутренних продаж, специализирующиеся на росте товарооборота, приходящегося на постоянных клиентов, повышающих уровень удовлетворенности постоянных клиентов от работы с компанией, на прямую повышают качество работы всей службы продаж в целом.

В настоящее время, внутренние продажи — быстро растущей менеджмент, требующий от специалистов по продажам способность продавать удаленно, выстраивать взаимоотношения, знать досконально специфику постоянного клиента и предложений своей компании . Внутренние продажи — модель продаж, в ряде случаев, гораздо более экономически эффективная, чем традиционная модель продажи. «Внутренние продавцы» традиционно специализируются на продаже новых наименований продукции «старым» клиентам компании, сервисные услуги, обновления ранее проданных товаров, информирование об условиях маркетинговых акций.

Зачастую специалисты внутренних продаж более осведомлены и подготовлены в вопросах специфики товара, особенностей его применения и обслуживания — во всех аспектах товарной линейки компании. Специалисты внутренних продаж — фронт, передняя линия для всех программ торгового маркетинга, ориентированных на продажу новинок, распродажи стоков, программ лояльности, продаж высокотехнологичного оборудования (сложных продаж).

Что-то в виде итога

А в Вашей компании есть служба внутренних продаж? В чем работа Вашего call-центр отличается от работы специалистов внутренних продаж, «инсайд сейлз» специалистов — продавцов с душой для постоянных клиентов?

В предыдущей записке маркетолога мы рассмотрели необходимость внедрения BSC, определили, что же такое Balanced Scorecard, В этой заметке рассмотрим ключевые показатели результативности и этапы разработка и внедрение Balanced Scorecard.

Ключевые показатели результативности

Как отмечалось, для измерения степени достижения целей определяются ключевые показатели результативности – KPI . В процессе построения «дерева KPI» компания
получает сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей. Стратегия делится на подстратегии по перспективам, подстратегии, в свою очередь, детализируются до уровня подразделений и отделов.Для каждой выработанной цели нижнего уровня разрабатываются показатели, формируется система их весов, и затем методом средневзвешенного можно рассчитать KPI для целей более высокого уровня.

При построении стратегических карт образуется связка между всеми аспектами деятельности компании. Так, финансовые цели организации реализуются через
определенный набор мероприятий в области взаимоотношений с клиентами, инициатив по повышению эффективности внутренних бизнес-процессов и т.д. Улучшения в области обучения и развития имеют позитивное влияние на KPI внутренних процессов организации. В свою очередь, повышение эффективности внутренних процессов положительно влияет на KPI в перспективе «Клиент».

Следует отметить, что система KPI должна вырабатываться на каждом предприятии индивидуально и определяться видением и стратегией. Невозможно ориентироваться на какие — либо усредненные или ключевые для данной отрасли показатели или показатели, характерные для «похожих» фирм.

Этапы разработки и внедрение Balanced Scorecard

Процесс реализации BSC, по мнению авторов методологии, должен состоять из следующих этапов:

• Разработка: превращение стратегии в совокупность целей и мероприятий. Для этого определяется необходимый набор изменений. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
• Сцепление: увязка всех иерархических уровней от высшего управленческого звена до вспомогательных служб путем
  выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения систем компенсации. Выстраиваются причинноследственные связи между стратегическими установками, определяются показатели выполнения поставленных задач и их целевые значения;
• Планирование: определение путей достижения целевых значений показателей через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий, а также определение сотрудников компании, ответственных за выполнение
  стратегических инициатив и достижение целевых показателей;
• Обратная связь и обучение: тестирование теоретической базы стратегии и обновление ее на основе полученных результатов.

В классической методике BSC также описывается методика реализации, состоящая из семи шагов. Первые четыре шага представляют собой определение показателей, то есть процесс разделения видения на стратегии, цели, мероприятия и измерители. Пятый шаг – это оценка системы. Шаг номер шесть – выполнение предусмотренных в планах действий. И, наконец, седьмой шаг – это работа по обновлению и совершенствованию разработанной системы.

В рамках организационной иерархии BSC реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников компании. При этом, одним из основных условий является достижение согласия на управленческом уровне в видении отдельных стратегий и стратегических целей.

По мере того, как в компании осуществляются стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений KPI, но также может меняться и сам набор используемых показателей, причем изменения могут быть значительными.

Важным этапом реализации BSС является связка долгосрочного стратегического планирования и процессов, связанных с составлением и принятием бюджета. Для этого: 

• стратегические цели доводятся до сотрудников, определяются KPI, соответствующие целям различных перспектив системы, выявляются их причинно-следственные взаимоотношения;
• реализация стратегических мероприятий начинается с достижения тех KPI, текущие значения которых в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде;
• ключевые мероприятия компании формируются так, чтобы их совместный эффект позволял достигнуть стратегических целей в наибольшей степени;
• плановые значения KPI связывают бюджеты, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных мероприятий и проектов компании.

Осуществление приведенных выше принципов на практике позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и выстроить все ресурсы для реализации стратегии компании.

В рамках реализации системы BSC необходимо различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению
этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, заданного уровня производительности) нужно реализовать вторые (добиться определенной загрузки производственных мощностей).