admin

Частая ошибка в работе с дебиторской задолженностью – ставка на переговоры с задолжавшим клиентом. Увещевание клиентов – неотъемлемая, но второстепенная мера. При грамотной организации дела управление дебиторской задолженностью представляет собой четко регламентированный бизнес-процесс, который начинается до подписания договора с клиентом. Что должно быть регламентировано в первую очередь:

1. Процедура заключения договора с клиентом.
2. Методика оценки уровня риска клиента, а также определения и пересмотра соответствующего этому уровню кредитного лимита и условий оплаты.
3. Порядок действий продавца во время действия заключенного договора, в частности мониторинг платежеспособности клиента и напоминания об оплате.
4. Порядок взыскания просроченной задолженности и выставления штрафных санкций. Управлению дебиторской задолженностью можно поучиться у банков.

Если для торгового или производственного предприятия продажа в кредит – вынужденная мера, то для коммерческого банка кредит – это одна из основных услуг. В банках кредиты «опекают» финансисты, юристы и сотрудники по работе с клиентами. Иначе говоря, управление дебиторской задолженностью имеет три одинаково важных аспекта:

• финансовый;
• юридический;
• отношения с клиентом.

Финансовая сторона управления дебиторской задолженностью подразумевает меры, направленные на снижение рисков, связанных с вложением средств предприятия. Какие это меры:

• В первую очередь классификация клиентов с точки зрения существующих рисков и разработка условий сотрудничества для каждого класса риска.
• Процедура пересмотра условий кредитования в зависимости от складывающейся ситуации.
• Условия сотрудничества, которые мотивировали бы клиента к своевременной и досрочной оплате.

Юридический аспект управления дебиторской задолженностью служит защите предприятия от конфликтов в законодательном поле. Здесь необходимо обеспечить соответствие оформляемых с клиентом обязательств действующему законодательству:

• разработка типовых форм документов;
• повышение юридической грамотности сотрудников по работе с клиентами;
• контроль соблюдения порядка оформления документов сотрудниками компании.

Создание и выполнение понятных правил и процедур взаимодействия с клиентами – третий аспект управления дебиторской задолженностью. Продавцы должны знать и выполнять определенные действия, снижающие вероятность возникновения проблем с платежами клиентов:

• оценить платежеспособность и деловую порядочности клиента для определения существующих рисков и соответствующих условий сотрудничества;
• обеспечить оформление договора, а также всех прочих документов согласно утвержденным на предприятии формам и правилам; проводить регулярную оценку платежеспособности клиента и предпринимать меры в соответствии со складывающейся ситуацией, например, пересмотр условия сотрудничества, начисление штрафов, передача дела в юридический департамент и тому подобное; отслеживать факты оплаты, напоминать о времени оплаты и вести переговоры о погашении задолженности в случае ее возникновения.

Вопрос получения денег, которые тебе должны всегда вопрос щекотливый. Далеко ходить не надо: наверное, едва ли не у каждого из нас в жизненном опыте найдется ситуация, когда, одолжив некую сумму денег знакомому, другу или родственнику и по истечении срока возвращения долга понимая, что должник никуда не торопится, начинаешь мучительно соображать о том, как бы подвинуть его к выполнению обязательств? Причем он, вроде, и не отказывается, но и не шевелится. Нажимать боязно: а вдруг обидится (кстати, одна из распространенных манипуляций в области межличностных отношений как раз в том и заключается: демонстративно обидеться на того, кто требует своих же денег, а потом поиметь на этом какую(либо выгоду – от отсрочки платежа до прощения долга). Ждать у моря погоды тоже нельзя – самому деньги нужны. Тактично намекнуть – не действует. В общем получается ситуация из серии «куда ни кинь, все клин». В бизнесе, на первый взгляд, положение попроще: все(таки пока оплата не произведена, и отгрузка товара не начинается (или услуга не оказывается). То есть, как будто, рисков меньше: в случае развития событий по самому негативному сценарию теряешь только клиента, но иных потерь не несешь. В реальности же потери довольно приличные:

• Время.
• Проблемы с логистикой.
• Репутация «лопоухого» менеджера, которого легко прогнуть под свои условия.
• Недовольство других клиентов.
• Собственные недоумение и раздражение из-за зависшего счета, которые серьезно мешают в работе с другими клиентами. Что же следует делать в ситуации «зависания» денег?

Сначала надо определить, вследствие каких причин может сложиться ситуация «зависания» платежа, а далее – поступать сообразно обстановке. Причины объективного характера:

• У клиента нет денег. Он твердо рассчитывал, что к моменту платежа, они появятся, но сорвалось. В кризисной ситуации, это довольно распространенный вариант. Или кто-то из партнеров его неожиданно подвел, или сложности у его банка, или на него «наехала» какая-то проверяющая структура, со всеми вытекающими последствиями, или что-то еще.
• Глобальный форс-мажор.

Причины субъективного характера:

• Неаккуратно подготовленная документация. Клиент в таком случае жалуется: «Бухгалтерия не пропускает».
• Не отлаженый тайм-менеджмент в компании клиента и несоблюдение им правил делового этикета -(нерадивый клиент или незамысловатый вариант «забыл». При таком положении дел клиент прекрасно понимает, что является причиной помехи, но как-то на эту тему не очень «напрягается». Что парадоксально: процент таких случаев с приходом кризиса вырос, хотя по логике должен бы уменьшиться. Возможно, дело в панике или апатии (плохо и то, и другое), которая охватила многих российских менеджеров в кризис 2008–2009 годов.
• Недобросовестность клиента – либо заранее запланированное намерение «потянуть» и что-то на этом выиграть, либо спонтанно возникшая идея (часто это бывает на основе предыдущего варианта): «А почему бы не…? А вдруг что-то выгорит».

С причинами объективного характера бороться трудно. Пожалуй, единственный вариант – это все время быть на связи с клиентом, поддерживать его, выражать ему сочувствие и не ожидать от него чрезмерной инициативы в плане информирования вас о ситуации: ему не до того. Если речь идет о причинах субъективного характера, то работа выглядит так (см. табл.). И каковы бы ни были причины задержки платежа, менеджеру необходимо все время «держать руку на пульсе», сразу дав понять клиенту: звонить и напоминать буду часто.

№ Причина Действия 1. Неаккуратно подготовленная документация Профилактическая работа: грамотная подготовка документации, консультации в бухгалтерии, проверка документации перед отсылкой ее клиенту, консультирование клиента относительно требований к документации 2. Не отлаженый тайм-мемеждмент компании клиента и несоблюдение им правил делового этикета Профилактическая работа: наведение справок о клиенте перед заключением договора и в случае, если компания/человек пользуются соответствующей славой, принятие превентивных мер: ужесточение штрафных санкций, четкое обозначение сроков, разграничение зон ответственности. Но только это не поможет: приходится звонить нерадивому клиенту и регулярно «капать ему на мозги» 3. Недобросовестность клиента Как определить, что причина именно в недобросовестности? Клиент всячески пытается подвинуть менеджера к работе по схеме «Утром – стулья, вечером – деньги». И здесь надо быть готовым к очень жестким манипуляциям и настаивать на конкретных сроках платежей

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления.
Но что непреложно: стратегия – «это то, что заставляет вас быть уникальными, и она же – блестящая возможность зафиксировать вашу уникальность в умах ваших клиентов…»*
Именно стратегия задает конкурентное направление, обязывает к планированию товары, мероприятия по их продвижению, уровень развития сервиса, подсказывает, как осуществлять внутренние и внешние коммуникации и на что необходимо концентрировать внимание на данном стратегическом отрезке развития компании. 

Что есть стратегия?

Стратегии дает возможность выжить в условиях неопределенности будущего, в условиях изменений и жесткой конкуренции. Стартегия — отличительная черта и преимущество конкретной компании или товара. Слишком уж общее определение стратегии получилось, попробуем разобраться с понятиями и конкретизировать. Что такое стратегия — смотри словарь маркетолога.

Стретегия и позиционирование

В условиях конкуренции и огромного выбора товаров и услуг очень важным моментом является позиционирование. Позиционирование — это заявление позиции, того, как должны потребители воспринимать Ваш продукт, компанию, марку.
Дж. Траут отмечает лишь пять правил правильного позиционирования. Существующие переводы с оригинала книг не правильно расставляют акценты, попробую дать свою, по-моему правильную оценку и перевод этим правилам:

• К. Прутков писал «нельзя объять необъятное». В море товаров и услуг воспринять все предложения не в состоянии ни один человек.
• По мнению Аристотеля: «всякое тело стремиться к покою», мозг человека ненавидит путаницу, т.е. концепция и сам товар должны быть простыми и понятными;
• Сомнения в природе человека, т.е., постоянно возникает вопрос «купить / не купить», а значит, необходимо постараться сделать концепцию продукта как можно более убедительной;
• Новаторов — мало, люди по природе своей — консервативны. Очень сложно изменить внутреннюю сложившуюся установку относительно продукта, марки;
• возможна расфокусировка сознания – чем больше у вас различных марок, товарных линий, или длина товарных линеек, тем сложнее потребителю воспринять ваш товар.
  Важным моментом здесь является «ловушка линейного расширения». В результате такого расширения даже выстроенная марка превращается в «расфокусированную, представляющую два, три или больше товаров и идей». И постепенно марка… превращается в ничего не значащее слово. Cпециализированная, хорошо сфокусированная марка производит гораздо более сильное впечатление на сознание потребителей, обладает лучшими показателями узнаваемости, запоминаемости и лояльности, а значит, лучше продается.

Стратегия есть отличие в превосходстве

Успешное позиционирование это хорошо. Допустим донести позицию о товаре, марке удалось, но вот кто сказал, что ваша позиция – не аналогична сотням других позиций Ваших конкурентов. Многократные попытки написания позиционирования на основе отличия от конкурентов навели меня на мысль, что есть два способа отличия — цена и качество, причем, либо одно, либо другое. Однако Д. Траут говорит о том, что «эфемерное нечто под названием “качество” из дифференцирующего признака превратилось в условие необходимости». На практике только ленивый не говорит о качестве, причем часто даже не раскрывая того, что подкладывается под это понятие.

Переводная литература где-то не переводит понятие «дифференциация», где-то заменяет его понятием «отличие». Мы с вами в дальнейшем будем использовать «дифференциация».

Какие же дифференцирующие идеи существуют?

• Встать «раньше всех» – это означает проще проникнуть в сознание первым, чем пытаться убедить человека в превосходстве вашего товара над продуктом-первопроходцем». А первопроходцу необходимо лишь укреплять свою идею;
• лидерство – потребители всегда с большим уважением и восхищением относятся к лидеру в своей области. Лидерство может быть по объему продаж (наш продукт покупают все), технологическое (у нас постоянно появляются новые разработки, технологии), по эффективности (наш продукт наиболее эффективен);
• традиции – «наличие долгой истории… вселяет в людей уверенность в правильности выбора»
• сам товар – его ингредиенты, путь создания товара. Если ваш товар находится на пике популярности, об этом должен знать весь мир, высокая популярность или более высокий, чем у конкурентов, рост продаж и являются той силой, что способна поднять торговую марку на большую высоту;
• специализация «быть специалистом» – это всегда весомо в глазах не специалистов. Однако, надо быть осторожным! В в эпоху, когда «все в одном месте» и предложения разных компаний в общем-то не просто похожи, а оптимальны, излишняя специализация может стать контрстратегией, искусственно ограничивающей ваше рыночное предложение.

Стратегия есть эффективная конкуренция

Стратегия – это не конкуренция, но эффективность и профессионализм там, где чуть менее эффективны и профессиональны конкуренты. Победить можно, лишь ориентируясь на принципиально новое, доселе не придуманное, или на покупателей. По Трауту, для выбора правильной конкурентной стратегии необходимо понимание четырех видов маркетинговых войн:

• оборонительная война – ведется лидерами рынков. Это свежие идеи, новые товары (на смену старым, а не расширение товарных линий!), блокировка действий конкурентов;
• наступательная война – ведется компаниями №2 или №3 на рынке. Необходимо, избегая сильных сторон лидера рынка, найти его слабое место и провести атаку на эту точку, а затем сконцентрировать на ней все свои усилия;
• фланговая война – ведется новыми на рынке или меньшими по размеру компаниями. Эта стратегия подразумевает выход на неоспариваемую территорию (небольшая, никем не замеченная ниша) и предполагает элемент сюрприза;
• партизанская война – ведется мелкими фирмами. Главный принцип – найти достаточно маленький рынок, который такая фирма сможет защищать, т.е. это стратегия большой рыбы в маленьком пруду.

Однако, важно понимать, что война эта должна вестись не против конкурента, а за потребителя. Вот это почитайте.

Стратегия есть честность

Проблем многих компаний сегодня озадаченых написанием стратегии банально проста: руководители утратили ощущение реальности рынка. Это происходит по разным причинам, например:

• необоснованное стремление к «росту» доходов «здаесь и сейчас»;
• постановка недостижимых целей, которые основаны не на реальных возможностях, а на желании «чего-то добиться» любой ценой,
• запоздание со своевременным переходом на новый этап развития, когда слабость менеджмента крупной компании приводит к тому, что компанией становится невозможно эффективно управлять;
• трата времени руководителем на работу с новыми технологиями, перегруженность информацией и т.п., вследствие чего руководителю перестает хватать времени непосредственно на управление бизнесом и принятие важных решений. Нужно честно себе признаться, либо Вы «набрали» тех, кому не можете делигировать полномочия, либо Вы просто не желаете этого и проблемы дальнейшего разития — Ваши проблемы. Скажите често господа генеральные директора… Вы все еще подписываете в печать макеты рекламных сообщений и каталогов продукции?

* Дж. Траут «О стратегии» СПб.: Питер, 2004

Дебиторка дистрибьютору – хороший инструмент управления не только продажами , но и взаимоотношениями. Правда, только если ею грамотно управлять. Грамотно – это не раздавать дебиторку «налево и направо», о чем уже есть несколько статей на сайте «Записки маркетолога», следить за своевременных погашением, а , при необходимости, ее еще и реструктуризировать.

Что такое реструктуризация дебиторской задолженности?

Необходимость реструктуризации дебиторской задолженности дистрибьютора (изменении структуры долга) может возникнуть только при наступлении обстоятельств, препятствующих исполнению дистрибьютором своих обязанностецй в отношении предоставленной ему дебиторки. Обратите внимание, реструктуризация долга – мера, применяемая в отношении заемщиков, которые находятся в состоянии дефолта, т. е. не способны обслуживать свой долг.

Речь в статье ниже не идет о тех случаях, когда дистрибьютор имеет возможность, но не хочет гасить дебиторку в установленным договором поставки режиме. Таким образом решение о изменении структуры долга может сформироваться только после всесторонней оценки способности вашего заемщика к погашению дебиторки.

Определения «реструктуризации дебиторки» не содержится в российском законодательстве. Однако такое описание  можно встретить в подзаконных актах.  Например, согласно ст. 105 Бюджетного кодекса РФ под реструктуризацией долга понимается «основанное на соглашении прекращение долговых обязательств … с заменой указанных долговых обязательств иными долговыми обязательствами, предусматривающими другие условия обслуживания и погашения обязательств».

Необходимость реструктуризации долга дистрибьютора

На практике же термину «реструктуризация» зачастую придается более широкое значение, а его конкретное содержание может разниться и зависит от договоренностей сторон.

Реструктуризация может предполагать:

• списание части долга дистрибьютора
• отнесение всего или части долга на больший срок
• смешанная форма, предполагающая списание части долга, отсрочку исполнения обязательств и увеличение величины долга, за счет пени.

Реструктуризация дебиторской задолженности исключает обращение в суд с исковым требованием, а значит предполагает дальнейшие взаимоотношения между поставщиком и дистрибьютором, а значит служит интересам и дистрибьютора и поставщика.

Выгода дистрибьютора от реструктуризации дебиторской задолженности очевидна: он получает шанс восстановить свое финансовое «здоровье», за счет средств поставщика. Поставщик же получат возможность сохранить партнерские отношения с торговым партнером, удержаться в его товарном портфеле, на полках дилеров и в рыночном сегменте, занимаемом дистрибьютором.

Форма и условия реструктуризации дебиторской задолженности, как и сама необходимость в ней, зависит от многих обстоятельств, включая:

• заинтересованность в продолжении взаимоотношений с дистрибьютором;
• понимание финансового состояния должника и его надежности; 
• наличие обеспечения (залог, поручительство, обеспечительный платеж) и т.д.;
• истоия взаимоотношений с дистрибьютором.

О реструктуризации дебиторки с юридической точки зрения

Соглашение о реструктуризации дебиторской задолженности – гражданско-правовая сделка. Поэтому ее заключение возможно только при обоюдном понимании условий и согласии сторон.  Конкретное юридическое оформление реструктуризации дебиторской задолженности зависит от сути и содержании договоренности сторон. На сколько далеко зашли разбирательства (досудебная стадия, суд) так же определяет юридическое оформление договоренности.

В этой статье разберем лишь тактики и правовые инструменты, которые разумно использовать для разрешения возникающих конфликтов в части реструктуризации задолженности до обращения в суд. 

Итак, кейс:
Поставщик товаров и Дистрибьютор заключили в общем-то стандартный договор поставки, по которому поставщик обязуется поставлять товар партиями дистрибьютору, а он, в свою очередь, обязуется своевременно оплачивать поставленный товар. В связи с декларируемыми финансовыми затруднениями, дистрибьютор допустил просрочку оплаты партии товара. На обращение менеджера о необходимости погашения долга, дистрибьютор заявил о том, что у него наступил срок уплаты налогов и долгов по другим контрактам.
Конечно, в силу положений договора поставки и в связи с п. 5 ст. 486 ГК РФ поставщик может приостановить дальнейшие поставки до полной оплаты всех ранее переданных товаров, уведомив тдистрибьютора о желании взыскать долг в судебном порядке. Однако:

1. Это не разрешит спор, хоть и послужит подтверждением серьезности намерений продавца.
2. Судебное производство, начиная с подготовки искового заявления, – дело не быстрое. деньги зависнут, вместе с ними «зависнут» и взаимоотношения с дистрибьютором
3. На время разбирательств полки дистрибьютора освободятся от поставляемого товара, а значит, могут товар поставщика может быть заменен на аналогичный от другого поставщика
4. Проданный товара «А» по ABC-анализу и недопоставленный в срок затормозит продажи товаров категории «В» и «С», а значит долг дистрибьютора будет только расти.

Если не суд, то придется использовать иные средства разрешения конфликта по погашению дебиторской задолженности.

Как управлять дебиторской задолженностью, чтобы не поссориться с партнерами

Соглашение о реструктуризации дебиторской задолженности – сделка, предполагающая взаимную уступку сторон в отношении первоначальных условий сделки по поставке. Если согласие на уступки определено сторонами, то, как писал выше, можно использовать несколько механизмов корректировки закрепленных в договоре поставки условий оплаты дебиторки. 

Уступки поставщика

Поставщик может предоставляет дистрибьютору один из вариантов:

• предоставляет рассрочку платежа – определяет условия, по которым дистрибьютор погашает задолженность частями (равными или не равными) в определенные, зафиксированные даты. Таким образом, определяется крайняя дата, до которой вся задолженность должна быть погашена.
• предоставляет отсрочку по оплате поставленного товара – определяет дату, более позднюю, чем зафиксирована в договоре поставки, при наступлении которой вся задолженность должна быть погашена. 
• помимо этого, поставщик может определить дату, при уплате до которой всей дебиторской задолженности,  дистрибьютор освобождается от уплаты процентов и штрафов.

Уступки дистрибьютора

Дистрибьютор, идя на уступки поставщику, может согласиться с одним из или со всеми предложенными ему поставщиком вариантами разрешения по реструктуризации задолженности: 

• дистрибьютор соглашается на пересмотр поставщиком общей стоимости контракта, с учетом ставки рефинансирования, установленной Центробанком.
• дистрибьютор может согласиться с требованием поставщика о внешнем контроле за дилерской сетью со стороны менеджмента поставщика, в отношении долга, полок дилеров,  в части, касаемой товара поставщика.
• дистрибьютор может согласиться на совместное и паевое участие в маркетинговых программах поставщика, проводимых ранее поставщиком
• дистрибьютор может согласиться с требованием поставщика о предоставит в собственность или в залог  поставщика определенное имущество дистрибьютора.
• одним из вариантов уступки дистрибьютора является передача поставщику акции или доли должника (debt-for-equity swap) на сумму долга в залог или в собственность поставщика.

Предоставление отсрочки или рассрочки оплаты товара, как и изменение процентов (штрафа) за просрочку не служит основанием к переписыванию (переоформлению действующего договора), поскольку не изменяет предмет первоначальных обязательств сторон. Уступки по договору оформляются приложениями к действующем договору поставки. 

Новые договорные условия

Однако стороны вправе заключить соглашение о замене первоначального обязательства по поставке/оплате, другим обязательством. В таком случае прежнее обязательство, как и прежний договор будет считаться прекращенным, в силу зафиксированного в новом договоре иного обязательства сторон.

Договор поставки и маркетинговый договор между сторонами — зачет встречных требований

Бывают ситуации, когда отношения сторон не ограничиваются рамками одного договора. К примеру, между дистрибьютором и поставщиком помимо договора поставки существуют и , так называемый, маркетинговый договор – договор оказания маркетинговых услуг продвижения продукции поставщика. В таком случае, при не выполнении обязательств по погашению дебиторки, часто, поставщик отказывается исполнять обязательства по продвижению продукции, зафиксированных в маркетинговом договоре.

Дистрибьютор, являясь должником по договору поставки,  в другом договоре с дистрибьютором уже может выступать кредитором дистрибьютора.  Поскольку обе стороны связывают взаимные обязательства по двум гражданско-прововым договорам, возникает возможность рассмотреть вариант зачета требований. По общему правилу для зачета достаточно заявления одной стороны (ст. 410 ГК РФ), при этом для прекращения обязательства зачетом заявление о зачете должно быть получено соответствующей стороной. Условием зачета по правилам ст. 410 ГК РФ является взаимность (встречный характер) и однородность требований, а также наступивший срок исполнения требований.

Тем не менее, это не мешает сторонам заключить соглашение о прекращении неоднородных обязательств или обязательств с ненаступившим сроком исполнения (п. 4 Постановления Пленума ВАС № 16 «О свободе договора и ее пределах» от 14 марта 2014 года).

Если дистрибьютор вновь нарушает обязательства

Если же дистрибьютор снова нарушит обязательства, вновь заключенный договор или приложение к действующему договору могут предусматривать, что условия реструктуризации автоматически утрачивают свою силу и действуют первоначальные условия договора или условия немедленной оплаты всей дебиторской задолженности.
То же самое может быть предусмотрено в отношении передачи в залог или в собственность имущества, передаваемого в погашении долга. если такая передача не состоиться в указанный срок, поставщик будет вправе потребовать уже не передачи имущества, а исполнения первоначального обязательства. (Постановление Президиума ВАС от 17 июня 2014 г. № 2826/14).

Что-то вместо итога:

1. Реструктуризация дебиторской задолженности допустима только после понимание причин возникновения долга и перспектив его погашения
2. Целесообразность в реструктуризации зависит от оценки прямой и не прямой маркетинговой и экономической выгоды от перспектив продолжения сотрудничества
3. В случае реструктуризации, воспользуйтесь правом аудита долга и внешнего управления менеджментом, в части обеспечения погашения дебиторки.
4. В случае повторного нарушения договоренностей не тяните и не обманывайте себя. Многолетняя практика попыток взыскания задолженности говорит о том, что единожды нарушив, переоформив долг и нарушив еще раз, как правило платить не собираются вообще.

Предоставлением скидок можно стимулировать не только увеличение продаж, что наверное понятно любому продажнику и трейд маркетологу. Скидкой также можно стимулировать сокращение сроков товарного кредита, предоставляемого клиентам.

Я уже подробно в свое время классифицировал скидки. Сегодня в письме от одного из посетителей сайта меня попросили чуть подробнее рассказать о скидке, предоставляемой за сокращение сроков погащшения дебиторской задолженности. Поскольку тема сколь вечкая, столь и короткая, отдельную записку маркетолога «заводить» не буду, а вот тут, постом в блоге, размещю пару строк в качестве коментария к этой теме. 

Из личного опыта: Вообще в стимулирование скидками я верю, только скидка — это джин, один раз выпущенный из бутылки, который ни сколько выполняет твоих желания, но и без должного контроля натвоит что угодно.

Скидка против кредита

Поставщики зачастую готовы предоставлять скидки поставке товара в кредит. Предоставляя скидку менеджер за за сокращение срока дебиторки частую имеет в виду другое: говоря о сокращении срока дебиторки он имеет в виду всего лишь то, что риск несвоевременного платежа будет полностью исключен или сведен к минимуму.

Вот про эти чудеса джино-скидки я хочу сказать. Вообще-то по договору нужно платить точно в срок. Тот факт, что менеджер не в состоянии в силу разных причин выбивать оплаты в срок не является причиной предоставления скидки за за сокращение срока дебиторки. Слабый менеджмент — еще не повод для скидки.

Что такое скидка для поставщика — это уменьшение выгоды от сделки? Ничего подобного. Если покупатель платит раньше расчетного срока, установленного в договоре, это позволяет поставщику сократить резервы на покрытие кассовых разрывов и свести к минимуму использование овердрафтов, а следовательно, предоставлять покупателю эту самую скидку.

Если же горе-менеджер дает скидку в надежде на то, что «вот теперь клиент начнет платить в срок», то скидке, как дополнительной выгоде не с чего образоваться и в этом случает скидка покупателю — упущеная выгода. Я бы взял ее из кармана менеджера по продаже.

Какова величина этой скидки за «ускорение»?

При определении допустимого размера скидки за скорость погашения может быть использована та же логика, которой руководствуются банки, кредитуя своих клиентов. Другими словами, предприятие должно определить, под какой процент оно готово кредитовать своих покупателей. При этом нужно соблюдать следующие требования: 

• ставка кредитования клиентов должна превышать процент, под который компания привлекает кредитные ресурсы. При этом под кредитными ресурсами нужно понимать не только ставку по банковским кредитам, но и условия предоставления отсрочки платежа поставщиками;
• ставка кредитования должна быть выше ставки по безрисковым вложениям (депозиты, государственные краткосрочные облигации). 

Определив ставку кредитования покупателей, предприятие может рассчитать максимальный размер скидки по следующей формуле: 

Максимальный размер скидки = Rk ( О — Оmax ) : 365,

где:
Rk    – принятая предприятием ставка коммерческого кредита (% годовых);
O    – период, в течение которого покупатель должен оплатить товар, чтобы получить рассчитанную скидку (дни);
Оmax – максимальная отсрочка платежа, которую предоставляет предприятие (дни).

Моя самая любимая скидка
Знаете почему? Ее в отличии от десятков других очень просто обосновать начальству, если… вот именно так, как написано выше ее и обосновывать. Если подходить к дисконтированию именно так, то любой генеральный директор с лёгкостью полюбит и эту скидки и Вас.

В ходе применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие видят в ней рамочную структуру всего процесса управления. Особенно удобно использовать BSC в качестве инструмента стратегической коммуникации и специализации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.  

Кроме того, использование BSC может служить в качестве мотивационного стимула. Когда на предприятии не предусмотрено поощрение за достижение промежуточных целей, оценка достигнутых результатов с использованием BSC заставит людей уделять внимание их достижению. 

  По отношению к системам, традиционно рекомендуемым для управления компанией, BSC имеет следующие преимущества:   

• ориентация не только на прошлое, но и на будущее;
• возможность учета качественной информации;
• ориентация на стратегические цели как отправные точки;
• ориентация на контроль узких мест, а не на доступную информацию;
• ускорение необходимых изменений. 

  В целом, преимущества системы Balanced Scorecard, с точки зрения практики, достаточно значительны, среди них:  

• увязка оперативного и стратегического контуров управления за счет многоаспектного и практичного подхода;
• всеохватывающая система для проведения стратегии предприятия сверху вниз по всем иерархическим уровням через четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый);
• необходимость определения единиц измерения и наличие стратегической карты придают дискуссиям по реализации стратегии более объективный и конструктивный характер;
• BSC делает возможными широкие, ориентированные на обучение, коммуникации по всем уровням предприятия;
• новая концепция хорошо увязывается с системой контроллинга и с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия. 

Справедливости ради следует отметить, что BSC, как и другие концепции управления, имеет как достоинства, так и «слабые места». Некоторые менеджеры-практики отзываются о BSC как о гораздо более сложной системе, чем кажется на первый взгляд, и выделяют такие проблемы:   

• внимание чрезмерно фокусируется на управлении на основе показателей, «мягкие» факторы игнорируются;
• трудно обеспечить однозначность некоторых связок «цель-средство» и стратегической карты;
• не всегда решаемы некоторые проблемы измерения;
• концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов. 

Тем не менее, система доказала свою эффективность в сфере управления процессами увеличения стоимости предприятия. Высокоагрегированные показатели, которые обычно применяются для оценки результатов хозяйственной деятельности, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. BSC позволяет транслировать эти показатели на нижестоящие уровни в виде понятных терминов и конкретных задач.   

Система также применяется для информирования внешних потребителей. Компании начинают вносить в отчетность, предназначенную для акционеров и потенциальных инвесторов, немонетарные показатели, как индикаторы своих финансовых возможностей. Например, Deutsche Bank включает показатели BSC в отчеты еще с1998 года.

Также неоценим вклад системы в «увеличение релевантности», то есть обеспечение должного внимания приоритетным направлениям, с использованием соответствующих стимулов и методологии. Например, проведение в жизнь девиза «Клиент в центре внимания» с использованием BSC действительно обеспечивает значительный рост качества обслуживания клиентов.

Использование системы позволяет сократить время, обычно затрачиваемое на разработку бюджетов, и перераспределить это время на выполнение других задач. И хотя, как отмечалось, BSC разрабатывалась как методология реализации готовой стратегии, практика показывает, что примерно половина компаний использует систему также для пересмотра существующей стратегии. 

Согласно исследованию Institute of Management Accounts, в организациях, использующих BSC, руководство оценивает эффективность системы управления своей компанией почти на балл выше по пятибалльной шкале, чем руководители остальных организаций. 

Подводя итог, следует подчеркнуть, что Balanced Scorecard создает долгосрочный баланс в компании. Это баланс между кратко и долгосрочными целями, то есть между тем, что важно для организации сегодня, и тем, чего необходимо добиться завтра. Система также создает равновесие между внутренней и внешней средой, баланс между интересами работников и акционеров. Возникает равновесие между финансовыми и нефинансовыми показателями, а также между различными уровнями организации, то есть баланс между интересами руководства и всех работников.   

Balanced Scorecard позволяет организациям достичь своего полного потенциала. Выдающиеся результаты при использовании системы были достигнуты не в результате использования новых стратегий новыми людьми на основе новых процессов, а благодаря тому, что вся организация была сосредоточена на реализации стратегии. Однако необходимо понимать, что BSC не заменяет хорошую формализованную стратегию, поэтому, разрабатывая BSC для своей компании, пригласите в команду специалиста по разработке стратегии. 

Проблема качественной реализации стратегии сегодня актуальна, как никогда ранее. Организации стоят перед лицом неопределенности на фондовых рынках, увеличивающегося темпа изменений и ожиданий. Для многих компаний подобные изменения грозят увеличением хаоса, поэтому очень важно оказаться среди тех, кто сможет сфокусироваться на ключевых факторах и реализовать свою стратегию, а значит добиться успеха. 

В маленькой тесной переговорке собрались с десятка два менеджеров отдала продаж, свободные от «телефонной вахты». В душном воздухе между менеджерами и приглашенным консультантом практике продаж и работе с возражениями повисло напряжение:

– Скажите, что делать вот в такой ситуации, – с вызовом и нервно, даже не поднимаясь с кресла, начал менеджер, – клиент заявляет, что у конкурента цена дешевле?
– А он действительно получил от конкурента цену на то же самое?
– Ну он заявляет, что да! Я же не могу его проверить?!
– Ну и пусть там берет… Прямо так ему и говорите: если вы уверены, что конкурент вам даст ту же цену на тот же товар, отгрузит его в те же сроки и за доставку возьмет меньше – берите там, ведь, действительно, глупо переплачивать за тоже самое. Дальше делайте паузу, хлопайте ресницами и ждите реакции клиента. Вот только говорите тоном не менторским, не означающим ваше сожаление или смущение тем, что где-то цены дешевле и, вместе с тем, тоном, не означающим ваше желание прекратить диалог. Вы так умеете?
– Ну ведь он же уйдет!
– Если он уже промониторил предложения и просто блефует, то не уйдет. Может и уйти, чтобы уйдя, понять, что он ошибся или купить там, где, действительно, дешевле!
– Ну это же глупо!
– Действительно глупо! Глупо быть увереным, что вы предлагаете клиенту лучшие условия и, при этом, сомневаться в разумности клиента – скажите так и посмотрите на его реакцию. Скорее всего, его разумность и ваша уверенность вернут его к обсуждению вашего предложения. Вот если вы не уверены в своем предложении, то у вас есть три возможности:

• отпустить ситуацию и клиента и посмотреть, чем все это кончится…
• начать прогибаться под клиента. При этом, где край и не получит ли клиент у конкурента цену еще ниже на любое ваше снижение цен – этого вам так и не удастся узнать!
• еще можно предложить клиенту вместе подумать над тем, на какое именно предложение ему дали ниже цену и чем оно отличается от вашего.

– Так что же делать?
– Быть уверенным в своем предложении и не прогибаться или отпустить ситуацию. Предложите клиенту пообсуждать тогда не ваше изумительное предложение, а то, что ему на самом деле пытаются продать конкуренты. Предложите клиенту «выложить карты на стол», если ниже цена у него есть или отпустите клиента.
– Ну то, что вы говорите – не ново. Мы именно так и принуждены делать, ведь руководство не дает нам необоснованно опускать цены. Мы вынуждено отпускаем клиента!
– И каков результат? Что делают клиенты после того, как вы их «послали» искать цену и думать?
– Очевидное – они не возвращаются!
– И что это, по вашему «очевидно» означает?
– То, что клиент купил там, где дешевле!
– А почему вы думаете, что клиент купил «там» и «дешевле»?
– Ну раз он не вернулся…
– Понятно, смотрите, почему клиент может вообще к вам не вернуться:

• он купил дешевле – да, это предполагаемый вами случай;
• он не купил ничего похожего из предложенного вами;
• он вообще ничего не купил;
• он купил дороже, но в другом месте. Да, он купил дороже, но не у вас!

и пока вы сейчас продолжаете удивляться сказанному, давайте рассмотрим все варианты, когда клиент не возвращается, и начнем с конца:

1. Он купил за те же деньги или даже дороже, чем ему предлагали вы, но к вам не вернулся. После того, как он «наехал на вас» , а вы его «послали»… После того, как он был «столь убедителен» в своем знании рынка и места, где есть «дешевые цены»… Но уйдя от вас, так и не нашел нужных ему цен, – он купил в другом месте, просто потому, что не мог предстать перед вами абсолютным профаном, да еще и обиженным вами. Да, он купил за те же деньги аналогичный товар в другом месте, но не у вас. Ему просто стыдно, нелепо, неудобно, неприлично обращаться к вам снова!
2. Запросто могло случиться и другое очевидное – он купил что-то иное. Не найдя ничего подобного, он нашел замену. Хуже или лучше, вынужден был купить больше, чем нужно, но навязанное продавцом в обмен на меньшую цену или купил остатки и меньше, чем ему нужно. Он купил что-то хуже по качеству. И да, таких цен, как вы ему предложили он не получил! Он обиделся на вас, к вам не вернулся, но купил что-то совершенно отличное от вашего предложения!
3. Он вообще ничего не купил – запросто может быть и то, что клиенту пока и не очень нужен ваш товар и, не найдя аналогичного предложения, он просто отложил покупку на время.
4. Он купил у конкурента дешевле – это тоже может быть! Ну вам дешевле и не дают продавать руководители. Что вы потеряли?

Таким образом, возможны три — четыре варианта развития событий, когда клиент к вам не вернулся. Нужно понимать, что раз клиент не вернулся, это не означает ровным счетом ничего! Купил ли он дешевле или произошло что-то иное – это лишь ваши догадки!

– Так как же нужно было поступить, – спрашивает менеджер, – если мы вынужденно отказываем клиенту?
– Так вы ему не отказывайте. Отказ – это прекращение отношений! Отказ – это случившийся и зафиксированный в сознании клиента факт проигрыша. Отпускайте его так, чтобы он зафиксировал в сознании возможность к вам вернуться. Это первое.

Второе, более важное. Кто вам сказал, что если клиент вам не перезвонил, то вы проиграли? Вам об этом сказал клиент? Это вы сами додумали и зафиксировали в вашем же сознании факт проигрыша. Но это не большая ошибка. Ваша ошибка случилась чуть раньше – вы изначально и непременно здесь и сейчас решили продать ему ваш товар. Не продав здесь и сейчас, вы решили, что клиент для вас потерян. Это типичная ошибочная логики отношения и поведения, наблюдаемая у менеджеров отдела продаж! Даже если вы клиента потеряли, то для того, чтобы это понять, нужно ему перезвонить, через время, и узнать о том, что же у него получилось в поисках цены:

• если он купил дешевле, то где, за сколько; а счет с ценой в обмен на скидку в следующий раз, может прислать? Это потеря, но не катастрофа! Это даже здорово, поскольку, эта информация поможет дальше вашему маркетингу;
• если, за эти деньги, он купил лишь остатки товаров (стоки, переобрез, меньше, чем ему нужно) , по акции «распродажа», то – это плохо, но не смертельно, ведь системно на рынке низкой цены, оказывается, нет!
• если он купил что-то худшее, брак, неликвид, более дешевый товар – это плохо, но это выбор клиента. Вы же не будете сравнивать «в лоб» цены на неравнозначные товары и продавать ваш товар по цене брака?!
• Если он купил в другом месте и не хочет продолжать разговор и обрывает дальнейшее общение, то это может означать, что он смущен, не доволен и злится на себя за то, что не купил у вас дешевле.И уж точно это совершенно не означает, что он доволен свершенной с конкурентом сделкой. Напротив, зловредность и злорадствование от выигрыша, обычно, диктует желание принизить несостоявшегося партнера и клиенты, часто, приоткрывают информацию о сделке;
• Если он еще пока ничего не купил и все еще ищет дешевые цены, то ваш звонок – это причина вернуться к продолжению отношений – клиент будет доволен и благодарен вам за внимание и аккуратность;
• Если ему не очень нужно и он пока вообще ничего не купил, то это повод напомнить о себе через согласованное с ним время.

Посылая клиента посетить известные ему места с дешевыми ценами:

1. Еще раз и до расставания обозначьте его выгоду от работы с вами. Возможная выгода – последнее, что клиент должен унести с собой в ощущениях и памяти.
2. Договоритесь о новом предстоящем контакте тогда, когда клиент не надет дешевую цену – как, когда и по чьей инициативе этот контакт должен будет состояться;
3. Сообщите ему о том, что через время вы с удовольствием для обоих сторон продолжите общение;
4. Сообщите ему о том, что если он-таки найдет дешевые цены, сообщит вам о находке и подтвердит полученную цену, то вы на следующую его покупку дадите такую же и даже дешевле на 10 копеек. Вот только обязательно добавьте в конце такую фразу: «…хотя эта сделка будет для меня убыточна» – это сразу даст понять клиенту, что цена ниже быть не может, поскольку это торговля в убыток;
5. Перезванивая через время, никогда не спрашивайте: «нашли или нет?». Утверждайте: «мое предложение в силе и ваша выгода все еще ждет вас!»;
6. Напоминайте о том, что уважая его попытки, вы даете ему дополнительный бонус. Соответственно, до того, как вы ему перезвоните, проработайте акции торгового маркетинга для подобных случаев, если они типичны, или персональные условия для этого клиента, если он вам важен;
7. И никогда не додумывайте за клиента («уйдет» или «не уйдет»?), не пытайтесь предугадать или додумать за него – продолжайте общение, перезванивайте и выясняйте! А о том, отчего закрытие сделки в подавляющем числе случаев здесь и сейчас невозможно, об этом читайте мнение выдающегося продавца и метра продаж вот здесь.

Озадачится анализом трейд-маркетинга предполагали многие аналитические агенства и торговые компании задолго до становления сетевого ритейла, и в период его бурного роста. Впрочем, благими намерениями известно: что и куда…

Проведение анализа упиралось в отсутствие методики подобного рода исследований, и реальной сложность ее применения в российских условиях. В последнее время маркетологи стали возлагать еще большие надежды на активизацию работы по продвижение в сетевом ритейле, следствием чего и стала работа специалистов inFOLIO Research Group по анализу рынка.

Итогом проведенных маркетологами компании работ явилась достаточно полная карта структуры и методов продвижения в каждом из форматов торговых предприятий. В процессе проведения исследования внимание специалистов было приковано к инструментам trade-marketing активности:

• POS-материалы,
• нестандартная выкладка (торцевая, паллетная, тематическая, дополнительная),
• стенды/дисплеи,
• акции
• и др.

По результатам оказалось, что:

• в среднем на один магазин в сетях Москвы приходится порядка 93,2 фактов маркетинговой активности.
• наивысшая частота trade-marketing активности наблюдается в магазинах бытовой техники и электроники — 113,4 фактов продвижения на торговый объект; показатели FMCG и DIY несколько ниже — 89,9 и 83,4 соответственно.

Все это позволяет говорить о достаточно высокой активности трейд-маркетологов данных рыночных сегментов. При этом уровень продвижения и виды используемых инструментов значительно разнятся в зависимости товарных групп.

Так, чаще всего производители и ритейлеры работают именно с POS-материалами, так как их, в отличие от нестандартной выкладки, стендов и дисплеев, можно использовать при продвижении любых товаров, независимо от требований к условиям хранения продукции и ее выкладки.

Данная категория крайне разнообразна по своим видам — в общей сложности в торговых объектах всех форматов был зафиксирован 31 вид POSm. При этом, корпоративные POSm представлены преимущественно нестандартными ценниками (98,6%), отличающимися от обычных цветом, размером и объемом информации о товаре. А среди фирменных POSm выявить лидера не удалось, чаще других встречаются ай-стопперы (16,2%) — навесные рекламные конструкции, изготовляемые обычно из картона или пластика, и закрепленные на полке поперек движения. Служа границей ассортиментного ряда на товарной полке, они привлекают внимание оригинальным дизайном.

Сетевой ритейл FMCG

Высокая trade-marketing активность — один из способов решения задачи мотивации к пробной покупке; на рынке, характеризующемся сильной конкуренцией, часто именно инструменты trade-marketing активности обращают внимание потребителя на марку, побуждают его попробовать конкретный товар.

В структуре trade-marketing активности в магазинах формата FMCG наиболее популярным видом продвижения как и в целом по всем наблюдениям остаются POS-материалы. Однако их доля, в отличие от других форматов не достигает и 40%. Частота применения других инструментов приблизительно одинакова, что видно на диаграмме:

В общей сложности в столичных торговых объектах формата FMCG продвигается с использованием выделенных нами инструментов 59 товарных групп. По частоте trade-marketing активности их условно можно подразделить на четыре категории:

• снеки — абсолютный лидер по частоте использования trade-marketing активности; в среднем на  торговый объект приходится 7,42 фактов продвижения;
• продукты питания (преимущественно напитки) и средства личной гигиены; показатель частоты продвижения — от 2,68 до 4,34 на торговый объект;
  группа товаров, которая наряду с продуктами питания включает в себя бытовую химию, косметические принадлежности и товары для животных; частота продвижения — от 0,81 до 2,17 торговый объект;
  разнородная группа из 33 товарных позиций с минимальной trade-marketing активностью.

Товарная группа

Количество фактов продвижения в группе в среднем на 1 т/о

Т/м — лидер по продвижению

Снеки

7,42

Snickers

Газированные и негазированные напитки

4,34

Coca-Cola

Личная гигиена, средства по уходу за собой

3,66

Gillette

Пиво

3,58

Балтика

Молочные продукты

3,4

Активиа

Шоколадные кондитерские изделия

3,28

Ferrero Rocher

Водка

2,85

Зеленая марка

Соусы, кетчуп, майонез

2,85

Kamis

Соки и нектары

2,68

Фруктовый сад

Другие крепкие алк. напитки

2,17

Johnnie Walker

Вино

2,11

Martini

Бытовая химия

1,89

Erdal

Сахаристые кондитерские изделия и мармелад

1,53

Джуси фрут

Косметические принадлежности

1,51

Garnier

Леденцы

1,45

Chupa Chups

Жевательная резинка

1,32

Orbit

Готовые блюда быстрого приготовления

1,3

Гурмания

Плодоовощная консервация

1,21

Бондюэль

Кофе

1,08

Nescafe

Продукты быстрой заморозки (полуфабрикаты)

1,06

Marisol

Товары для животных

1,04

Purina One

Минеральные воды

1

Аква минерале

Масло

0,96

Россиянка

Мороженые овощи и фрукты

0,91

Vитамин

Мучные кондитерские изделия

0,87

7 days

Шампанские и игристые вина

0,81

Mondoro Asti

Крупная бытовая техника

0,66

Ardo/Ariston

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

0,66

No Name

Чай

0,6

Akbar

Домашний текстиль

0,57

Addic

Колбасные изделия, нарезка

0,55

Дымов

Детское питание

0,4

Агуша

Крупы

0,34

Мистраль

Макаронные изделия

0,32

Maltagliati

Сыры

0,3

Сырцееды

товары для отдыха

0,26

Fackelmann/Forester/No Name

Кухонная посуда и принадлежности

0,25

Fackelmann

Бытовые принадлежности

0,23

Русалочка

Рыбная консервация

0,23

5 морей

Электротовары

0,23

Philips

Автомобильная химия

0,21

BP/ Черноголовский омыватель

Готовые завтраки (хлопья и пр.)

0,19

Nestle

Мелкая бытовая техника

0,19

Scarlett/Мягкое тепло

Изделия для интерьера

0,17

Кропек

Отопители

0,17

Polaris

Сахар

0,15

Радуга Самоцветов

Hi-Fi системы

0,11

Everbrite

Паштеты

0,09

Patefnterranes

Шины

0,09

Amtel

Копчености и др. мясопродукты

0,08

Дымов/Рок

Мебель

0,08

No Name

Садовые и рабочие инструменты

0,08

Gieelo/Trilobit

Телевизоры

0,08

Philips

Мясная консервация

0,06

Главпродукт

Диетические товары

0,04

Novaswee

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,04

Skiff

Садовый декор и интерьер

0,04

Cellfast

Техника для ухода за собой

0,04

Rolsen

Электроинструменты

0,04

DeFort/Бикор

Однако, приведённая статистика по абсолютному показателю не отражает широты ассортимента и уровня представленности торговых марок в конкретной товарной группе, что не позволяет сравнивать плотность продвижения в различных сегментах. Для решения этой задачи нами был рассчитан сводный показатель — индекс trade-marketing активности, который характеризует качество продвижения внутри каждого сегмента с учётом представленности и ассортимента брендов. По значениям индекса trade-marketing активности товары, реализуемые через магазины формата FMCG делятся на три категории:

Товарная группа

Индекс trade-marketing активности

Снеки

4,04

Жевательная резинка

3,85

Сахаристые кондитерские изделия и мармелад

3,64

Водка

3,51

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

3,34

Минеральные воды

3,17

Соки и нектары

2,92

Газированные и негазированные напитки

2,65

Автомобильная химия

2,05

Плодоовощная консервация

1,75

Шины

1,71

Чай

1,66

Hi-Fi системы

1,64

Масло

1,62

товары для отдыха

1,62

сахар

1,52

Леденцы

1,51

Молочные продукты

1,40

Мороженые овощи и фрукты

1,26

Бытовая химия

1,24

Кофе

1,23

Пиво

1,20

Шоколадные кондитерские изделия

1,10

Мучные кондитерские изделия

1,07

Крупы

1,06

Продукты быстрой заморозки (полуфабрикаты)

1,05

Товары для животных

0,90

Личная гигиена, средства по уходу за собой

0,83

Шампанские и игристые вина

0,81

Отопители

0,75

Готовые блюда быстрого приготовления

0,71

Соусы, кетчуп, майонез

0,67

Рыбная консервация

0,59

Мелкая бытовая техника

0,58

Садовые и рабочие инструменты

0,53

Домашний текстиль

0,53

Электротовары

0,52

Вино

0,47

Макаронные изделия

0,46

Колбасные изделия, нарезка

0,45

Бытовые принадлежности

0,43

другие крепкие алк. Напитки

0,40

Мебель

0,35

Паштеты

0,33

Кухонная посуда и принадлежности

0,32

Детское питание

0,31

Садовый декор и интерьер

0,29

Крупная бытовая техника

0,26

Готовые завтраки (хлопья и пр.)

0,24

Косметические принадлежности

0,22

Диетические товары

0,20

Изделия для интерьера

0,17

Телевизоры

0,16

Сыры

0,15

Мясная консервация

0,15

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,13

Техника для ухода за собой

0,11

Электроинструменты

0,11

Копчености и др. мясопродукты

0,06

 Торговые объекты DIY

В отличие от сетевого ритейла FMCG, в магазинах формата DIY значительная часть ассортимента — мебель, товары для ремонта, дачи — не является товарами постоянного спроса, в силу чего значение бренда для расширения продаж в этом формате не столь велико. Часто, вообще, нельзя говорить о лояльности потребителей к бренду. Поэтому при выборе товара возрастает роль таких факторов как стоимость, функционал, потребительские представления о качестве продукта, совет продавца, реклама.

Основные задачи рекламных материалов в торговых объектах DIY — обратить внимание потенциального покупателя на товар, донести до него информацию о потребительских свойствах продукции, её функциях, конкурентных преимуществах.

В магазинах формата DIY почти в 2 раза чаще используются POS материалы. При этом разнообразие POSm здесь  меньшее — 18 против 22 в FMCG. Значительно ниже и доля нестандартных ценников в общем объеме POSm: 46,5% против 74,2%. Кроме них в DIY часто используются баннеры (14,6%) и лайтбоксы (11,6%).

Несколько чаще, чем в FMCG, встречаются акции, в то же время доля нестандартной выкладки, стендов и дисплеев в структуре инструментов продвижения в два раза ниже.

Количество товарных групп, где отмечена trade-marketing активность в DIY также ниже, чем в FMCG — 42 сегмента, из которых два — «Мебель» и «Напольные покрытия» продвигаются особенно плотно: в 8 и 5 раз выше среднерыночных показателей соответственно, впрочем, подобная активность — это скорее всего и способ «выкладки товара».

Остальные группы можно разделить на три сегмента в зависимости от уровня продвижения: менее одного факта trade-marketing активности в сегменте, от одного до двух и свыше двух. Минимальный групповой показатель у продуктов питания, которые среди всех исследованных торговых объектов DIY продвигаются только в ТД «Твой дом», что связано исключительно со спецификой торговых объектов данной сети.

Товарная группа

в среднем на 1 т/о

Т/м — лидер по продвижению

Мебель

13,28571

Santarossa/Лазурит

Напольные покрытия

8,714286

No Name

Лакокрасочные изделия и сопутствующие ма

4,857143

Dulux

Отделочные материалы

3,571429

Firenze

Электротовары

3,571429

Lussole

Отопители

3,285714

Electrolux

Сантехника

3,142857

EOS

Электроинструменты

2,714286

Karcher

Товары для животных

2,571429

Fresh Step

Двери и комплектующие

2

Gerda/HEMAН/Собери сам/Тверь/ТД Italon

Кухонная посуда и принадлежности

1,857143

Kuhn Rikon/Energy/CUBA CREM

Изделия для интерьера

1,714286

No Name

Снеки

1,714286

Kracks

Посуда, керамика, фарфор, изделия для до

1,571429

Friends time

Мелкая техника и принадлежности д/ванн

1,142857

Grohe

Садовый декор и интерьер

1,142857

Hotets

Автомобильная химия

1

Simoniz/Сапфир

Автомобильные принадлежности

1

Koolatron/Апико-авто

Газированные и негазированные напитки

1

Burn

Домашний текстиль

0,714286

ACRYIA DAMAST/Вологодский текстиль/Кунцево

Косметические принадлежности

0,714286

Nesti Dante

Пиво

0,714286

Bavaria/Балтика/Белый медведь/Венское/Эфес

Садовая техника

0,714286

CAIMAN/Cr Power/FLEXI/Lamborghini/PUO

Бытовые принадлежности

0,571429

B&D

Крупная бытовая техника

0,571429

Ariston/Hyla/Rainbow/Грань

Мелкая бытовая техника

0,571429

Delongi/Krups/Laura Star/ВТО

Жевательная резинка

0,428571

Dirol/eclipse/Orbit

Личная гигиена, средства по уходу за соб

0,428571

Blend-a-med

Бытовая химия

0,285714

Frau Schmidt

Водка

0,285714

Зеленая марка/Смирновъ

Кондиционеры, очистительные системы возд

0,285714

Venta/ECO LINE

Мебель д/ванн

0,285714

Сеул/Эко

Молочные продукты

0,285714

Neo/Danone

Плодоовощная консервация

0,285714

Бондюэль

Садовые и рабочие инструменты

0,285714

ILTEV/Practyl

Соки и нектары

0,285714

J7

Телевизоры

0,285714

JVC/Sony

Часы

0,285714

RST

Кофе

0,142857

Nescafe

Масло

0,142857

Олейна

Мучные кондитерские изделия

0,142857

Русский хлеб

Шоколадные кондитерские изделия

0,142857

Alpen Gold

Вариация уровня trade-marketing активности с поправкой на широту ассортимента продвигаемых торговых марок и их представленность в товарной группе в магазинах DIY в девять раз ниже, чем в торговых объектах FMCG. Таким образом, общая плотность продвижения в формате DIY значительно меньше в силу специфики формата торговых объектов. Учёт ассортимента и представленности торговых марок вносит существенные коррективы в результаты исследования: сегменты «Двери и комплектующие», «Садовая техника», «Садовый декор и интерьер», «Мучные кондитерские изделия» имеют максимальную плотность продвижения. При этом в распределении по абсолютному показателю (количеству фактов продвижения) они обладают средней для данного формата trade-marketing активностью, а «Мучные кондитерские изделия» — минимальной. Вместе с тем первая пятёрка товарных групп по индексу trade-marketing активности смещается на девять позиций вниз, даже «Мебель» и «Напольные покрытия» с аномально высокой частотой продвижения на фоне других товарных групп имеют только среднюю плотность активности.

Товарная группа

Индекс trade-marketing активности

Двери и комплектующие

0,448488

Садовая техника

0,405844

Садовый декор и интерьер

0,404473

Мучные кондитерские изделия

0,4

Отопители

0,386786

Сантехника

0,315826

Товары для животных

0,270028

Часы

0,25

Изделия для интерьера

0,212266

Мебель

0,203162

Лакокрасочные изделия и сопутствующие материалы

0,197173

Отделочные материалы

0,159221

Напольные покрытия

0,150788

Электротовары

0,145253

Электроинструменты

0,139346

Садовые и рабочие инструменты

0,117647

Мелкая бытовая техника

0,115714

Газированные и негазированные напитки

0,108889

Снеки

0,104158

Автомобильные принадлежности

0,100328

Мелкая техника и принадлежности д/ванн

0,065758

Жевательная резинка

0,061785

Бытовая химия

0,058333

Мебель д/ванн

0,055556

Крупная бытовая техника

0,051783

Домашний текстиль

0,048223

Кондиционеры, очистительные системы воздуха

0,03125

Телевизоры

0,030769

Бытовые принадлежности

0,026667

Кухонная посуда и принадлежности

0,024296

Автомобильная химия

0,023505

Водка

0,023392

Молочные продукты

0,022222

Косметические принадлежности

0,021895

Пиво

0,02041

Плодоовощная консервация

0,02

Соки и нектары

0,018519

Личная гигиена, средства по уходу за собой

0,017476

Шоколадные кондитерские изделия

0,014706

Посуда, керамика, фарфор, изделия для дома

0,012472

Масло

0,009259

Кофе

0,005848

Этот наблюдаемый эффект достигается в основном за счёт того, что наибольшая частота продвижения, как правило, имеет место в сегментах с высокой степенью конкуренции между брендами, и, как следствие, широким ассортиментом торговых марок, демонстрирующих trade-marketing активность;  в то же время отдельные товарные группы с низкой плотностью продвижения могут быть представлены всего несколькими SKU одной-двух торговых марок.

Что-то в качестве итога

Резюмируя, следует заметить, что плотность размещения рекламных материалов в торговых объектах FMCG достаточно велика. Есть сегменты («Снеки», «Жевательная резинка», «Сахаристые кондитерские изделия и мармелад», «Водка» и др.), где значительное увеличение производителями trade-marketing активности представляется нецелесообразным, т.к. предельная эффективность находится на низком для рынка уровне. С большой долей вероятности можно утверждать, что в таких сегментах применение дополнительных инструментов trade-marketing принесёт относительно слабые экономические результаты с учетом себестоимости инструментов продвижения. В то же время множество товарных групп («Копчености и др. мясопродукты», «Мясная консервация», «Сыры» и др.) демонстрирует низкую плотность продвижения; фирмы-производители и ритейлеры уделяют недостаточно внимания trade-marketing активности в таких сегментах, хотя они и потенциально интересны с этой точки зрения. Представляется, что инструменты trade-marketing здесь будут наиболее эффективны (особенно с учётом особенностей спроса на конкретные товары).

В торговых объектах формата DIY плотность продвижения значительно ниже по сравнению с FMCG. Однако в этом случае сложнее говорить об аспектах насыщения инструментами trade-marketing, как следствие специфики спроса на товары, а также сопутствующего многим товарным группам сезонного фактора колебания спроса на принадлежащий к ним товар.

Прекрасно понимаю, что многие читают «по диагонали», посему давайте еще раз выскажу мысль:

Мы говорим не просто о канале движения товара от производителя к покупателю, а о канале, проводящим весь поток информации, сопровождающей товар.
Нас, маркетологов, не интересуют в отрыве от всего прочего построение отношений «товар-деньги», нас интересует задача построенные отношения таким образом, при которых каждое из взеньев канала:

• способно стать проводником идей, знаний, опыта производителя;
• эффективно участвовать в программах продвижения товара к покупателю;
• осуществлять сервисную поддержку продаж и проданного товара;
• осуществлять обратную связь между покупателем и производителем;
• работать эффективно и устойчиво над всеми перечисленными выше задачами.

Не обижайтесь продажники, логисты и финансисты, но без решения этих задач, без нас — маркетологов, любая финансовая заинтересованность канала в товаре будет недолгосрочной.
Мы познакомимся с участниками маркетингового канала непосредственно в момент рассмотрения развития канала от самого простого — к самому сложному и разветвленному. В момент появления следующего «игрока» я буду его представлять и рассказывать о его роли.

Пока же, от «печки» и про лапти, о которых я говорил в предыдущей статье.

Про лапти, или канал нулевого уровня.

Если производитель плетет лапти и сам же продает их (обменивает на деньги), то такой канал именуется каналом нулевого уровня. В таком канале нет посредников, число «игроков» сокращено до минимума: производитель и покупатель.

Роль производителя заключается в приеме заказов на лапти, их плетении и получении денег при их продаже.
Да, чуть не забыл. Пусть канал и нулевого уровня, но и в нем существуют все перечисленные выше потоки: товар, деньги, информация, реклама.
Да, и рекламированием своего товара занимается производитель. А какже без этого? Продажи в таком канале называют «прямыми продажами«. Куда уж «прямее»: непосредственно от производителя — к потребителю.

Производитель Покупатель

Одноуровневый маркетинговый канал.

«Ты — за прилавком, я — плету лапти», — на лицо очевидное разделение труда, когда один — занимается продажей с лотка, а другой — занимается тем, чем он и должен заниматься — производит товар.

Такое случается с ростом потребления товара, с желанием зарабатывать больше — продавая и производя больше, либо от понимания того, что как говорил К. Прутков «Нельзя объять необъятное».

Передача произведенного товара для лоточной розничной продажи большому числу покупателей — признак нарождающегося устойчивого маркетингового канала. Если есть розничный продавец — значит есть постоянные продажи и уже не под заказ клиента.
Выкладка товара на лоток к тому же еще и первое продвижение товара большому количеству потенциальных покупателей, поскольку лоток расположен в людном месте (говорят: «в месте с верной локацией»), это место «прикормлено», поскольку уже имеет постоянных покупателей, вывеску и торгует сходными с нашими лаптями товарами.

Иной способ развития канала может быть не в продаже через стационарный лоток лавки, а с помощью переносных лотков коробейников. Вот были такие торговцы-путешественники, переходящие от селения — к серению и продающие товары из короба.

Очевидно, что появление таких торговцев способствует росту продаж, поскольку, так организованный канал способен предложить товар большему числу потенциальных покупателей.
А чем больше коробейников, или лоточников — тем больше продажи? И да, и нет!

Бессмыслено ходить коробейкикам парами и тройками по тем же самым деревням, или бессмыслено иметь 2 лавки стоящие в одном городе на рыночной площади напротив друг-друга. Покупатели, которым они предлагают товар — одни и теже, число их — ограничено территорией, на которой предлагают товар торговцы. Соответственно появление второй и прочих лавок логично на удалении от первой, поскольку они продают товар другим удаленным от первых покупателям, которые не пользуются услугами и товарами первой лавки.

Давайте дадим имена так кстати появившимся посредникам. И коробейник и лавка именуются дилерами.

Производитель Дилер Покупатель

Двухуровневый маркетинговый канал

Ну чтоже, благодаря усилиям дилеров лапти продаются хорошо, довольны все участники маркетингового канала. Пора позаботится о расширении производства и продумать вопрос о выходе на иные рынки сбыта продукции, удаленно расположеные от существующих дилеров. Все бы хорошо, и отработаная схема производитель — дилер условно применима и для регионально-удаленных рынков, но вновь возникающие задачи неразрешимы для умеющего только производить качественные лапти. В списке этих задач:

• как довезти товар, нужны подводы и возчики?
• как хранить там товар, ведь возить часто и малыми партиями очень не выгодно?
• как получать выручку: часто и малыми партиями, а как ее возить?
• как контрполировать работу удаленных дилеров?
• как рекламировать товар в удаленном регионе?

Все это: и возчиков и склады и лавки можно организовать и самому, но потребуется приказчик и прочие не малые затраты. Да и зачем все это, ведь упомянутый выше купец Лапитин уже имеет в другом городе. Бизнес по продаже лаптей идет столь успешно, что дилерские лавки открыты купцом уже в 3х близлежащих городах, и все вопросы с довозом товара и его складированием решины купцом надежно и верно. А в каждой лавке уже сидит свой наемный приказчик, который управляет работой лавки самостоятельно и по правилам, утвержденным купцом.

Так вполне логично маркетинговый канал расширился на большое количество удаленных дилеров, работой которых управляет новый посредник иного уровня.

ДИСТРИБУТОР (от англ. distribution — распределение) — фирма, предприниматель, осуществляющие оптовую закупку и сбыт товаров определенного вида на региональных рынках. Обычно дистрибуторы обладают преимущественным правом и возможностями приобретать и продавать товары производителя.
Дистрибутор оказывает посреднические маркетинговые услуги продавцам и покупателям, а также сервисные услуги и обучение. Такие услуги называют дистрибуторскими. Возможное написание термина — дистрибьютор.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

Таким образом дистрибутор является представителем производителя на опредленной территории с правом преимущественно преобретать товары производителя и с оканием посреднических маркетинговых услуг.

Прошу обратить внимание, что в определении не говориться об обязательствах перед производителем продвигать товар. Напротив, речь идет об оказании маркетинговых услуг, компенсацию которые должен взять на себя производитель, если он действительно заинтересован в продаже своего товара.

Обязательства же дистрибутора заключаются в представлении интересов производителя на региональном рынке, там, где производитель в силу удаленности этого рынка не может осуществлять функцию сбыта товара самостоятельно.

Это определение спарведливо и тогда, когда дистрибутор представляет интересы производителя не только на региональных рынках, но и на уских отраслевых сегментах рынка, где у него достаточно прочные позиции. Таким образом дистрибуторы могут быть и не только в удаленных горордах, но и работать на смежных рынках, отраслевых сегментах. Применительно к нашему лапотному рынку: дистрибутор может продавать лапти рабочим артелям, снабжая строительства, мануфактуры, рабочим железнодорожнго депо и проч. То есть, как бы мы сейчас сказали: такой дистрибутор работает в сегменте b2b (бизнес — для бизнеса).

Схема маркетингового канала с участием дистрибутора будет выглядеть так:

Производитель Дистрибутор Дилер Покупатель

при этом схема:

Производитель Дистрибутор Дилер Покупатель

также справедлива, если верхняя ветка (без участия дистрибутора) относится к организации канала в том же регионе, в котором работает производитель.
Помните, посредники (все или часть из них) не обязательны, если производитель со всем справляется сам.

Трехуровневый маркетинговый канал

Представте себе ситуацию, когда наш «лапотный» производитель силою ли собственного таланта, удачей и настойчивостью дистрибуторов стал продавать лапти… ну, скажем, в Америку. В этой ситуации на всю страну потребуется не один дистрибутор, а достаточно много. Достаточно для того, чтобы обеспечить минимум 70% присутствие в розничной сети.

Без прямого управления такой командой дистрибуторов не обойтись. Однако «заокеанские» проблемы невозможно решать удаленно. Для их перманентного решения потребуется так называемый генеральный дистрибутор. Тем более, если производитель единовременно нацелился на организацию маркетинговых каналов в 3-4 странах.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИСТРИБЬЮТОР — фирма-импортер, самостоятельно организующая сбытовую деятельность в стране (регионе) или в ряде стран непосредственно своими силами либо через дистрибуторско-дилерскую сеть.

ЭКСКЛЮЗИВНЫЙ ДИСТРИБУТОР — дистрибутор с правом единоличного права осуществляющие сбыт товаров определенного вида на региональных рынках.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

Схема такого канала будет выглядеть следующим образом:

Производитель Дистрибутор Суб дистрибутор Дилер Покупатель

На рынке достаточно частой является ситуация при которой такой дистрибутор сам обращается к производителю с предложением выпускать товар под определенной маркой специально для дистрибутора. При этом дистрибутор обладает эксклюзивным правом не только на продажу этого товара на территории, но и правом на саму марку. Про процесс производства товаров под частной маркой говорят: приват-лейбл (ну правильнее: прайвет-лэйбл от «private-label product«).

Так же как и в предыдущих случаях дистрибутор оказывает услуги производителю и владельцу марки по продвижению товара на рынок. За свои старания он получает часть выгоды от продажи товара под этой маркой.

Выгода дилеров и дистрибуторов

Если помните, то я сознательно уходил от использования понятий прибыль и затраты, когда говорил о выгоде посредников в канале. Дело в том, что прибыль от продаж товара под маркой производителя далеко не вся выгода, которую получают дилеры и дистрибуторы.

Позвольте перечислю наиболее значительные составляющие этой выгоды:

1. доход от продаж;
2. пользование ресурсами производителя;
   • товар в кредит;
   • оплата программ продвижения;
   • бонусные программы;
   • средства производителя от долевого финансирования региональной рекламной кампании;
3. отстранение производителя от управления маркетинговым каналом;
4. конкурентное преимущество перед другими фирмами в виде этой марки, если у него получено право на эксклюзивность представления интересов производителя;

Таким образом, доход от продаж не является единственной и часто является не самой определяющей из выгод от представления интересов производителя.

А вот расшифровка выгоды потребует от вас отдельного внимания, и о этой теме — моя следующая статья.