admin

Первый этап развития дистрибьюции

На первом этапе развития маркетингового канала вендор стремится добиться так называемой «количественной» дистрибуции. Региональный менеджер вендора выступает как торговый  представитель, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, которые смогут поставлять товар в торговые точки. Ключевые задачи торгового представителя на этом этапе:

• Убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой.
• Мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара.

 На первом этапе вендор контролирует только склад дистрибутора: сколько поставлено товара; в лучшем случае, и второе — количество торговых точек, куда дистрибутор отгрузил товар.

Второй этап развития дистрибьюции «продажа в ритейл»

На втором этапе развития региональный менеджер вендора осознает, что объем продаж в его регионе зависит от того, как построены «качественные» продажи от дистрибутора в торговые точки — «продажа на полку». На этом этапе производитель начинает смотреть «на полку», как представлен его товар. На этом этапе территориальный  менеджер вендора, который отвечает за работу дистрибутора, выступает уже в роли супервайзора, контролируя показатели качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер, если такое допустит дистрибьютор, выступает и в роли наблюдателя за работой отдела продаж дистриббьтора с Вашей маркой, добиваясь качественной работы торговых представителей. Ключевые задачи регионального менеджера на этом этапе:

• Оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без  последствия уменьшения покрытия розницы?
• Выбор дистрибутора по качественным показателям покрытии розницы.
• Добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице?

Третий этап развития дистрибьюции «контроль продажи ритейла»

На третьем этапе развития, когда вендор создал механизмы качественных продаж в регионе, он начинает создавать управляемые рычаги продаж, которые способны улучшать «продажи с полки» — продажи через торговые точки конечному потребителю. Ключевые задач:

• Добиться доминантного места на полке магазина — доминант по  объему, доминант по месту;
• Переключить внимание конечного потребителя на мой продукт. С помощью какой стратегии проталкивания мы сможем забрать ритейл полки у конкурента?
• Удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт;
• Позиционировать или перепозиционировать свой продукт.

На этом этапе развития функции территориального менеджера остаются прежними: добиться качественных продаж дистрибутора, управляя работой его сбытовой команды. Региональны менеджер в большинстве случаев выполняет роль бренд-менеджера, который развивает торговую марку в закрепленном за ним регионе.

Что не удается? 

Если все представляется таким простым и понятным, так чтоже не удается некоторым региональным менеджерам, даже работающим в одной компании, если мы говорим о развитии маркетингового канала? Почему одним региональные менеджеры формируют маркетинговый канал, обеспечивающий постоянство развития продаж, а другие — нет?
Анализ ситуауции показал, что региональным менеджерам, которые не могут обеспечить качественную дистрибуцию, как правило совершаю несколько типичных ошибок:
Концентрируют свое внимание на продажу ритейла, не обеспечив качественность отработки предыдущего этапа: «продажа в ритейл».
Не добившись качества «продаж в ритейл», стремятся решить ату задачу с помощью действий, которые характерны для третьего этапа развития «продажа ритейла». Например, многие производители вводят в свой штат мерчандайзеров, вменяя им задачу не только выставлять товар на полке, но в случае его отсутствия, взять заявку и принести ее дистрибутору.

Разбор ошибок…

Почему региональный менеджер уделяет больше внимания «продажам ритейла», мчем «продажам ритейлу»? Причин здесь несколько:

1. Дистрибутор жестко требует активных действий со стороны производителя в продвижении торговой марки, указывая: «Где твоя реклама, где акции маркетинга… Смотри твой продукт «застрял» на полке!». И чем весомее дистрибутор в регионе, тем жестче звучат эти вопросы. Доходит до того, что дистрибуторов запрашивает у вендора сумму рекламного бюджета «причетающуюся ему». Во многом такие дистрибуторы правы, их действия характерны для определенного уровня развития продаж, и собственной сбытовой структуры (торгового отдела), где все подчинено вниманию плана по выручке и оборачиваемости складских запасов.
   У таких дистрибуторов происходит смещение сознания – они не могут обеспечить требуемое региональным менеджером уровень качества продаж, так как их  главная задача — достижение плановых показателей продаж, при этом действовать надо по хорошо отработанной на других товарах схеме.
2. Дистрибутор перегружает собственных торговых представителей (количество обслуживаемых дилеров, количество позиций в прайсе), что ведет к требованию продаж топовых позиций и «застреванию» менее ходовых позиций. В результате чего ритейлер не стремится отдавать деньги, так как «товар не весь не продался». Это приводит к тому, что дистрибутор блокирует дальнейшие отгрузки ритейлеру.  Результат такой работы торговых представителей — потеря места на полке и потеря доверия к продукту со  стороны дилера. Товар есть (не ходовые позиции), но он не продается.
3. Производитель не берет под свой контроль качество продаж дистрибутора дилерам, мотивируя: «А зачем я ему дал такую скидку, за красивые глаза или за качественную работу? Моя задача, как регионального менеджера — это поставить вовремя качественный продукт, задача дистрибутора — качественно его продать!»
   Здесь региональному менеджеру важно знать, точнее вспомнить, простые истины:
   • Результат зависит от качества построения процесса;
   • Что контролируется, то и достигается;
   • Если Вы доверяете процесс продажи другим людям, то ваш результат будет зависеть от них;
   • Если вы контролируете процесс, то вы знаете, почему результат может быть не достигнут (обратная связь).

Резюме

Если вам трудно добиться качества продаж в регионе, то рекомендую Вам сконцентрировать свои усилия на 2-м этапе «продажа ритейлу». При этом не занимайтесь «латанием дыр», а используйте те инструменты, которые решают проблему, а не ее симптомы:

1. Возьмите под свой контроль 2-й этап «продажа ритейлу». Сконцентрируйтесь на процессе(!) продаж дистрибутора, а не на конечном результате, который, он показывает. Создайте свою фокус-команду и с ее помощью добивайтесь качества продаж. Своя фокус-команда — это замотивированная Вами (!) команда торговых представителей дистрибутора, максимально лояльная к Вашему товару и делающая упор на его (!) продажи.
   Часто создание своей фокус-команды является обременительным для производителя. Или выплачиваемые Вами премиальные являются недостаточным стимулирующим фактором (особенно на начальном этапе продаж при выплате бонуса, исчисляемого процентами от выручки), то на этом этапе объединитесь еще с несколькими
   производителями, которые хотят того же что и вы. Составьте протокол соглашения между производителями и дистрибутором, где будут оговорены финансовые условия, методы управления командой, система заработной платы торгового персонала, условия поставки товара и т.д.
2. Переходите к 3-му этапу (продажи ритейла) только тогда, когда закрепите своп позиции на 2-м этапе. Исключением является — позиционирование вашего продукта в сознании конечного потребителя. Эту работу необходимо проводить с самого начала построения маркетингового канала, поскольку является стратегией компании. 

И важное: Возможно Ваше руководство будет рассматривать это как движение назад или как потерю времени в гонке за объемом продаж. На самом деле это — стратегия «Ледокола»: если лед слишком толстый, нужно отойти назад, выбрать слабое место и надавить еще раз, потом еще раз, и еще…

Дайте это прочесть Вашему руководству 🙂

Берусь за пару минут доказать, что процесс массового избавления от посредников имеет явный и необратимый тренд. 

Дезинтермедиация

Дезинтермедиация (disintermediation) – в маркетинге это устранение посредников из маркетингового канала, производственно-сбытовой цепочки движения товара от завода – к потребителю. Дезинтермедиация – это означает делать все возможное, что бы продавать продукцию напрямую покупателям, а не через оптовых перепродавцов. 

Различают четыре основных причины массового, во многих сегментах рынка, наблюдаемого процесса отказа от посредников, наличие этих причин сформулировано в 4х видах дезинтермедиации. Итак, бывают: 

• технологическая дезинтермедиация – это та, у которой технологическая причина;
• профессиональная дезинтермедиация – ее причина в смене представления о профессионализме и источниках получения профессиональных знаний;
• корпоративная дезинтермедиация – причина которой в развитии бизнес-процессов.
• культурная дезинтермедиация – причина которой рост общей образованности, покупательской культуры

Технологическая дезинтермедиация

Технологическая дезинтермедиация — это устранение профессионального посредника и замена его… более технологичной схемой, устройством (вендинговая торговля, например), технологией продаж, да к тому же еще и не пытающейся влиять на сбытовой  (информационный) канал. Логичтическая дистрибьюция, занимающаяся товаро-распределением «достукалась». Сегодня производитель воспринимает канал распределения, не как средство, а как расстояние между принятием покупателем решения о приобретении товара/услуги и началом потребления выбранных товаров. Поэтому сокращение канала воспринимается производителем как приближение к потреблению. Потребитель тоже с удовольствием покупает в «фирменных магазинах», «без посредников», «без наценок», «прямо с завода» и под прочую агитацию. Спрямлению канала и сокращению звеньев канала способствуют банковское кредитование, лизинги, развитие логичтической инфраструктуры, электронные средства коммуникации, продажи, учета и контроля.

Профессиональная дезинтермедиация

Профессиональная дезинтермедиация — это устранение «лица влияния», «нештатного» посредника, прежде дававшего информацию, советы и своим авторитетом способствовавшего принятию решения о покупке. Сегодня продавец в торговом зале магазина, меньше знающий о продаваемом им товаре, чем страница офсайта производителя – уже не светоч знаний и не гуру. Наконец-то смартфон в руках покупателя поставил такого «продавца» на его лоховское место. Современная множественность каналов получения информации приводит к тому, что клиент обращается к продавцу уже после изучения имеющейся информации и принятия решения, причем не столько для консультаций, сколько для уточнения некоторых сведений, которыми в достаточной мере часто владеет только сам производитель и которыми он уже успел поделиться с покупателем .

Корпоративная дезинтермедиация

Корпоративная дезинтермедиация выражается в росте эффективности бизнес-структур производителя, упрощении организационных структур с раздачей и закрепление ролей и прав в организации. Сегодня менеджер среднего звена имеет больше знаний и опыта,  получает больше возможности и права для принятия решений. Иначе говоря, функции посредника и консультанта становятся способными выполнять многие менеджеры фирмы-производителя. И если раньше таких менеджеров было мало и концентрировались они там, гед быстро оборачивались большие деньги – в дистрибьюции, то сегодня торговых спецов стало больше, растет благосостояние производителя, который иже может себе позволить обучить и мотивировать таких специалистов. 

Культурная дезинтермедиация

В основе культурной дезинтермедиации – рост навыков и умений покупателей, связанных с самостоятельностью в принятии решений, умением самостоятельно разбираться в чем-либо  в условиях неопределенности, повышенного риска, желание активно влиять на производителя и, как минимум, информаировать свое окружение и т.д.  Помимо этого, покупатель сегодня сам становится активным поставщиком информации для производителя о своих потребностях; фирме надо только внимательно анализировать его, скажем,  интернет-активность.  Роль же дистрибьютора – как посредника в передачи информации от покупателя – к производителю, в этом случае, сводится «на нет».

Что-то вместо вывода:

И вот там, в тех сегментах рынка, где наблюдаются все четыре причины отказа от посредников разного рода – там воочию можно убедится в том, что дезинтермедиация – это тренд. В тех же сегментах, где еще властвуют посредники, скоро все может кординально поменяться, если… если посредник не сформулирует рынку в чем заключается та добавленная ценность для покупателя, которая пока еще отражается в дистрибьюторской наценке на стоимость товара.

«УТВЕРЖДАЮ»   Генеральный директор ______________   «___»_________200__ г.  №__________ от «___» __________200__г.

Общие положения. 

1. Менеджер торгового зала является должностным лицом, призванным осуществлять все функции связанные с продвижением продуктов ГК (группы компаний).  2. Менеджер торгового зала осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством РФ, Уставом Компании, Положением «О Сбытовой политике», Должностной инструкцией Менеджера торгового зала, указаниями руководства.  3. Менеджер торгового зала назначается и освобождается от должности Руководителем Дочерней Компании (Филиала).  4. Непосредственным руководителем Менеджер торгового зала является Руководитель продаж Дочерней компании (Филиала).  5. Основная задача Менеджера торгового зала – организация полного взаимодействия Клиента и Компании, максимальное удовлетворение нужд Клиента, в рамках должностных обязанностей. 

 Должностные обязанности Менеджера торгового зала. 

1. Взаимодействие с Клиентом в торговом зале: рассказывает о товаре, УТП товара, ценах на товар, условий по доставке, сертификатного обеспечения и т. д.  2. Получает у Клиента. контактную информацию о потенциальном Клиенте и передает менеджеру отдела продаж, либо Торговому представителю в соответствии с установленным разделением по секторам, сферам влияния.  3. В соответствии с принятой в Компании технологией и методикой, лично принимает заказ у Клиента в торговом зале, кроме новых (впервые обратившихся и не имеющих закрепленного за ними Менеджера).  4. Обеспечение наличия полного комплекта образцов продукции в торговом зале. Мерчендайзинг.  5. В компетенцию Менеджера торгового зала не входит обсуждение с Клиентом конкретных условий сотрудничества (кредитов, скидок), кроме тех, что указаны в прайс-листе. 6. Ключевых и новых Клиентов в момент составления клиентом заказа, или на этапе переговоров с Клиентом об условии продажи, переключает на соответствующего Менеджера, предварительно записывая информацию о Клиенте. В случае отсутствия Менеджера, переключает на другого Менеджера Руководителя продажами. Если в данную минуту нет ни одного доступного Менеджера Руководителя продажами — переключает на Руководителя Дочерней фирмы (Филиала).  7. Всех прочих клиентов после принятия заказа сопровождает к Диспетчеру для оформления заказа.  8. Принимая заказ, обязательно обращает внимание Клиента на новый товар в ассортименте, на особые, сезонные позиции по указанию Руководителя продажами. Никогда не заканчивает прием заказа, не предложив Клиенту еще трех позиций сверх того, что он уже заказал.  9. При необходимости, консультирует Клиента по оптимальному составлению ассортимента, возможных скидок при увеличении заказа, исходя при этом из специфики бизнеса данного Клиента и из стратегической нацеленности ГК на долгосрочное сотрудничество с данным Клиентом.  10. В случае возникновения нестандартной ситуации, переключает Клиента на Менеджера по продажам.  11. В случае запроса Клиентом справочной информации, выходящую за рамки его компетенции, касающейся цен, условий по доставке и т. д., переключает клиента на менеджера, который предоставляет всю необходимую информацию. При необходимости, по указанию ведущего менеджера, Менеджер торгового зала обеспечивает отправку факсом, электронной и обычной почтой требуемые клиентом материалы по товару и условиям сотрудничества.  12. В любом случае, оперативно передает все полученную информацию о замечаниях и пожеланиях Клиентов Руководителю продажами, оформляя их документально в виде должностных записок.  13. В случае производственной необходимости, оказывает помощь в работе Диспетчерам.  14. При наличии соответствующих решений Руководства, проводит работу по реализации специальных программ скидок и бонусов, других сбытовых акций.  15. Повышает свой профессиональный уровень.  16. Непременное исполнение и своевременное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации.  17. Соблюдение режима сохранения коммерческой тайны.  18. Обеспечение хороших рабочих взаимоотношения внутри трудового коллектива.  19. Надлежащее исполнение текущих служебные поручения руководителей. 

 Менеджер торгового зала должен знать и уметь: 

1. На должность Менеджер торгового зала назначается лицо, имеющее среднетехническое, незаконченное высшее или высшее образование и стаж работы области подготовки и обеспечении продаж не менее 1 года.  2. Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в сфере деятельности Компании.  3. Правила заключения и исполнения договоров на поставку продукции.  4. Мерчендайзинг.  5. Отличное знание ассортимента продукции и Уникального Торгового Преимущества (УТП) продукции.  6. Особенности технологии личных продаж  7. Принципы разделения сфер влияния, закрепления определенных клиентов за менеджерами. 8. Клиентскую базу Компании, программу 1С, а также иные программные средства, используемые Компанией для обеспечения торгового процесса. 

Менеджер торгового зала имеет право: 

1. Знакомиться с решениями Руководства, касающимися закупок и сбыта продукции.  2. Вносить на рассмотрение Руководителя продажами, предложения по улучшению сбыта продукции.  3. Для выполнения своих должностных обязанностей, осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений ГК.  4. Запрашивать через менеджера, Руководителя продаж, информацию и документы от Руководителей подразделений и специалистов, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.  5. Сообщать непосредственному Руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Предприятия и вносить предложения по их устранению. 

Критерии оценки деятельности Менеджера торгового зала: 

1. Достижение Дочерней Компанией (филиалом) целевых показателей.  2. Отсутствие обоснованных претензий к Менеджер торгового зала со стороны структурных подразделений ГК.  3. Оперативность, точность и аккуратность при приеме заказов, отсутствие ошибок.  4. Отсутствие обоснованных претензий со стороны Клиентов.  5. Отсутствие негативных личностных оценок со стороны Руководства Дочерней Компанией (филиалом), Ведущих менеджеров.  6. Отсутствие обоснованных претензий со стороны структурных подразделений ГК.  7. Знание товара, требований мерчендайзинга. 

Ответственность Менеджера торгового зала. 

1. Как должностное лицо Компании, Менеджер торгового зала несет всю ответственность за свою деятельность, в рамках Законов РФ, Гражданского кодекса РФ.  2. В случае не выполнения, не надлежащего выполнения, отказа от выполнения должностных обязанностей, Менеджер торгового зала может быть освобожден от занимаемой должности, уволен.  3. В случае ненадлежащего выполнения должностных инструкций, приведшее Компанию, по вине Менеджера торгового зала, к убыткам, либо к упущению прибыли, Менеджер торгового зала может быть смещен со своей должности, уволен. В этом случае, Компания может потребовать возмещение ущерба, согласно действующего законодательства. 
 Должностная инструкция разработана в соответствии с Уставом Компании и Положением «О Сбытовой Политике»   Генеральный директор ___________________ ____________________________   Подпись Фамилия И.О. «___» ____________ 200__г.. 
 С ИНСТРУКЦИЕЙ ОЗНАКОМЛЕН: ___________________ ____________________________   Подпись Фамилия И.О. «___» ____________ 200__г.

Задача с которой сталкиваются практически все менеджеры поставщиков нового товара – это убедить дилера в необходимости и выгодности сотрудничества. Без такого убеждения задача построения дилерской сети по новому товару не выполнима. Убеждают менеджеры честно,  аргументировано, от всей души сопровождая сказанное эмоциями и личным отношением к продвигаемому товару (марке). Однако, к сожалению, эта большая работа часто не результативна и бесперспективна. Причина тому – отсутствие маркетингового отношения к менеджменту промотирования. 

Маркетинговый подход к дилерской работе – это, в первую очередь, оценка потребности дилера. Однако, важность рыночной оценки заменяет для менеджеров распоряжение руководства, по которому оценивать ничего не надо, а надо продавать то, что есть. Во вторую очередь, маркетинговый подход – это четкое понимание того, с чем столкнется … нет, не менеджер, что-то продвигающий дилеру,  а сам дилер. Вот тут менеджеру приходится самому разбираться и выкручиваться, когда воодушевленный знаниями о выдающихся технических характеристиках своего товаре, вооруженный скидками и наставлениями руководства, менеджер натыкается на стену дилерского непонимания. Вроде все так стройно и экономически обоснованно, а дилеры, как один, «воротят нос» и заявляют о не желании даже ввязываться в задачу продвижения нового ноунейм товара. 

Ниже по тексту приведены четыре основных проблемы, с которыми столкнется дилер при включении нового товара в свою товарную линейку. Об этих проблемах менеджер поставщика должен был бы позаботится до формулирования товарного предложения дилеру.

Проблема первая: «Потери во взаимоотношениях». 

Включение нового товара – это диверсификация товарного предложения. Это, в свою очередь, означает размывание выручки между всеми линейно диверсифицированными товарами. Что такое размытие или разнесение выручки? Это означает снижение выручки по старому товару за счет увеличение выручки по новому товару. Такое снижение выручки может привести к не выполнению обязательств перед старым поставщиком – срыв плана по выручке, что, в свою очередь. может привести:

• к снижению величины объемной скидки от этого поставщика, а значит, может привести к снижению рентабельности;
• или вообще к отказу в дилерстве. 

Первая проблема – это проблема потери во взаимоотношениях со старыми поставщиками и возможную потерю «якорного» поставщика.

Проблема вторая: «Менеджмент или делать мне больше нечего?»

Что означает поставить на полку или включить в прайс? 

• это надо разгрести склад под новый товар или снять новый,
• найти место в торговом зале (во всех точках продаж),
• это надо провести обучение продавцов.
• это надо попробовать и понять с какими техническими проблемами столкнемся — отказы до гарантии, браки, 
• это надо понять логистику – как упаковывается, насколько регулярно возится, насколько иная оборачиваемость по сравнению с другими товарами товарной группы,
• надо прикинуть, сколько в прибыли принесет «авантюра» горизонтальной диверсификации? А что если действительно откажет ТОПовый вендор, что потеряем, что найдем?
• надо понять, как отнесутся к новом товару партнеры. К примеру,  я поставляю товар клиентами b2b: как отреагируют они на новый товар? Товар может быть и с лучшими характеристиками, только монтируют готовую продукцию  люди, которые к старому товару привыкли и научились с ним работать, имеют необходимый, ранее закупленный, специальный инструмент и навык. Надо устроить семинар-конференцию и их послушать. 
• Нужно рассчитать систему мотивации для собственного менеджмента с учетом новых реалий и нового товара. Нужно понять, как мотивировать их на продажу нового товара.
• еще куча вопросов…

А самый главный вопрос дилера: «зачем ему все это нужно, если продажи по товарному сегменту не просто «не плохие», а еще и растущие, и есть перспектива стать эксклюзивным дистрибьютором на территории со всеми вытекающими правами и льготами?»

Проблема третья: «Продвижение товара – не задача дилера»  

Задача дилера не осчастливить вами рынок. Его бизнес-задача – своя прибыль. Когда «нонейм вендор» приходит к дилеру, то первое, что он должен сделать, это рассказать не о понимании поставщиком возможных проблем дилера (см. 1я проблема), и даже не рассказать о том, как легко будет поставить ваш товар на полку дилера, а представить:

• понимание того, как рынок реагирует на ваш товар,
• что вы уже сделали, что бы «осчастливить знанием» о себе рынок, 
• как вы, зная проблемы покупателя с вашим товаром, уже придумали схемы, отработали способы и методы работы с покупателем, с потребителем, с претензиями, с логистикой
• что вы делаете рыночного в качестве бренд-мейкера и каков охват вашим брендом целевой аудитории. 

Проблема четвертая. «Комплекс потерь»

 Как думаете, сколько видов конкуренции испытывает дилер? Ну понятно, что дилеры конкурируют за покупателя… Еще? Дилеры конкурируют за место (place в «комплексе маркетинга») – это когда в магазинах лучшие полки отданы ведущим поставщикам с ведущими брендами, и если дилер хочет иметь продажи и полки, то ставить на них он должен ТОП-овые бренды. Еще? Еще конкурируют за поставщика — это когда лучшие цены поставщик дает только лучшему дилеру, у которого и качественноая отработка клиента и умение довести клиента дол сделки и большие объемы продаж. 

Теперь описание проблемы… Если дилер отказывается от бренда ради нонейм поставщика, то это автоматически означает рост продаж по бренду у его прямого конкурента (весь объем продаж конкурент, в случае отказа поставщика забирает себе). Помимо трех выше приведенных проблем, проблема роста продаж у конкурента по этой товарной группе автоматически ухудшает рыночные позиции дилера с новой маркой.  

Что-то в качестве итога

Уже очень долго ведя сайт «Записки маркетолога», отвечая на вопросы коллег, понял, что тексты – не всегда убеждают. Поэтому закончу о проблемах дилера набором четких и контрастных вопросов, на которые менеджер поставщика должен ответить до его появления на пороге у дилера.  Для понимания всей чудовищности ахинеи: «давайте продавать ноунейм вместо ТОПового бренда», уважаемые поставщики, ответьте себе на вопросы:

1. Знание о вашей марке сейчас на рынке больше 30% или меньше? 
2. По вашему опыту, через сколько времени замена ТОПового бренда на вашу марку приведет к восстановлению прежних показателей по выручке, прибыли и оборачиваемости этой товарной группы?
3. Как, по вашему опыту, среагирует ТОПовый вендор на попытку дилера включить в свой прайс конкурентов по товарной группе? У вас же уже есть опыт работы с другими дилерами?
4. Наработка на отказ вашей техники сколько часов? Не прогнозно-плановая, а экспериментально доказанная? Если установленная техника ломается какова роль вендора в задаче: приехать и заменить на работающую? Понимаете, что идея снять, отправить на экспертизу с целью понять причину поломки, подремонтировать, поразбираться клиента не устраивает? Клиент если и повелся на дешевую цену «ноунейм» товара, готов смириться с его поломкой в гарантийный период, то с «дешевым» и долгим сервисом он вряд ли согласиться.
5. Дилер зарабатывает продавая товары. Скажите, не какова величина скидки, а сколько денег дилер заработает за первый сезон продаж?
6. Если денег от продаж ноунейм товара дилер заработает меньше, чем заработал бы на продаже ТОПового бренда, то сколько вы готовы компенсировать?  Надеюсь вы понимаете, что компенсировать можно:

• прямыми деньгами в виде рибейта,
• в виде денег, вкаченных в прямую рекламу дилер-товар вендора в регионе дилера, в виде оформления и оборудования мест продаж,
• в виде компенсации менеджерам дилера за активное продвижение вашего товара на рынке,
• в виде,,, а вот дальше, стратегия дилерской работы хорошо расписана на этом сайте или может быть написана мною специально для вас и за деньги. Милости прошу!

Давайте для начала определим некоторые понятия, чтобы понимать о чем мы будем говорить и для того, чтобы говорить на одном языке.

Канал сбыта – система распределения товаров, часть маркетинговго канала, состоящая из фирм, участвующих в покупке, перемещении и продаже товаров по мере их продвижения от изготовителя к потребителю (продвижение товара — обязанность производителя). Канал сбыта характеризуется такими параметром, как глубина и ширина.

Глубина канала – определяется числом посредников, передающим товар друг-другу до его покупки потребителем. Ширина канала – количество независимых участников канала сбыта на каждом из этапов товародвижения (определение).

Другими словами, канал сбыта – это выстроенная система, состоящая из посредников, решающая задачу популяризации и продвижения товара, с одной стороны и перемещения товара – с другой. Два параллельных самодостаточных, решающих эти задачи канала, необязательно конкурируют между собой. В идеале, с точки зрения маркетинговой и экономической эффективности, каждый из каналов должен работать на своего целевого покупателя. Как только на одного и того же покупателя начинают работать несколько сбытовых каналов (цепочек посредников), это приводит, на разных этапах развития отношений бренда с покупателями, сначала к большему охвату и лучшему обеспечению присутствия, за счет собственных ресурсов посредников. Затем, к сокращающемуся присутствию, да еще и осуществляемому за счет держателя бренда.

Впрочем, наличие или отсутствие параллельных каналов, как и их целесообразность – это дело другое. Сейчас же, несколько слов о том, какие же есть каналы сбыта в FMCG.

1. Канал региональной дистрибьюции и продажи через ритейл и точки HoReCa – система независимых посредников, передающих товар друг-другу и распределяющих его на определенной территории. Как правило, канал отриентирован

• на определенные группы товаров,
• на конкретных поставщиков
• на независимую и не системную розницу и (или) на LKA и RKA (см. ниже);

• открываемых на условиях франчайзинга;
• самостоятельных юридических лицах;
• под управлением одного юр.лица;

В ряде случаев, в интегрированную систему включены: производственные компании; финансовые институты. Очень часто сбытовики и торговые маркетологи такую систему именуют «сети», в силу видимой им сетевой структуры, подчиненной единому центру. Вертикально распределительные системы по географическому принципу различаются на:

• Локальные розничные сети (Local Key Account, LKA) – осуществляющие распределение в пределах одного региона (города, городской агломерации, территориального района) и имеющего в нем до 100% всех кассовых узлов;
• Региональные розничные сети (Regional Key Account, RKA) – осуществляющие распределение в пределах одного или нескольких, часто, смежных регионов (в этом случае, выросшие из LKA);
• Национальные розничные сети (National Key Account, NKA) – осуществляющие распределение по экстериториальному признаку, но непременно выступающие в каждом из регионов присутствия, как LKA или RKA. Единый центр может определять политику, принципы маркетинга и продаж, но может и делегировать права в части логистики, сбыта и маркетинга на уровень своих LKA.

• на центре принятия решения и едином сбытовом подразделении и собственными или подрядными централизованными или региональными логистическими и маркетинговыми службами;
• на центре принятия решения и системе разнесенных территориально маркетингово-сбытовых офисов;

Функции POS–материалов:

• Локализация – указание на торговую точку, в которой можно найти определенный товар.
• Информирование — подтверждение присутствия товара в данной торговой точке.
• Коммуникативная функция – сообщение информации о товаре на уровне теста и на уровне образов.
• Ориентирование – помощь покупателю в поиске товара среди прочих в месте продаж.
• Мотивирование – побуждение потребителей к совершению покупки.
• Экспонирование товара (демонстрирование) – привлечение к товару дополнительного внимания за счет выделения места его выкладки.

Классификация POS-материалов в торговом маркетинге

 Номер Вид  Назначение  Пример  1 Локализаторы ритейла

Для указания местонахождения точки продаж   

Фасадные вывески, растяжки, указатели,
щиты 3х6, сити-формат, световые конструкции
2    Магниты

Для привлечения внимания к точке продаж, выделения ее среди остальных точек 

Тротуарные и витринные куклы, выносные штендеры, козырьки, тенты, зонты, надувные конструкции, объемные логотипы, наклейки на стекле (window-stickers) 

3    Указатели отделов  

Для указания нахождения отделов в торговом зале 

Лайт-боксы с обозначением отделов, пиктограммы, консольные флажки-указатели, неоновые табло, мобайлы, напольная графика, напольные дисплеи, пилларсы

4    Категорийные и товарные локализаторы     

Способствуют привлечению внимания к местам выкладки товара 

Подиумы, стеллажи, витрины, дисплеи-витрины с подсветкой специальные прилавки, джумби – объемные муляжи упаковок, выставочные стенды, шипперы

5    Информеры   

Сообщают о потребительских свойствах товара, о способах его потребления

«Жесткие» постеры, плакаты, диспенсеры с листовками 6    Мотиваторы     

Подтверждают присутствие товара и обращают внимание на товар

Ярлычки, этикетки и таблички с названиями и ценами, воблеры, шелф-токеры, наклейки, баннеры, гирлянды флажков 

7    Пропагандисты   

Имиджевыми материалы марок 

Карманы-подставки для буклетов, листовок, проспектов, визиток, телефонов, информационные рамки-модули в форме книжки

8    Коммуникаторы

Представляют возможность непосресвенного контакта с товаром 

Тестеры, образцы, дегустационные стойки   
9    Персональные идентификаторы Идентифицирующие торговый персонал  Бэйджи с указанием имени и должности, фирменная одежда промоуторов  10    Демонстраторы    Представляют возможность ознакомиться с ассортиментом товаров, принципом работы сложного продукта   

Прилавки с открытой выкладкой образцов, кронштейны, пластины с крючками, демонстраторы-тестеры, демообразцы, вращающиеся подставки 

11    Носимая реклама      Изделия для транспортировки покупок покупателями    Корзины, сумки, пакеты  12 Обслуживающие Вспомогательное торговое оборудование и средства Оформленные коробки для чеков, монетницы, урны для мусора, отбрендованный скотч, упаковочная продукция

Наверное всем руководителям от «мало — до велика» понятно, что контроль деятельности своей и своих подчиненных — один из элементов управления. Второе — также скорее всего понятно: контролировать можно выполнение результата и процесс работы. Какой же из элементов контроля важнее?
Контроль результата — отслеживание итоговых показателей в цифрах на определенную дату, а контроль процесса помогает до наступления этого срока понять: возможно ли достичь итоговых показателей и не порали предпринять некие внеплановые меры для достижения результата.

Руководитель торгового подразделения который считает позицию свое марки на рынке — незыблемой, торговые связи — безупречными, конкурентов — полными разгильдяями, а селзов (продажников) — настоящими менеджерами, самостоятельно не просто стаящими, но и корректирующими себе задачу вполне может ограничиться контролем за итоговыми показателями так изумительно построенного процесса.
Что же необходимо контролировать по итогам выстроенного процесса продаж:

• коэффициент Выручка факт/прогноз;
• коэффициент Дебиторка факт/прогноз;
• коэффициент Выручка/Дебиторка;
• коэффициент Выручка/Остаток на складе (хрестоматийно контролируемая величина для удаленных складов);

Если у Вас с «план/факт», и с описанным выше про продажников и конкурентов «все хорошо», от души «поздравляю» тех не многих, кто искренее в этом заблуждается. Для остальных, кто говоря «все хорошо» в этом себе и начальству лукавит, и для тех, кто понимает, что эта ситуация — из раздела «фантастика», хочу сказать, что ошибочным является мнение руководителей, которые считают, что их основная роль — поставить цели и задачи своим подчинённым и сроки их выполнения. При этом достаточным является к концу назначенного срока проверить выполнение результата.

Если роль руководителя торгового подразделения сводится к контролю рузультатов, то все неизбежно сведется к:

• к беготне в конце месяца: «До конца месяца осталось 10 дней, нам срочно нужно отгрузить продукцию X на… «;
• управление целью превраиться в психологический прессинг торгового персонала, и инфарктам (инсультам);
• со временем все приведет к недоверию продажников к руководителю, игнорироваю распоряжений, конфликтам с руководством.

Похоже на правду, или может быть уже знакомо? Это происходит из-за того, что руководитель отдела продаж не обращает своего внимания на процесс, и его нулевую роль в возможности корректировки процесса с целью достижениятнеких планово-прогнозных маркетинговых показателей.

Почему в солидных дистрибуторских организациях и в их отделах продаж постоянно присутствует контроль не только результата, но и контроль за текущим процессом? Данные компании находятся на стадии качественного развития дистрибуции, когда компания концентрирует своё мышление на процессе, чтобы управлять(!) целью. При регулярном контроле процесса выполнения поставленных задач организация управляет заказчиками и может выстроить чёткие маркетинговые шаги, сбытовую и транспортную логистику. Почему так? При понимании до окончания расчетного срока возможности недовыполнении планов и прогнозных показателей внимание руководителя, а значит и продажников концентрируется на проблеме, и цели на период меняются, что помогает достигать намеченный результат, а не констатировать невозможность достижения ближе к концу поставленного срока.

Что же необходимо перманентно контролировать в торговом процессе:

• выручка накопительныи итогом на дату контроля и соотнесение ее с прогнозными показателями;
• отгрузки на текущую дату, с пониманием возможности закрытия сделок до конца расчетного периода;
• коэффициент Выручка/остаток на складе (хрестоматийно контролируемая величина для удаленных складов);
• количество отгруженных клинетов/общее число клиентов в базе;
• количество новых клинтов/общее число клиентов в базе;
• средний счет (чек, покупка) (для торговых подрязделений с регулярным сбытом — «лакмусовая бумажка» возможных проблем);
• средний счет/среднее время отгрузки (для сбытовой логистики некий показатель возможных текущих проблем)

Пока сознательно не расписываю зачем необходимо в текущем режиме контролировать каждый из показателей, а также не привел еще ряд показателей. Хотите коментарии, или уточнения к сказанному — регистрируйтесь и добро пожаловать на форум.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно — функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно — штабная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно — штабной структуры:более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно — штабной структуры:недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.
Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов прошлого века стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы прошлого века, но и на сегодня такой тип структуры остается популярным, поскольку в достаточной мере решает задачи, поставленные фирмами.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:
большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органические или адаптивные структуры управления

Эти структуры стали развиваться примерно с конца 70-х годов прошлого века, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Кросс-функциональная структура

Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Матричная (программно-целевая) огранизационная структура.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; гибкое и эффективное использование персонала, специальных знаний и компетентности; относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения); необходимость контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам; высокие требования к квалификации, деловым качествам работников, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Маркетинговые коммуникации

В общем коммуникация – междисциплинарная задача построения процессов распространения и циркуляции информации в некой среде, для которой она предназначена. Под маркетинговыми коммуникациями понимается менеджмент управление продвижения товаров и услуг на всех этапах: перед продажей, в момент покупки, во время и по завершении процесса потребления. Система маркетинговых коммуникаций естественно разрабатываться под текущую рыночную ситуацию, специально для целевого рыночного сегмента и содержит инструменты передачи информации для целевой аудитории и, непременно, обратную связь покупателя — продавцом, производителя — с посредником по распространению товаров и услуг. Анализ обратной связи важен для понимания эффективности предприянтых по завоеванию покупателя усилий, вложений средств в маркетинг.

Отработку схему построения маркетинговыхз коммуникаций можно представить в следующей «пошаговке»:

1. Постановка целей коммуникации

Если потребовалось донести информацию до покупателя, скорее всего появился повод. Поводов может быть два: новый продукт; новый рынок. Если и то и другое — «старые», то можно говорить о перепозиционировании, ребрендинге и прочих вариантах исправления ситуации, что имеет иную логику, отличающуюся от описываемой ниже и подлежит детальной проработки в другой записке маркетолога.

2. Определение целевой аудитории

В зависимости от товара, целей маркетинга, предполагаемых затрат на маркетинг целевую аудитороию можно представить как очень широко. Например: «Все платежеспособные мужчины в возрасте от…», так и максимально точно и конкретно группирую покупателей не только по поло-войзрастным зхарактеристикам, но и по свойственным им вербально-невербальным компонентам общения, свойственным им способам и привычкам и т.д. ит.п. 

Попытки донести информацию о продуктах и услугах до максимально большой аудитории приводят к необходимости составления универсального сообщения, не учитывающего особенностей тех или иных групп потребителей и, тем самым, могут существенно упростить жизнь маркетологу, сводя его усилия к одному или двум способам коммуникации. Такое допущение и упрощение существенно экономит и маркетинговый бюджет, но построенная таким образом коммуникация может быть оказаться не неэффективной. Сказанное, в первую очередь, относится к сложным целевым группам, и(или) к специфическим товарам и услугам (товары не для всех), рассчитанных на узкий круг ценителей или профессионалов.

Например, реклама косметики в массовой газете, допустима если денег не много, мало времени для построения действительно стоящей коммуникации, или коммуникация к товару имеет опосредованное отношение.и строется через ивент, мероприятие, событие или повод в котором участвует торговая марка косметики. В то же время, при продвижении товаров ежедневного потребления, функциональной сферы целесообразно привлекать как раз массовы средства коммуникации, полагая целевую аудиторию действительно массовой.

3. Анализ целевой аудитории

Анализ целевой аудитории — выявление ее особенностей и стереотипных представлений о способах коммуникации, способах подачи коммуникационной информации. Совершенно очевидно, что коммуникации, нацеленные на людей зрелого возраста, будут значительно отличаться коммуникаций, принятых в молодежной среде. Я говорю о существующих стереотипах «потребления информации». Стереотипы — живучи. Люди, вращающиеся в определенной среде, скорее всего имеют схожие взгляды на способы получения информации, имеют определенное и укоренившееся мнение о том, что можно, прилично, приемлемо, качественно, разумно. Таким образом итоговой задачей маркетинга по построению коммуникаций, рассчитанных на  определенную целевую аудиторию считается достижение стереотипности потребления своего продукта. Если ролики — предмет потребления (условно) широкой возрасной группы обоих полов, то потребление велосипедов класса BMX — удел и стереотип молодежной среды мужского пола. Заслужишь стереотпное потребление — получишь адептов потребления и, в дальнейшем, снижение затрат за счет приверженности потребителей.

4. Определение задач коммуникации

К числу наиболее распространенных задач маркетинговых коммуникаций в коммерческой сфере относятся:

• сформировать знание о торговой марки;
• завоевать симпатии потребителей по отношению к торговой марке;
• добиться того, чтобы целевые потребители предпочитали Ваши продукты и услуги аналогичным продуктам и услугам конкурентов;
• снять барьер к покупке продуктов или услуг (новый товар, сложный товар, дорогой товар, незнакомая марка и т.п.);

 И по логике понятно, что:

1. каждая из перечисленных выше задач соответствует одной из стадий процесса построения маркетинговых коммуникаций с потребителями.
2. задачи кампании определяют способ, подачу коммуникации, каналы распространения информационных сообщений, а также ожидаемую обратную реакцию целевой аудитории.

5 Принятие решения о средствах коммуникации

Под средством продвижения подразумевается способ донесения информационного сообщения до целевой аудитории. Для передачи готового сообщения аудитории необходимо выбрать наиболее эффективный канал коммуникации. Обычно выделяют два принципиально разных типа каналов: личные и неличные. К личным каналам коммуникации относятся выставки, семинары-презентации, пресс-конференции, а также передача продукта на апробацию группам экспертов из соответствующих областей. Использование личных каналов коммуникации обычно имеет своей целью получение благоприятных отзывов экспертов, а также появления доброй молвы о продукте в профильных кругах, что часто становится первым этапом успешного выхода на целевой рынок.

Неличные каналы коммуникации передают обращение без личного участия и включают в себя СМИ, интерьеры и специальные мероприятия. К средствам массовой информации относятся газеты, журналы, средства телевизионного и радиовещания, публикации в Интернет, прямые адресные рассылки и т. д. Под интерьерами подразумеваются элементы окружающей среды, подталкивающие потребителя к покупке товара или услуги. Например, дорогостоящая офисная обстановка в консалтинговой компании или дорогой костюм руководителя могут свидетельствовать о преуспевании и стабильности. Специальные мероприятия — это действия направленные на передачу определенных обращений аудитории, свидетельствующих о социальной или иной важности деятельности компании. Например, к подобным действиям относятся благотворительная деятельность, организация тематических конференций и форумов для специалистов и т. д.

Выбор канала коммуникаций обычно зависит от особенностей целевой аудитории, формата сообщения и финансовых возможностей. Например, наиболее эффективным каналом продвижения товаров повседневного использования, рассчитанных на широкую аудиторию, является реклама на телевидении и в массовых СМИ.

6 Создание концепции информационного обращения к аудитории

Разработка эффективного информационного обращения к аудитории является одной из самых главных задач любой системы маркетинговых коммуникаций. Выбор канала коммуникаций накладывает свой отпечаток на концепция построения коммуникации. Некоторым образом упрощая (впрочем — это не так уж и далеко от действительности), сведу концепцию информационного обращения к слогану маркетинговой коммуникации.

Слоган — есть ключевая мысль маркетинговой коммуникации, описание и расстановка всех возможных ассоциаций с клиентом или его товаром. Считается, что главное достоинство слогана – его запоминаемость и ассоциативный метод воздействия. Однако, многие слоганы из-за ряда неточностей преодолевают массу препятствий и барьеров для воспринимающей аудитории. Причина тому, даже не литературная или дизайнеская недоработка, а невыстроенность маркетинговой коммуникации. Т.е. не ошибка или неточность, а глобальная маркетинговая причина.

По моему мнению, лучшие логаны России:

• Найдется все (Яндекс);
• Позвоните родителям (социальная реклама);
• Заплати налоги и спи спокойно (Налоговая полиция).

Лучшими эти коммуникации стали не по причине больших бюджетов, потраченных на их запоминание, а по логики правильности построения маркетинговых коммуникаций. Маркетологи должны стремиться создать призыв, тему, идею или уникальное коммерческое предложение, т. е. выделить преимущества, мотивы или причины, исходя из которых аудитория будет оценивать предлагаемый продукт. Классик маркетинга Филип Котлер выделяет три типа призывов: основанные на рациональных аргументах, эмоциях и морали. Рациональный призыв рассчитан на интересы аудитории и показывает, что продукт предоставит заявленные преимущества: обращения демонстрирующие качество продукта, его экономичность, ценность или эффективность.

7 Бюджетирование маркетинговых коммуникаций

Процентное соотношение бюджета продвижения с планом продаж в первую очередь зависит от отрасли: у производителей парфюмерии бюджет маркетинга обычно составляет от 30 до 50% от объемов продаж, а у производителей промышленного оборудования от 10 до 20%. К наиболее распространенным методам определения бюджета продвижения относятся методы оценки возможностей, фиксации в процентах к объемам сбыта, а также метод соответствия конкурентам и метод целей и задач.

8 Создание информационных сообщений

Эффективность обращения зависит не только от его содержания, но и от структуры. Наиболее эффективными являются обращения, которые создают аудитории иллюзию полностью самостоятельно принятого решения об отношении к объекту маркетинговой кампании. Разработка эффективного информационного обращения к аудитории является одной из самых главных задач любой системы маркетинговых коммуникаций. В качестве информационного сообщения может выступать статья в газете, видеоролик на ТВ, рекламный щит и т. д. Процесс создания сообщения предполагает ответы на следующие вопросы: что сказать (содержание сообщения), как логически организовать сообщение (структура сообщения), как передать его символами (оформление сообщение) и от кого оно будет исходить.

9 Анализ результатов

Обратная реакция рынка выражаться в динамике продаж. И все, точка! Все перечисленное ниже — лишь инструмиенты для понимания промежуточных результатов в длительной маркетинговой кампании — туда ли идем, и как реагирует целевая аудитори на Ваше сообщение.

Среди таких обязательных для контроля, но промежуточных результатов: повышении индекса цитируемости торговой марки; росте хитов, хостов на корпоративном сайте; современный подход к управлению маркетинговыми коммуникациями подразумевает обязательное проведение опроса случайном образом отобранной аудитории.

Что-то вместо итога

В современных условиях насыщенного рынка, успешность маркетинговых коммуникаций является одной из главных гарантий процветания бизнеса. К управлению системой маркетинговых коммуникаций необходимо подходить системно, точно так же как к управлению финансами или логистикой. Широко распространенная политика точечных маркетинговых мероприятий, как правило, не позволяет достичь результатов, которые бы в значительной степени удовлетворяли потребностям среднего и крупного бизнеса.