admin

Название анализа сильных, слабых сторон, возможностей и угроз — SWOT-анализ, проиходит от сокращения слов:

Strengths — силы, сильные стороны;

Weaknesses — слабости;

Opportunities — возможности;

Treats — угрозы.

Анализ SWOT — достаточно простая и популярная методика, позволяющая оценить последствия принимаемого Вами решения, при принятии которого Вы руководствуетесь знанием и пониманием окружающей ситуации. И не важно лежит ли это решение в области маркетинга, выбора стратегии развития компании, или любого Вашего решения, относящегося к текущей деятельности, даже не связанной с бизнесом.

Так по методите WSOT можно проанализировать одеть ли Вам (или Вашей подруге) то синее платье, что в прошлом месяце она купила в бутике. Выбирая профессию, или ту или иную компанию при трудоустройстве, мы оцениваем свои сильные и слабые стороны, возможности, открываемые на новом месте, а также угрозы смены работы. Что же до маркетинга, то по сути, этой методикой, в той или иной степени, владеет каждый маркетолог занятый принятием стратегических решений.

Интуитивно мы пользуемся SWOT-анализом достаточно часто, но мало кто самостоятельно доводит подобную оценку до логического завершения, останавливаясь на принципиальном понимании ситуации и не углубляясь в анализ деталей маркетинга.

Далее приведены две наиболее простые методики, применение которых позволит самостоятельно провести SWOT-анализ начинающему предпринимателю. Существуют углубленные варианты SWOT-анализа. Их применение требует более тщательного подхода, подготовки и проработки деталей.

Методика SWOT — анализа

В принципе, все просто, анализ проводится по следующей схеме:

1. Экспертному формулированию Ваших сильных сторон и слабых сторон — это внутренние факторы. Их основа — только Вы. Если говорим о компании, то это те сильное и слабое , что присущи компании. Для экспертного описания этого достаточно воспользоваться результатами экспресс-опроса менеджмента предприятия.

Сильные и слыбые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:

• Менеджмент (состоянии, качество, мотивация, квалификация)
• Бизнес-процессы
• Финансы

Для анализа внутренних факторов всеже предлагаю воспользоваться иной моделью. Для
проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:

• маркетинговой деятельности фирмы её внешнему окружению;
• системы продаж фирмы и её адекватности маркетинговому каналу;
• организации производственных процессов и адекватность выпускаемой продукции рынку (для производственных компаний);
• организации логистических процессов и адекватности их маркетинговому каналу;
• финансового состояния фирмы и ее задач;
• административной системы и качества администрирования бизнес-процессов;
• систему менеджмента, управления людскими ресурсами

2. Описываем возможности и угрозы —  которые являются внешними факторами, в основе которых — ситуация вне фирмы, бизнес-окружение компании.

Угрозы придумывать не нужно, они всегда одни и теже. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы (для Вас).

Угрозы бывают:

• социальные;
• экономические;
• технологические;
• политические;
• экологические;
• конкуренция.

3. Ранжиуем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное.

4. Сводим все в матрицу SWOT (в таблицу).

5. Анализируем действие факторов

6. Закончив с описанием и маркетинговым анализом, определяем стратегию, основанную на результатах описания выше, использующую сильные стороны, и компенсирующую недостатки Ваши (компании) .

Матрица SWOT

Все данные, сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость,
возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT-анализа.

 Сильные стороны (S)   Слабые стороны (W) 

 ……

 ……

 ……..

 ……..

 Возможности (O)  Угрозы (T)

…….

…….

 …….

 …….

Анализируем действие факторов

Собственно то, что мы составили выше — еще не SWOT-анализ, а лишь форма (матрица) для удобного описания сторон, возможностей и угроз. Анализ — вывод о том, насколько Ваши «сильные стороны» помогут реализовать возможности компании в достижении неких запланированных целей.

Попробуем сведенное в табличку перестроить и ответить на вопросы:

Возможности (О) Угрозы (T) Сильные стороны (S)

Соотносим «силу» и «возможности»,
и разбираемся, как «сила» способна обеспечить
возможности компании.
1. …….

2. …….

3. …….

(не стесняемя, описываем словами)

Соотносим «силу» и «угрозы», и разбираемся,
как «сила» способна устранить
угрозы для компании

1. …….

2. …….

3. …….

(не стесняемя, описываем словами)

Слабые стороны (W)

Перечисляя «слабости», описываем,
насколько слабые стороны мешают
использованию
перечисленных возможностей

1. …….

2. …….

3. …….

(не стесняемя, описываем словами)

Перечисляя «слабости», описываем
самое неприятное для компании:
наколько Ваши слабости непременно
приведут к наступлению тех угроз,
которые Вы перечислили.

1. …….

2. …….

3. …….

(не стесняемя, описываем словами)

Матрица стратегий SWOT-анализа

Дальше — самое интересное, — то, для чего собственно все и затевалось. По результатам проведенного анализа используем результаты SWOT-анализа для выработки определенных векторов стратегии, по которым и будем работать. Компания, как прапвило работает сразу по нескольким направлениям (векторам):

• реализуем сильные стороны;
• исправляем слабые стороны компании, используе ее сильные стороны;
• предпритимаем меры для компенсации угроз.

Анализируя расположенные в таблице данные, составляем матрицу необходимых действий для исправления слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Сводим все данные в одну таблицу (матрицу) состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, называют: «Матрица стратегий SWOT-анализа».

SO мероприятия по плану маркетинга, которые необходимо провести,
чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; ST мероприятия, которые используют сильные стороны организации для
избежания угроз; WO мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны
и используя представленные возможности; WT мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания
угроз.

Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий (план маркетинга) для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Не буду утверждать, что  написанное ниже – это вновь открытая Америка и волшебная система материальной мотивации продавцов. Все что ниже – работает у меня и мотивирует , в той или иной мере около 140 человек в 12 филиалах компании. Если бы ситуация (рынок, товар и коммерческие цели)  была иная – система мотивации была бы иной, хотя общие принципы описанные ниже сохранились бы в любом случае. Так что любой из читателей может позаимствовать принципы, но, создавая на них свою систему мотивации.

В этой заметке я постараюсь ответить лишь на некоторые вопросы и осветить важное. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер бонуса? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть составляя систему мотивации продавцов?

Важное для начала

Сначала о важном, о том, что нужно понимать до ознакомления с принципами мотивации торговых менеджеров, что нужно учитывать и как не наделать ошибок:

1. Если система (менеджмент, управление, мотивация, анализ) позволяют зарабатывать не работая – виноваты не менеджеры, а система.
2. Система мотивации – это не система заработка, а принципы стимулирования. Система мотивации – это система управления отношением сбытового (торгового) персонала к торговому процессу, а также к процессам до непосредственно продажи и после.
3. Переход на иную и новую систему мотивации не может выглядеть, как демотивация, то есть, не может ухудшать мотивацию персонала выполнять работу.
4. Демотивация – отвратительное слово и само представление о том, что отнимая что-то у человека можно заставить его быть лучше.
5. Система мотивации должна мотивировать лучше работать сильных специалистов и добровольно уволится слабых и не желающих быть сильными.
6. Если система мотивации не мотивирует слабых – это хорошо. Слабые и с высоким доходом и поддержанные системой – так и останутся слабыми.
7. До системы мотивации нужно построить систему управления, подчинения, планирования и прогнозирования, а также понимать численность и расстановку персонала по всем ключевым видам работ, ибо только понимая плановые и прогнозные показатели, умея управлять ими и подчиненными, можно мотивировать людей на те или иные поступки.

О мотивации слабых

1. До изменения системы мотивации, нужно понять причину слабости «слабых»;
2. Если текущая система мотивации не мотивирует слабых – это хорошо. Слабые и с высоким доходом или с перераспределением клиентов, сегментов, принципов формирования дохода так и останутся слабыми;
3. Если «слабыми» их делает система мотивации, то надо поправить систему мотивации. Если слабые слабы от незнания, неумения и зажатого фонда заработной платы, не позволяющего нанимать сотрудников с требуемой компетентностью, то изменение системы мотивации еще больше увеличит разрыв между «сильными» и «слабыми».  
4. Если «слабыми» их делают «сильные» менеджеры, подминая под себя регионы и клиентов, пользуясь системой в свою пользу (кто первый встал – того и тапочки), то не сильные или «слабые» виноваты, а система (сбытовая политика, система мотивации, принципы организации отдела продаж).
5. Вот как только определите причину слабости и проведете мероприятия по усилению структуры и «накачаете» менеджмент – вот в этот мосент можно начинать разрабатывать новую систему мотивации.

О способностях

1. В стране победившего капитализма, лишь несколько ВУЗов и совсем немного училищ профессионального среднего образования готовит продавцов. Откуда тогда столько менеджеров по продажам?
2. Наличие трехлетнего опыта в резюме у менеджера по продажам  вовсе не определяет его умений и наличие у него требуемых знаний – просто на «старом месте» он реализовывал умение и понимание профессии своих руководителей.
3. До того как принять на работу, нужно понять не то, что кандидат делал «на старом месте», а то, чему его там учили.
4. До того как мотивировать, нужно научить. 
5. Помимо компетентности, нужно учитывать еще и личностные особенности человека, позволяющие или мешающие ему продавать. 
6. Если требуемых коммуникативных навыков нет, личностные особенности у человека очень своеобразны, то даже опыт не поможет ему стать хорошим продавцом. 
7. Тем более, хорошим продавцом его не сделает систем мотивации. 
8. Понимая это, нужно правильно «расставить» персонал. Если в перечень работ сотрудника включаются плохо сочетаемые обязанности: 

• вдумчивость при расчете цены и оперативность реагирования на случайные запросы с рынка, 
• вдумчива работа при составлении отчетов и динамичность, 

то на эти разные работы нужно нанимать (расставлять) разный персонал.

О команде или о «кустовых продажах»

1. Торговый менеджер с опытом 10 лет «на одном месте» – неопытнее другого, проработавшего в 3х местах в течение трех лет. Этот «10-летне-опытный» лишь десять лет подряд делал автоматически одну и туже работу. Наличие у человека опыта работы в разных местах – это повод полагать, что рыночных ситуаций и проблем, из которых он пытался и находил выходы, у него будет больше. Чем больше разных людей с разным опытом, тем сложнее ими управлять, то тем больше не системных, не синхронизированный, но их общий опыт.
2. Ваша команда состоит из «любых» и «всяких». Команда – это не абстрактное единство «равных». Ваше отношение к разным членам команды должно быть различно. 
3. Утопия полагать, что нужно поднять всех до уровня ТОПовых продавцов. 
4. Еще большая утопия полагать, что все в команде (по темпераменту, по роли в команде, по уму и склонностям)  должны быть одинаковы.
5. Совет: Сделайте продажи не персональными (один менеджер – один регион, клиент, сделка), а «кустовыми». 
6. «Куст» (юнит) – это: 

• один руководитель, 
• один «волк» – продавец «от Бога», 
• один дешевый «бегунок-разнорабочий», 
• один – на счетах, отчетах и аналитике. 

О «духах», «черпака» и «дембелях»

В армии с давних пор существовала кастовость, когда разные по сроку службы солдаты, принадлежали к определенной и своей социальной группе, исполняя общегрупповые обязанности и подчиняясь не только руководителю «по службе», но и по иерархии в казарме. Называестся это «дедовщина». Правильна ли она или нет – оставим это решать армии. Мы же переймем с вами часть этих порядков и правил. 

Иерархию сохраним:

• «Дембель» – опытных старослужащий, который вот-вот отправится на «вольные хлебы», если мы его не удержим в компании;
• «Дед» – опытный старослужащий, понимающий все принципы, и очень полезный сотрудник, да еще и могущий работать самостоятельно под контролем «деда»;
• «Черпак» – дедом не стал, опыта мало, но «тащит» не хуже «деда», но за ним нужен присмотр;
• «Дух» – никто, бегунок, ценности человек не большой, но везет большой воз обязанностей, за которые отвечает и которые не хотят или немогут выполнять иные сотрудники;

1. «Дембель» – переросший свое место, без пяти минут уволившийся сотрудник. Дембель он называется потому что ушел бы от вас рано или поздно и сам бы основал свою фирму или подался бы к конкуренту на большую ЗП, но мы с вами столь умны, что построили систему мотивации так, чтобы они «рыли землю» не на себя, а не компанию! «Дембель» отвечает перед вами «за куст» – за все во вверенном ему и определенном этим «кустом» сегменте. «Дембель» отвечает за принципы работы и за ТОП-5 клиентов  и ТОП-5 прорывных направлений (клиентов, городов, сделок). 
2. «Дед» – внутренний конкурент «дембелю». Будет «Дембель» рыть землю – молодец. Перестает, позовите его к себе и произнесите ему: «если не одумаешься, поменяю тебя местами с твоим Дедом». «Дед способен» закрывать любые сделки, но ограничен нами только работой на перспективу, на прорывных участках и по «А»-клиентам.
3. «Черпак» – рабочая лошадка «куста», «недодед», имеющий ограниченные права, но безграничные обязанности. Все, что мешает или лень делать «деду» – это отрабатывает «черпак».
4. «Дух» ничем не управляют, но он – не бесполезный член команды. Этот то, кто может выполнять рутинную «волокитную» работу, освобождая опытных «волков» для ведения команды к цели. Если «дух» через время не становится «черпаком», то он обязан стать классным «духом» и очень полезным членом команды. если это не так – гоните его в шею.
5. Все в команде должны знать свою роль.
6. Все в команде («в кусте», в юните) должны знать, что завтра они могут встать в уровень с теми, кто над ними;
7. НО!  Никто, кроме вас, не должен понимать, что не всем природой дано стать «дембелем». Поэтому вам или вашему РОПу (руководителю отдела продаж) нужно постоянно мониторить ситуацию в кустах и моделировать процессы, отношения, определять места в команде и то, чего или кого в кусте не хватает.

Эта расстановка – элемент системы мотивации, о которой сейчас мы с вами говорим. Грейды, уровни менеджмента вы запросто можете назвать иначе.

Сколько нужно «Духов» и нужны ли «Черпаки»

Все перечисленное – не аксиома. Если у вашей компании всего с десяток клиентов, то не только со всем перечисленным справится один ответственный сотрудник компании, но и «кустов» не будет – все работают «горизонтально» над своими задачами. Ключевым для понимания является тот факт, что появление подчиненных у «Дембеля» не регламентировано, но обоснованно невозможностью сотрудника качественно и количественно исполнять возложенные на него обязанности. Отсутствие роста, невыполнение запланированного или не исполнение прогнозов на существенную величину – повод и причина задуматься о расширении штата.

Появление «Деда» может быть обусловлено вновь открываемыми перспективами по новому направлению, «Черпака» – от необходимости охвата плановыми работами большой территории или системной и рутинной отработки сегмента. «Дух» появляется в «кусте» только тогда, когда выписка накладных, выставление счетов или иная внутри корпоративная работа отнимает много сил и времени у торгового персонала и это мешает компании больше и качественнее зарабатывать.

Кто за что отвечает?

«Дембель» – «хозяин региона» (сегмента), предприниматель по духу, отвечающий не за менеджмент, а за реализацию политик компании во вверенном ему «кусте». В нем он отвечает за все: за распределение и присутствие, за цены, за торговый маркетинг, за работу с посредниками, за то, как и чем дилеры и дистрибьюторы продвигают и рекламируют товары и услуги компании. Он отвечает за все, но это не все. Он планирует и прогнозирует, он считает экономику сделок и рентабельность продаж. Последнее слово – ваше, но до вашего решение, самое весомое решение – его решение.

«Дед» делит с «Дембелем» сферы и клиентов. Проблема в том, что «Дембели» во всех компаниях насасывают всех ТОПовых клиентов на себя, начинают их просто обслуживать и паразитировать на их заинтересованности в работе с компанией. Заваленные текучкой, перестают заниматься развитием и управлением всем, что происходит во вверенном направлении. Чтобы «дембель «не зевал, у него есть «Дед». Он может переложить часть обязанностей на «Деда» или передать задачу развития, как и решение прорывных задач, сконцентрировавшись на важном и административном – все ситуационно и по мере развития ситуации и «куста».

«Черпаки» управляют (они же менеджеры, значит управленцы) взаимоотношениями с клиентами «В». Они на подхвате у «Дедов» по тем ключевым задачам, которые стоят в «кусте». Договориться с клиентом «А» и побежать к следующему ключевому клиенту, перепоручив всю отработку зафиксированных договоренностей на «Черпака» – это обычная практика в «кусте».

«Дух» учится и обслуживает текучку текущих продаж и сделок: накладные, счета и закрывающие документы, отвезти образцы, холодные обзвоны, сделать отчет и выборку из «1С» и проч. Задачу «Духа»: или стать через время «Черпаком», или настолько ответственно, безаварийно и незаметно работать в «кусте», что в компании его просто не видно.

Материальная мотивации «в кусте»

Система мотивации в кусте иная, чем при линейной расстановке сотрудников. И хотя в системе заработка – все теже оклад и бонус, но их развесовка у каждого из сотрудника в его совокупном вознаграждении иная: 

• «Дух» получает 10% своего дохода от всего дохода с куста. Остальное оклад.
• «Черпак» – 10% его заработка – доля от всего дохода с куста + 30% своего дохода  – процент от личных продаж + 60% оклад
• «Дед» – 10% его заработка от всего дохода куста + 60% — процент от личных продаж + 30% оклад
• «Дембель» – 80%-90% его дохода – это проценты с продаж куста + 20%-10% – проценты отличных продаж в кусте.

Это если говорить о текущих продажах, стоит иметь ввиду, что система мотивации от выручки текущих клиентов не мотивирует работать на перспективу.

Мотивация того, что нужно вам, но невыгодно менеджеру

Система мотивации менеджеров, стимулирующая рост выручки плоха тем, что никак не помогает развивать новые направления, продвигать новинки и делать любое, что не явно и не в этом отчетном периоде материализуется в выручку. Поэтому то, что важно для компании и то, что компания хочет стимулировать, оформляется дополнительными бонусами. К примеру, если для компании важен рост числа новых клиентов, то система мотивации «Черпака» может быть следующей: ЗП = Оклад + Бонус по старым + Бонус по новым х 2
при этом, для простоты подсчета Бонус по новым и по старым клиентам остается тем же самым, но выгода менеджера по новым клиентам умножается на коэффициент (в данном случае, на два). Подобная система с «коэффициентом» и прежним бонусом с выручки, воспринимается менеджером не как новая система мотивации, а как расширение возможностей для заработка. К тому же, как только задачу коммерческая будет решена, то этот коэффициент можно сделать «единица», отменив действие повышенной оценки стоимости привлечения новых клиентов. 

Аналогично можно поступать, если нужно:

• Простимулировать раздачу дебиторки под начало сезона или ее сбор в конце сезона,
• Отгрузку по предоплате, против отгрузки в кредит
• Продажу наиболее выгодного для компании товара или распродажи товарных запасов.

Про оклады

Оклад – это еще одна «надбавка», которую компания платит в том случае, когда менеджер вынужден выполнять те работы, которые напрямую не ведут к росту выручки, а значит, на прямую не ведут к росту его дохода в этом отчетном периоде:

• Командировки
• Подготовка и проведение презентаций
• Работа на выставке
• Планирование работы и прогнозирование результатов
• Отчетность
• Юридическо-бухгалтерское сопровождение сделок
• и проч.

Это и многое другое отвлекает от заработка, тем не менее, должно выполняться в обязательном порядке, а значит и оплачиваться компанией в обязательном порядке. Именно поэтому, выполняющий много рутинной работы «Дух», до 90% своего дохода получает окладом. Собственно, вот обоснование необходимости окладной части в системе мотивации торгового персонала. 

Стоит отметить, что и выполнение рутинной работы можно стимулировать окладом. Правда в том, что нельзя «демотивировать» недоплачивая оклад, но можно выплачивать месячный, квартальный и годовой бонус к окладной части дохода в обязательном порядка, но в том случае, если к выполняемой работе сотрудника  нет нареканий. Такая форма стимулирования, кстати, не входит в противоречие с действующим законодательством страны в области труда и занятости.

Как управлять сотрудниками через систему мотивации?

Пример «1»

Вызываете «Дембеля» и говорите: «Вижу, друг, что в кусте ты насосал на себя 25% объема выручки куста. Сидишь на жирных клиентах. Куст не растет. Тебе – хорошо, мне – плохо.  Ну и хорошо, сиди. Даю тебе срок 2 месяца, чтобы принять на работу в куст еще одного опытного менеджера ( «Деда» ) или воспитать и перевести «Черпака» — в «Деда». Ему отдашь вот этого и этого клиентов, а твоя задача – растить куст. И пойми, наймешь «Деда» – он тебе принесет еще доход, ты же 80% от куста имеешь?!   Если не найдешь или не воспитаешь, – я тебе сам найду «Дембеля», а тебя сделаю только «Дедом» – ну раз тебе проще сидеть на клиентах, а не развивать куст.

Примеру «2»

Если система получается саморегулируемой, то все работают на себя и на «Дембеля». Если «Дембель» – реальный менеджер, а не «Черпак переросток» – то скоро вы «порвете рынок». Если это не так, он всеми силами пожелает не расстаться со своими клиентами. Через время поменяете его, как ему и обещали, он все легко поймет и займет подобающее и комфортное для себя место в команде.

Пример «3» 

«Черпак» может стать «Дедом», когда будет способен обслуживать клиентов «А» . До этого, его к ним допускать нельзя – опыта нет  и велик риск потери дохода и клиентов. Если «Черпак», вдруг, нашел клиента «А»:

• Он обязан передать его в кусте «Деду».
• Дальше он будет получить свои 10% отступного с этого клиента всю жизнь (один месяц, 2 последующие сделки)
• И за передачу он получает отступного – какой-то еще процент, который удерживается из ситстемы мотивации отчетного периода «Деда», которому клиента отдали.

Пример «4»

Еще можно сделать бонусы от продаж не линейными и зависимыми: 

• от величины сделки
• от типа клиента «А»,
• от выслуги лет
• от важности направления, группы товаров. и т.п., что важно для вашей сбытовой политике.

Пример «5»

«Духа», принимая на работу, предупреждаете: «Мне Духи не нужны – я их по пять штук в месяц без хлеба ем. Мне продавцы нужны! Пройдешь аттестацию, дам процент. Ты сам и раньше в течение первого года можешь придти ко мне и сказать: «Я не дух, я черпак» — это будет означать, что ты имеешь клиентов, понял жизнь и готов зарабатывать процентами и не хочешь сидеть на окладе.  Если через год ты не пришел, то я вызову твоего руководителя и спрошу его мнение о твоей работе. Если ты уволишься раньше – я тебя пойму. Если останешься и еще через время перестанешь быть духом – ты молодец. Если останешься по сути «духом» и дальше – ну погибнешь у меня в компании, подчищая за «Дедами» рынок, пока не состаришься или не уволишься сам».

Что-то вместо вывода

Вот это все реализованное в той или иной мере и есть «система мотивации», а не какие-то оклады и бонусы, регулярно выплачиваемые за то или иное сделанное или не сделанное. Если это не реализовать в той или иной форме, то , через время, уже никакие цифры в зарплатной ведомости уже никого не мотивируют.

1. Общие положения

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

2. Цели и задачи отдела маркетинга

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности. Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности. Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

• оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа; 
• совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов; 
• разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия; 
• оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений; 
• выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.; 
• выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия; 
• создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Создается специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.

3. Структура отдела маркетинга

Организационная структура управления отделом маркетинга, в основу которой положен товарно-функциональный принцип, имеет следующий вид.
Отдел маркетинга подчинен заместителю директора по маркетингу.
За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают: 1 группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1); 2 группа продвижения товара и доведения его до потребителя (группа 2).
Эти группы (1 и 2), помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу по всем товарам.
Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных групп товаров (руководители товарных групп), при участии сотрудников групп 1 и 2 вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав.
В состав группы 1 входят: руководитель группы, старший аналитик-исследователь, аналитик-исследователь и экономист-аналитик (всего 4 человека).
В состав группы 2 входят: руководитель группы, аналитик по продвижению товара, аналитик по сбыту (всего 3 человека).
Учитывая, что отдельные маркетинговые функции по заказу руководителей товарных групп выполняют сотрудники групп 1 и 2, группы маркетинга отдельных товаров первоначально целесообразно создать в составе только их руководителей.
Таким образом, общая первоначальная численность отдела маркетинга, включая начальника отдела и руководителей товарных групп, составляет 12 человек.
Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.

4. Функциональные обязанности (должностные инструкции) руководителей и сотрудников отдела маркетинга

Начальник отдела маркетинга:
— Определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных “Положением об отделе маркетинга предприятия”, а также на основе указаний директора предприятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;
— Определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;
— Ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;
— Определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;
— Руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;
— Руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства,
— Определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;
— Организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;
— Организует рыночное тестирование новых товаров;
— Организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;
— Принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;
— Представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;
— Осуществляет связи с общественностью (“паблик-рилейшнз”);
— Определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости — на указанный период); — несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета;
— Ежегодно (а по требованию зам. директора по коммерческим вопросам и/или директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;
— В случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с зам. директора по коммерческим вопросам или/и директором предприятия привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;
— Организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия;
— Занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.

Руководитель группы 1 Руководитель группы маркетинговых исследований, анализа и планирования осуществляет следующие исследовательские и исполнительские функции:
— организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);
— организует и принимает личное участие в проведении социологических исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;
— организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);
— проводит изучение деятельности конкурентов по профилю группы 1 и с учетом результатов изучения их деятельности по профилю группы 2, осуществленного ее сотрудниками, а также руководителями товарных групп, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе;
— вырабатывает рекомендации по выбору направлений совершенствования выпускаемой продукции и разработке новой продукции;
— организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-техническом прогрессе в конкретной области;
— прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;
— обеспечивает выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с рыночной конъюнктурой и ресурсными возможностями предприятия;
— организует совместно с руководителями товарных групп изучение жизненного цикла отдельных товаров;
— организует получение информации относительно покупателей (конечных пользователей) продукции предприятия;
— осуществляет научное консультирование сотрудников группы 1 по направлениям их деятельности;
— организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;
— устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы 1;
— выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, зам. директора по коммерческим вопросам и начальника отдела маркетинга предприятия в рамках оговоренных выше работ.
— замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия.

Старший аналитик-исследователь:
— осуществляет прогнозирование и моделирование рыночных ситуаций;
— организует и лично совместно с экономистом-исследователем этой группы участвует в проведении маркетинговых исследований, анализе и планировании маркетинговой деятельности;
— проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга;
— при участии других сотрудников отдела маркетинга строит алгоритмы, а где возможно и экономико-математические модели по всем направлениям маркетинговой деятельности;
— разрабатывает структуру АСУ “Маркетинг”, состав пакета программ, формирует задания (ТЗ, входные параметры, область значений и т.п.) по разработке программ АСУ для отдела АСУП;
— осуществляет приемку и контроль готовых программ, создаваемых программистами отдела АСУП и покупаемых вне организации,
— организует обучение сотрудников отдела маркетинга основам работы с ПЭВМ и применения АСУ в практической деятельности;
— разрабатывает методы анализа и оптимизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности,
— создает в случае необходимости при участии отдела АСУП на сроки, согласованные с начальником отдела маркетинга, временные группы экспертов-математиков, разработчиков программного обеспечения, программистов, системщиков и системных аналитиков.

Экономист-аналитик:
— осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хода продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины отклонений хода продаж от плана и вносит в них коррективы,
— на основе статистической экономической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ и прогнозирование развития рынка строительных материалов и покрытий,
— предоставляет старшему аналитику-исследователю экономическую информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации;
— осуществляет совместно с руководителями товарных групп изучение жизненного цикла отдельных товаров;
— вырабатывает предложения в области ценовой политики;
— проводит совместно с сотрудниками группы 2 отдела маркетинга анализ эффективности деятельности по продвижению товаров, в частности, рекламных мероприятий, вырабатывает рекомендации по повышению ее эффективности;
— осуществляет разработку проекта плана маркетинговой деятельности, привлекая к разработке других сотрудников отдела маркетинга, сотрудников других подразделений предприятия и внешних консультантов; — разрабатывает бюджет маркетинга, по требованию начальника отдела маркетинга периодически составляет отчеты по его выполнению, разрабатывает рекомендации по повышению эффективности использования бюджета маркетинга.

Руководитель группы 2:
— организует и принимает личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров;
— представляет начальнику отдела маркетинга предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;
— организует и принимает личное участие в изучении деятельности конкурентов в области продвижения товаров и их сбыта;
— представляет начальнику отдела маркетинга предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;
— представляет начальнику отдела маркетинга предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);
— представляет начальнику отдела маркетинга рекомендации по развитию и совершенствованию сбытовой сети;
— устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы 2;
— выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, зам. директора по коммерческим вопросам и начальника отдела маркетинга предприятия в рамках работ группы 2.

Менеджер по продвижению товара: — разрабатывает при участии руководителей товарных групп тексты рекламных материалов (тексты рекламных сообщений, фотографии, технические рисунки, схемы и т.п.) н деловые письма по продвижению товаров; — осуществляет с помощью специалистов из других подразделений предприятия и руководителей товарных групп техническое редактирование текстов рекламных сообщений;
— вырабатывает предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;
— планирует и осуществляет самостоятельно или при участии рекламных агентств рекламные кампании;
— осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации;
— осуществляет выбор и организует при участии других подразделений предприятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предоставление образцов товара для испытания и т.п.);
— совместно с руководителем товарной группы разрабатывает и реализует программу рыночного тестирования новых товаров;
— осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения товаров;
— готовит полиграфические, наглядные и сувенирные материалы для представительской деятельности;
— разрабатывает фирменный стиль оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.).

Аналитик по сбыту:
— организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции;
— организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анализ хода продаж по всем регионам и сегментам рынка строительных материалов и покрытий;
— проводит анализ состояния сбытовой сети, вырабатывает рекомендации по ее развитию и совершенствованию (создание сбытовых филиалов, контор, представительств предприятия в различных регионах, расширение сети предприятий оптовой и розничной торговли и т.п.);
— осуществляет анализ практики заключения договоров и организации сбыта выпускаемых товаров, разработку предложений по ее совершенствованию.

Руководитель товарной группы:
— организует и проводит исследование товарного ассортимента и потребительских свойств выпускаемых товаров;
— осуществляет выявление основных тенденций развития производства (технического уровня, технологии, структуры издержек производства и пр.);
— разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прогнозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в производимых и разрабатываемых товарах;
— разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта организует и проводит исследование потребительских предпочтений и покупательского поведения по отношению к товарам данной товарной группы;
— совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет сбор и анализ сведений о недостатках, претензиях в использовании товара, принимает участие в рассмотрении рекламаций; — совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет определение и анализ конкурентоспособности выпускаемого товара, сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности;
— организует и принимает участие в разработке предложений и рекомендаций по внесению изменений в технические и конструкционные характеристики выпускаемого товара, его дизайн, по улучшению его использования, транспортировки и хранения;
— разрабатывает предложения по созданию нового товара, предназначенного для удовлетворения нужд и запросов новых сегментов рынка;
— совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет создание и ведение информационной базы по товарной группе;
— осуществляет разработку предложений (цели и стратегии маркетинга относительно отдельных рынков, конкретные мероприятия по их реализации) к планам маркетинговой деятельности по определенной товарной группе;
— контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы товаров; готовит предложения по внесению в него изменений;
— координирует деятельность всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного выпускаемого товара;
— участвует в подготовке совместно с производственно-технологическими подразделениями инструкций по использованию выпускаемого товара и другой документации;
— организует и участвует совместно с группой 1, а в случае необходимости с внешними специалистами по маркетингу, в изучении потребностей покупателей;
— организует и совместно с группой 2 отдела маркетинга и отделом сбыта осуществляет анализ состояния реализации выпускаемого товара, выявление причин, оказывающих влияние на его реализацию;
— участвует в подготовке и заключении договоров с покупателями;
— участвует совместно с отделом сбыта, экономическими, производственными подразделениями в формировании годового, квартального, месячного планов производства и поставки товаров данной товарной группы; — вырабатывает предложения по совершенствованию сбытовой сети;
— организует и участвует в проведении рыночного тестирования нового товара;
— участвует совместно с другими подразделениями отдела маркетинга, а также с экономическими, производственно-технологическими и другими службами предприятия в разработке мероприятий по снижению издержек производственно-сбытовой деятельности;
— участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мероприятий (определение целей, содержания, методов, сроков и эффективности рекламы выпускаемого товара);
— участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности мероприятий по стимулированию сбыта товара;
— через руководителя отдела маркетинга дает задания руководителям групп 1 и 2 отдела маркетинга на проведение необходимых для данной товарном группы маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и т.п.);
— осуществляет координацию и контроль деятельности по выполнению маркетинговых мероприятий для данной товарной группы.

5. Распределение обязанностей

по выполнению отдельных функций маркетинга. Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия

I. Функция — проведение маркетинговых исследований
Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатывает руководитель группы 1 и ее сотрудники, а для отдельных товарных групп — их руководители при участии группы 1; координирует их разработку начальник отдела маркетинга, утверждает зам. директора по коммерческим вопросам; исполнение планов осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта при участии всех необходимых служб предприятия и внешних консультационных организаций. Контроль реализации данных планов осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

2. Функция — сегментация рынков
Сегментацию рынка и выбор рынков для коммерческого освоения осуществляет группа 1 при участии соответствующих руководителей товарных групп и отдела сбыта. Проверку результатов сегментации и представление их директору осуществляет начальник отдела маркетинга. Он же осуществляет контроль за деятельностью по сегментации рынка.
Утверждение результатов выбора рыночных сегментов для коммерческого освоения осуществляет директор на основе рекомендаций, представленных ему зам. директора по коммерческим вопросам.

3. Функция — изучение потребителей
Решения о необходимости изучения разных аспектов поведения и реакции потребителей в зависимости от актуальности данной проблемы принимают руководители отдельных групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения зам. директора по коммерческим вопросам, выполняют — сотрудники отделов маркетинга и сбыта.
Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

4. Функция — определение позиции продуктов на рынке
Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке принимают руководитель группы 1 и руководители продуктовых групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения начальник отдела маркетинга, исполняют — сотрудники отдела маркетинга.
Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

5. Функция — изучение конкурентов
Изучение конкурентов под методическим руководством руководителя группы 1 при участии руководителей товарных групп осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта. Программа исследований утверждается начальником отдела маркетинга. Результаты исследования зам. директора по коммерческим вопросам доводит до сведения руководства предприятия.
6. Функция — исследование окружающей среды предпринимательской деятельности (правовая, институциональная, экономическая, политическая, культурная).
Выполнение данной функции лежит на отделах маркетинга и сбыта, экономических службах, юридическом отделе. Организует проведение этих исследований зам. директора по коммерческим вопросам. Результаты данных исследований им представляются руководству предприятия для возможной корректировки производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия.

7. Функция — определение номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития
Принятие решений осуществляет директор на основе предложений зам. директора по коммерческим вопросам, согласованных с зам. директора по экономике и производственно-технологическими службами предприятия; подготовку предложений осуществляет отдел маркетинга. Реализацию решения осуществляют производственно-технологические службы предприятия, контроль – главный инженер.

8. Функция — разработка товарной марки
Принятие решения о необходимости разработки товарной марки и ее утверждение на основе предложений начальника отдела маркетинга осуществляет директор. Разработку товарной марки осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии руководителей товарных групп с привлечением внешних специалистов. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет начальник отдела маркетинга.

9. Функция — разработка упаковки
Разработка предложений о типе упаковки осуществляется руководителями отдельных товарных групп совместно с группой 1 при участии отдела сбыта, гл. инженера и отдела производства; принятие решений по данной функции и контроль за ее реализацией осуществляет начальник отдела маркетинга, а контроль за исполнением решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

10. Функция — определение цен на продукцию
Определение цен осуществляет бухгалтерия на основе рекомендаций отдела маркетинга. Рекомендации вырабатываются группой 1 и руководителями товарных групп отдела маркетинга при участии отдела сбыта, и зам. директора по коммерческим вопросам. Утверждает ценовые прейскуранты директор. Контроль за разработкой цен осуществляет зам. директора по экономике.

11. Функция — оценка и выбор каналов сбыта и торговых посредников
Утверждение выбранных каналов сбыта и торговых посредников осуществляет директор на основе рекомендаций зам. директора по коммерческим вопросам и результатов экономического обоснования (бухгалтерия); подготовкой рекомендаций занимаются отделы маркетинга (группа 2 и руководители отдельных товарных групп) и сбыта; исполнением решений — отдел сбыта. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

12. Функция — заключение договоров с конечными потребителями и торговыми посредниками
Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. директором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осуществляет отдел сбыта при участии группы 2 отдела маркетинга, руководителей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридического отдела.

13. Функция — доставка продукции потребителям и торговым посредникам
Реализацию данной функции осуществляет отдел производства и автотранспорта при контроле со стороны отдела сбыта.

14. Функция — продвижение продукта (организация рекламной кампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью)
Подготовку решений и их исполнение по данным функциям осуществляет группа 2 отдела маркетинга. Планы рекламных кампаний и других мероприятий по продвижению продуктов после согласования с бухгалтерией по представлению зам. директора по коммерческим вопросам утверждает директор. В их реализации в случае необходимости принимают участие соответствующие производственно-технологические подразделения предприятия. Контроль за их исполнением возлагается на начальника отдела маркетинга.

15. Функция — разработка стратегических и оперативных планов маркетинга
Директор утверждает планы маркетинга; возглавляет их разработку зам. директора по коммерческим вопросам; разработку планов осуществляет отдел маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия; контроль за разработкой и исполнением планов маркетинга осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

16. Функция — разработка бюджета маркетинга
Разработку бюджета маркетинга осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии бухгалтерии и всех других необходимых служб предприятия; директор утверждает бюджет маркетинга; контроль его разработки осуществляет начальник отдела маркетинга; контроль его реализации осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

17. Функция — повышение квалификации сотрудников в области маркетинга
План повышения квалификации сотрудников в области маркетинга разрабатывает отдел маркетинга при согласовании с отделом кадров и бухгалтерией. Утверждает план директор. Организует и контролирует его выполнение начальник отдела маркетинга.

18. Функция — проведение внутренней ревизии (выявление сильных и слабых сторон) маркетинговой деятельности на предприятии
Принимает решение о проведении внутренней ревизии директор; внутреннюю ревизию осуществляет специально созданная им комиссия; отделы маркетинга и сбыта, а также бухгалтерия предоставляют всю необходимую информацию; контроль осуществляет лицо, назначенное директором.

Если в компании хорошо работает маркетинговая служба и при наличии рекламного бюджета, каждый день в портфеле компании может прибавляться несколько единиц или несколько десятков, а в некоторых сегментах, и по несколько сотен потенциальных клиентов.  

Как классифицировать потенциальных клиентов?  Как определить их способность к заключению сделки, как определить их коммерческий потенциал? 

Зачем маркетологу потенциал клиента?

Давайте изначально разберемся зачем вообще нужно определять потенциал клиента? Причин и поводов для того, что бы «знать» потенциал клиента много, вот некоторые из них:

1. Докладывать ли о нем начальнику или можно ли на клиенте заработать?
2. Заносить ли его в CRM или как классифицировать клиентов в CRM?
3. Что делать, если клиент не готов к сделке прямо сейчас?
4. Какого рода информацию отправлять клиенту по электронной почте: сразу прайс-лист или пока маркетинг-КИТ?

Что такое «ABC-анализ» и «критерии BANT»?

На самом деле, уже давно существует технология, позволяющая присвоить каждому потенциальному клиенту статус. Начать стоит с того, что всех потенциальных клиентов стоит ранжировать по ABC-анализу и разделить на группы, с каждой из которых стоит начать работать чуть иначе, чем с клиентами другой группы, зависимости от того, насколько они готовы к сделке прямо сейчас. 

Критерии BANT (Budget «бюджет», Authority «полномочия», Need «потребность» и Timeframe  «временные рамки») – четыре критерия оценки, позволяющие ориентироваться в клиентской среде при определении потенциала клиента. 

BANT является достаточно удобной универсальной формулой, несколько десятилетий назад введенной в обиход маркетологов специалистами IBM. 

Критерии определения потенциала клиента (только и еще раз скажу контрастно: это моё и для конкретного случая – у вас другие клиенты и другие критерии):

Критерии потенциала клиента (BANT-критерии)  Показатель      Критерий A     B     C         Потребность
Need
Потенциальный клиент четко формулирует и фиксирует потребность, которую способны удовлетворить ваши товары и услуги. Клиент называет:

• объем потребности;
• вид удовлетворяющего товара;
• приводит аналоги конкурентов и объясняет свой выбор;
• решил или понимает способы решения смежных проблем, осуществил выбор смежных поставщиков и посредников
• указывает на наличие утвержденного проекта, договора на проведение им работ и иного, что подтверждает потребность.

5           Полномочия
Authority
 Контактное лицо, подтверждает полномочия к ведению переговоров о закупке:

• имеется ли доверенность на право ведения переговоров
• имеется ли статус, должность, достаточные и предполагающие полномочиями, необходимыми для принятия решения;
• является ли руководителем, либо членом группы закупщиков;
• обладает ли рычагами  влияния на процесс принятия решений и какими конкретно.

           3   Бюджет
Budget
Имеется ли у потенциального клиента «бюджет на закупку» и что он подразумевает под «бюджетом»?

• клиент уже располагает утвержденным бюджетом для приобретения продуктов и услуг, 
• имеет возможность изыскать необходимые финансовые ресурсы, путем кредитования
• пытается ли он сформулировать  вместе с вами финансовые требования для закупки соответствующих продуктов, услуг
• имеет ли гарантии или открытое финансирование (госфинансирование) в рамках единого финансирования проекта, в котором он — лишь часть работ и затрат.

           3   Время   Timeframe
Потенциальный клиент называет четкие сроки:

• уже определил сроки принятия решения о покупке; 
• находится в стадии активного исследования вариантов;
• знает сроки реализации всего проекта, к котором он – лишь часть работ.
• зависят ли от него конкретно сроки реализации проекта, если нет – знает ли он, от кого зависят сроки?

             1  

Таким образом, по результатам переговоров, ответив на ряд простых вопросов из 4х категорий, за каждый определенный положительный ответ клиенту начисляется балл. Количество баллов в каждой категории от максимально возможного определяет общую оценку  от «А» — до «C». Тем самым применив простейший ABC-анализ, можно оценить, как общую перспективность клиента, так и саму целесообразность взаимодействия с клиентом.  Если проявите знание предмета, рыночного сегмента и фантазию, то легко расширить список вопросов, ответы на которые и позволят присвоить тот или иной статус согласно ABC-анализу.

Что такое Up-sale?

Для начала давайте дадим правильное определение:

Upsalling (up sale) – механика продаж, заключающаяся в увеличении суммы сделки, за счет продажи более дорогих предметов продажи или сопутствующих товаров (услуг), осуществляемая с целью совершения более выгодной для обоих сторон продажи и лучшего удовлетворения покупателя.

1. Из аплеллинга исключаем «навар» за счет обмана покупателя. Мошенничество, равно как и жажда наживы отдельных продавцов, пусть термином upsalling не называется никогда!
2. Цели применения апселлинга, с точки зрения маркетинга, две:

• это дополнительная выгода для покупателя, способствующая к скорейшему заключению сделки здесь и сейчас
• рост выручки для продавца, на величину дополнительно оказанных услуг или допроданного.

С точки зрения экономики продаж, апсейл не ведет к рости прибыльности сделки. Точнее, прибыль конкретной сделки – не обязательная цель.

• заключение этой сделки, продажа,
• рост выручки,
• рост итоговой валовой прибыли,
• рост числа продаж,
• рост числа отгрузок,
• увеличение оборачиваемости запасов в категории,
• маркетинговое продвижение,
• предоставление скрытых «запрайсовых» скидок…

– это одни из многих целей апсейл.

Виды апселлинга

Итак, что же позволяет поднять сумму чека (счета, продажи) для конкретного покупателя. В первую очередь, четкое понимание того, какой же из видов апсейла не отвратит покупателя от покупки (не будет выглядеть, как «впаривание»), поможет ему сделать правильной выбор и, тем самым, упростит продажу и сделает ее выгодной максимально продавцу:

1. Other sales;
2. Cross sale
3. Add-On Sale (допродажа);
4. On-pack;
5. Overfill;
6. Solution selling

Попробую дать определение каждому виду, подробно разобрать и привести примеры.

Other sales (оверсейл) – переключение на другое, продажа аналогичного товара или услуги, цена которых выше изначально выбираемых покупателем. часто покупатель, остановив свой выбор, не учитывает дополнительных выгод и преимуществ, получаемых с покупкой другого товара. К примеру, выбор покупателем дешевой модели кондиционера может потребовать усилий продавца по корректировке выбора, поскольку модель может не соответствовать объему кондиционируемого помещения. Стоит отметить, что оверсейл – это в принципе «переключение». Применяется и в том случае, когда на 100% удовлетворяющего клиента предложения продавец не может сделать. Переключают покупателей: при отсутствие товара, при более маржинальной продаже, при затоваривании склада и необходимостью распродажи… В данном случае, оверсейл – подвид механики увеличения суммы сделки.

Cross sale (кросссейл) – перекрестные продажи товаров или услуг из других категорий, подажа другого самодостаточного товара из другой товарной категории не связанного с основным товаром (к секте-рабице — профилированную трубу для столбов);

Add-On Sale (допродажа) – продажа дополнений к основному товару или услуги, так или иначе дополняющих основной товар или услугу. Обратите внимание, что продаваемое дополнение должно быть напрямую связано с основным предметом покупки, а его стоимость меньше, чем стоимость основной покупки.
Различают:

• допродажа аксессуаров, запасных частей и расходных материалов (продажа к комплекту автомобильных дисков – комплекта болтов «секреток») ;
• допродажа другого товара из той же товарной категории, дополняющего или расширяющего функционал основного (насадка-отпариватель – к утюгу).

Обращение внимания покупателя на желательность, в его случае, покупки к основному товару еще и дополнительного, позволяет лучше удовлетворить его потребности, поднять лояльность, чем повысить вероятность, как этой продажи, так и повторных продаж. Естественно, что такая удовлетворенность покупателя поможет увеличить сумму чека (счета) и итоговую выручку продавца. Допродажа – это довольно распространенная механика up-sale.

Overfill («больше чем…») – продажа большего объема товара или количества штук товара с выгодой для покупателя (вместо двух килограммов – три, но со скидкой). Популярной вариацией этой механики апсейл является «twin pack» – разновидность основного товара, но в виде упаковки из 2х одинаковых единиц продукции. Предложение продавца: «купите два, я вам сделаю дополнительную скидку» – это и есть вариант upsale.

On-pack (онпак) – продажа «в упаковке» или продажа набора состоящего из основного товара и чего-либо еще с выгодой для покупателя. Да да! Это знаковые многим «наборы». Продажа комплектом – популярный прием увеличения выручки от продаж в предпраздничные дни.

Solution selling – фокусировка на решении задач покупателя и попытка совместного с ним поиска решения, с помощью комплексного предложения, скажем, товар + услуга. Комплексная продажа или «продажа решения» – обычно используется в ситуациях, когда предмет маркетинга продавца являются лишь одним из элементов, но не достаточным для решения (товар + доставка, товар + обслуживание, товар + адаптация его к требованию покупателя).

Так что, коллеги, представление у продавцов о такой механике, как «up sale» не полное, и поэтому ее применение выглядит довольно уныло. Теперь с пониманием того, как это должно выглядеть маркетологи вполне могут спланировать маркетинговые акции поддержки этой механики продавцов, чтобы выгода для покупателей была очевидна и, тем самым, помогала росту продаж компании.

Upsale в маркетинге

Как же эта механика продаж находит свое отражение в маркетинге? Как сделать апсейл не средством наваривания на покупателе, а инструментом торгового маркетинга? Все довольно просто.

1. Стимулировать покупателя к приятию решения позволяют акции торгового маркетинга. Вот один из бесчисленных списков бесчисленного количества акций маркетинга, которые могут облегчить up sale и помочь при контакте продавца и покупателя.
2. Достаточно, понимая

• потребность групп покупателей в отношении вашего предмета маркетинга;
• особенности, специфику и недостатки предмета маркетинга;
• маркетинг конкурента

разработать для покупателей программы стимулирования, которые продавцы будут применять в процессе продажи.

Как применять up sale правильно

Идеальный апсейл — это предложение реально необходимого покупателю в нужный момент и самый подходящий для перехода на новый уровень коммуникации покупателя с предметом покупки и продавцом. На инфографике – логика отработки коммуникации продавцом. Понимаю, что все это вы уже знаете, и дальнейшее – это лишь взгляд на предмет в контексте механики upsale.

Коммуникация с покупателем должна начинаться с этапа диагностики покупателя: возможность и способность совершить покупку, полноту сведений о предмете покупки, лояльность к месту продаж, марке и проч. Эта идентификация позволит понять: возможна ли сама продажа здесь и сейчас, а также возможность для апсейл.

Следующий этап – анализ потребностей, как основа для последующей выработки предложения, выгодного для продавца и удовлетворяющего покупателя, для соотнесения того, что необходимо покупателю и того, что имеется для его удовлетворения у продавца. На этапе разработки предложения, продавец должен оперативно спланировать несколько вариантов дальнейшего развития диалога продажи. Продажа оверсейл, допродажа, формулирование дополнительных выгод – один из вариантов развития событий. Но лишь один из вариантов и никаким образом не отменяющий продажу и не возвращающий продавца и покупателя выше – к переосмыслению потребностей.

На этапе формулирование предложения, самая очевидная, но самая типичная ошибка продавца – оверсейл, когда продавец сразу же начинает говорить не о выборе покупателя о каком-то ином варианте и лучшем, с его точки зрения. Сформулированное продавцом предложение должно предполагать в последующем, на этапе переговоров, отступление и переосмысление. В том числе, должно предполагать и оверсейл. Предложение вариантов комплектной (комплексной) продажи, на этом этапе, вполне допустимо, если выгода от такого предложения понятна покупателю сразу же.

Этап переговоров – это не «снятие возражения» с обязательным переубеждением покупателя. Это этап согласования позиций, когда выявляются новые детали, не выявленные ранее нюансы и предпочтения покупателя и возможности продавца. Ошибки и недочеты отработки первых двух этапов могут послужить отступлению от сформулированного предложения. Именно поэтому и чуть ранее, продавец должен был спланировать несколько вариантов развития события. Апсейл, на этом этапе, должен послужить дополнительным мотиватором, если не к покупке, то к заинтересованному продолжению диалога.

Этап формализации контракта, когда обсуждаются второстепенные условия сделки, является удобным моментом для допродажи незначительного, скажем аксессуаров, запасных частей, продажи каких-либо дополнительных услуг к основному предмету покупки, условия покупки которого покупателя уже устраивают полностью.

Опасности применения апсейл

Дело в том, что применяя эту механику, как и с прочие инструменты, можно сделать что-то прекрасное, а можно поранится. Основная опасность заключается в том, что up sale не должен мешать покупателю переходить на нижние уровни коммуникации. В самом конце коммуникации, апсейл не должен мешать «закрывать» продажу. Итак, что можно и что не нужно делать:

1. Нельзя позволять покупателю возвращаться к верхним уровням коммуникации. Переходите к допродаже и прочим механикам только тогда, когда никаких сомнений в целесообразности и выгодности основной покупки у покупателя не осталось. К примеру, согласие покупателя на покупку этой модели телевизора по причине низкой цены на эту модель и примененная продавцом механика оверсейл может привести к переосмыслению самой идеи целесообразности покупки. Пример:
   

   — А вы знаете, что у этого телевизора нет SMART-TV, а вот у этой модели, всего-то на 10% дороже, это есть?
   — О! А что такое Смарт-ТВ? (возврат выше – к идентификации и анализу потребностей: «а что ж тогда для тебя важно-то?»)

2. Хороший апсейл – это тогда, когда отказ от предложенного продавцом не вызывает негативной реакции в отношении изначального выбора. К примеру: предложение покупки более дорогого товара не должно сопровождаться аргументацией уничижающей изначальный выбор покупателя. Предложение получить больший функционал не должно приводить к выводу о том, что функционал изначально выбранного недостаточен.
   

   — А вот другой фен и у него есть функция «антистатика», а выбранная вами модель попроще.
   — Да, но он и дороже в два раза!
   — Ну, да! Дешевый фен тоже хороший…

   Вот так делать не нужно!

3. Предложение оверсейл – потратить чуть больше за лучшее, обязано сопровождаться дополнительной мотивацией. Даже если это лучшее и дорогое обоснованно и понимаемо покупателем. Плохой апсейл – это продолжать убеждать покупателя в выгодности решения или «подарить» незначительный бонус к этой дорогой покупке. Хороший апсейл может выглядеть так:
   

   Если сейчас купите вот это, я опущу цену на это решение на 15%.

4. Попытка расширить предложение допродажей аксессуаров должна продолжать убеждать в целесообразности совершения предмета покупки и не должна служить переосмыслению покупателем основных возможностей и функционала предмета покупки. Элемент допродажи не должен служить поводом задуматься о недостаточном функционале: «…а что без этого не работает?». К примеру,
   

   Допродажа удлинителя к миксеру – хороший up-sale, если это служит удобству, но не ведет к размышлению над тем, что у миксера слишком короткий провод.

5. Необходимость дополнительной покупки, компенсирующей недостаточную функциональность товара, должна быть не просто понятна покупателю, но и осознана, как выгодное решение. К примеру, вот такой кейс: цена и качество перьевой авторучки покупателя устраивает, но попытка продавца предложить еще и чернила к ней, вызывает осознание того, что покупка комплектом – это довольно дорогое решение. Поэтому допродажа должна выглядеть так:
   

   при покупке чернил к авторучке – скидка на авторучку 5%, а на чернила — 15%.

RW

Регулярный (независимый) оптовик (Regular wholesaler)

Описание

Представляет собой крупную оптовую торговую фирму с полным набором функций. Закупает обычно ПП в больших количествах от производителей, консолидирует ПП на своих базах и складах, осуществляет хранение, грузопереработку комплектует и сортирует партии ПП для продажи; доставляет заказы потребителям; осуществляет кредитно-финансовые операции; страхование рисков; осуществляет предпродажный и послепродажный сервис. Регулярная оптовая фирма является преимущественным источником пополнения торговых запасов ритейлеров для товаров массового спроса. 

Обычно имеет: один склад (несколько рядом стоящих складов), диспетчерскую, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля.

Система продаж: из остатков, как самовывозом, так и доставкой. Условия продаж: как со скидкой, так и без. Возможность получить отсрочку платежа.

Система закупок по товарным группам, непосредственно от производителей

BW

Сетевой филиальный оптовик (Branch wholesaler)

Описание

Представляет собой крупную оптовую торговую фирму с филиальной системой продаж. Закупает обычно ПП в больших количествах от производителей, консолидирует ПП на главном распределительном складе, осуществляет хранение, грузопереработку, доставку до филиалов, комплектует и сортирует партии ПП для продажи; доставляет заказы потребителям; осуществляет кредитно-финансовые операции; страхование рисков; осуществляет предпродажный и послепродажный сервис. Регулярная оптовая фирма является преимущественным источником пополнения торговых запасов ритейлеров для товаров массового спроса.

Обычно имеет: главный распределительный склад, мини склады в филиалах (склады подскока), диспетчерскую, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля.

Система продаж: из остатков, как самовывозом, так и доставкой. Условия продаж: как со скидкой, так и без. Возможность получить отсрочку платежа. Наличие товара в филиалах в основном формирует под заказ клиентов. На продажи с главного распределительного склада приходится 50% -60% товарооборота, остальное через филиалы.

Система закупок по товарным группам, непосредственно от производителей

CC

С-С оптовик (Cash-and-Саггу Wholesaler)

Описание Оптовый посредник с ограниченными функциями. Обычно работает за наличный расчет с с ритейлерами на условиях самовывоза последними товара со склада. Типичная сфера деятельности — полный ассортимент FMCG. Обслуживают ритейлеров, чьи заказы меньше грузовой отправки производителя или регулярного оптовика.

Обычно имеет: склад, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля.

Система продаж: складские помещения с открытым доступом к товару покупателей. При необходимости, за дополнительную плату, осуществляется доставка, что скорее исключение, чем практика.

Система закупок имеются долгосрочные договора с производителями продукции. Менеджеры по закупкам распределены по группам товаров. Работают по ассортиментным картам, попадание в которые производители обеспечивают за счет тендеров и конкурсов.

MW

Миниопт (Mini Wholesaler)

Описание

В целом, похож на С-С оптовика, различаются широтой ассортимента и системой наценки.

Обычно имеет: только складские помещения с открытым доступом к товару покупателей без доставки.

Система продаж: складские помещения с открытым доступом к товару покупателей. При необходимости, за дополнительную плату, осуществляется доставка, что скорее исключение, чем практика.

Система закупок обычно один или несколько производителей по одной группе товаров.

WD

Оптовый Джоббер (фургонный дистрибьютор) (Jobber, Wagon distributor)

Описание

Работают в основном с FMCG товарами. Скупает большие партии товаров для быстрой перепродажи с целью получения максимальной скорости возврата на вложенный капитал. Закупает товар, как правило, у производителя. Обычно работает под заказ, не хранит партии товара долго на своих складах и продает товар ритейлерам или непосредственно покупателям мелкооптовыми партиями, развозит товар своим транспортом (фургонами).

Обычно имеет: не большой склад, диспетчерскую, транспортно-экспедиторский отдел, отдел продаж, отдел закупок, отдел финансового контроля

Система продаж: под заказ клиентов (до 70% товарооборота)

Система закупок по одному — два наименованию товара из товарной группы.

RJ

Стеллажный рознечный джоббер (Desk jobber, Rack jobber)

Описание

Обеспечивает и обслуживает стеллажи (полки) супермаркетов. Принимает на себя ответственность за отбор, показ, продвижение, поставку, доставку и контроль оптовых партий ритейлерам. Выполняет сервисные функции. по предпродажному и послепродажному обслуживанию промышленных товаров

Обычно имеет: полнофункциональный отдел продаж, отдел мерчендайзинга, отдел торговых пердставителей производителей, отдел закупок, отдел финансового контроля

Система продаж: обычно имеет договор с большим числом ритейлерами, до 80% товара приходится на продажи в ритейл. Обслуживают определенные группы товаров непосредственно у ритейлеров. Осуществляют полный комплекс услуг мерчендайзеров.

Система закупок децентрализованная закупка продукции в качестве посредника. Активный поиск FMCG товара.

VS

Вэн-Сейлер (VAN-Seyler)

Описание

Магазин на колесах для обслуживания ритейлеров. После формирования клиентской базы плавно преобразуется в джоббера. Обеспечивает плавный выход на рынок.

Обычно имеет: транспортно-экспедиторский отдел с экспедиторами-продавцами

Система продаж: продажи с колес ритейлерам

Система закупок Децентрализованная закупка продукции в качестве посредника. Активный поиск FMCG товара. Ообычно специализируется на одном-двух производителях.

SA

Торговый агент (Selling agent)

Описание

Совершает операции сбыта товаров по поручению принципала (обычно фирмы-изготовителя) за его счет и от его имени, не являясь при этом его служащим. Права и обязанности агента регламентированы агентским соглашением. Для небольших предприятий выполняет функции финансовой помощи в продаже товара, оформления кредита, сбора заказов. Часто работает как аналитик по сбыту, анализу, прогнозу, передаче коммерческой информации о товародвижении, объемах продаж.

Обычно имеет: транспортно-экспедиторский отдел с экспедиторами-продавцами

Система продаж: по согласованию с производителем

Система закупок у конкретного производителя

По сути, соавтором этой заметки, запросто могу назвать нашего с вами коллегу, сформулировавшего вопрос:

Почему торговые предприятия и, конкретно, розничные сети, предпочитают работать с производителем, а не через дистрибьютора?

Ответ на вопрос коллеги очень прост:

Дистрибьюция, как вид посреднической деятельности умирает.

Везде, повсеместно, во всех рыночных сегментах. В каких-то секторах это случившийся факт еще двадцать лет назад, в каких-то формирование маркетинговых каналов без посредников заканчивается у нас на глазах. Там где «смерть дистрибьюции», хотя и не очевидна, но произойдет в ближайшие годы или это уже происходит, либо скрыто от глаз некоторых участников рынка, скажем тех, у кого модель бизнеса на дистрибьюции формировалась в 90-х и сейчас, набравший обороты бизнес, пока еще не видит изменяющихся рыночных тенденций.

Причин происходящего много. Основные вот эти:

Маркетинг – комплексная деятельность

Маркетинговая деятельность (рыночная деятельность) всегда комплексна. Если взять только один из элементов комплекса маркетинга (4Р) и попробовать стать экспертом и уметь отрабатывать только «плейс», то не получается сформировать комплексный долгосрочный выигрыш (эффект).

• Помимо умения обеспечить присутствие товара на рынке, еще нужно…
• Не просто уметь, но и иметь возможность, гибко отрабатывать «прайс» – все уровни цен, от цен закупки сырья, до цен розницы на готовую продукцию;
• Вкладываться в «промоушн». Гибкость и здесь больше или столь же важна, как и бюджеты на промотирование, ведь тратя ошибаясь и не имея возможности скорректировать стратегию или программу продвижения, – так успеха не достичь;
• Создавать, корректировать свой «продукт».

Подчеркиваю, чтобы комплексно это отрабатывать нужно иметь СВОЙ продукт его «любить» и продвигать, а не просто дистрибьютировать. Только тогда можно ожидать успех в рыночной деятельности, в экономике торговли и эффективности инвестиций – всего того, что важно бизнесу. Именно поэтому
Хочешь быть успешным – нужен комплексный маркетинг.

Дистрибьюция, как модель посредничества

Чтобы такая модель посреднического бизнеса, как дистрибьюция, не просто существовала, а была бы успешной, нужно чтобы дистрибьютор выполнял определённый ряд рыночных функций (чек-лист всем дистрибам, кстати):

• Логистика товарная – собирая много товаров из региона поставки, дистрибьютор перемещает их в регион потребления;
• Логистика складская – имея свой региональный «склад подскока», дистрибьюторы могут эффективно и оперативно снабжать розницу;
• Финансовая логистика – собирать деньги с десятков предприятий розничной торговли и одним платежом переправлять производителю. Для устранение финансового разрыва, когда часть товара еще не продана или есть трудности с оплатой магазинов за проданное, но уже нужно закупать товар снова, дистрибьютор устраняет такой разрыв собственными или заемными на стороне средствами;
• Кредитование – имея собственные оборотные средства, дистрибьютор кредитует розницу и может себе позволить выкупать продукцию поставщика, платя за партии высоко ликвидного товара вперед;
• Информационную логистику – что лучше продается в их регионе – это знали дистрибьюторы;
• Качественный менеджмент – умеющие торговать, налаживать связи и понимающие региональную или отраслевую специфику, менеджеры дистрибьютора являются, по-настоящему, лучшими из менеджеров;
• Торговый маркетинг – по сути умея только перемещать и распределять, но озадаченные поставщиками, принимали на себя и отвратительно исполняли роль региональных промоутеров товаров в точках продаж и стимуляторов продвижения товаров по дистрибьюторскому каналу
• Систему гарантийного и постгарантийного обслуживания и клиентского сервиса.

Посредничество – бизнес ущербной экономики

Дистрибьюция, как модель заработка, появилась в РФ и СНГ в 90-е с развалом связей производителей и потребителей. В эти годы и отчасти позднее, дистрибьюция позволяла производителям сократить расходы на рыночную деятельность и предлагала более эффективные, а значит и экономически обоснованные менеджмент и маркетинг.

Позднее, с выстраиванием вертикальных и горизонтальных связей между региональными центрами, торговыми, производственными и маркетинговыми компаниями, поставщиками и потребителями, значение дистрибьюторов уменьшалось. Как только выстроились связи и упростилась коммуникация, посредничество, как вид бизнеса, утратило свое значение.

• С появлением крупных логистических операторов и транспортных агентов, роль ключевого товарного логиста они постепенно утрачивали;
• После объединение в торговые сети разрозненных магазинов и с появлением собственной системы хранения у розничных операторов в регионах, дистрибьюторы потеряли, в глазах поставщиков и значение выполняемой ими и этой функции;
• В 90-е, скажем, деньги производителю возились дистрибьюторами в спортивных сумках. С появлением надежной банковской системы межрегиональные платежи упростились; сокращение неплатежей и упорядочивание взаимоотношений по контрактным обязательствам довершили создание системы финансовых отношений, в которой дистрибьютору места не было;
• Дистрибьютор, как кредитная организация в 90-е и начало нулевых имела значение. В конечном итоге и позднее, полностью перейдя на дебиторку, дистрибьюция перестала кредитовать прочих участников канала и всю систему распределения стали кредитовать поставщики;
• Система региональных офисов производителя, которые были созданы для решения задач оптимизации движения товаров, денег, информации связала напрямую потребителя, магазины и производителя, обеспечив беспрепятственное прохождение информации, отчетов о движении товаров и денег, что не просто упростило или сделала более эффективной информационную логистику, но и исключила, во многом, дистрибьютора из информационной системы поставщика. Ко всему прочему, с появлением интернета, упростился поиск информации и взаимное нахождение друг-друга поставщиком, розничным оператором и потребителем;
• Со временем, производители осознали, что дистрибьютор занимается собственным бизнесом и чем угодно, но не продвижением его товаров и марок. Это осознание привело производителей к необходимости построения собственных сбытовых команд. Миграция высоко квалифицированного менеджмента от дистрибюторов, в региональные офисы поставщиков – это стало общей наблюдаемой повсеместно тенденцией.
• Производитель, позднее, взял на себя и работу по стимулированию всего сбытового канала, вплоть до оборачиваемости товара и стимулирования уходимости товара с полки, исключив дистрибьюторов, сопротивляющихся и чувствующих для себя угрозу от такой активности поставщиков;
• Если говорить о системе гарантийного и постгарантийного обслуживания и клиентского сервиса, то я не видел ни в одном из сегментов, чтобы дистрибьюция охотно, добровольно и эффективно брала бы на себя, исполняла бы эту функцию изначально. Причина понятна – это отдельный вид деятельности и это за рамками модели заработка дистрибьютора. Под нажимом, наученные, финансируемые и всячески обеспечиваемые производителем, такие службы сервиса у дистрибьюции, существовали повсеместно. Правда, и тут эта работа дистрибьюторов закончилась с появлением региональных офисов производителя и с появлением специализированных сервисных компаний, смыслом бизнеса которых и стало гарантийное и постгарантийное обслуживание и клиентский сервис.

По большому счету, из комплекса маркетинга, посредниками-дистрибьюторами хорошо отрабатывался только «плейс», транспортная и финансовая логистика и контроль распределения на вверенной территории. Даже контроль за товарами на полках – даже это не всегда с успехом отрабатывала дистрибьюция и это вынуждено брали на себя владельцы марки и поставщики, нанимая команды торгового маркетинга и мерчандайзинга, занимаясь промоушеном и ATL на территории дистрибьютора.

К примеру, ассортиментная политика дистритбьюторов предполагала формирование собственных ассортиментных матриц, включением в прайс и предложением розницы товаров и марок, продвижением и распространением которых, он и не планировали заниматься и даже оплачивать поставленные товары регулярно не предполагалось. Заинтересованный в обороте товаров одной из марок, дистрибьютор жертвовал товарами других марок и все заработанные на их продаже средства не реинвестировал в развитие или в закупку новых партий этого товара, а бросал на закупку выгодного ему товара, по сути, просто паразитируя на всех марках и их товарах.

Сегодня, скажем, в FMCG выжили только те дистрибьюторы, которые ушли:

• в интернет-торговлю;
• в собственное производство;
• в управление собственными розничными брендами;
• получили статус официального дистрибьютора одной марки на выделенной производителем территории, и существующие под жестким административным контролем производителя;
• создали собственную розничную сеть;
• получили, теми или иными ухищрениями, контроль за профильной для себя товарной категорией в розничных сетях

Борьба за полку, но против поставщика

Много десятилетий, территориальный (региональный) дистрибьютор, находясь в регионе или отрабатывая отраслевой рыночный сегмент, пытался обеспечить, в первую очередь, свое рыночное присутствие – конкуренция за потребителя и ритейл, за полки и за показатели качественной и количественной дистрибьюции – все это было целью дистриба. Умение это делать хорошо – объясняло его необходимость этому рынку. На алтарь рыночного присутствия, любой ценой, клались:

• рентабельность продаж;
• игнорировались все уровни цены и ценовые политики производителей;
• игнорирование контрактных обязательств и всего комплекса взаимоотношений с поставщиками;
• тоже самое, с транспортниками – в итоге, дистриб обзаводился собственным автотранспортом;
• даже получая от производителя средства на продвижение марки в регионе, дистрибьютор, так или иначе, использовал их на продвижение себя (ассоциируя себя с маркой, запускал кампанию от своего имени);

Взаимоотношения с поставщиками никогда не являлись приоритетными для дистрибьютора, тем более, если товары поставщика не входили в ТОП-5 списка высокорентабельных или быстро оборачиваемых товаров. Позднее, под давлением изменившейся рыночной реальности, часть из дистрибьюторов стала представлять интересы определенного производителя и марки, но суть отношений с остальными поставщиками оставалась неизменной. В свое время сформулировал, может и не до конца, но, безусловно, верный диагноз такой ситуации:
Прайс-лист дистрибьютора – братская могила для подавляющего количества товаров и брендов поставщиков.

«Убийцы» дистрибьюции

По сути своей, не удовлетворенные положением вещей, магазины и производители вынужденно изменили сложившуюся на рынке парадигму, начав исключение дистрибюторов из маркетингового канала.

Торговые сети

Общая эффективная система снабжения, общие принципы менеджмента, единые склады, стабильность поставок, неконкурентная среда, выбор и возможность оплачивать лучшие локации, как следствие, лучшие цены и растущие товарообороты – это и многое другое та выгода торговых сетей, которые объединившиеся (поглощенные) розничные операторы смогли предложить рынку.

Создание собственных логистических компаний и распределительных центров довершило масштабную работу по переделу розничного рынка и устранению дистрибьюторов-посредников из маркетингового канала.

Региональные офисы производителей

Ущербные, малочисленные, часто не очень эффективные менеджеры в регионах под вывеской регионального офиса поставщика, по началу, дистрибьюцией не воспринимались серьезно. Правда, сразу же и с момента появления, они взяли на себя обязанности, которые дистрибьютор не выполнял вообще или делал это плохо или, что хуже, выполнял такие обязанности хорошо, но только в отношении товара и марки конкурента.

Полученные региональным офисом права, возможности предоставления дополнительных выгод от производителя, получивший закалку менеджмент, в конечном итоге, взял на себя всю работу по 4Р, оставив дистрибьюторам лишь то, что они умели делать хорошо. «Заказывать товар и платить мне, программы стимулирования обсуждать только со мной, а вот товар вам привезет МОЙ дистрибьютор», – это можно было услышать повсеместно от торгового представителя поставщика, приехавшего на переговоры в магазин.

Сбытовые команды производителей

К началу нулевых и в первые годы века, стало нормой, когда магазины и торговые сети стали обращаться напрямую к производителю. В этот момент квалификация, оперативность мышления и понимания устаревающей роли дистрибьюции, владельцами и ТОР-менеджментом производителей диктовало необходимость не отправлять таких «самоходов» к дистрибьютору, а пытаться, если не работать напрямую, то хотя бы влиять на качество таких контактов и обслуживания таких магазинов, розничных объединений и сетевых операторов. В этот момент огромную роль сыграл квалифицированный торговый менеджмент поставщиков и маркетинговые команды поставщиков, ответственные за промотирование товаров и марок. Естественно, при их наличии.

Торговый маркетинг

Осознав дистрибьютора, как товарного логиста и не более, производители начали влиять на сбытовой канал «через голову» дистрибьютора, проводя и организуя:

• наладив, силами собственного сбытового персонала, активную и самостоятельную работу по поиску субдистрибьюторов и по включению мелких посредников в сбытовую сеть дистрибьютора;
• акции для закупщиков дилеров и субдистрибьюторов;
• взяв на себя работу по организации качественной дистрибьюции, группы «А» по ABC-анализу;
• программы стимулирования торговых менеджеров дистрибьютора, заставляя их обращать внимание на их товары и марки;
• плановый мерчандайзинг в торговых точках;
• организуя акции стимулирования продаж с полки;

Все это через недолгое время обеспечило производителю и поставщику контроль, не только за торговой сетью дистрибьютора, но и устойчивое рыночное положение, против тех компаний, которые все еще продолжали полагаться на возможности дистрибьютора.

Непрямая массовая реклама

Видя такое положение дел, компании-поставщики и бренды из ТОП-5 списка дистрибьютора включились в конкуренцию, запустив массовые рекламные компании, задействуя СМИ. Через время, сочетая, такую рекламу, создаваемые ими собственные команды торговых представителей, бренды просто выкупили и поглотили бизнесы дистрибьюторов или создали параллельные им системы распределения, очень быстро выдавив оставшихся дистрибьюторов с ранее занимаемого ими регионального или отраслевого рынка.

СТМ

Из списка «убийц» это самый незначительный и самый последний по времени возникновения, но, вместе с тем, самый показательный. СТМ (собственные торговые марки) торговых сетей сегодня плотно заняли место на полке. Они – образчик прямой коммуникации между розницей и производителем. Они показатель не только желания, но и возможности торговых сетей комплексно отрабатывать и напрямую контролировать взаимоотношения с поставщиками и сокращать до одноуровневого маркетинговый канал.

Почему розница и потребители предпочитают работать напрямую?

Несмотря на все выше сказанное, роль дистрибьютора будет сохраняться и дальше, во все уменьшающемся количестве случаев и в объеме оказываемых им посреднических услуг.

1. Как только дистрибьютор оказывает услуги поставщику и потребителю надлежащего уровня и делает это лучше, чем это способен сделать сам поставщик, в этом случае, услуги посредника востребованы.
2. Когда специфика товара не позволяет поставщику выходить на массовый и(или) потребительский рынок. Скажем, когда товар поставщика не является товаром потребительского рынка, не является самодостаточным товаром, способным решить потребности потребителя. В этом случае роль дистрибьютора-посредника сохранится и сведется к роли системного интегратора.
3. Когда дистрибьютор занимается продвижением принадлежащих ему торговых марок. В этом случае, дистрибьютор закупает OEM-продукцию на заводе-производителе, маркирует ее своими именем, дистрибьютирует и продвигает товары под этими марками. Это довольно устойчивая и распространенная модель выживания дистриба;
4. Когда сегмент рынка, в котором работает дистрибьютор, слишком уделен от основных рынков потребления товара производителя или имеет существенные отличие от основного рынка или закрыт и недоступен для массового потребителя.
5. Хочу обратить внимание коллег, что в пункт выше, часто, не включается рынки, отделенные от основного рынка границей или иначе административно, оформленные контрактными обязательствами. При необходимости, выгоде производителя, малейшем несоблюдении сторонами обязательств, дистрибьютору может быть отказано в праве на существование в роли посредника по товару поставщика.
6. Сохранится и роль дистрибьютора на части старых сформированных, не готовых к переделу рынках, на которых роль дистрибьютора сформировалась и понятна игроками десятилетиями и столетиями. Не готовы к изменениям, на этих рынках, должны быть не только розничные операторы, но и производители и прочие посредники. Однако, стоит понимать, что приход на такой рынок агрессивного игрока на любом уровне канала, неизбежно приведет к изменению роли, а значит и значения посредников.

Что еще можно и нужно сделать дистрибьюции, чтобы сохранить свое влияние на других участников маркетингового канала? Прочтите описанное под заголовком «Дистрибьюция, как модель» на предмет верификации того, что дистрибьютор дает рынку и должен был бы давать.

Тем не менее, вывод из всего выше сказанного довольно прост Розница и потребители, при любой возможности, предпочитают работать напрямую с производителем. Даже в случае равенства основных экономических, логистических, сбытовых возможностей посредника и производителя-поставщика, вторичные выгоды, будущие выгоды или фантазии в отношении возможности таких выгод от работы напрямую, всегда сохранятся и, в случае возможности выбора, приведут покупателя к желанию прямых и непосредственных взаимоотношений с производителем.

Если необходимы еще аргументы и возможность взглянуть на этот вопрос с позиции науки, прочтите вот это.

Ситуация простая: в отделе продаж вот уже некоторое время работает новый менеджер или вот уже некоторое время идет реклама или акция торгового маркетинга. Когда уже можно понять, что работа выполнена или выполняется с той или иной мерой результативности? Когда уже можно считать эффект от этой работы? Давайте разберем задачку и попробуем по-пунктам ответить вот эти вопросы

1). Часто путают «эффективность» («результативность») и полученный «результат».

Эффективность (результативность) – это отношение полученного результата, к затратам, на его получение. Соответственно, эффективность можно подсчитать не ранее, чем вы собрали результат и закончили нести затраты.. Эффективность – это всегда сличение показателей понесенных затрат (любых ресурсов) для приобретения (этих же самых ресурсов). Эффективность – это всегда в конце! Результат – это следствие, завершающее собой какие-нибудь действия. Промежуточное действие дает промежуточный результат. Промежуточный результат можно померить, находясь в процессе, окончательный результат в процессе можно лишь прогнозировать.

Часто путают эти два понятия и вот это…

Оценка – это сравнение ожидаемого (прогнозного) значения с реально получаемым результатом или сравнение одного полученного результата с другим, полученным ранее, другими методами, при других условиях результатом.

Например, если вы условно абстрактно (лучше, если прогнозно, совсем хорошо, если на основе предыдущего опыта) можете предположить тот результат который можно бы получить в этой ситуации, и видите тот результат, который вы получили на точку съема этого результата, то можно как-то оценить (судить) о потенциале получения результата. Причем, это оценочное суждение всегда не верное и всегда условное, ибо затраты понесены не все и окончательный результат не достигнут.

Часто оценку работы менеджера, оценку маркетингового канала или рекламной кампании делают сверяя полученный результат с результатом, полученным другим менеджером, по другому каналу и с применением других методов, средств рекламы. Оценку давать – дело не сложное, но всегда ошибочное. Поскольку:

1. Сравнивать нужно не только итоговые или промежуточные результаты, а еще и затраты.
2. Сравнивать нужно и условия, при которых выполняется работа, делается реклама
3. Нужно понимать взаимное влияние двух, одновременно проходящих процессов – один маркетинговый канал конкурирует с другим; одна из рекламных компаний дополняет другую, если обе ориентированы на одну ЦА; опыт одного менеджера помогает другому или один менеджер конкурирует с другим, если работу они выполняют одновременно.

2). Эффективность бывает разная.

Часто результат работы менеджера (результат рекламной кампании) не измеряется «лидами» и количеством торговых операций. Все зависит от того,

1. Какую проблему устраняют менеджер и реклама или какую задачу решают.
2. Какой эффект нужно получить (для чего это вообще делается?), чем меряется результат устранения проблемы или решения задачи.

Если вы, скажем, распродаете складские запасы, то не выручка, число лидов или прибыль являются результатом, а уменьшение складских запасов распродаваемого товара. Наблюдаемый побочный результат и косвенная эффективность – это оборачиваемость складских запасов по основному ассортименту. Акция распродажи стоков может повлиять и на этот показатель.

За показатель эффективности можно принять:

• Торговая (коммерческая) эффективность = Выручка от продаж / Затраты на продажи.
• Экономич. эффективность = Прибыль / Затраты;
• Эффективность использования финансов (Рентабельность продаж) = Валовая прибыль / Выручка;
• Эфф.вашей клиентс. базы = Число сделок / Число клиентов в базе;
• Быстрый эффект от акции, цель которой — увеличение среднего чека = Сумма чека после акции / Ср. чек за сезон (месяц).
• Накопленный эффект от акции иначе считается.
• Эффект акции привлечения новых клиентов = Число сделок по новым / Общ. число сделок.
• Упомянутую оборачиваемость складских запасов = себестоимости проданных товаров / Средние запасы.

3) Эффект (результат) от работы менеджера (результат акции маркетинга) зависит от того, что вы хотели сделать эффективным. Имея в голове необходимость получения этого эффекта, руководителем перед менеджером, до начала акции маркетинга или до приема нового менеджера на работу, ставится несколько уровней задач:

1. Тактическая задача (задачи), выполнение которой проверяется в точке времени «Х» (ожидаем промежуточный эффект);
2. Стратегическая задача (задачи), транслируемая ему, как стоящая перед подразделением, в которое он включен;
3. Стратегическая задача персональная, если человек взят для решения специальных задач (проектный менеджер);

Пункт первый – это задачи:

• ставящиеся на испытательный срок,
• в период проведения маркетинговых акций,
• на торговый сезон
• и проч.)

Если задача поставлена и человек с решением этих задач справляется, то виден результат (не эффект и эффективность). Если задач ему не поставлено или если задачи поставлены размытыми, то посчитать эффект невозможно. Эффектом считается тот показатель, который ставился менеджеру, как прогнозный (если о финансовых показателях или о достижении неких прогнозных величин) или как плановый (количество выполненной работы).

4). Эффективность (результативность) менеджера можно посчитать, если соотнести полученный им результат с теми затратами, которые понесли, обеспечив его работой. Речь даже не совсем о выплачиваемой ему заработной платы. Если менеджер уменьшил товарный запас, показав выручку, но раздав весь товар в дебиторку, то затраты на обслуживание дебиторской задолженности и потенциальные риски невозвратов и потерь на логистике, нужно отнести на затраты, уменьшающие эффективность такой работы.

5). Как понять, что одно эффективнее другого (менеджер, маркетинговый канал, метод рекламирования)? Необходимо сравнить показатели эффективности – по каждому из сравниваемых, цифру полученного результата разделить на цифру понесенных затрат и сравнить обе полученные цифры.

6). Но можно лишь оценить работу менеджеров, сравнением с некими иначе полученными показателями:

1. Сличив его результат с результатами, полученными его коллегами;
2. Сличив его результат с теми прогнозными показателями, сформированными на основе прогностических моделей, анализа прошлых периодов и опыта.

и сделать на основе такого сравнения какие-то выводы о потенциале этого менеджера для достижения цели его подразделения и компании в целом. И это не называется «эффективностью». Такое сравнение, безусловно, хуже сравнения эффективности двух менеджеров, ибо не учитывает понесенных затрат (один менеджер уже год ЗП получает и у него «жирный» регион, а второму только на испыт.срок 1/2 ЗП заплатили, а результаты – одинаковы).

7). Когда можно «снимать» результат и оценивать эффективность»?

• Окончательный результат – по итогам, когда все затраты сделаны и окончательно подсчитан итог. К примеру, как хорошего сработал менеджер можно оценить только при его увольнении. Тогда же можно оценить его эффеквтиность на основе полученного эффекта.
• Промежуточные результаты – по итогам отчетного периода (раз в месяц, квартал, год) или в заранее установленных «точках cъема» результата. Эффективность по итогам отчетного периода снимать очень сложно. Дело в том, что менеджер не прекратил работу и уже сделал «задел», чтобы получить результат в следующем периоде. Равно справедливо и то, что многие сделки не укладываются в отчетный период и не могут быть «закрыты» в текущем отчетном периоде.

8) Если эффективность считается всегда в конце, когда окончены все траты и полученый все результаты, то, в длительном процессе, в качестве альтернативы, «эффективность» можно оценить, если:

• отсечь все расходы и результат до и после крайних точек отчетного периода (скажем, с 1 января — по 31 декабря) или
• перманентно считая эффективность в границах «скользящего периода», так же условно отсекая все, что выходит за его границы (в конце марта считаем: с 28.02 по 31.03, 1го апреля считаем: 1.03 по 1.04, и так далее).

Собственно именно так и считают финансовый результат и эффективность денежных средств в экономике и при бухгалтерском учете. И это понимаемое допущение, не учитывающее процессы, длительностью длиннее отчетного периода.

В качестве вывода.
Мы узнали, что:

1. Эффективность (результативность) чего-либо не равна результату. Результат можно получить затратив больше, чем получено и с отрицательной эффективностью.
2. Эффективность – это всегда в конце и это соотнесение полученного, к затраченному
3. Результат – это цифра, вне зависимости от затрат на его получения, то есть, без анализа эффективности получения этого результата
4. Оценка – это сравнение одно результата с другим или с предполагаемым к получению результатом. Оценка результата не заменяет необходимость расчета эффективности, всегда субъективна, поскольку не учитывает понесенные затраты и допускает к сравнению не абсолютно похожие показатели (опускает различие условий, приведших к получению двух разных результатов).

Что эффективнее: разделение на маленькие географические сегменты и работа торгового представителя регионально и по всем направлениям или большой географический сегмент, но несколько торговых представителей и каждый работает по своему направлению?
То есть что первично: географическая сегментация или, скажем, отраслевая (по направлению)?

Сегментировать правильно

Говорят, что чем мельче регион – тем качественнее отрабатывает его торговый представитель. Это не совсем так. На размер сегмента оказывают влияние особенности логистики (логистические плечи), развитость дистрибьюции, особенности дистрибьюции ведущих игроков. Поэтому, в результате сегментации, важно получить как можно более простые и логичные сегменты, позволяющие осуществлять эффективное продвижение объекта вашего маркетинга.

Когда торговый представитель работает с понятным ему пакетом товаров и с ограниченным сегментом клиентов, то эффективность его менеджмента, за счет простоты, автоматизации некоторых процессов и возможности встроиться в менеджмент клиента значительно возрастает. Здесь все иллюстрирует теория Дарвина: “Эволюция организмов» (в данном случае, менеджмента и торговых представителей): «развитие быстрее происходит в замкнутых пространствах в условиях ограниченного рациона». То есть, в небольшом и простом рыночном сегменте с простым пакетом товаров.

Географическая или отраслевая сегментация?

Ответ на этот вопрос лежит в понимании специфики вашего товара и марки и вашего рынка, точнее, того, чем торговый представитель, на самом деле занимается.

• Если все крутится вокруг логистики товара, а сам товар является понятным потребителям различных целевых групп, то сегментация производится с учетом особенности логистики
• Если все строиться под существующую систему распределения посредников, то сегментация производимся под принятую у партнера систему
• Если в основе вашего маркетинга лежит обслуживание интересов клиента, и вы можете точно вычленить несколько целевых групп с разными потребностями, способами потребления, особенностями покупки, то при сегментировании важно, в первую очередь, учесть именно это.

Сегментирование под логистику продаж

В этом случае, важным является поставки и менеджмент «точно и в срок» понятного и принятого рынком объекта маркетинга. В этом случае, даже если торговый представитель сталкивается с разноплановыми категориями заказчиков, с крупными и мелкими заказами, но все равно, менеджмент отработки этих заказов принципиально не отличается (те же SKU, тот же набор, только цифры количества единиц товара иные и величина объемных скидок), то сегментация осуществляется по географическому принципу. Так продают, дистрибьютируют и сегментируют рынок под:

•  массовые товары;
• товары с массовой рекламой;
• товары со сложной логистикой;

Сегментирование под клиентские группы

В этом случае, весь торговый менеджмент строиться под задачу эффективной коммуникации с заказчиками. Общаться с директором магазина категории «магазин за углом» (узкий и простой ассортимент товара) – это один уровень коммуникации, а вот общение с директорами магазина категории «Элитный алкоголь» — это совершенно другие: менеджмент, логистика, оборачиваемость, стиль общения.

Если вы понимание, что ваш предмет маркетинга решает несколько или совершенного иные задачи клиента, отношение разных клиентских групп к вашему товару различно, то и торговый маркетинг, менеджмент должны принципиально отличаться.

Если сказанное для FMCG, скорее всего, будет понятно, то для B2B стоит уточнить, что даже при наличии отбрендованного товара с высокими рыночными свойствами, сопутствующий сервис, допродажа и сопровождаемая товар обязательная услуга по его установке и пуско-наладке, часто важны не менее, чем сам товар. К тому же, разные клиентские группы требуют часто иного сервиса и набора услуг. Понимать, учитывать и отрабатывать специфику клиента, в данном случае, важнее удобства компании и системности ее бизнес-процессов. Это «рынок клиента», и это надо понимать!

О проектных группах и роли торгового маркетинга

Стоит обратить внимание коллег на тот факт что, часто, ряд товаров или клиентов не вписывается в принятую у вас сегментацию. Ну например, товар — новинка или ТОПовый клиент, требующие иного менеджмента. Как быть в этом случае? Ну понятно, что таких клиентов и для такие товары отрабатывать нужно индивидуально. Но как именно? Создавайте проектную группу: VIP-продажи, отдел развития, менеджерскую группу под функциональным подчинением департамента маркетинга.
Кейс, иллюстрирующий отчего особое отношение, внимание маркетологов и работа вне принятой сегментации может послужить началом серьезного рыночного успеха.

Один из региональных менеджеров компании Wrigley задумался над тем, как увеличить объем продаж жевательной резинки «Орбит» в сегменте HoReCa. Дело в том, что это сегодня всем привычны, подушка жевательной резинки подаваемая вместе со счетом. Ранее этого события идей, идеи продавать жвачку не в ритейле просто не существовало. Идея проста: жевательная резинка для клиента бесплатно но, тем не менее, с включением ее стоимости в стоимость обслуживания. То есть задача продажи товара решалась тем, что стоимость товара размывалась в стоимости общего чека клиента. Этот метод позволил увеличить общий объем продажи в его регионе на 11%. Над подобными задачами и над их решением должны ве-таки думать не торговые представители, а маркетологи.

Что-то в качестве вывода

Если хотите улучшить качество продаж вашем регионе, то обязательно разделяйте торговых представителей по сегментам, а причина и повод выделения сегмента зависят или от особенностей логистики, или от товара или от специфики клиентов.