admin

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Сначала давайте разберемся почему данный документ называется «политика продаж» и не называется «сбытовая политика».

Политика сбыта, отвечает на вопросы о сбыте, то есть, о принципах товарного распределения, поскольку сбыт — менеджемент материальных потоков в процессе реализации товаров и готовой продукции и выполнения работ. Продажи — много шире сбыта, как минимум на менеджмент по развитию сбыта, поиск новых сбытовых каналов.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение…. заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации — маркетинговые, а инструмент для реализации — маркетинговый канал?!

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы — свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

• Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном — выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
• Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному ( или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
• Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
• За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе «эксклюзивная дистрибуция» (см. стр. 160 Политики продаж).
• Ключевыми при региональной политике является принципы: • Необходимость максимального охвата рынка; • Максимальное заполнение каналов рынка; • Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

• определение, целей политики продаж;
• описание основных принципов политики продаж;
• классификация клиентов,
• описание канала продаж и игроков в канале;
• описание территорий;
• инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
• перечень товарных групп (прайс-лист);
• коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
• кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
• программа сопровождения продаж партнеров;
• план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

Незыблемый принцип: товарными запасами надо управлять: учитывать, прогнозировать, оптимизировать! Вот вкратце и все. Однако, если бы все так просто было…. Очень просто управлять товарными запасами, когда товар просто лежит на складе. Однако, эту стабильную ситуацию так и норовят «испортить» сбытовые менеджеры, которые то и дело, вывозят и вывозят товар со склада. Соответственно надо сделать так, чтобы доподлинно знать, сколько и чего они вывозят. Это означает, что надо планировать отгрузки.

Как только удастся достаточно планировать отгрузки, то можно взяться за оптимизацию складских запасов, и всего комплекса движения товара, именуемого товарной логистикой.
В результате такой оптимизации появятся «лишние» деньги, которые компания сможет направить, скажем, на закупку нового ассортимента продукции. И уж конечно абсолютно точно, что в результате этого сезонный товар перестанет приходить на склады к концу сезона.
Попытаюсь сформулировать этот незыблемый принцип: Хочешь управлять товарными запасами, научись планировать продажи (отгрузки).

«Толкать» или «тянуть»?

В мировой практике к настоящему времени существуют два похода к решению проблемы планирования запасов: «от склада» и «от продаж». Однако, для принятия решения об их внедрении надо бы оценить, насколько они применимы в конкретных условиях, учитывающих нашу специфику.

Подход «от склада».

При этом подходе, при планировании используют статистические методы для прогнозирования спроса и времени пополнения товарных запасов.
Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода.
Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работают при наличии массивов накопленных данных и стабильности процесса на достаточно длительном интервале времени.
Однако, для нас, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стабильности, и, неизменности товарного ассортимента, это существенно ограничивает применимость статистических методов контроля запасов.
Кроме того, такой принцип предполагает не учитывать покупателя, а также отсутствие возможности активно выяснять намерения клиентов или даже влиять на их поведение.
Сам же процесс планирования, сводится к математическим обработкам статистических данных и непосредственно осуществляется логистиком компании.

Подход «от продаж».

Вот и добрались до интересного.
Так вот принцип здесь уже другой. Выясняется, что не надо планировать складские запасы, надо прогнозировать продажи. При этом, если логистика все поставляет, а «продажники» все продают, то складских запасов вообще нет. То есть, оговариваюсь, в этом случае планируется минимально допустимый складской запас, иначе – минимум.
При этом принципе планирования, более точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением.

«Толкать» и «тянуть» одновременно.

А вот это если не «ноу-хау», то уж точно достаточно прогрессивный подход к планированию.

Этот принцип позволяют существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих») моделей планирования заказов (От склада) так называемыми, «вытягивающими» (От продаж).
Действительно, в чистом виде, только «тянущий» принцип в чистом виде возможны только для компании, работающей «на заказ» по всем ассортиментным позициям. Поэтому, для нас, исходя из особенностей нашей торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить именно эту индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода.

Еще раз и кратко сам принцип:

Логистика планирует запасы, руководствуясь статистическим методом, а Продажники, планируют продажи, тем самым, корректируя статистико-математическое планирование.

При этом обработку статистики можно вообще поручить компьютеру, а вот планирование продаж необходимо возложить на самих продажников. Действительно никто кроме них не в состоянии обобщать договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, договоренности с Клиентами о проведении акций, результатом которых является рост продаж, за счет стимулирования покупателя.

Техническая сторона данного вопроса.

Про то, что компьютер в состоянии обработать статистические данные, сказал чуть выше. Теперь про продажников. Выясняется то, что именно менеджеры и должны вручную и по каждому из своих клиентов планировать продажи. Почему по каждому из клиентов. Предполагается, что это единственный способ достаточно точного планирования. Действительно, очень трудно подсчитать, сколько молотков на месяц нужно всем магазинам или всем рынкам, вообще всем клиентам, а вот по каждому магазину, видя статистику продаж за период, зная потенциал и договоренности с клиентом можно достаточно точно.
В этом случае, планировать надо не деньги, а товар, то есть, штуки.

Для того, что бы менеджер, опираясь на статистический метод, мог корректировать продажи, ему в руки надо дать предварительно подсчитанные данные и после его корректировки, снова обработать и свести воедино.
Дабы не делать двойную работу с переносом данных из 1С куда-нибудь в Excel и обратно, попутно теряя данные, необходимо «посадить» менеджера за компьютер с 1С.
Соответственно, количество таких компьютеров с установленной 1С, объединенных в сеть для менеджеров должно быть подсчитано, из расчета общего числа клиентов, на время обработки каждого клиента и на число самих менеджеров.

Процесс планирования закупок

Схема.

Изначально все идет от математики. На первом этапе компьютер с учетом сезонности, тренда, ошибок, методом сглаживания прогнозирования делает прогноз продаж на период. С этим прогнозом дальше работаю менеджеры продаж. Как работают? Пытаются осмыслить те предложенные компьютером прогнозные данные
Другими словами, схематично данную схему планирования можно представить:

Рисунок 1. Схема процесса планирования.

Математический аспект.

Сильно «по-научному» это называется модель процесса, представляющая собой аддитивную совокупность тренда Tt, сезонной (гармонической) и случайной составляющих.

Теперь по-русски.
Тренд – это общее движение рынка и (или) нас на рынке. То есть, если мы прогнозируем рост в следующем году на 30%, то на графике, кривая и должна это отражать.

Сезонность, представляет собой гармонические колебания от месяца к месяцу. Ну, это достаточно просто. Есть у сезонов и пики, и, к сожалению, спады.

Случайные составляющие, это все то, что невозможно прогнозировать с высокой долей вероятности: отсутствие товара, появление клиента из ни откуда, поломка фуры с товаром. Другими словами все это можно назвать ошибкой в стройной модели прогнозирования.

Другими словами компьютер, делая выводы при анализе статистических данных прошлых периодов, отвечает на большинство вопросов менеджера при планировании его продаж на период.

Теперь, все это представим в виде графиков на год (Рис.2):

Рисунок 2. Графики факторов, влияющих на прогноз.

Экспертная сторона вопроса.

Что никогда не сможет сделать компьютер?

Пример: 

В квартире горит лампочка накаливания в 100 вт. Включается с наступлением сумерек и выключается с рассветом.
Для того чтобы спрогнозировать расход электроэнергии достаточно понимать, что летом дни длиннее, а зимой короче, понимать то, что включается лампочка на 15 минут раньше, или позже, роли особой не играет, но и это можно учесть.
А вот теперь, в этот стройный процесс вмешиваетесь Вы и покупаете вместо прежней, лампочку с технологией энергосбережения. Если Вы экспертно не учтете различие в потребляемой мощности этих двух лампочек, то вся тщательность расчетов и прогнозов окажется бессмысленной.

Если в процессе продаж, когда применяются такие технологии продаж, программы стимулирования, которые способны качественным образом внести коррективу в процесс продаж, то только эксперт должен это учесть и своевременно сделать коррекцию планов.

Опять вернемся к графикам и дорисуем их дальше (рис.3).
На графике показана рекламная активность кампании, способствующая более медленному спаду продаж под конец сезона. Учет такой рекламной кампании, значительным образом меняющей прежнюю картину графика, есть экспертная обязанность менеджера.
При этом, достаточно просто учесть одну кампанию, или несколько кампаний федерального, общегосударственного значения, влияющих на всех субъектов рынка, на всех покупателей, клиентов по всем каналам сбыта.
Сложнее, с рекламной в частности, и в общем маркетинговой активностью локального характера, затрагивающей группу клиентов, одного клиента. Здесь ключевая роль в подстройке модели остается за экспертом.
Тем более сложна ситуация, когда мы говорим о не прямых каналах сбыта.

Рисунок 3.Рост продаж от рекламной кампании.

Нельзя, предварительно не проговорив с оптовиком судить о его планах на наш товар на период, отметить и учесть его самостоятельную маркетинговую активность.
Только менеджер может знать откроется ли у рыночника новая точка на соседнем рынке и будет ли там наш товар, и, естественно, только менеджер сможет запланировать и учесть этот товар для новой точки.

Учитывать, что….?

Вот и дошли до вопроса, а что же должен делать менеджер, когда так замечательно все подсчитал компьютер?
Нет, учитывать менеджер должен, но давайте-ка по пунктам.

Что не должен учитывать менеджер:

1. Рост и спад продаж в связи с сезоном.
2. Рост, или спад продаж, обусловленный общим ростом продаж по компании.
3. Маркетинговую активность в разрезе одного регионального подразделения фирмы и в целом фирмы по всей стране. За это отвечает маркетинг.
4. Недопоставки продукции.
5. Брак всех видов.

Что должен учитывать менеджер при планировании продаж своего клиента? Прежде всего, давайте разберемся и сгруппируем факторы, влияющие на рост/спад продаж. Причем, все эти факторы должны быть «менеджерского» характера, т.е., они должны либо учитываться менеджером, либо планироваться, либо на которые менеджер может активно влиять. Итак, факторы группируем:

1. Внутренние факторы

1. Товар. Все его факторы, за исключением цены.
2. Цена на товар.
3. Процесс продаж. Его развитие.
4. Рост, собственно, сбытовой структуры.

2. Внешние факторы.

• Клиент.
  • Собственный Клиент и его развитие.
  • Рост клиентской базы. Новые клиенты.
  • Рост числа собственных розничных точек Клиента
  • Собственную маркетинговую активность Клиента
  • Мерчандайзинг в разрезе каждого клиента. Его развитие и качество.
• Конкурент.
  • Активная/пассивная маркетинговая активность Конкурентов.
  • Изменение отношения Конкурента к мерчендайзингу.

3. Общие тенденции рыночного развития

4. Сезон, погода, форс-мажор.

• Ранние заморозки
• Раннее наступление «сезона».
• Неблагоприятные погодные условия, продолжающиеся длительное время.

Проверять и контролировать.

В табличке приведенной выше уже говорится о том, что не менеджер один планирует на свой страх и риск. Рядом с менеджером всегда находится супервайзер (руководитель), задача которого обобщать, строить картину продаж по своему направлению, по необходимости контролировать и направлять менеджера.
Выше по тексту говорилось, что роль менеджера в общем алгоритме планирования – экспертная, само планирование начинается с обработки статистических данных и заканчивается бюджетом, за который отвечают Руководитель и Директор.

Совещания, что-то вроди способ коллективного обмена информацией — с одной стороны, и постановка задач с анализом результатов — с другой. Только чтобы совещание не перешло в «словоблудие», заканчиваться оно должно принятием конкретных решений.

Чтоб верили…

Совещания необходимы в первую очередь для того, что бы поддержать энтузиазм продажников. Половина «сбытового» успеха обеспечивается верой продажника в полезность и востребованность ЕГО продукции.

Вера питает его тогда, когда подтверждение востребованности приходит с рынка не сразу, и в период спадов, не дает подкрастса разочарованию. Поэтому всегда желательно иметь человека, достигшего результата, или, по крайней мере, готового о нем заявить.

Мододое поколение маркетологов уже не помнит Е. Урбанского в роли Василия Губанова, коммуниста в одноименном фильме. В момент наивысшей смуты, волнения народных масс и накала звучит кличь: “Агитатора давай!”. Так народ призывает того, кому хочется верить!

Информация в устах такого сбытового агитатора не должна быть ложной, это моментально вычисляется и работает только в минус. Можно осветить переговорную практику, историю крупных сделок, описать случаи привлечения привередливых клиентов. Подобным опытом обладает любая фирма, и его необходимо эффектно предъявить и уж конечно руководитель и опятом обладает и должен стать таким агитатором в период совещания.

Так что совещание сбытовиков ради агитации — принимаю и понимаю.

Во — вторых совещания необходимы для информационного обмена. Круг участников:продажники, ответственные заинтересованные лица. Характер обсуждаемых проблем: текущие конкретные вопросы, накопившиеся за определенный период времени; новая, полученая продажниками информация о рынке.

В — третьих, отчетом продажника о проделанной работе являются не только сделки, которые напрямую стимулируются зарплатой, но и собранная маркетинговая информация, не оплачиваемая в принципе. Для этих целей организуется ежедневник, отражающий по числам коммуникации на каждой территории. Перед собранием проводится оценка записей, затем обсуждаются результаты, уточняются требования к заполнению.

Цели совещаний

По целям выделяются следующие типы совещаний:

• ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации),
• информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения),
• разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то),
• проблемное (коллективный поиск решения вопроса),
• инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснения способа действий),
• оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и определение узких мест), и
• координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).

Эффективность совещаний по сравнению с личными беседами не велика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел продажников, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Так, по опыту, до половины совещаний не обусловлены производственной необходимостью, или на них рассматриваются вопросы, не требующие коллегиального решения. Иногда же они вообще созываются из-за перестраховки. Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что лучшим из них являются те, которые не надо проводить.

Зачем нужны совещания

Тем не менее, дополняя сказанное в начале, совещания необходимы, если нужно:

• подвести промежуточные итоги, публично вынести благодарности, или порицания;
• озвучить проблемы внутрифирменных взаимодействий;
• сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения, проинструктироватьпродажников по методам и процедуре выполнения предстоящей работы,
• добиться согласованного решения проблемы, получить одобрение тех или иных действий;
• публично разоблачить или опровергнуть какую — то ложную информацию или слух;

Подготовка

К любому совещанию нужно тщательно готовиться следует проанализировать необходимые материалы, составить повестку дня и список обсуждаемых вопросов и найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя.
Круг участников совещания необходимо сделать максимально узким.
Следует приглашать только непосредственно торговых агентов, и узко профильных специалистов компании (бухгалтерия, технологи, мерчендайзеры, промоутеры, логисты, маркетологи и т.д.) если один, или несколько обсуждаемых вопросов предполагают их выступление, или консультацию.

Проведение

1. В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами;

2. Ознакомить с порядоком проведения и оговорить условия проведения;

3. Ознакомить с регламентом;

Совещание назначаются в срок, удобный для продажников, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом. С утра продажники должны быть в “поле”. И ещё один фактор в пользу вечернего времени это то, что после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой.

Иной график проведения совещаний возможен только с торговыми пердставителями, когда за каждым из них закреплен регион, удаленный от места проведения совещаний. Так, проведение совещаний во второй половине дня неизбежно приведет к перманентному отсутствию до 50% представителей. Присутствующие же, вынуждены были преодалеть значительные расстояния и потратить время на переезды от закрепленной за ними территорри до офиса. Энтузиазм, внимание, сосредоточненность и желание внимать организатору совещания будет на уровне погрешности.

Совещание должно начинаться точно в назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, закончится в предусмотренное время.

Хронометраж

Максимальна длительность проблемного совещания с насыщенной повесткой – 1,5 – 2 часа, а обсуждения сложного вопроса в его рамках – 40 – 45 минут.
Ограничение продолжительности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлено тем, что через 30 – 40 минут работы у их участников начинает ослабевать внимание.

Через 70 – 80 минут появляется физическая усталость.

Через 80 – 90 минут развивается “отрицательная активность” – начинаются разговоры и занятие посторонними делами.

Через 2 часа непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее, разойтись.

В то же время через 30 – 40 минут отвлечения внимание вновь автоматически включается.
На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.

Роль руководителя

Успех таких мероприятий во многом зависит от их руководителя.
На собрании продажников он не обязательно должен быть представителем администрации, но должен пользоваться уважением и авторитетом у собравшихся и лично знать всех со всеми их достоинствами и недостатками.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников и включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентность людей. Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации.

Второй обязанностью руководителя совещания является решение организационных проблем: следование регламенту, обеспечение порядка и дисциплины (не следует допускать хождения, разговоров).

Третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы и активизации аудитории. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает критиканство, пустопорожние дебаты. Здесь главная задача председателя – поддерживать рабочий настрой и равновесие.

Психотипы участников совещательной группы

Выделяются следующие наиболее часто встречающиеся типы участников совещаний, которым руководитель должен уделять внимание:

Вздорный: (как правило, агент не выполняющий план, по его мнению по причинам от него не зависящим).
Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет.

Позитивист: (как правило, агент проработавший не так давно, но уже достаточно прижился в коллективе).
Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.

«Знает все»: (чаще всего агент проработавший достаточное время и сформировавший свою систему видения внутрифирменных продаж).
Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все время напоминать о желании других высказаться (которые могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.

«Трепач»: (характерная черта чересчур коммуникабельных продажников).
Много говорит без необходимости, не обращая внимания на время. Также рекомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при “уходе в сторону” требовать конкретности.

«Молчун»: (чаще всего это новые агенты не прошедшие подготовку и не имеющие достаточного опыта).
Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему нужно деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

«Пофигист»: (как правило “обиженный” компанией агент. Твердит всем, что собирается уходить, но если его попросят, то ……).
Всегда неприступен, нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность.
Важная птица: (старичок который проработал с основания компании. Всё знает, ни чему не удивляется. Как правило самые большие продажи).
Следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод “да, но…”, состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.

Подача информации

Чтобы информация лучше усваивалась говорить нужно на привычном аудитории языке, приводить сравнения со знакомыми вещами. Подавать информацию не сплошным потоком, а смысловыми блоками, поскольку восприятие ограничено.

1. Речь должна состоять из коротких фраз (семь плюс – минус два слова), а в выступлении содержаться не более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых 3 – 4 аргументами каждая. При этом необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые и последние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлекает, а монотонная усыпляет.

2. Во время выступления необходимо демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории.

3. При поддержке аудитории развивать понравившуюся ей тему (но не увлекаться), не вступать в дискуссию во время выступления, не обращать внимания на провокационные выкрики.

4. Для успешного выступления необходимо держать психологическую паузу, чтобы сосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли.

5. Для вовлечения аудитории необходимо провоцировать слушателей, вызывая на короткое время несогласие с информацией, задавать аудитории вопросы, воздерживаясь от ответов.

6. На волнующие темы говорить увлеченно, эмоционально, с подробностями и элементами драматизации. Делиться собственным опытом и переживаниями, ни в чем никого не упрекать, но и не льстить и не угрожать.
Соединять слово с жестами, ибо они несут до 50% информации. Менять темп речи в зависимости от содержания.

7. Поменьше использовать слова “должны” и “обязаны”.

8. Иметь в запасе веселые истории и не говорить об одном и том же более 15 минут.

9. Осторожно обращаться с цифрами. В силу увлеченности, периодически так и хочется для приданрия веса назвать пару — тройку цифр. Особенно небрежно относятся к процентам: «Мы можем заработать окло 15% сверх и даже больше».

Основные ошибки выступающих это многословие в начале речи, отсутствие внутренней логики изложения. Затягивание завершающей части или внезапное окончание. Помните, что итоги совещания оцениваются по количеству и качеству выбранных и принятых на них решений, в которые превращаются “домашние заготовки”, сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т. п.

В заключение хочу добавить одно: “Продают не компании, продают люди”. Именно люди хотят вести дела с теми: кто им нравится, кому они доверяют и в ком они уверены. Они также хотят, чтобы те, с кем они общаются были сердечными, дружелюбными и профессиональными.

АТЭл и БиТиЭль термины сколь расхожие, столь и мало документированные. Ну действительно любой и каждый скажет, что ТВ рекламу относят к ATL, а семплинг — к BTL, но вот почему так, давайте разбираться…

Термины Above The Line (ATL) и Below The Line (BTL) были сформулированы в середине прошлого века. Ходят упорные слухи, что как формулирование понятий, так и их разделение — факт скорее спонтанной менеджерской активности, чем имеющие глубокую научную основу.

Маркетинг руководителю одной из заокеанских фирм принесли на подпись рекламный план и бюджет, целиком состоящий из коммуникаций через средства массовой информации. Будучи мыслящим не в одной плоскости, сей руководитель заметил однобокость коммуникаций и отсутствие работ и затрат на раздачу образцов продукции, купонов, проведение конкурсов, раздачу подарков и т.п. Уверенной рукой все это было вписано на свободном месте после «ИТОГО расходов».

Быть может появление «BTL» — под чертой происходило и иначе, но уж очень правдоподобно выглядит эта легенда.

Уделяя большее значение набору коммуникаций «ATL» — над чертой, достаточно часто все то, что «под» включается, так или иначе, после напоминания: руководством, собственными дилерами, клиентами.
Дошло до того, что игроки существующего российского маркетингового рынка стали специализироваться на проведении работ «Над» и «Под» чертой, оспаривая значимость «своих» работ и наработок.

Куда же маркетологу податься и так ли важно бомбить все маркетинговое поле с применением ATL, или остановиться на BTL, в погоне за клиентом и полками в местах их «залегания».

Расходы, связанные с ATL составляют значительный процент от общего бюджета, выделяемого на осуществление маркетинговых коммуникаций. Однако, на российском рынке прослеживается тенденция перераспределения маркетинговых бюджетов и перевод BTL-бюджета из разряда «остаточных» в категорию основных.

Что же такое ATL?

Затраты на ATL включают в себя все расходы, связанные с размещением рекламы в средствах массовой информации.

Выделяют пять составляющих ATL:

• реклама непрямая и массовая в печатных СМИ,
• радио-реклама непрямая и массовая;
• реклама непрямая и массовая на ТВ;
• реклама непрямая и массовая, встроенная в кино («большой экран»);
• наружная реклама (в том числе реклама на транспорте).

Что называется «не вооруженным глазом» видно, что все перечисленное выше каналы относятся к средствам массовой информации. Контакт со СМИ, относящимися к ATL, предполагает выделение значительного объема финансовых средств в соответствии с существующими на информационном рынке ценами.

Что остается в BTL?

Стимулирование продаж

Что бы не оставалось там, «под чертой», к BTL относят, как ключевое, все возможные формы стимулирования продаж.

Как писал в других статьях: стимулировани продаж — применяемый к целевой аудитории набор побудительных инструментов для стимулирования ответной реакции — желания купить.

О наборе инструментов — чуть позже, сейчас же, давайте остановимся на трех основных стратегиях стимулирования сбыта:

• стратегия привлечения внимания (иначе говорят: стратегия втягивания);
• стратегия проталкивания;
• комбинированная стратегия.

Первый вид ориентирован на конечного потребителя и, как правило, характеризуется большими расходами на рекламу. В процессе реализации маркетинговой стратегии втягивания активно задействуют купоны, лотереи, компенсации, такие специальные акции.

Стратегия проталкивания направлена непосредственно на людей, занятых в процессе товародвижения. Соответственно в данном случае акцент делается не на конечного потребителя, а на тех, кто предлагает ему какую-либо услугу или товар. Данная стратегия особенно эффективна в том случае, когда спрос на товар высок и можно установить и проследить сильную дифференциацию среди реальных или ожидаемых выгод от пользования данным товаром, и когда на рынок выводится новый товар, имеющий большое количество конкурентов.

Также возможно использование комбинированной стратегии, то есть стратегии, сочетающей в себе достоинства стратегий первого и второго типа.

Применяя технологию стимулирования продаж, «на выходе» мы получаем:

• Дополнительный стимул к действию;
• Изменение для покупателя соотношения цены и ценности предлагаемой продукции;
• Дополнительные побуждающие к покупке мотивы;
• Стимулирование к совершению дополнительных повторных покупок;
• Увеличение частоты покупок.

Паблик рилейшнз

Если бы к BTL мы относили только стимулирование продаж, то не так уж и далеко мы ушлибы от тех забывчивых маркетологов, что заставили руководителя доверстывать маркетинговый план.

К не менее важной составляющей BTL относят паблик рилейшнз, основной задачей которых является создание и поддержание позитивного отношения к компании или (и) к ее продукции. К несомненным достоинствам PR можно отнести широкий охват целевых аудиторий, гибкость подаваемых сообщений и относительно низкие издержки.

Прямой маркетинг (директ-маркетинг)

Третьей составляющей BTL- коммуникаций является прямой маркетинг. Что его характеризует? Прямой маркетинг позволяет максимально эффенктивно работать непосредственно с целевой аудиторией, используя целенаправленные средства доставки информации; позволяет персонифицировать коммуникативный процесс и более эффективно использовать бюджетные средства; хорошо контролируется и дает возможность анализировать входящую и исходящую информацию на индивидуальном или корпоративном уровне.

Личные продажи

Личные продажи представляют собой один из инструментов маркетинговых коммуникаций, который с помощью инструментов маркетинга повышает объем продаж в результате установления личного контакта. Определяя роль личных продаж в общей маркетинговой коммуникационной стратегии, необходимо учитывать четыре параметра:

• какой характер носит информация, которая будет передаваться в процессе продажи товара или услуги;
• цели маркетинговой коммуникации на макро- и микроуровне;
• альтернативные варианты использования маркетингового коммуникационного микса;
• уровень издержек личных продаж по сравнению с другими составляющими.

Что такое букинг?

Букинг (booking) в торговом маркетинге – аренда мест в торговых точках на определенный период времени с целью проведения промоушн мероприятий, инструмент сейлз маркетинга — мероприятий торгового маркетинга по стимулированию продаж товара в торговой точке. Вообще слово  букинг происходит от английского «booking», означает заказ услуг или товаров. Помимо этого, вторым направлением букинг-менеджера является подбор и сопровождение медийных персон на проводимое мероприятие (промоушн акцию) — но это только отчасти имеет отношение к торговому маркетингу, поэтому описание этого вектора работы оставим для слудующего случая.

Итак, букинг (booking) в торговом маркетинге — это аренда промомест в торговых точках на определенный период времени, с целью проведение дегустации, тестинга, семплинга и прочих мероприятий торговго маркетинга. Как правило, место под проводимую акцию имеет строго определенные размеры. Типичный размер площади, на которой устанавливается промостойка 80х80, работает промоутор, располагаются раздаточные материалы, составляет  около одного квадратного метра. Эта площадь арендуется у торговой точки на все время проведения акции торгового маркетинга.

Основные этапы букинга:

1. составление заявки в ритейл по форме принятой в магазине для промоушена с описанием целей, задач, тактики проведения акции, используемого оборудования, персонала, спецодежды;
2. согласование заявки, определение сроков проведения акции;
3. оплата счета, который выставляет компания — провайдер услуг в торговой точке.

Заявки на букинг непременно должны быть сформулированы в письменной форме, дабы исключить в последствии менеджерский конфликт. Письменная заявка должна представляет собой определенный шаблон, в котором отражаются:

• адресная программа акции;
• ставка букинга;
• величина арендуемой площади по каждому адресу;
• количество работающего в период акции персонала;
• график работы промоутеров;
• период проведения акции;
• описание промотируемого товара, марки;
• механика маркетинговой акции;
• желаемая локация – местоположение арендуемой площади на территории торговой точки;
• порядок, график оплаты;
• запрос на разрешения фотосъемки, допоставки раздаточного промо-материала и т.п.

Письменная заявка, дабы промо состоялось в нужный срок, должна быть отправлена за месяц — две недели до предполагаемого старта акции. Это необходимо для того, чтобы администрация магазина проверила, не стоит ли у них по плану похожая акция, не заняты ли места, не планируется ли акция у ТОП-брендов. Но при умелом менеджменте, при благоприятном стечении обстоятельств и связям  реально все согласовать и за пару день – доказано на практике. Стоит обратить внимание, что букингом занимаются сотрудники отдела маркетинга ритейлера, которые постоянно заняты всеми вопросами маркетинга. Поэтому, необходимо взять за правило – контролировать прохождение заявки на каждом этапе: звонить, дублировать, получать подтверждения о прочтении электронных писем-заявок. В конце концов, самостоятельно контролитровать присутствие промотируемого товара на полках ритейлара – это тоже правило!

Все этапы, план работы и нюансы оговариваются с администрацией небольших магазинов,  с отделом маркетинга крупной точки, или торговой сети (с менеджером по букингу) или с менеджером специализированного агентства, привлекаемого для проведения промоушн акции торгового маркетинга. Однако, есть и третий случай, когда переговоры ведутся с аффилированным агентством ритейлера (торговой сети), назначенным для проведения всех промо-акция в этой сети на эксклюзивных условиях.

Стоимость букинга

Понятно, что место под проводимую акцию маркетинга стоит определенных денег. Стоимость букинга — стоимость аренды определяется стоимостью часа аренды. В различных торговых точках такая стоимость определяется индивидуально администрацией точки. Однако, это не все расходы, которые понесет заказчик в процессе букинга. Считается общепринятым, в открытую сообщать о «величине необходимой к выплате благодарности» конкретному менеджеру торговой точки, ответственному за выделение площади под букинг. Помимо стоимости аренды площади такая благодарность подразумевает, в основном, право работы более чем одного промоутера за час на арендованной торговой площади, расположенной на арендованной площади уникальной промостойкой, наличие большего, чем оговорено договором аренды, количества раздаточных промо-материалов и т.п.

Если заказывать аренду площади через специализированное букинг-агентство, и рассматривать уже взаимоотношения «заказчик – рекламное агентство – торговая точка», то тут к стоимости аренды, сумме «благодарности» прибавится еще и вознаграждение агентства. Впрочем, если заказывать комплексно: букинг и услуги проведения промо-акции, с арендой промо-материала, промоутеров, то дополнительное вознаграждение агенства взимается, как правило, только за проведение самой промо-акции.

Букинг через аффилированное агентство.

На специфике букинга через аффилированное агентство торговой сети, крупного рителера, стоит остановиться особо. Букирования промомест в торговой точке через аффилированное агентство, в этом случае, может как упростить, так и во многом усложнить жизнь маркетинг-менеджеру заказчика. Дело в том, что эти агентства напрямую контактируют с администрацией и маркетинговой службой рителера — знают всю специфику взаимоотношений, требования ритейлера, учитывают их, готовы под них подстраиваться. Эти агентства, в первую очередь, обслуживают интересы торговых сетей, нежели чем интересы заказчика. Работать с таким агентствами дороже, контроль за проведением промо-акций маркетинга осуществлять сложнее, хотя сами акции проходят планово, без серьезных сбоев, в силу сказанного выше и большого опыта этих агентств по проведению промо-мероприятий.

Необходимость работы через аффилированное агенство, декларируемая ритейлером, может восприниматься, как навязанная услуга ритейлера, равно как и, к примеру, навязываемый агентством фотоотчет силами их супервайзера. Качество такой услуги зачастую оставляет желать лучшего, тогда как, право на свой собственный фотоотчет надо оплачивать дополнительно.

Аренда мест

 Главную сложность в данном вопросе составляет то, что некоторые сети требуют утвержденной адресной программы букинга не менее чем за месяц до начала акций, мотивируя это сверстанным «жестким» графиком проведения маркетинговых мероприятий. Стоит обратить внимание, что некоторые торговые предприятия и заказчики сворачивают все промоакции на своих территориях в период предновогоднего шопинга, поскольку высокая покупательская активность не требует стимулирования, а занимаемая букингом торговая площадь мешает покупательским потокам. Аналогично наблюдается снижение промо-давления на покупателей в период пика летних отпусков. При работе через аффилированные агентства наблюдается приоритетность ряда клиентов и их первоочередное право на букинг мест в торговых точках. Такое агентство по согласованию с торговой сетью (крупным ритейлером) оставляет за собой право в первоочередном порядке удовлетворять заявки на букинг клиентов из ТОП-списка, которые будут бесплатно и приоритетно «вставать» в график проведения маркетинговых мероприятий. Часто наблюдается и тот факт, что торговые сети позволяют проводить акцию только при том условии, что идти она будет во всех их торговых точках одновременно, что приводит к значительному увеличению маркетингового бюджета.

Учтите, что букинг в крупных сетях имеет свои сложности. Например, иногда, по просьбе клиента, сложно перенести срок проведения акции, изменить локацию акции в торговых точках. Такие переносы сопровождаются необходимостью выплаты штрафов, что не самое худшее. Зачастую срок проведения сместить невозможно, в связи с плотным графиком акций, а места акций поменять невозможно, поскольку новые места уже заняты выкладкой, или иными акциями.

Оплата букинга

На сегодняшний день большинство сетей практикует предоплату за эту услугу, и вопрос состоит только в том, за какой период до начала аренды площади эту предоплату следует внести. Если заказчик поздно определился со временем проведения промо акции и 100% предоплата за месяц не была внесена, и до акции остается несколько дней, то выходом из сложной ситуации является внесение залога наличными до момента проведения безналичного расчета, гарантийное письмо и т.п.

Букинг, акция и продажи — в итоге

Стоит внимательно отнестись к связке: букинг-проведение акции-продажа товара. Если букинг осуществляется агентством, а промоакция реализуется совместно производителем и BTL-агентством, а продукция поставляется в торговую точку через дистрибьютора, то необходима четкая координация действий всех участников: ритейлер – производитель – дистрибьютор – агентство. Нужно четко обозначить обязанности и зоны ответственности каждого участника. Иначе отсутствие четкой координации приведет либо к срыву запланированной акции, либо к неэффективному результату

Что-то вместо итога:

1. В различных торговых точках стоимость, да и само понятие букинга различны. заявку на букинг согласовываем письменно. Заявку отправляем  минимум за две недели до старта акции;  
2. Работа через аффилированное агентство чревата увеличением издержек, необходимостью постоянного контроля за всеми этапами проведения промо-акции, но часто без такого агентства в торговую точку производителя просто не пустят;  
3. Оплата букинга может быть произведена непосредственно заказчиком – торговой точке или включена в общую смету акции, выставляемой агентством.  
4. Букинг – это, скорее всего, предоплата. Если не успеваете, залог наличными поможет сократить временной разрыв;  
5. Следите, чтобы «случайно» сеть не исключила промотируемый акцией товар из ассортимента до старта акции, а в период ее проведения товар был всегда в наличии;  
6. Менеджер по маркетингу торговой точки занят всегда. Получите все его контакты (стационарные и мобильные, контакты его помощников и руководителя), узнайте график его работы в период акции и не будет ли он находиться в отпуске в это время;

2 задачи фирменной торговли

Организовывая фирменную торговлю, обычно перед ней ставят 2 задачи, причем скорее всего в следующей последовательности:

• Маркетинг (исследования: потребитель товар; брендинг; сервис; услуга; трейд-мероприятия, подконтрольные и качественные; откатка элементов франшизы; раздача (точки выдачи) призов по BTL ATL и т.п.)
• Рентабильный ритейл.

Допускаю, что в ряде сегментов с прямым сбытовым каналом организовать собственные продажи в розницу — задача первостепенная. Впрочем, от задач маркетинга, в любом случаи, на не уйти.

Часто же перед фирменной розницей ставится одна из двух перечисленных выше, как — доминирующая задача, 2я же решается с пониманием того, что она — именно вторая.

Попытки решать обе задачи одновременно с равной степенью внимания неизбежно приведут к конфликту, итогом которого будет «сворачивание» фирменной розницы.

Усидеть на 2х стульях

Две задачи, — это как сидеть на 2х стульях. Давайте проанализируем не выгоды и прибыль, получаемую от фирменной торговли, а затраты. Рассмотрим затраты не постатейно, а совокупно, поскольку интересно отношение к этим затратам со стороны руководства, так страстно желающего иметь такую розницу.

Итак, в первом случае, при маркетинговом взгляде на розницу, совокупные затраты относят к затратам маркетинга на продвижение торговой марки. То есть все: от аренды, до освещения относят на маркетинговые затраты, ведь такого рода розница, ни что иное, как маркетинговая площадка — полигон для проведения маркетинговых манипуляций с товаром по отношению к ЦА.

Во втором случае, строится нормальный сбалансированный ритейл, задачей которого является рентабельный бизнес.  Затраты на его организацию относятся в себестоимость товаров, то есть в «прибыли/убытки» отнесены на убытки.

Даже на первый взгляд очевидны противоречия: рентабельность продаж любой ценой может войти в противоречие с с задачами маркетинга по отношению к фирменному товару. Но проблем, увы, больше, чем одна.

Проблема первая: в отношении

Розница продает то, что спрашивает рынок. И чем четче угадывает розница потребность рынка, тем больше она продает. У розницы свои, сложившиеся практикой и законами торговли правила:

• обеспечение рентабельность полок (квадратного метра площади);
• готовность продавать лишь оборачиваемый товар;
• маржинальный товар продавать хорошо, но только если выполняются два правила выше;
• стремление продавать не «новинки», а устоявшийся ассортимент;
• и так далее, и тому подобное.

Противоречия между задачами торговли и маркетинга отбрендованного товара начинаются сразу, когда лучшие полки розница вдруг вынуждена отдавать не лучшему товару, а своему — фирменному. Хорошо когда лучший – он же фирменный, но что делать, когда лучший рыночный товар – товар конкурента? Не продавать конкурентный, а усиленно продвигать свой? Но это противоречит задаче зарабатывания – обеспечения рентабильности бизнеса. Значит какая-то из задач (маркетинг, рентабельность) будет отодвинута на второй план.

Проблема вторая: разные бизнесы

Представим себе производителя товара – завод. Причем производит он товар на собственных производственных мощностях, произведя же, стремиться все выработаное продать прямо с конвейера с максимальной выгодой. Соответственно и задача у такого бизнеса: «продавать вал – по плану«.

В попытках такого «завода» огранизовать розничные продажи собственного товара, на эти продажи он переносит этот подход к ведению бизнеса: продавать больше и планово.

Но дело в том, что в каждый момент времени производитель производит одну номенклатуру товара. Закончив ее производить и сложив все это на склад – начинает производить другую. Магазину же нужен весь ассортимент сразу. Все в одном месте с возможностью выбора – это принцип розничной торговле.

Помимо этого, производитель производит товары тоннами, погонными метрами, паллетами и транспортными упаковками. Бизнес же магазина – открывать оптовую упаковку и расторговывать ее содержимое в розницу потребителям.

 Таким образом ясно, что розничный бизнес для производителя не может быть выгоден, поскольку не решает его основную задачу — продавать все то, что изготовило производство, прямо с конвейера. Бизнес модель производителя в корне отличается от модели бизнеса магазина.

Чтобы фирменная торговля действительно заработала

Два бизнеса живущие по разным законам: первый — продавать всё, что произвели; второй — продавать то, что максимально выгодно продать,могут существовать только параллельно, пересекаясь, но существую в отрыве друг-от друга. Доходность обоих бизнесов обеспечать только: две бизнес-модели, две бизнес-команды, два маркетинга.

Как же сочетать один маркетинг фирменных товаров в несочетаемых бизнесах? Так же, как сочетается маркетинг производителя и маркетинг его дистрибутора. Объект маркетингового внимание – фирменный товар. Фирменная же розница — площадка для продвижения собственного товара среди конкурентных. В какой мере маркектинг производителя интегрирован в маркетинг фирменной розницы? В той же, в которой маркетинг производителя управляет маркетингом дилера – только в отношении собственного товара.

Пример из практики

У меня то же бела задача о фирменной рознице. Точнее, было неудовлетворенность хозяина в том, что: «чо-то мало как-то торгуют и прибылЕй как-то мало от магазинов» (практически дословно).

В попытке разобраться, формулирую два вопроса:

• 1. Зачем Вам нужна именно «Фирменная торговля»?
• 2. Что первично в этой фирменной торговле:
  • «Курица», которая несет яйца (доходность продаж в ритейле);
  • «Яйца» продвигать, поскольку цена яиц, бюджет и проч. не позволяют делать ATL(?);
  • Давать указания курам «нести именно такие яйца, которые хотят люди»?

Получаю ответы по списку вопросов:

— Ну, типа, все имеют, а мы что?
— Надо чтоб куры яйца продавали.

Уточняю, поскольку понимаю всю непролазность трясины:
1. Бизнес производителя — продажа «вала-по-плану». Доходность может быть обеспечена:

• низкие цены закупки,
• высокие обороты продажи,
• куча вменяемых дилеров,
• а в ряде удаленных регионов — дистрибуторы,
• плановость продаж и закупок.

2. Бизнес ритейла:

• продажа взятого в кредит по нормально-низким ценам
• обеспечивая требуемую доходность с 1м2 площади,
• правильная локация точки,
• ATL-реклама точки и реклама товара в самой точке…

и не факт, что выгодно в ритейле будет продавать Ваши произведенный товар, может подгузниками выгодно в магазинах торговать.   Значит это либо 2 разных бизнеса, либо у Вашего ритейла должна быть не сбытовая задача, поскольку «вал-по-плану» производства Ваши 3 магазина никогда в жизни не обеспечат.

— Хотите 2 бизнеса? Ну и ставте 2 бизнес-задачи, имейте 2 бизнес-бюджета, 2 бизнес-команды.
— Не, говорит, не хочу….
— Тогда Ваш бизнес — производство, а Ваш ритейл — только маркетинг.
— А это как?
— Продвижение, трейд-маркетинг, анализ потребителя.
— Ну он же не выгоден, этот ритейл (практически кричит!)
— Ну это же не бизнес, а маркетинговые расходы, — говорю я, статья такая в бюджете. И выгода может быть лишь в том, что вы выгодно вложили средства в раскрутку своей марки.

Хозяин успокаивается.
— Ну ладно, а кто руководить ритейлом будет?
— Так маркетинг и будет и он им задачу ставить будет. А чтоб всеже попытаться «выжать» из ритейла доход — посадите нормальнывх директоров ритейл-точек и пусть качают трафик продаж, берут сторонний товар и обеспечивают доходность с метра плащади (товар на реализацию принимают схожий и допустимый по брендингу).

Кстати, про низкую доходность магазинов… Один из них был расположен у проходной завода где-то, как бы мягче сказать… далеко от трасс, метро и проч. Директор этого магазина на все требования «дайте продажи!» молил: «закройте меня к черту, дайте я новое место под магазин найду…у метро и выгодное». Ему говорили тут же: «ну ты чо, он же фирменный, значит на заводе должен быть»… сам не понимаешь? На лицо ошибка планирования бизнеса, которая неизменно приводит к конфликтам с продажниками, или, как в этом случае — с директором магазина.

Что-то в качестве итога

Нельзя одновременно налаживать работу (бизнес-процессы) и систематизировать хаос. Надо разобраться зачем нужна эта торговля? Определить ее параменты: доходность, бюджет и т.п., затем уже планировать ее работу, или ликвидировать, как не профильную деятельность.

Кратко по-пунктам, подготавливая к детальному изложению

Собственно это даже не SWOT-анализ а попытка систематизировать ответы на традиционные вопросы SWOT о возможностях, сильных сторонах, слабостях и угрозах внедрения BSC. Выводы же для вашей компании предлагаю всеже сделать самим, руководствуясь пониманием задач вашей компании, желанием внедрить BSC.
Итак, поехали…

Возможности

• Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
• Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
• Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны

• Необходимое условие создания стратегических карт — разработка стратегии компании.
  Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
• Простота восприятия исполнителями.
  Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
• Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
• Универсальность применения.
• Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения BSC.
• Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Угрозы

• Попытка рассматривать BSC как панацею от всех проблем предприятия.
• Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве украинских компаний.
• Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны

• Размытость внедрения BSC.
  Кажущаяся простота в применении.
• Отсутствие быстрых результатов.
• Инициатива разработки BSC может принадлежать только топ-менеджерам.
• Трудность оценки важности ключевых показателей.
• Хотелось бы более подробно остановиться на каждом из пунктов и проиллюстрировать некоторые из них примерами из практики внедрения BSC в нашей компании.

Как обещал деталлизирую сказанное выше

Возможности:

• Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
  С бурным развитием экономики, усложнением управленческого и финансового учета, появлением холдингов, объединяющих в себе несколько предприятий из разных отраслей экономики, собственникам и топ-менеджерам, разрабатывающим стратегические решения, становится все труднее ориентироваться в огромном потоке новой информации. Особенно остро стоит этот вопрос для крупных многопрофильных предприятий, в которых без анализа возможностей по каждому направлению деятельности затруднительно определять стратегические объемы инвестирования и прогнозировать темпы развития. Во многих предприятиях существует система контрольных точек, отклонения от которых могут привести к критичным последствиям, однако, как правило, эти ориентиры для определения отклонений очень специфичны и понятны только узкоспециализированному менеджеру. И самое главное то, что эти контрольные точки учитывают исключительно финансовые показатели и не учитывают нефинансовые факторы развития предприятия. Отсюда — реальная потребность в универсальном инструменте для осуществления оценок.

• Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации
  Примеров тому можно привести множество. Но наиболее яркий — развитие рынка услуг мобильной связи, сделавшего всего за 7-8 лет скачок от появления первых аппаратов стоимостью в $1500 и первых 100 абонентов до сообщения о том, что на сегодня количество пользователей мобильной связью превысит количество пользователей обычной телефонной связью. Без определения стратегии, постоянной ее корректировки сегодня невозможно занимать сколько-либо заметную позицию на рынке.

• Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса
  Приход крупных иностранных игроков на наш рынок случившийся факт, и для успешного противостояния им необходимо как минимум владеть подобным инструментарием и технологиями.

Угрозы:

• Попытка рассматриватьBSC как панацею от всех проблем предприятия
  Информационный шум вокруг BSC, кроме понятного позитива, несет и негативные моменты — появилась «мода» на создание стратегических карт, и у большого количества людей есть желание эту моду использовать, преподнося BSC как возможность автоматического управления предприятием. Однако нельзя забывать, что BSC- это всего лишь инструмент для внедрения стратегических планов в оперативную деятельность компании. И для того чтобы это внедрение произошло, необходимо сочетание целого ряда факторов, начиная с инициативы руководителя или владельца предприятия и заканчивая созданием механизма воплощения стратегии в жизнь и контроля над ее выполнением. Сама разработка BSC — это кропотливый долгосрочный процесс, реальный результат которого можно будет ощутить через несколько лет. Сегодня немногие владельцы предприятий готовы ждать так долго, не имея 100% гарантий, а такие гарантии, естественно, исключены.

• Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве отечественных компаний
  
• Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением
  Даже не знаю, что добавить к сказанному.
  Попробуйте спросить у сотрудников, знают ли они миссию и стратегические цели компании, о их понимании я уже говорил. Опросите человек 10 и посмотрите результат.
  Если половина ответят на ваш вопрос правильно, то можете поздравить себя и своего шефа.

Я объединил эти пункты для рассмотрения, потому что они взаимосвязаны между собой. Общеизвестно, что больной кадровый вопрос может свести на нет все благие намерения руководства и топ-менеджмента по внедрению в компании BSC, так как одной из основ внедрения есть понимание сотрудниками компании ее миссии и целей, а в идеале — их активное участие в их разработке.

Сильные стороны:

• Необходимое условие создания стратегических карт — разработка стратегии компании
  Сама по себе разработка стратегии компании — очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка BSC невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии и стратегических целей позволит взглянуть на деятельность каждого из направлений компании как бы со стороны, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволяет разработать конкретные шаги по их устранению.

• Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей
  Одна из основных проблем менеджмента — контроль, особенно это касается стратегии. Дойдя до ее разработки, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения — положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. BSC же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.

• Простота восприятия исполнителями.
  Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия
  Известный афоризм «Все гениальное — просто» не потерял своей актуальности и в век информационных технологий. Простота и наличие четких логических взаимосвязей между четырьмя составляющими BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей. Нацеленность на финансовый результат в кратчайшие сроки мешает топ-менеджменту разглядеть за деревьями лес, то есть мешает понять важность нефинансовых показателей в работе предприятия. Здесь не случайно акцентируется внимание именно на понимании, и делается это для того, чтобы подчеркнуть, что через понимание приходит убеждение, и процесс внедрения BSC становится органичной частью работы компании.

• Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
  Это один из самых сложных этапов в процессе внедрения, особенно с учетом различий в ментальности его исполнителей, но от этого он не становится менее увлекательным и интересным. Ведь при успешном внедрении BSC у членов коллектива появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли на предприятии, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных.

• Универсальность применения
• Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения BSC.
• Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов

Эти сильные стороны объединены, так как для каждого предприятия составление и внедрение BSC — уникальный, неповторимый процесс, поэтому невозможно с уверенностью сказать к каким позитивным изменениям это приведет. Все эти изменения можно получить только опытным путем, вовлекая и мотивируя персонал к участию в процессе. Например, процесс внедрения BSC может повлечь за собой создание системы аттестации и оценки персонала и инициировать процесс создания системы обучения.

Слабые стороны

• Размытость внедрения BSC
  Как уже отмечалось в начале статьи, очень трудно оценить сам процесс внедрения BSC в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегической карты BSC для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.

• Кажущаяся простота в применении
  В принципе, у многих читателей может сложиться впечатление, что для разработки и внедрения BSC достаточно проштудировать книгу Р.Каплана и Д.Нортона, да еще, может, почитать статьи в Интернете. Стоит поздравить тех коллег, для которых этого оказалось достаточно. Но по ходу разработки BSC возникает масса вопросов, на которые ответить бывает очень не просто, а готовых рецептов, как уже подчеркивалось, в этом деле нет.

  В идеале, необходимо пройти весь путь самостоятельно, при необходимости обращаясь за практическими советами к опытному консультанту, используя его опыт разрешения наиболее острых вопросов, а также опыт оценки проделанной работы. Это поможет избежать серьезных ошибок и сильно упростит работу.

• Отсутствие быстрых результатов
  Основной принцип оперативного управленца — «продемонстрируйте мне быстрый результат». При разработке и внедрении BSC этот принцип просто не имеет смысла, так как получение оцениваемых результатов деятельности по BSC возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана.

  Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения BSC в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации. Таким образом, критичным является следующий пункт.

• Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам
  Каким бы грамотным и «продвинутым» не был персонал компании, без инициативы топ-менеджмента разработка BSC невозможна. Хотя, безусловно, из любого правила бывают исключения, и специалистам не раз приходилось слышать о разработке BSC для отдельного подразделения компании. Но при таком варианте достоинства BSC не используются в рамках всей организации и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.

• Трудность оценки важности ключевых показателей
  Выбор ключевых показателей — достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех составляющих и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой составляющей.

Что-то в качестве итога

В конце, хотелось бы подчеркнуть, что процесс разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей — всегда полезный и нужный для компании. И как любая серьезная идея, эта также требует определенного времени для выработки собственного опыта.

УТВЕРЖДАЮ»

Генеральный директор

____________________

«___»_________200__ г.

I. Общие положения

1. Руководитель Департамента Продаж (РДП) является должностным лицом Компании, призванным осуществлять все административные функции для руководства деятельностью Службы сбыта.
2. РДП осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством РФ, Уставом Компании, Должностной инструкцией РДП, указаниями Директора по продажам.
3. РДП призван решать весь круг сбытовых задач, поставленных перед Компанией, руководствуясь Положением «О Сбытовой Политике».
4. Функциональным и административным руководителем РДП является Директор по Продажам.
5. Прием на работу и увольнение с работы РДП производится Директором по Продажам обязательно по согласованию с Директором компании.

Должностные обязанности

Весь комплекс обязанностей РДП разделяется на 4 основные группы:

1. Планирование сбытовой деятельности;
2. Организацию и построение Депертамента Продаж (ДП);
3. Общее руководство ДП;
4. Контроль, регулирование деятельности сотрудников и групп ДП.

Суть планирования сбытовой деятельности состоит:

• Определение методов и направлений деятельности ДП.
• Текущего планирование деятельности ДП

Суть Организации и построения ДП состоит:

• Создание ДП, способного к реализации целей Компании. 
• Культивирование корпоративности. 
• Создание штатных расписаний для сотрудников ДП. 
• Распределение ролей и обязанностей.
• Стабильное функционирование ДП, согласно штатному расписанию. 
• Реструктуризация ДП для решения меняющихся задачи направлений деятельности. 
• Обеспечение переподготовки и повышения квалификации сотрудников ДП.

Сутью Общего руководства ДП является:

• Разработка предложений по концепции стимулирования деятельности торгового персонала для достижения целей Компании. 
• Планирование работы ДП. 
• Формирование бюджета ДП. Контроль за соблюдением бюджета. 
• Ведение Top-клиентов. 
• Проведение в переговорах и подписании договоров. 
• Решение текущих вопросов, связанных с деятельностью ДП и отделов внутри службы.

Суть Контроля и регулирования деятельности Сбытовой Структуры состоит:

• Контроль выполнения и корректировка планов. 
• Контроль за текущей работой сотрудников ДП, Общая координация их деятельности и коррекция ошибок. 3. Контроль за выполнение основных функций всех Отделов ДП, согласно положению «О Сбытовой Политике».

РДП должен быть способен и уметь:

Административные способности:

1. Умение разрабатывать программы действий; 
2. Организаторские качества; 
3. Умение строить социальный организм;
4. Распорядительность, искусство управлять людьми; 
5. Понимать природу управленческих процессов.

Обладать знаниями:

1. О способах организации сбытовых структур; 
2. О способов управления;
3. О функциональных обязанностей и стилях работы; 
4. Иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.
5. Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы.

Быть способным к:

1. Внедрению инструментов и механизмов увеличения эффективности подразделения. 
2. Иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий.
3. Иметь способность доводить начатое дело до конца. 
4. Иметь организаторские способности. 
5. Обладать аналитическими способностями. 
6. Способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами,
7. Eправлять ресурсами, планировать и прогнозировать  деятельность ДП. 
8. Способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала; 

Обладать следующими четами, присущими руководителю:

1. Тактичность;
2. Уравновешенность; 
3. Самодисциплина.

Нравственные качества:

1. Сознательная, твердая, упорная сила воли; 
2. Активность, энергия; 
3. Чувство ответственности и долга; 
4. Забота об общем интересе (корпоративность).

Права Руководителя департамента продаж (начальника отдела продаж)

1. В рамках своих должностных обязанностей действовать от имени ДФ. 
2. Руководить всей деятельностью ДП, в рамках «Сбытовой Политики», и должностных инструкций.
3. Имеет право ответственного решения финансовых вопросов в рамках деятельности ДП, руководствуясь «Сбытовой Политикой» и Должностными обязанностями. 
4. Формировать ДП, вносить предложения по кадровой политике департамента продаж.

Ответственность РДП

1. Как должностное лицо Компании, РДП несет всю ответственность за деятельность Департамента продаж, в рамках Законов РФ, Гражданского кодекса РФ. 
2. В случае невыполнения, не надлежащего выполнения, отказа от выполнения должностных инструкций, РДП может быть освобожден от занимаемой должности. 
3. В случае ненадлежащего выполнения должностных инструкций, приведшее Компанию, по вине РДП, к убыткам, либо к приведшее Компанию к упущению прибыли, РДП может быть смещен со своей должности, уволен.
4. В этом случае Компания может потребовать возмещение ущерба, согласно действующего законодательства. Должностная инструкция разработана в соответствии с Уставом Компании и Положением о Службе сбыта..

Должностная инструкция разработана в соответствии с Уставом Компании и Положением о Сбытовой политике.

Генеральный директор ___________________ ____________________________

                                                                   Подпись                          Фамилия И.О.

«___» ____________ 200__г.

С ИНСТРУКЦИЕЙ ОЗНАКОМЛЕН: ___________________ ____________________________

                                                                                    Подпись                                 Фамилия И.О.

«___» ____________ 200__г.