admin

Что такое сбытовая политика?

В маркетинговой практике я наблюдаю различные подходы к трактовке понятия «сбытовая политика«. На мой взгляд, под сбытовой политикой предприятия следует понимать выбранные руководством компании единство  стратегий сбыта, маркетинга (позиционирования товара, стратегии охвата рынка и т.д.) и комплекса мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента и спроса выпускаемой продукции, а также ценообразованию,  обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки, формализации  договоров продажи (поставки) товаров, распределения товара  и прочим аспектам сбыта.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать, естественно, концепции бизнеса компании, а также принятому курсу действий (ориентирам), выставленным для всех сотрудников сбытового подразделения. Сбытовая политика целиком зависит от внешних, рыночных, и  внутренних условий функционирования компании. Для ее разработки сбытовой политики необходим их детальный анализ, а также анализ возможностей организации.

Разработка сбытовой политики предприятия предполагает:

1. разработку внутренних стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их закрепление в положении о сбытовой политике;
2.  анализ адекватности (с последующей доработкой) существующей оргструктуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции, современным условиям хозяйствования, корректировку оргструктуры — при ведение ее в соответствие принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к ее организации;
3.  разработку комплекса организационно-нормативных документов (в частности, положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;
4. разработку формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции.

 План сбытовой политики

Что же такое сбытовая политика, политика сбыта фирмы? По сути свой — это описательный документ, отвечающий на набор стандартизованных вопросов, ответы на которые — есть большой труд по анализу внешних и внутренних факторов, формализации документов, а также описанию методов работы с рынком и воздействию на посредников в сбытовом канале. Постарайтесь расписать каждый из разделов плана, и Вы получите сбытовую политику Вашей фирмы. 

1. Сбытовая стратегия

1.1. Выбор стратегии охвата рынка
1.2. Выбор критерия  сегментирования рынка

2. Политика товародвижения(распределения)

2.1. Каналы товародвижения
2.1.1. Прямые, косвенные, смешанные
2.1.2. Ширина прямых каналов
2.1.3. Длина и ширина косвенных каналов на  каждом уровне распределения
2.1.4. Пропорции при смешанных каналах
2.2. Форма прямого  сбыта
• Работа на заказ; работа на свободный рынок через оптовую торговлю (магазинную, не магазинную); персональная  продажа; продажа по телефону, по купонам—заявкам; продажа на выставках и ярмарках и др.
2.3. Типы посредников
2.3.1. Независимые посредники
• Дистрибьюторы регулярного типа
2.3.2. Зависимые посредники
• Брокеры, закупочные конторы,  агенты, лизинговые компании, комиссионеры, аукционы, дилеры 
2.4. Товарная, отраслевая, региональная  специализация посредников
2.5. Подход к формированию количества посредников
• Интенсивное распределение, эксклюзивное распределение, селективное распределение , региональное и отраслевое распределение;
2.6. Методика нахождения и отбора посредников;
2.7. Методика плановой работы с посредниками

3. Ценовая  политика

3.1. Ценообразование при выпуске на рынок нового товара
• Цена «снятия сливок», цена проникновения на рынок, психологическая цена, цена следования за лидером в отрасли или на рынке, престижная цена, метод ценообразования «от затрат»;
3.2. Установление цены на товары, реализуемые на  рынке  продолжительное время;
• Цены несколько выше, ниже, на уровне конкурентов;
3.3. Ценовые стратегии в зависимости от типа рынка
3.3.1. Рынок свободной конкуренции
3.3.2. Рынок монополистической конкуренции
• Установление цены по географическому принципу (в том числе стратегия ФОБ, стратегия единой цены, стратегия зональных цен, политика базисных пунктов), цены в рамках товарной номенклатуры (в зависимости от качества) и др.
3.3.3. Рынок чистой монополии
• Дифференциация по группам  покупателей, по варианту  товара или услуги, по территории, по времени

4. Договорная политика

4.1. Виды договоров и формы их заключения;
4.2. Минимально возможный  объем сделок (границы сделок) для типовых договоров;
4.3. Сроки договоров  и условия продления;
4.4. Объем сделок, подлежащих утверждению руководством, а также компетенции сбытовых специалистов в отношении условий сделок;

5. Товарная политика

5.1. Товарная номенклатура
5.1.1. Ширина (общая  численность ассортиментных групп)
5.1.2. Насыщенность (общее число товаров)
;5.1.3. Глубина (варианты предложений товара в рамках ассортиментной группы)
5.2. Товарный ассортимент ;
5.2.1. Решение о ширине товарного ассортимента ;
• Наращивание (вниз, вверх, двустороннее), насыщение (добавление новых изделий в существующих рамках) ;
5.3. Стратегия разработки новых товаров;

6. Коммерческое кредитование сбытового канала

6.1. Обоснование предоставления дебиторской задолженности;
6.2. Решение о предоставлении кредита;
6.3. Виды дебиторской задолженности (Срок, размер, кредитные линии);
6.4. Установление лимитов кредитования по видам посредников сбытового канала) ;
6.5. Инкассационная политика (методика погашения дебиторской задолженности;

7. Сервис для сбытового канала

7.1. Компенсация затрат посредников по продвижению и распределению товара;
7.2. Гарантийный сервис ;
7.3. Послегарантийныйсервис

8. Скидки

8.1. Обоснование предоставления скидки
8.2. Решение о предоставлении скидки;
8.3. Прайс-лист с системой скидок
8.4. Виды скидок

9. Политика транспортировки продукции

9.1. Вариант транспортировки продукции покупателю (к месту назначения)
9.2. Условия самовывоза со склада производителя
9.3. Виды транспортировки и сроки доставки

10. Структура организации и контроля сбыта

10.1. Подбор и расстановка кадров
10.2. Численность согласно специализации
10.3. Основные требования к персоналу  отдела сбыта
10.4. Система стимулирования и компенсации
10.5. Система обучения и контроля компетенции

11. Система планирования мероприятий сбыта

11.1. Выбор методик  разработки планов
11.2. Ключевые показатели деятельности
11.3. Процедуры контроля выполнения планов

При реализации задачи построения маркетингового канала, рано или поздно, возникает вопрос о том, как на практике организовать работу компании по продажам и продвижению продукции в регионах. В практике маркетинга встречаются различные схемы такой работы, в той или иной мере операющиеся: на развитость рынка, выстроенность лигистических каналов, вес бренда, финансовую состоятельность компании, бизнес планы компании. Перечислим известные принципы работы с регионами, не выделяя наиболее верные (таких попросту не существует). Рассмотрим взгляд изнутри компании, а не различие сбытовых каналов.

• Сбытовая команда в центральном офисе компании;
• Выездные торговые представители, периодически присутствующие в регионах;
• Партнерская компания в регионе, с полномочиями регионально представителя;
• Собственный региональный представитель на постоянной основе работающий в регионе;
• Собственный региональный офис.

 Как и отметил выше, нет верного, и не может быть «любимого» инструмента управления маркетинговым присутствием в регионе из перечисленного выше. Причины: 

• Структурированность рыночного сегмента, наличие серьезных региональных игроков на рынке, конкурентная среда диктуют выбор того или иного способа управления регионом;
• Вес бренда оперделяет необходимость перераспределения усилий в управлении регионом;
• Стратегия продвижения также влияет. К примеру большой маркетинговый бюджет и концентрация усилий компании на сбытовой логистике также является определяющим фактором выбора.

 Часто стратегия работы с регионами у компании меняется взависимости от этапа развития дистрибуции и бренда.

Работаем из офиса

Типичный и вполне распространенный вариант, когда работа с регионами идет из центрального офиса: по электронной почте, телефону, или факсу. Тут главное не путать: дистанционная работа — это не пассивные продажи, когда менеджмент взаимодействует только с теми клиентами, которые обратились в компанию самостоятельно, или легко пошли на контакт. Такой стиль работы не имеет право на жизнь и должен пресекаться руководителями. Работа должна осуществляться по ут вержденным планам работы с четкими показателями (имеено так осуществляется контроль): кол-во холодных контактов, кол-во контактов с отзывами, кол-во отгрузок, повторные отгрузки, дебиторская задолженность, акции продвижения и т.п.

Работа из офиса — это не только сбытовая логистика по «развозу» товара по предварительным заказам, — это активные продажи, ведущиеся с пониманием того, что:

• от визуального контакта с партнером толку не больше, чем от правильно сформулированного, полученного клиентом коммерческого обращения в не визуальной форме.
• если Ваши товары и услуги чрезвычайно популярны (вес бренда). 
• клиентов больше, чем сбытовых ресурсов компании, такое возможно по причинам предыдущего пункта, или от того, что затраты на маркетинг позмоляют обеспечить знание и лояльность к Вашему предложению без сбытовиков.

Некоторые же вопросы все же нужно решать с глазу на глаз. Конечно, можно договариваться о различных бонусах по телефону. И передавать конверт с экспедитором. Он проверит паспорт получателя и передаст ему конверт. Но вот договориться дистанционно о контрактах на несколько миллионов…

Поехали в командировки

Региональные торговые представителяи в центральном офисе.Цель регионального торгового представителя — найти дилеров, активно способных и желающих работать с вашим товаром в стремлении добиться создания качественной дилерской сети.

Ключевые задачи торгового представителя:

• убедить дилера начать работать с нашей торговой маркой?
• мотивировать дилера на начало проведения программ маркетинга по стимулированию покупателя к покупкам вашего товара с полок дилера.

Единственная ошибка, которую впрочем совершают практически все торговые представители, работающие в центральном офисе — ошибка определения «нашего» дилера и (или) количества дилеров (смотри качественная и количественная дистрибуция в словаре маркетолога), явным проявлением которой является раскаченая дебиторка. Причины ошибки очевидны:

• работу надо выполнить за время командировки;
• согласно теории о «воронке продаж»: чем больше первоначальных контактов — тем вероятнее выполнение прогноза продаж в итоге;
• выездной торгпред по сути своей не знает региона (положения, кредитоспособности, потенциала дилеров) и вынужден отрабатывать заранее заготовленную схему «вхождения» в регион.

 Предпосылки выбора стратегии региональных продаж через торговых представителей могут быть следующие:

• понимание «непонимания» потенциала региона и невозможность выбора иной стратегии;
• в штате компании уже есть несколько продажников (возможно это те, кто ранее работал «на телефоне»), и времени для создания региональной команды мало;
• существенное единовременное расширения территории продаж, увеличения клиентской базы;
• понимание необходимости территориальной специализации продаж (закрепление региональных менеджеров за определенной территорией) вместо хаотичной офисной работы с теми, кто покупает сам;
• большой потенциал ряда регионов, необходимость создания качественной дилерской сети в регионе;
• формирование планомерной, упорядоченной системы работы менеджеров по продажам с целью рационального использования потенциала регионов и закрепления конкурентных позиций вместо процедуры «снятия сливок» методом телефонного маркетинга.
• наличие региональных дилеров, с устойчивыми продажами данной товарной группы и активным сейлс-маркетингом

 Продолжение: Стратегия компании по работе с регионами 2: дистрибьюция

В первой записке маркетолога «Стратегия компании по работе с регионами» я подробно перечислил известные принципы работы с регионами, не выделяя наиболее верные, поскольку верный способ определяет состояние рынка, наличие конкурентной среды, этап развития маркетингового канала (сбытовая его часть). Итак, то, что было перечислено в качестве возможных способов стратегии организации продаж в регионах:

• сбытовая команда из головного офиса компании;
• торговые представители в центральном офисе, периодически выезжающие в регионы;
• партнерская дистрибьюторская компания с полномочиями регионально представителя;
• собственный торговый представитель на постоянной основе работающий в регионе;
• собственный региональный торговый офис.

В первой записке я упомянул, что при реализации задачи построения маркетингового канала вопрос о том, как на практике организовать работу компании по продажам и продвижению продукции в регионах является ключевым. В ней я подробно рассказал о сбытовая команде, которая осуществляет продажи из головного офиса компании, а также о торговых представителях, которые систематизируют продажи, мотивируют дилера на начало проведения программ маркетинга. В продолжении хотелось бы рассказать о том, как же складываются взаимоотношения с компанией (компаниями), которые поддались уговорам торговых представителей и, в той или иной форме, стали продвигать продукцию и торговую марку поставщика в регионе, осуществляя в регионе некую маркетинговую работу.

Ключевые задачи регионального партнера:

• обеспечение плановых продаж,
• обеспечивающие продвижения товара, услуг, марок поставщика;

В связи с чем же возникают перед сбытовой структурой такие задачи, и почему их необходимо переложить на плечи аутсортинговой компании в регионе?
При небольших объемах продаж или при производстве какого-то специализированного продукта самым логичным остается организация сбытовой структуры при производителе (торгпреды — рулят!).

Но…

• если у Вас в прайсе две с половиной тысячи наименований SKU;
• территория потребления огромна, а уровень потребительского спроса сильно различается от региона к региону;
• при этом не рентабельно самостоятельно открывать филиалы в каждом областном центров;
• структура ритейла, характеристики дилеров различны от региона — к региону;
• региональная специфика накладывает свои ограничения, выявляет различия в способах и средствах маркетинговой коммуникации (национальная. культурная специфика — как пример);
• если регион территориально удален от поставщика, закрыт границами и т.п.

В этом случае лучше найти профессиональную компанию для обеспечения сбыта и передать ей данную функцию на аутсорсинг. Лучше — это в ряде случаев: быстрее, эффективнее для сбыта, надежнее, проще.

Следующий важный вопрос — задача — определиться с формальным количеством дистрибуторских команд в регионах. Представим, что вы формируете рынок, Ваш товар — специфичен для региональных рынков. В этом случае на первом этапе, когда рынок еще только формируется и нельзя было выделить явных лидеров в каждом регионе, подход: «чем больше — тем лучше» — отчасти оправдан. Однако для большинства сегментов рынка характерным является выстроенность сбытовых каналов, сформированность рынков (поставщики, покупатели, посредники уже нашли друг друга).

Таким образом, принцип чем больше — тем лучше неизбежно приведет к конфликтам интересов:

• аналогичный товар уже есть в прайсе дистрибьютора, определенного Вами как перспективного для Вашего товара;
• если один дистрибьютор начал работу с Вашим товаром, то его конкурент сконцентрируется на работе с прямым конкурентом Вашего товара;
• по закону Парето, заняв долю в 20% рынка дистрибьютор сконцентрируется не на сложной работе по завоевыванию оставшихся 80%, а попытается получить те же 20% удобных для него продаж в соседнем регионе;
• чем больше дистрибьютор будут заниматься трейд маркетингом и сейлз маркетингом, тем скорее случиться то, что описано в предыдущем пункте.

Все это называется «дистрибьюторские войны» целью которых будет являться не выгода от продажи Вашего товара, а управляемость любой ценой маркетингового канала дистрибьютора. Оружием в руках дистрибьютора (или разменной монетой, тем, чем дистрибуция будет «орудовать» и чем жертвовать) будут служить марки, товары, цены на них.
Вместе с количеством дистрибьюторов серьезной задачей построения регионального сбыта является качество дистрибьюторов. Под качеством понимаю не категории «хороший и плохой». Сейчас уже четко можно различать:

• оптовые мульти ассортиментные компании;
• категоричные компании;

Деятельностью и бизнесом первых является снабжение дилерской сети. Основная задача — концентрация на определенном классе дилеров, и обеспечении их широким ассортиментом необходимых им товаров. Часто это фирмы — прокладки сетевого ритейла, или фирмы выигравшие тендер на поставку в ритейл. Попытки поставок в сети не через эти компании не увенчаются успехом.

Деятельность вторых тоже снабжение дилерской сети, но при этом они сфокусированы в каждой категории товара на одном производителе. Они стремятся именно к дистрибьюторам, которые не работают с прочими конкурентами им дистрибьюторскими компаниями вы регионе. Такие фирмы сконцентрированы на получение от поставщиков «супер» условий, в обмен на маркетинг продвижения товаров этой марки в регионе.

Что же выбрать? Нужно играть в «свою игру». Если дистрибьютор готов организовать прямое покрытие абсолютного большинства дилеров (розничных торговых точек для потребительского рынка) и не специализируется на конкурирующей продукцией, то ей можно и нужно предоставлять право дистрибуции продажи товара в данном регионе. Вместе с этим, необходимо не упускать контроль цены на полке и дилерскую сеть в целом (см. качественная и количественная дистрибуция). Если же сети являются главным элементов маркетингового канала, то выхода нет и работа с компаниями поставщиками сетей — основная забота маркетинга и сбыта. Но надо быть готовым к откату на этап работы через торгпредов (предыдущий вариант), поскольку и часто кроме логистики продаж такого рода компании не предоставляют поставщикам услуг квалифицированного сейлз маркетинга. В этом случае задача «продажи с полок» ложиться на них и на торговых маркетологов.

Перечислим основные требования, которыми следует руководствоваться производителю при выборе партнера в регионе для передачи ему части функций по распределению товара:

• выстроенная логистика (товарная, информационная, финансовая);
• возможность привлечения значительных финансовых ресурсов для финансирования сезонных всплесков продаж,
• прозрачность управленческого учета;
• профессиональная команда в структуре дистрибутора (желательно выделенная), которая будет работать с Вашим товаром, маркой;
• репутация компании на региональном рынке (многовекторное требование, если потребуется расшифровка, пишите на форуме, или регистрируйтесь и пишите в коментах к этой записке — распишу отдельно);
• лояльность со стороны дилерской сети (розничной торговли);
• опыт и возможность предложить поставщику набор услуг по дистрибуции, логистике и продвижению товара.

Возможность предложить поставщику набор услуг по дистрибуции — это комплекс действий на рынке, по продаже, продвижению, и логистике в регионе. Первое, на что нужно тратить деньги дистрибьютору, – это качественная складская логистика в регионе, не важно, собственная она будет или арендованная, поскольку операции в совершенно неподготовленных для этого складских помещениях имеют, как следствие, несвоевременность, увеличенное количество брака, потерю товарного вида, низкую скорость грузообработки и т. д. Производитель хочет иногда даже на ежедневной основе получать детальную информацию о своих продажах, а это значит, что информационная логистика дистрибьютора также должна быть «на высоте». Лояльность и просто наличие хорошей дилерской сети под ристрибутором — это, по сути, одна из основ дистрибьюторского бизнеса. Производитель, давая дистрибьютору наценку и полномочия, хочет получить взамен оперативное насыщение дилерской сети своим продуктом. По опыту можно сказать, что чем выше лояльность розницы к своему поставщику, тем больше он сможет заработать.

Продолжение «Стратегия компании по работе с регионами 3. Торговый представитель»

В первой записке маркетолога «Стратегия компании по работе с регионами» и в продолжении темы о организации продаж в регионе, в записке «Стратегия компании по работе с регионами 2. Дистрибьюция, я рассказал о возможных вариантах организации продаж в регионах, с применением различных инструментов структурирования маркетингового канала и формализации работы с участниками канала (дистрибьюторы, дилеры). Я также специально акцентировал Ваше внимание на том факте, что наиболее «правильный» выбор ложится на плечи менеджмента компании, который должен руководствоваться состоянием рынка, наличием и уровнем развития конкуренции, этапом развития маркетингового канала и самой компании.

То, что было перечислено в качестве возможных способов стратегии организации продаж в регионах:

• команда сбытовиков, работающих в центральном офисе компании;
• торговые представители, периодически выезжающие в регионы;
• дистрибьюторская компания с полномочиями регионально развития, сбытовой логистики в регионе;
• собственный торговый представитель, постоянно работающий в регионе;
• региональный торговый офис, с комплексом задач по сбытовой логистике, торговому маркетингу в регионе.

В предыдущей записке маркетолога я подробно остановился на роли дистрибьюторской компании в регионе, в случае организации маркетингового канала через дистрибьюторскую компанию. Особо было отмечено, что роль дистрибутора в регионе, как ключевой фигуры маркетингового канала, высока в том случае, если: прайсе поставщика содержит тысячи SKU, есть явно выраженная специфика регионов (различны: ритейл, дилеры, есть ярко выраженная национальная и культурная специфика), а сами регионы удалены от места первоначального сбыта поставщика (производителя). Я также отметил, что структурированность регионального маркетингового канала (явный региональный лидер является поставщиком «всего» ритейла) может стать определяющей в выборе стратегии развития продаж в регионе через дистрибьютора. Любы попытка построения обходных каналов могут пресекаться им, как конкурентные.

В продолжении темы о развитии продаж в регионах, я хотел бы подробно остановиться на роли торгового представителя (торгпреда) компании-поставщика в регионе. Оговорюсь сразу, речь идет не о представительстве, а о физическом лице — менеджере осуществляющем некие представительские функции компании в регионе.

В общем, основная задача торгового представителя – обеспечить продажу как можно большего количества товара и обеспечение как можно большей «выручки с региона». Эта основная задача может быть обеспечена:

• взаимодействием со службами дистрибьютора, работающими с «его» товаром;
• расширением количественного состава дилерской сети;
• обеспечением наличия дилеров во всех возможных сегментах (отраслевых, нишевых, профессиональных) в регионе;
• обеспечение широты ассортимента товаров с которым работают дилеры;
• определение наличия препятствия к продвижению продукции в регионе;
• планирование и реализация маркетинговых программ трейд промоушена и сейлз промоушена;
• контроль над брендингом в регионе, контроль за реализации программ продвижения и проводимых рекламных кампаний и PR кампаний;

Если конкретизировать деятельность торгпреда в регионе применительно к ритейлу (есть своя специфика и в работе на b2b рынке), то торговый представитель отвечает перед поставщиком:

• за отпускные в дилерскую сеть цены;
• цену товара в ритейле;
• за мерчандайзинг;
• следит за ассортиментом;
• за товарные стоки на  складах дистрибьютора и ритейлеров.

Помимо этого, торговый представитель несет также ответственность за динамику поступающих  платежей,  контролирует дебиторскую задолженность, отслеживает данные о реализации товара, еженедельно и ежемесячно готовит отчеты о проделанной работе.

Возникает логичное замечание: если есть дистрибьютор, под ним работает выстроенная дилерская структура, то весь этот перечисленный выше функционал весь этот сформированный маркетинговый канал и осуществляет. Логично и верно… если на Вашем рынке и с Вашим товаром все именно так и обстоит, то продажи через дистрибьютора и есть правильный способ организации региональных продаж. Однако, зачастую каждый из игроков канала что-то недорабатывает, или иначе позиционирует Вас — как поставщика, или Ваш товар, использует Ваш товар — как «разменную монету» в дистрибьюторских войнах за дилерскую сеть и т.п.

На самом деле, очень рекомендую ознакомиться с содержимым записки «Дистрибьюторский канал. Проталкивание, или кому открывать товару дверь?». Цитирую из этой заметки: «Решая свои задачи, дистрибутор вынужден фокусироваться на своих проблемах, и если ваш товар не входит в ТОП-5, значит его продажи не в фокусе вашего дистрибутора — по определению».  Таким образом не каждый дистрибьютор будет относиться к Вашему товару — как к «своему». Решение о замене дистрибьютора на другого в ряде случаев ошибочно, поскольку более эффективным решением стало бы работа торгового представителя в регионе в качестве помощника дистрибьютора по продвижению товара в маркетинговом канале. Прочтите эту записку, она дает определение такому маркетинговому инструменту — как эксклюзивная торговая команда, работающая на базе дистрибьютора, которая по сути своей является развитием задачи стратегии развития продаж в регионе через торгового представителя.

А как же работается торговому представителю в регионе без работающего в том же регионе дистрибьютора. В этом слечае, торговый представитель – это посредник между компанией-поставщиком и дилерами, торговыми точками, либо между предприятиями оптовой торговли и розничной сетью. В первую очередь торговый представитель осуществляет так называемые «переводные» заказы, когда торговый представитель не занимается непосредственно отгрузкой товара, а только собирает заявки и передает компании — поставщику. Весь же комплекс торгового маркетинга торговый представитель осуществляет полностью.

Ну а в продолжении темы хочется сказать: «продолжение следует» :))))))

Приведу классификацию розничных торговых точек. Быть может она — не совсем полная, но уж точно самая полная и точная из всего того, что я видел в интернете, не говоря уже об учебниках отечественных экономо-маркетологов.

GM

Гипермаркет (Gipermarket)

Торговая площадь

больше 1000 м.кв..

представляет собой несколько супермаркетов разного профиля «под одной крышей»

Режим обслуживания самообслуживание

Особенности расположения расположены на оживленных трассах (необязательно рядом с метро), обязательно есть удобная парковка для приезжающих, большая вывеска (чаще являющаяся названием сети магазинов). Снабжение централизованные заказы продукции в соответствии с общей ассортиментной картой, за ввод новой ассортиментной позиции требуют деньги, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями; берут продукцию производителей только со скидками, с оплатой за реализованнфый товар. Особенности мерчендайзинга четко простроен маршрут покупателей, работают только на своем оборудовании, за установку оборудования производителей требуют деньги; предпочитают не тратить свои деньги на рекламу, а получают их с производителей продукции, т.е. совместная реклама, ввод рекламы производителей в торговый зал производится за деньги; все работает на быстрое обслуживание покупателей; 25 и более расчетно-кассовых узлов. Особенности ценообразования 1. минимальная наценка — чаще всего в течение месяца после открытия магазина, или если постоянно, то работают за счет оборота;
2. большая наценка — чаще всего сопровождается системой скидок, стимулирующих покупателя на постоянное посещение магазина Поведение покупателей плановое посещение с закупкой на долгий срок. Чаще всего клиентами магазина являются средний и высокий классы

SM

Супермаркет (Supermarket)

Торговая площадь

от 300 до 1000 м.кв

Режим обслуживания самообслуживание.

Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, чаще всего рядом с метро; обязательно имеют большую парковку; работают по франшизе или сетевой клиент; чаще всего имеют свою хорошо узнаваемую вывеску Снабжение централизованные заказы продукции в соответствии с общей ассортиментной картой, за ввод новой ассортиментной позиции требуют деньги, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями, но работают и с официальными дистрибьюторами; берут продукцию производителей только со скидками, по отсрочке платежа с большим лимитом от 700000 руб, однако таких клиентов можно развести не на все условия, а только на большую часть их требований (кроме очень крупных сетей). Особенности мерчендайзинга четко простроена тропа покупателей, работают только на своем оборудовании, за установку оборудования производителей требуют деньги; предпочитают не тратить свои деньги на рекламу, а получают их с производителей продукции, т.е. совместная реклама, ввод рекламы производителей в торговый зал производится за деньги; все работает на быстрое обслуживание покупателей; 7 и более расчетно-кассовых узлов Особенности ценообразования 1. минимальная наценка — чаще всего только в течение месяца после открытия магазина;
2. большая наценка — чаще всего сопровождается системой скидок, стимулирующих покупателя на постоянное посещение магазина. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на долгий срок или каждый день. Чаще всего клиентами магазина являются средний и высокий классы, но могут приходить и другой контингент; в основном это жители и работники этого района

MM

Минимаркет (Minimarket).

Торговая площадь

от 50 до 300 м.кв.

Режим обслуживания
самообслуживание.
Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, чаще всего рядом с метро; редко имеют небольшую парковку; чаще всего самостоятельный клиент, но бывают и сети. Снабжение чаще всего пользуются доставкой продукции официальными дистрибьюторами (в случае сети может использоваться и доставка на каждую точку), максимальное кол-во поставщиков 2-5 по каждой ассортиментной группе; сначала выдают представителям поставщиков требование: скидок, отсрочки и своевременной доставки, потом соглашаются с выполнением одного из условий. Особенности мерчендайзинга стараются четко простроить маршрут покупателей, но в связи с нехваткой помещения чаще у них этого не получается; активно идут на размещение бесплатных рекламных материалов и оборудования поставщиков; настрой на быстрое обслуживание покупателей, но постоянно сталкиваются с нехваткой денег на кадры; от 1 до 3 расчетно-кассовых центров. Особенности ценообразования средняя или большая наценка, зависящая от оборотов по товару (на ходовые товары меньше, на товары роскоши и менее ходовые больше); достаточно гибкая система ценообразования, зависящая от сроков реализации и повреждения товаров Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день. Клиентами магазина может быть любой человек, в основном это жители и работники этого района.

D

Дискаунтер (Discounter)

Торговая площадь

от 100 м.кв.

Режим обслуживания самообслуживание

Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди; обязательно имеют небольшую парковку; чаще всего все отделы сданы частным предпринимателям или фирмам. Снабжение централизованные заказы продукции в соответствии с общей ассортиментной картой, за ввод новой ассортиментной позиции требуют деньги, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями, но работают и с официальными дистрибьюторами; берут продукцию производителей только с большими скидками, по отсрочке платежа с большим лимитом от 700000 руб, однако таких клиентов можно развести не на все условия, а только на часть их требований. Особенности мерчендайзинга не четко простроен маршрут покупателей, работают на минимуме оборудования; предпочитают не тратить свои деньги на рекламу, а получают их с производителей продукции, т.е. совместная реклама, ввод рекламы производителей в торговый зал производится за деньги; все работает на быстрое обслуживание покупателей; 3 и более расчетно-кассовых узлов, низкозатратный формат, низкий уровень сервиса. Особенности ценообразования работают за счет полученной от поставщиков скидки с минимальной наценкой вверх, чаще всего диктуемой производителем. Поведение покупателей плановое посещение с закупкой на каждый день и долгий срок в больших количествах. Клиентами магазина может быть любой человек, в основном это жители и работники этого района.

T

Универсальный магазин, торговый центр

Торговая площадь

от 100 м.кв.

Режим обслуживания через прилавок

Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди; обязательно имеют небольшую парковку; чаще всего все отделы сданы частным предпринимателям или фирмам. Снабжение централизованные заказы продукции отсутствуют, работают в основном с известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями, но работают и с официальными дистрибьюторами. Особенности мерчендайзинга стараются четко построить маршрут покупателей, но в связи с нехваткой помещения чаще у них этого не получается; арендаторы активно идут на размещение бесплатных рекламных материалов и оборудования поставщиков, но оборудование им выдавать нельзя; 1 расчетно-кассовый центр на отдел. Особенности ценообразования Четких особенностей нет, все зависит от жадности арендатора и его ценовой и ассортиментной политики. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день. Клиентами магазина может быть любой человек, в основном это жители и работники этого района.

SC

«Магазин на углу». (Shop at the corner)

Торговая площадь

от 50 до 300 м.кв.

Режим обслуживания
через прилавок
Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, чаще всего рядом с метро; часто имеют небольшую парковку; чаще всего самостоятельный клиент, но бывают и сети. Снабжение чаще всего пользуются доставкой продукции официальными дистрибьюторами (в случае сети может использоваться и доставка на каждую точку), максимальное кол-во поставщиков 5 по каждой ассортиментной группе; сначала выдают представителям поставщиков требование: скидок, отсрочки и своевременной доставки, потом соглашаются с выполнением одного из условий. Особенности мерчендайзинга стараются четко простроить тропу покупателей; активно идут на размещение бесплатных рекламных материалов и оборудования поставщиков; настрой на быстрое обслуживание покупателей; 1 расчетно-кассовый центр на 1 отдел. Особенности ценообразования средняя или большая наценка, зависящая от оборотов по товару (на ходовые товары меньше, на товары роскоши и менее ходовые больше); достаточно гибкая система ценообразования, зависящая от сроков реализации и повреждения товаров. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день. Чаще всего клиентами магазина являются средний класс, но могут приходить и другой контингент; в основном это жители и работники соседних домов.

BS

Магазины в зданиях, Одельно стоящие Павильоны

Торговая площадь

до 50 м.кв.

Режим обслуживания через прилавок.

Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, иногда расположены между домами или по сторонам основных магистралей; чаще всего все отделы сданы частным предпринимателям или фирмам. Снабжение централизованные заказы продукции отсутствуют, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с производителями, но работают и с официальными дистрибьюторами. Особенности мерчендайзинга активно идут на размещение бесплатных рекламных материалов и оборудования поставщиков; настрой на быстрое обслуживание покупателей, но постоянно сталкиваются с нехваткой денег на кадры; 1 расчетно-кассовый центр на 1 отдел. Особенности ценообразования средняя или большая наценка, зависящая от оборотов по товару (на ходовые товары меньше, на товары роскоши и менее ходовые больше); достаточно гибкая система ценообразования, зависящая от сроков реализации и повреждения товаров. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день или данный момент. Чаще всего клиентами магазина являются жители и работники соседних домов.

P

Уличные палатки и «тонары»

Торговая площадь

от 5 до 15 м.кв.

Режим обслуживания
через прилавок.
Особенности расположения расположены в спальных районах или в районах, где работают люди, иногда расположены между домами или по сторонам основных магистралей; чаще всего все отделы сданы частным предпринимателям или фирмам. Снабжение централизованные заказы продукции отсутствуют, работают в основном с крупными и известными торговыми марками; предпочитают работать с официальными дистрибьюторами или оптовыми рынками. Особенности мерчендайзинга мерчендайзинг слабый, не системный, или отсутствует. Особенности ценообразования средняя или чуть меньше, зависящая от оборотов по товару (на ходовые товары меньше, на товары роскоши и менее ходовые больше); достаточно гибкая система ценообразования, зависящая от сроков реализации и повреждения товаров. Поведение покупателей пплановое и импульсное посещение с закупкой на данный момент. Чаще всего клиентами точки являются жители и работники соседних домов.

R

Палатки на розничных рынках

Торговая площадь

от 5 до 15 м.кв.

Режим обслуживания через прилавок.

Особенности расположения расположены на оживленных трассах (чаще всего МКАД) а так же на рынках около метро, обязательно есть удобная парковка для приезжающих, вывеска с названием продукции. Снабжение централизованные заказы продукции с доставкой своим или наемным транспортом от поставщика продукции. Особенности мерчендайзинга мерчендайзинг от слабого, до системного Особенности ценообразования работают за счет полученной от поставщиков скидки с максимальной наценкой вверх. Поведение покупателей плановое и импульсное посещение с закупкой на каждый день или данный момент. Клиентами магазина может быть любой человек, в основном это жители и работники этого района.

Начнем с глобального, с описания валового дохода розничного магазина  – с выручки от реализации товаров услуг (товарооборот) за вычетом затрат на оплату стоимости полученных от поставщиков товаров.

Валовой доход состоит из трех частей:

1. Сумма денежных средств, полученных от реализации товаров, за счет разницы между ценой продажи (товарооборотом) и ценой их приобретения. Эта часть представляет собой торговую надбавку. 
2. Поступления за оказанные услуги и выполненные работы (доставка клиенту, подогрев полуфабрикатов, подшивка брюк, раскрой ткани, упаковывание (подарочный вариант упаковки) купленных товаров и т.д.) 
3. Прочие доходы от неосновной деятельности, сальдо доходов и расходов от  :
   • внереализационных операций,
   • реализации излишков оборудования,
   • передачи временно не используемых помещений и объектов мелкорозничной сети в аренду,
   • субаренда помещений; 
   • доходы от долевого участия в деятельности других предприятий и проч.)

 Валовый доход — это образование прибыли, возмещение издержек, уплата налогов и пошлин. Ну и понятно, что значимая в подавляющем случаи часть валового доходаформируется за счет торговой деятельности (если это ритейл, а не владение зданием с целью сдачи помещений в аренду).

В общем виде валовой доход считаем по формуле:

Дв = Н + У + П

где:
Дв – валовой доход;
Н – наценка ритейла;
У – стоимость оказанных услуг;
П – прочие доходы.

Источники разные, доход — один

Значимость же каждого источника дохода (составной части общего дохода) ритейла, часто существенно варьируется, что определяется концепцией магазина. Получение некоммерческой маржинальной прибыли снижает зависимость торгового предприятия от коммерческой прибыльности. Так, например, торговая точка ритейла может использовать ассортимент, определенную группу товара, или единицу товара как «магнит» для привлечения внимания покупателя к предложению сопутствующих услуг.

Таким образом, посетитель, попадая в магазин, обнаруживает множество предложений сервисных услуг, решений его проблем и, чаще всего, делает внеплановые покупки других товаров и сопутствующих услуг. Часто такие сопутствующие услуги компенсируют недостаки ассортимента, или товара (подгонка одежды). Все это приводит к тому, что традиционная продажа товара — коммерческая операция по получению торговой надбавки перестает быть главной составляющей выгоды магазина.

С этой точки зрения ритейлер все подчиняет стратегии скорейшего оборачивания товара, позволяющую “слить” товар и обратить его в денежный поток в минимальные сроки, по ценам, обеспечивающим скорейшую оборачиваемость товара.  Ну и понятно, что часто такая стратегия идет в разрез с товарной, ценовой политикой поставщика, который иначе позиционировал свой товар (марку).

Все в кредит

Маржинальный доход от продажи — не все, когда мы говорим о возможности ритейла получить товар от поставщика в долгосрочный кредит, являющегося следствием договорных условий оплаты товаров, представленных на реализацию. И чем длиннее период погашения товарного кредита (срок оплаты товаров согласно договорным условиям поставки) — тем более заинтересован ритей в таком товаре, и готов мириться с недополучением маржинального дохода, правда при условии все той же скорейшей оборачиваемости этого товара. В случае, когда период товарооборота меньше, чем срок погашения товарного кредита по этому товару, розничный продавец как правило инвестирует выручку на закупку иного товара, на строительство новых магазинов ритейл сети, в другие проекты, например в краткосрочные ценные бумаги.

Для максимизации дохода от таких финансовых операций, ритейлеры заинтересованы в улучшении коммерческих условий сделки с предприятиями-поставщиками. Сказать проще: в «удавливании» поставщиков на макмимально выгодные для себя условия поставки товара. И чем меньше стоимость бренда под которым поставляется товар — тем больше придется «прогнуться» поставщику.

Финансовая прибыль, получаемая ритейлером может быть рассчитана по следующей формуле:

ФД = СГЗ х [(СК-ПО)/365х(ПС+С)] ,

 где:
ФД — доход от финансовых операций;
СГЗ — стоимость среднего годового запаса продукции на складе продавца;
СК — средний срок кредита в днях;
ПО — средний период товарооборота в днях;
ПС — процентная ставка по краткосрочным ценным бумагам;
С — процент скидки на товар;

Доходы прочие, но важные.

Вот уж кто на самом деле руководствуются лозунгом: «прибыль от всего, чем занимаюсь»,  так это  — ритейлер. В качестве прочих доходов, ритейлер рассматривает:

• торговые взносы — срества, выплачиваемые торговыми компаниями за размещение продукции в магазине (бонусы за вход);
• внутримагазинное продвижение товаров (услуги, оказываемые по выкладке; размещению товара по приоритету, в прикассовой зоне; промоакциям в магазине); 
• коммерческие условия поставки и сохранение ценового позиционирования товара поставщика; 
• размещение товара поставщика в витрине магазина;
• рекламирование товара поставщика в печатном издании ритейлера, на банерах наружной рекламы ритейлера и т.п.
• розничная торговля вне магазина (вездная торговля, торговля под заказ);
• on-line интернет торговля;

 Эти средства чаще всего используются ритейлером целево. Эти средства идут  на рекламу, внутримагазинное продвижение товаров, закупку промо оборудования и торгового оборудования, скидки и премии. Принять решения о выплате таких взносов поставщик принимает, руководствуясь важностью данного ритейлера в общей системе маркетингового канала и маркетинговой ценности данной торговой точки с точки зрения возможности использования присутствия своего товара для его позиционирования, продвижения, или анализа его характеристик. 

Наиболее оправданным является подход, при котором выплаты дробятся на части и выплачиваются постепенно при условии:

1. достижения планируемого объема продаж;
2. целевового расходования выделяемых средств.

Рассмотрим методику рассчета бонусов

Давайте сформулируем небольшой кейс со след. условиями. Поставщик подписывает договор поставки с ритейлером о сотрудничестве сроком на 3 года. Договор фиксирует прогнозы объемов продаж и темпы роста продаж поставляемого товара.

Продажи Период

Год 1 Год 2 Год 3 Всего Объем продаж, шт. 20,000 23, 000 27,000 70,000 Темпы роста продаж — +15% +15% +32%  

Доход поставщика определяем сле. образом:

Период

Год 1

Год 2

Год 3

Всего

Оптовая цена
за ед., у.е.

90

90

90

Выручка от реализации, у.е.

1,800,000

2,070,000

2,430,000

6,300,000

Чистый доход, у.е.

540,000

621,000

729,000

1,890,000

Чистый дисконтированный доход (ДДчистый), у.е.

540,000

591,429

661,224

1,792,653

Чистый дисконтированный доход показывает текущую стоимость денежных сумм будущего периода и рассчитывается по формуле:

ДДчистый = Дбn / (1+ С%)n;

 где:

Дб — доход будующего периода;
С% — процентная ставка дисконтирования;
n — количество периодов;

Решение о ставке дисконтирования является темой отдельного исследования, упращая, применительно к данной заметке, предположим, что она равна 5%, тогда ДДчистый во второй и третий год составит:
 

ДДчистый2 = 621,000/ (1+0,05)1= 591,429 (у.е)
ДДчистый3 = 729,000/ (1+0,05)2= 661,224 (у.е.)
 

Таким образом, при условии безубыточности, поставщик может позволить себе выплатить не более 1,792,653 у.е. в виде разового взноса для подписания 3х годичного контракта с ритейлером.

Торговые марки, принадлежащие магазинам

Частные марки, или Private Labels, торговых сетей – это еще один побочный для основной цели ритейла заработок, и тема столь же интересная, сколь и мало описанная. При значительных перспективах этого направления редко можно встретить эффективное использование всех возможностей таких «корманных» марок.

Впрочем, причины понятны и достаточно стандартны, среди прочих в первую голову, это именно отношение к этому источнику дохода — как к побочному. Навязанное сверху, это направление не вызывает особого желания думать у маркетологов и менеджеров ритейла. И в качестве подтверждения, приведу мнение одного из ритейлеров, к которому я обратился с просьбой пояснить появление у него такой собственной торговой марки. Совместно мы сформулировали три цели создания таких «карманных» марок ритейлерами:

1. получение товара под средние цены ритейла; 
2. замещение конкурента (по различным причинам);
3. брендование (выпуск товаров под одноименной ритейлу маркой).

Сети набирают обороты.

За последние несколько лет инвесторы заинтересовались ритейлом. В настоящий момент российский рынок розничной торговли входит в десятку крупнейших в мире и в пятерку наиболее крупных европейских рынков. По уровню инвестиционной привлекательности рынок нашей страны занимает место в тройке среди развивающихся стран (в 2004 г. занимал первое место).

Последние годы доля розничной торговли продовольственными товарами стабильна и равняется примерно 45-46% от общего объема розничной торговли.

Доля крупнейших розничных сетей России в общем объеме торговли продовольственными товарами меньше 9%. Лишь в Москве сети занимают 35% продовольственного рынка. Это обстоятельство свидетельствует о значительном потенциале для их роста.
Существуют прогнозы, что в этом году объем рынка ритейла увеличится не менее чем на 10-15%.
Сейчас в Москве работают около 40 непродовольственных розничных сетей. На их долю приходится 12% продаж.
Сейчас первые места в списке лидеров розничной торговли удерживают российские компании. Однако иностранные компании уделяют местному рынку все больше внимания. За последние годы на нашей памяти в столице открылись магазины таких компаний, как Metro, Spar, Auchan и Marktkauf, Obi, Media Markt (бытовая техника и электроника) и Real.
Розничный рынок в российской провинции уже не так свободен, как еще 3 года назад.
ТД «Копейка» реализует програму создания общероссийской розничной сети.
«Седьмой континент» создал альянс с девелоперской компанией «Гиперцентр», основав на паритетных началах фирму «Мосмарт». Она строит одноименные гипермаркеты в Москве и гипермаркеты «Росмарт» в регионах. Достаточно неплохо развита и функционирует сеть магазинов «Магнит».

Интеграция в дилерские сети

Федеральные сети представляют серьезную угрозу для выстроеных дилерских сетей. Особенно в регионах, где сегодня происходит широкомасштабная экспансия крупных московских и международных ритейлеров. Абсолютно понятно, что дальнейшее развитие поставщика (владельца марки) определяется состоянием бизнеса его ключевых партнеров — региональных дистрибуторских и дилерских компаний. Сегодня на лицо дилемма: не поставлять товар в сети, оберегая существующий маркетинговый канал, означает либо пустить в регион конкурента; начать поставки товара сетевым операторам — разрушить хрупкое равновесие, сложившееся за годы в маркетинговом канале.

Впрочем, решение есть, одно из них: разнесение нескольких марок по сбытовым каналам. Через выстроеную дилерскую сеть продолжать поставки «дойных коров», а для сетей «придумать» принципиально иные марки, специально адаптированные под сетевой формат. Расходы предстоят большие, но они не идут ни в какое сравнение от предполагаемых потерь, в случае игнорирования «новой реальности».

История

Говорят, что первые сети начали появляться в В ХV — ХVI веках в Германии. Разбогатевшие мясники и лавочники, расширяя свою торговлю, открывают несколько торговых лавок, мясных лавок и пекарен под одним названием.
Официальной датой рождения индустрии самообслуживания принято считать 1930 год, когда фирма King Kullen открыла в Нью-Йорке магазин, ставший прообразом современного супермаркета. Далее процесс принял лавинообразный характер, к концу 30-х годов в стране насчитывалось уже несколько тысяч торговых точек, работающих по принципу самообслуживания.

Классификация розничных сетей

Для каждого формата прописаны стандарты — по ассортименту, дизайну, оборудованию, что облегчает их тиражирование. Стандартизация размещения ассортимента в торговом зале, например, упростила переговоры с поставщиками и разработку логистики поставок. Оптимизирован и управленческий ресурс. Введена должность менеджеров форматов, которые отслеживают соблюдение стандартов. Внутри форматов несколько магазинов объединены в куст по территориальному признаку. Это дает возможность учитывать особенности района, сократить издержки на подбор и поддержание ассортимента, подготовку кадров

Не сетевой ритейл принято классифицировать по формату магазинов: Гипермаркет, Супермаркет, Магазин-за-Углом (convenient store).  Это по размеру и идеологии «Шопинг».

Таким образом, классификация сетей: сеть гипермаркетов, сеть супермаркетов, магазин-за-углом и сеть разноформатных магазинов прямо отражает форматы магазинов, входящих в сеть.

Классификация магазинов  по Специализации: универсальный магазин, Профи.
Классификация магазинов по Ценам: Премиум, Масс-маркет, Дискаунтер (или эконом-класс).

Классификация магазинов по Ценам.

Дискаунтер.

Есть два вида дискаунта: «мягкий» и «жесткий». Основная разница между ними это оформление торгового зала. У «жесткого» дискаунта оформление предельно простое — строгие стеллажи, дешевое оборудование, примитивная раскладка товара. В «мягком» дискаунтере оформлению помещения уделяется больше внимания. Еще одно различие — широта ассортимента. «Мягкий» дискаунтер предлагает 1100 и более наименований против 700-900 «жесткого».

«Жесткий» Дискаунтер.

Принципы:

• Товар выставляется в транспортной упаковке;
• В магазинах работает минимум обслуживающего персонала;
• В торговом зале приглушенное освещение;
• Установлено прочное, но конструктивно простое торговое оборудование.

Нужно так же обратить внимание на размеры магазинов дискаунтера, формат этих магазинов составляет в среднем всего 800 кв.м. (примерно половина от площади нашего обычного супермаркета). На Западе формат обычных супермаркетов составляет в основном 2500-3500 кв.м.
В «жестком» дискаунтере не тратят на рекламу, не занимаются благотворительностью, не проводят распродаж. Вместо этого каждые две недели компания выпускает листовки с информацией о своих товарах и продуктах.

Но несмотря на столь ограниченное предложение, ассортимент «Жесткий» Дискаунтер составляет 85% того, что люди покупают регулярно. Цена за один и тот же набор продуктов из ALDI получается в 2 раза дешевле, чем в соседнем супермаркете. Такая разница в ценах при одинаковом качестве продукта убедит кого угодно.

В стандартном магазине «Жесткого» Дискаунтера работает не большой штат сотрудников. Здесь нет в штате мерчендайзеров и маркетологов.
Примером крупной сети магазинов с жестко ограниченным ассортиментом в России остаются сети «Магнит», принадлежащая краснодарской компании «Тандер», «Копейка»

«Мягкий» Дискаунтер.

В России прижился и продолжает развиваться «мягкий» дискаунт. Его успешные примеры «Пятерочка». Хотя «Копейка» и позаимствовала торговые технологии «Жесткого» Дискаунтера ALDI, но переработала их под Российский рынок.
Пятерочка любит себя называть мягче и обтекаемее: «Сеть универсамов экономического класса.

Масс-маркет (Masses-market).

Принципы Масс-Маркета:

• предоставление покупателям товаров и услуг среднего качества по доступным ценам;
• предложение максимально широкого ассортимента, способного удовлетворить потребности покупателей со средним уровнем достатка.

Ассортимент товаров насчитывает от 12000 до 30000 наименований в зависимости от формата универсама.
Среднее количество покупателей в одном супермаркете сети — 3 500 человек в день.

Локация в основном в спальных районах, на центральных трассах городов.

Классификация магазинов по размеру и идеологии.

Супермаркет.

Принципы Супермаркета:

• Акцент на еженедельную потребительскую корзину;
• Торговая площадь 1000 — 3000 кв. м;
• 10% непродовольственные товары;
• Вся линия продуктов и сервиса.

Отличие Супермаркета и Гипермаркета четко можно представить, если вместо достаточно нового для России понятия супермаркет применить более известное – Универсам, т.е., большой универсальный магазин с технологией самообслуживания и продажи товаров через кассовую зону, размещаемую на выходе магазина.

Среднее количество покупателей в одном супермаркете сети — 3 500 человек в день.

Гипермаркет.

Принципы Гипермаркета.

• «Оne-stop-shopping», все покупки в одном шаге;
• Концептуальность продажи;
• «Сервис».

«Оne-stop-shopping» до 80.000 различных товаров.
«Концептуальность продажи»: привлекательная презентация товаров, четкое разделение ассортимента в магазине, чистота, невысокие цены в течение длительного времени комбинированные с акционными ценами, соответствующие требованиям покупателей часы работы магазина.
Гипермаркет предлагает в своих магазине качественные товары по ценам на 10-20% ниже, чем конкуренты
«Сервис»: большое количество бесплатных парковочных мест, бесплатные автобусы для покупателей, кредитные карточки, раскрой лесоматериала, служба доставки.

О том, что такое Гипермаркет может сказать вот такой абзац, процитированный с пресс-релиза Гипермаркета Маркткауф в Москве: «крупнейший Гипермаркет, расположенный на общей площади 10 га, площадь торговых залов составляет 24 тыс кв м. Гипермаркет включает в себя: супермаркет, строительный рынок, садовый центр, а также торговый зал с магазинами, ресторанами, аптекой, химчисткой, парикмахерской, банком и многим другим».
В Гипермаркетах, как правило, крупные покупки делаются раз в неделю. Есть даже такой термин людей совершающих покупки раз в неделю на большую сумму с тратой денег в одном месте: «Шопинг» (Shoping).

Еще одна показательная цифра. Только один из торговых центров Маркткауф посещают в выходные дни до 75 тысяч человек.

Магазин «За углом».

Принципы:

• По товару, тот же принцип, что и у Супермаркета: Акцент на еженедельную потребительскую корзину.
• Предложение, ассортимент составляет 60% того, что люди покупают регулярно, с акцентом на «ходовой товар».
• Не большая торговая площадь.
• Предоставление покупателям товаров и услуг среднего качества по доступным ценам

Иначе, «Семейный магазин», «Магазин рядом с домом».
Магазина за частую разноформатные, расположенные в «спальных районах» города. Товарный ассортимент представляет собой набор продуктов повседневного спроса, необязательно самого дешевого, но обязательно наиболее ходового товара.

В Москве могут быть востребованы 4000 – 5000 магазинов «Семейный» формата. Потенциальный объем рынка малых магазинов составляет $3,5 млрд в год. Если непродовольственная группа занимает 10% от всего ассортимента, то объем рынка по непродовольственной группе составляет до $350 млн. в год.
По идеологии, к этой группе розницы относят и местные рынки. При этом, 26% покупок, к примеру, москвичи до сих пор делают на рынках.

Сеть разноформатных магазинов.

По прогнозам экспертов, в 2007-2009 годах количество мультиформатных сетей будет расти на 35-40% ежегодно, а в долгосрочной перспективе доля монобрендовых сетей составит всего 35% от общего объема продуктового ритейла. К примеру, Торговая сеть «Перекресток» представляет собой 46 магазинов. (1 гипермаркет, 37 супермаркетов и 8 дискаунтеров «Мини-Перекрёсток»).
Помимо все известных московских, «перекресток» имеет и сеть магазинов в регионах:

Однако в супер- и гипермаркетах, как правило, крупные покупки делаются раз в неделю.
Товары повседневного спроса большинство покупателей приобретают возле дома. Поэтому в Москве начинает развиваться формат небольших магазинов площадью 150-500 кв. м, в которых могли бы делать покупки жители соседних домов.
Компания «Седьмой континент», известная прежде всего своими супермаркетами, в дальнейшем будет развивать несколько форматов торговли. Такая стратегия гарантирует выживание в будущем, когда появится жесткая конкуренция между ритейлерами, о намерении строить гипермаркеты заявили владельцы сетей «Перекресток», БИН, «Пятерочка».

Эта статья появилась, как следствие большого интереса к теме планирования продаж и разработки правильной системы мотивации полевых продажников.

Прогноз продаж и план работ.

Смело утверждаю, что полевые сбытовики не в состоянии планировать продажи! Просто от того, что не обладают достаточным механизмом и средствами для составления плана продаж. Однако без четкого цифрового понимания сбытовых показателей будущих периодов не в состоянии существовать ни одна фирма от тусовочного этапа развития и выше. И чем «больше» фирма, тем… казалось бы, точнее должен быть план, нет, это не самое важное, ошибки планирования как были, так и будут, но тем дальше на большую перспективу план должен быть с минимально допустимыми погрешностями.

Что не может сейлз и должен его руководитель?

Почему же полевые сейлзы (продажники) не могут и не должны планировать?

Давайте разберемся с терминами:

Планирование — вид управленческой деятельности, связанный c:

• определением целей управляемой системы;
• поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и
• формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Результатом планирования является план.

Понятно, да? Если кто-либо из руководителей спрашивает с мерчандайзеров, продажников «планирование» — сильно лукавит. Поскольку панирование — удел именно руководителей.

Настаиваю: определение системы показателей, целей, средств и методов достижения цели — удел руководителя, занимающегося управленческой деятельностью, а ни его подчиненного.

Однако, кто кроме полевого продажника обладает информацией о рынке, его тенденциях. Кто кроме него с пониманием задач осуществляет сбытовую деятельность. Вооруженный системой оценок деятельности, системой показателей, знакомый с целями, поставленными руководителем он реализует основную задачу — обеспечение доходности фирмы.

Значит, необходимо дать ему:

• товар;
• инструменты для продажи (УТП, портфельные решения, прайс-листы, «говорилки» и т.п.);
• инструменты воздействия на рынок (цены, скидки, трейд-промоушн мероприятия, сервисная поддержка);
• цели (сколько, как, когда с помощью чего?);
• систему показателей для оценки (самооценки) его деятельности.

И спрашивать с него:

• выполнение показателей;
• решение задач;
• достижение целей;

Таким образом, мы разобрались с тем, что не бывает плана продаж, а бывает план работ по обеспечению сбытовых показателей фирмы, за который ответственен руководитель продажами.

Что же может сейлз?

Разберемся с тем, что же может и не должен полевой продажник.

Понимание рынка, его тенденций, владение инструментами воздействия на рынок (ими его вооружил руководитель) — основная обязанность полевого продажника.

Владея инструментами и понимая рыночные законы, полевой продажник может и должен прогнозировать реакцию рынка на воздействие, прогнозировать изменение сбытовых показателей от воздействия новых систем стимулирования продаж, выстраивания взаимоотношений, вброс на рынок новых марок и активизации деятельности.

Таким образом:

Прогноз — оценка будущей тенденции, с помощью исследования и анализа доступной информации.

Экономический словарь дает такую формулировку:

Прогноз продаж — прогноз ожидаемого объема продаж в натуральных и стоимостных показателях, основанный на изучении состояния рынка и возможностей предприятия.

Оценивая события в будущем, мы всегда должны учитывать, что достоверность оценок событий, которые еще не наступили, всегда мала. Как минимум, она не может быть сделана с вероятностью в 100%.

Ошибки прогноза

Достоверность прогноза тем меньше, чем больше ошибка прогноза.

Понимаем причину (источник) ошибок:

• продажник сможет давать прогнозы с максимально большей ожидаемой вероятностью;
• мы — руководители, сможем построить план мероприятий по устранению причины ошибки;
• при составлении плана, мы — руководители, сможем учесть величину ошибки и, допуская возможность ее появления, составить действительно правильный ряд цифр, величин показателей продаж на планируемый период, который так необходим руководству, финансистам и логистам.

Источник ошибки прогноза — фактор, могущий привести к появлению ошибки прогноза. Различают источники регулярных и нерегулярных ошибок.

К первым, например, относятся неадекватный метод прогнозирования, недостоверные и(или) недостаточные исходные данные, ко вторым — непредсказуемые явления и события типа скачков, прорывов, нарушающие спрогнозированные тенденции развития объекта.

За прогноз ответит продажник

Не выполнение сделанного продажником прогноза обычно карается снижением переменной составляющей в доходе, иными средствами демотивации.
Однако так ли виноват продажник и в чем виноват он, а в чем его руководитель?

Строя прогноз продаж, продажник, использует аналитический метод прогнозирования — метод, основанный на получении экспертных оценок путем логического анализа прогнозной модели.

Таким образом несовершенная прогнозная модель может повлиять на его зарплату. Позвольте, но правильная модель — удел руководителя продаж. Кто кроме него подскажет продажнику, что в прогнозе необходимо учесть продажи новых клиентов, пришедших с выставки, которая состоится через 6 месяцев? Кто кроме руководителя поставить правильную задачу по развитию региона, которая в итоге приведет к росту продаж?

Помимо этого, как отмечал выше, непредсказуемые явления и события типа скачков, прорывов, нарушающие спрогнозированные тенденции развития объекта, вообще лежат за рамками понимания продажника, и обязаны быть учтены лишь его руководителем.

Таким образом при неадекватном планировании работ и неумелом прогнозировании страдает продажник. При этом, существующие системы мотивации не учитывают саму суть прогноза — возможность ошибки, и невыполнение плана продаж на 10% может быть расценено, как невыполнение обязательств и наказание не заставит себя ждать в день зарплаты.

Формула прогноза

Факт = Прогноз -/+ %(ошибка)

Величина допустимой ошибки должна быть оговорена заранее, как и причины появления такой ошибки прогнозирования.

Из чего складывается ошибка (пример):

• регулярные ошибки:
  • — отсутствие данных прошлых периодов (нет статистики);
  • — ошибка тренда: роста показателей рынка;
  • — допущения: пусть ошибка по первым отгрузкам новых клиентов будет 20%
• нерегулярные ошибки:
  • — ошибка связанная с задержкой прихода выручки под конец отчетного периода;
  • — снижение оборачиваемости, вызванное активизацией конкурентов;
  • — затяжная весна и ранняя осень;
  • — законодательные и (или) исполнительные действия властей (отмены, запреты, переносы, барьеры, временные ограничения);

Приведенные выше причины невыполнения прогноза лежат далеко за рамками прогнозных возможностей продажника и, соответственно, не могут быть причиной наказания в случае не выполнения прогноза.

Что-то вместо итога:

• План — определение системы показателей, целей, средств и методов достижения цели, но не цифры ежемесячной выручки в столбик.
• Планировать должен руководитель.
• Продажник осуществляет прогноз в соответствии с прогнозной моделью, данной ему руководителем, по тем аспектам, которые должен учитывать продажник.
• По определению в прогнозе продажника уже заложена ошибка, причина которой — не он и не его неумение.
• Наказание за невыполнение прогноза возможно только в том случае, когда прогнозная модель сработала, и не сработал сам менеджер невыполним план работ по обеспечению прогнозных показателей продаж.

Нет, поймите меня правильно, не бывает хороших и плохих заказчиков. Не бывает тех, кто сознательно хочет сделать «гадость» нашей организации. Первопричина возникающих манипуляций лежит в разности целей и задач, которые ставят перед собой люди и огранизации, когда вступают во взаимоотношения покупая и продавая товар. Если задача поставщика — продать как можно больше своего товара, то часто задачи заказчика не связаны с нашим товаром, хотя именно товар и является причиной установления взаимоотношений.

Товар может быть лишь средством воздействия заказчика на обслуживаемую им розницу, попытками улучшить финансовое положения за счет привлечения оборотных средств, кредитных средств. Тогда наш товар ни что иное, как деньги, взятые у нас в долг и без процентов.

Понимая это, необходимо четко оценивать нашу роль и роль нашего товара в бизнесе заказчика. А понимая уже это, строить соответствующие взаимоотношения с ним. Впрочем, это уже отдельная тема, которую я обязательно затрону, но немного позже.

Сейчас же, попробую описать некие условные типы закузчиков, с которыми приходится иметь дело моим продажникам.

Первый тип заказчиков «Сознательный должник».

Они никогда не скрываются от продажника.
Наоборот, они чаще с ним встречаются, постоянно с ним общаются, советуются. Например, продажник: «Когда отдашь деньги?». Заказчик честно говорит: «Не знаю». И тут же раскаивается: «Да я понимаю, я тебя подвел. Я не прав. Но так сложилась ситуация, я ее сейчас не контролирую». Он не боится принять на себя ответственность — это его козырная карта.

Второй тип заказчиков «Прожектер при пустых карманах».

Красочно рассказывает о своих перспективах.
Он работает, готовит новые проекты, он даже готов предложить сотрудничество. Он советуется, как лучше поставить дело. Он часто говорит: «Ты же видишь, я никуда не прячусь. Я никуда не денусь. Я регулярно встречаюсь с тобой. Но сам видишь, денег пока нет». Торговому представителю волей-неволей приходится ждать. Это вторая козырная карта заказчика — демонстрация чувства вины.

Третий тип заказчиков «Должник всем».

Не поддаются панике.
Они знают, что продажник тоже человек, и человеческое великодушие им не чуждо. Поэтому они смело “плетут” торговым представителям: «Все поставщики сволочи, сдавили за горло. Пока я нормально рассчитывался я был хорошим. А теперь только и знают, что брать меня за горло. Всем срочно потребовались деньги. Или надо войти в положение, квартал — надо платить налоги. Ты один нормальный парень, который меня понимает. Ты понял мое положение. Вот тебя я ценю как порядочного поставщика». А иногда просит совета, как выйти с этого положения и заплатить всем деньги.

Четвертый тип «Отдам, когда ограблю банк».

Не боятся попросить в долг еще.
Помните мультфильм: «Ограбление по Итальянски». Там главный герой будучи должен всем, занимает у них же еще, под обещания завтра разбогатеть.

Такой заказчик, войдя в доверие, благодарно говорит: «Все это здорово, ты постоянно даешь мне дельные советы. Но сегодня для выхода из этой ситуации мне нужны дополнительные средства. Сделай мне, пожалуйста, еще одну поставку». И продажник снова дает ему в долг. Он ведь никуда не прячется! Нормальный, честный, надежный клиент.

Пятый тип «Отозваная платежка».

Просит сделать сверку, всегда не уверен прошел ли платеж или нет.
Он постоянно говорит: «»Я не согласен с долгом. Необходимо сделать сверку с моим бухгалтером», или «а я подписал счет … вчера, пока не знаю ушли деньги, или нет». И уже на следующий день: «Нет , деньги не ушли, но ты на очереди — первый, я дал отмашку бухгалтеру».

Шестой тип «Беглец».

Постоянно скрывается, не берет трубки. Его никогда нет на месте
Он назначает встречи, но на них не приходит. В некоторых случаях он начинает обвинять продажника: «Я был в 14.00, а тебя не было, а в 14.02 я должен был уйти».

Вот некоторые рекомендации как вести себя с заказчиками, которые задерживают платежи:

1. Обучите торговых представителей «жесткой коммуникации», тем самым вы дадите понять заказчику, что торговый представитель забирает свои личные деньги, а не деньги организации. Люди охотнее отдают долг непосредственному кредитору, а не посреднику. Многие руководители задают мне вопрос: «А как воспитать чувство ответственности у торгового представителя в возврате долгов?».

Я слышал, как на практике поступила одна организация. Она выдала торговым представителям заработную плату просроченными накладными: «Ваша заработная плата находится у заказчиков. Все что заберете — это ваши деньги». Просроченные долги были погашены в течение 2-3 дней.
Правда такой подход демонстрирует непрофессионализм руководства. Есть более профессиональные подходы в работе с персоналом это:

Методы контроля.

Высокая дебиторская задолженность присутствует в тех организациях, где отсутствует система контроля возврата оперативных и дальних долгов.

«Жесткая» коммуникация.

Настойчивость и конкретность в беседе руководителя с торговым предстателем. Часто руководитель сам попадает под манипуляции торговых представителей, которые рассказывают, что заказчик вот-вот отдаст деньги.
Элементы «жесткой» коммуникации и методами контроля в возврате оперативных и дальних долгов, Вы сможете узнать на нашем открытом тренинге «Построение дистрибьюторской системы продаж и системы возврата денег».

2. Выработайте у заказчика реакцию неуверенности, страха, беспокойства, когда он слышит имя торгового представителя или организации, в которой вы работаете. Эти чувства должны возникать у заказчика только тогда, когда он просрочил платежи.
Наша реакция на воздействие определенных раздражителей автоматическая и строго определена. Когда мы чувствуем запах нашего любимого блюда, у нас урчит в желудке. Слышим приятный голос — улыбаемся. Когда мы видим любимого человека, у нас будоражит где-то в груди и мы начинаем улыбаться.
Вырабатывайте рефлекс у заказчика на вид, голос, поведение вашего торгового персонала. Помните, что заказчики заплатят в первую очередь тому, кто настойчиво требует деньги.
Большинство руководителей, так и не могут построить систему возврата денег, так как испытывают страх потерять заказчиков, в случае если они будут вести себя «жестко» в возврате денег по отношению к своим заказчикам
Уверяю Вас, этот страх совершенно напрасен. При правильном подходе в построении дистрибьюторской сети, на первом этапе, конечно, возможна потеря некоторых заказчиков 5-10%.
Но через 3-4 месяца, Вы сможете уменьшить свою дебиторскую задолженность, вернуть «старые» долги и самое главное приобрести новых заказчиков, количество которых будет на 40-60% больше, чем было раньше.

В своей недавней личной практике, при таком жестком подходе в возврате денег, мне удалось сократить ПРОСРОЧЕННУЮ дебиторскую задолженность с 100% до 20% и при этом увеличить количество клиентов.

Доказано и проверено на практике, что построение системы продаж начинается с того, когда продажники приучили своих заказчиков возвращать деньги своевременно.

Часто продажники с первых дней сотрудничества попадают в список “слабого” звена. Заказчик заплатит своевременно тому, кто настойчиво требует деньги.
Кому Вы в первую очередь вернете деньги? А кому вам будет легко отказать? Тому, кто у вас просит вернуть долг или тому, кто требует вернуть к определенному сроку и требует это настойчиво.

«УТВЕРЖДАЮ» Генеральный директор ______________ «___»_________200__ г. №__________ от «___» __________200__г.

I. Общие положения

1. Торговый представитель является должностным лицом Компании, призванным осуществлять все функции связанные с продвижением управляемого им продукта Компании.
2. Торговый представитель осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством РФ, Уставом Компании, Положением о Торговой Компании, Должностной инструкцией Торгового представителя, указаниями руководства.
3. Торговый представитель назначается и освобождается от должности Генеральным директором по представлению Коммерческого директора.
4. Основной обязанностью Торгового представителя является задача разработки и внедрения механизма вывода товара на рынок, интенсификации продаж, максимального охвата рынка с целью получения максимальной прибыли. Для выполнения всего комплекса задач Торговый представитель активно сотрудничает со всеми отделами Торговой Компании формирует задачи для Филиалов и Торговых Представителей, координирует процесс производства и логистики.

Должностные обязанности Торгового представителя.

Весь комплекс задач можно разделить на 3 основные группы:
1. Комплекс задач анализа и предварительной обработки информации.
2. Комплекс задач создания и продвижения бренда.
3. Комплекс сбытовых задач.
 

Продолжение в разделе: Полезное — Должностные обязанности — Должностная инструкция торгового представителя