admin

Миссия как способ мотивации

Выработка миссии компании — это корректировка и сведение воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов той корпоративной культуры, которые сложились в компании к этому времени. Часто проблемы возникают на стадии осознания приоритетности целей.

Тот факт, что нельзя одновременно и человечество осчастливить, и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях руководства в компании. Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия реально выполняет свою функцию объединяющей философии компании, способствующей успеху в выбранном сегменте рынка.

Чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций сотрудников компании, они должны захотеть поверить в нее, принять нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии.

Я хочу предложить несколько рекомендаций, которые помогут сократить период осмысления сотрудниками миссии, с тем чтобы она стала внутренним мотивирующим фактором.

Нужно создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно вытекает из другого. Новое — результат позитивного развития прежнего.

Следует продумать систему изменения в знаниях — программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов привнесения новых стандартов образа жизни внутри организации.

Чтобы сократить период принятия изменений в знаниях, требуются перемены в индивидуальных установках членов коллектива. Очень важно, кто первым изменит свои установки. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива, — не обязательно формальные лидеры. «Первопроходцы» должны обладать сильной харизмой, чтобы увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников. Так формируется «ядро нововведений» (пока только в головах).

От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении. Чаще всего наше ощущение, что что-то пора менять, становится просто поводом для пространных дискуссий «на кухне», на заседаниях, в курилках. После долгих обсуждений возникает иллюзия, что изменения уже наступили (или наступят сами собой), в то время как производственный процесс продолжает идти по накатанной. Здесь очень важны маленькие победы: каждый новый образец, внедренный в основной процесс, должен подаваться в ключе философии миссии и поддерживаться в течение долгого времени, иначе он «рассосется» в прежних привычках и создаст ощущение невозможности перемен в принципе.

Отсюда ясно, насколько важно групповое изменение образцов поведения. Пресловутый принцип — тебе надо, ты и делай — не срабатывает в конструктивном осуществлении нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, занятыми в единой технологической цепи. Следовательно, обучение новым образцам должно идти по подразделениям — от начальника до его последнего подчиненного.

Желательно, чтобы коллективу была объяснена необходимость нововведений. При этом, чем проще объяснение, тем меньше возникает вопросов. Поэтому объяснение нововведений с точки зрения их соответствия миссии компании — наиболее короткий и безболезненный путь, поскольку объяснение звучит очень доступно: «В соответствии с миссией у нас так принято». И все.

Все нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь. Миссия здесь может выступать «общим знаменателем» для сведения изменений воедино. Чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат, который можно сформулировать так: через определенное время у персонала возникнет ассоциативный ряд — изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменение соответствует миссионным целям, и поэтому должно быть принято как руководство к действию. Иными словами, миссия начинает выступать внутренней мотивацией принятия нововведений, что и требовалось доказать.

Лозунги как квинтэссенция миссии фирмы

» Быть впереди планеты всей…» — подобные лозунги украшают холлы штаб-квартир или корпоративные листки крупнейших компаний. Они напоминают о миссии, которую выбрали руководили компании, и помогают создавать боевой настрой в коллективе. Тема выбора и декларации миссии многогранна. Поэтому статья будет посвящена верхушке этого айсберга — лозунгам компаний, выражающим квинтэссенцию миссии и стратегии компаний. Понятие «миссия компании» появилось тогда, когда психологи заговорили всерьез о коллективном разуме — о том, что большие группы людей подчиняются иным законам поведения, чем индивидуумы. Умелый лидер может повернуть их силы в нужное русло — на разрушение или покорение мира. Считалось, что индивидуум более подвластен инстинктам и желаниям, а коллективом правят идеи. Им нужна правильная миссия. Бизнес — это командный вид спорта, где победа достигается только совместными усилиями, поэтому предусмотрена тренерская работа. Но если в спорте цель спортсменам видна, и тренеру не нужно напоминать, куда кидать мяч, то в бизнесе ориентиры размыты. Нужно обозначить ворота, по которым следует бить. Как только наиболее успешные мастерские и конторы начали превращаться в гигантские корпорации, и формальному лидеру стало трудно лично влиять на каждого сотрудника, миссия стала необходимым инструментом управления. Сегодня вы не встретите ни одной корпорации без своей миссии. На Западе даже начинающим предпринимателям при составления бизнес-плана рекомендуется предусмотреть этот вопрос и исследовать лозунги лидеров своего сектора рынка. Последуем этому совету. Миссия — это картинка желаемого будущего, и в ней может быть много деталей. Например, Печникар, президент правления крупнейшего фармацевтического концерна «Хехст Австрия», обозначил ее так: «Наша миссия заключается в том, чтобы мы могли в будущем заниматься только таким бизнесом, который был бы надежным с производственно-экономической точки зрения и давал нам возможность получать ресурсы не только для научной работы, но и организационного развития, и социальной сферы». Тема выбора и декларации миссии многогранна. Поэтому статья будет посвящена верхушке этого айсберга — лозунгам компаний, выражающим квинтэссенцию миссии и стратегии компаний. Сложилось убеждение, что чистосердечное признание в том, что главная причина бизнеса — получение прибыли, считается вульгарным и даже вредным. Крупнейшие корпорации сумели выйти в лидеры только из-за того, что стремились к высоким целям. По этой причине на Западе каждая уважающая себя компания провозгласила лозунг — практичный или идеалистический, замахивающийся на спасение вселенной или более скромный, но слово «прибыль» там никогда не упоминается. Создатель компании «La Revlon», Чарльз Ревлон (1905 — 1975), полвека назад в числе первых точно и без попыток пустить пыль в глаза определил миссию своей компании как продажу «обещания надежды» («The Promise of Hope»). Покупая его продукцию, люди получают надежду на улучшение своего имиджа (но не истинную природную красоту). Современных примеров корпоративных миссий более чем достаточно. В DHL миссией признано стремление стать мировым лидером в доставке почты. Понятно и доступно. А официальной философией компании «Дженерал Электрик» признано — ни больше ни меньше — заявление: «Прогресс — это наш главный продукт». Компания «Дженерал Электрик» производит технику самого современного типа. Как только на рынке появляется новый продукт, «Дженерал Электрик» прекращает производство существующего, но более устаревшего, и пытается разработать еще лучший. В лозунге о корпоративной миссии декларируются основные ценности компании, от которых она не будет отступать ни при каких обстоятельствах. Это значит, если «Дженерал Электрик» предложить высокооплачиваемый заказ на производство устаревшей техники, руководство откажется принять его. Миссия компании нужна прежде всего для координации работы младшего состава и кадрового резерва, не участвующих в планерках, на которых разрабатывается стратегия развития, а также — для клиентов. Трудно сказать, для кого в первую очередь. Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и рекламой компании. «Качество за умеренную цену» — декларирует американская фирма «Сирз энд Роубэк».

Правила формулировки миссии

Чаще всего миссии формулируются в краткое изречение, которое можно поместить на фирменном транспорте, буклетах, упаковке готовой продукции и на бланках. «Универсальное обслуживание!» — красуется на корпоративных бумагах американской корпорации АТТ. Реже миссии бывают изложены в более сложной форме, например, в цитатах основателя или высказывании одного из президентов страны, упоминающих эту фирму или обращающегося к ее работникам. «Что хорошо для страны — хорошо для «Дженерал моторе», а то, что хорошо для «Дженерал моторе» — хорошо для страны», — эти слова Чарльза Э. Уилсона, президента фирмы «Дженерал моторе», однажды слышал каждый американец. Иногда, обычно в Японии, миссия записана в гимне, который исполняется на торжественных корпоративных мероприятиях или ежедневно, при подъеме флага корпорации. «Расти промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность!» — так звучит гимн фирмы «Мацусита Электрик Консультант», который топ-менеджеры цитируют, когда им нужно поднять боевой дух в подчиненных. Для создания миссии необходимо несколько элементов:

• Ссылка на общественные ценности;
• Ссылка на направление бизнеса;
• Выражение готовности к максимуму усилий для достижения цели.

Миссия может и должна быть у каждой группы, имеющего некую цель совместной деятельности. Кстати, лозунг «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» — составлен безграмотно, потому что не указано — для чего именно им это нужно. Может быть, поэтому итог был безуспешным. В лозунге используется позитивная лексика для упоминания глобальных ценностей и подчеркивания возможностей компании, ее добрых намерений. Например, миссия компании «Du Pont» звучит так: «С лучшими вещами в лучшую жизнь с помощью химии». Одна из причин успеха состоит в том, что она всегда отказывалась от проекта до того, как он начинал устаревать. А в эпоху передовых технологий товаров меняется быстро. Как только появляется что-то новое — «Du Pont» становится лидером. Отличный прием — использование метафор и красочных выражений. Лозунг Башкирского республиканского инвестиционного кредитного банка «Деньги — это башкирское национальное украшение» — поражает воображение, вспоминаются золотые ожерелья с каскадом монет. Психологи рекомендуют избегать негативных выражений типа: «Мы Вас не надуем и не уроним», как это было сделано одной московской фирмой, организовавшей прогулки на воздушных шарах. Подсознательное восприятие не воспринимает частицу «не» и немедленно создаст в вашем представлении ужасную картину, в данном случае — надувательства и падения. Необходимо избегать использования слов «всегда» и «никогда». Когда «кустарь-одиночка с мотором» на вопрос Остапа Бендера: «Ваше политическое кредо?» — ответил: «Всегда!». Это выражение не могло бы рассматриваться как его миссия, потому что категория времени практически никогда не фигурирует в лозунгах. Именно поэтому нельзя использовать лозунги-однодневки с указанием сроков исполнения, похожие на ноябрьские призывы обкомов партии; «Соберем рекордный урожай к юбилею революции». Но, с другой стороны, чрезвычайно сильное воздействие оказывает заявление о миссии, в которой учитываются настроения и чаяния современников. «Сильный банк для сильной страны» — объявил когда-то банк «Менатеп». Это привлекало вкладчиков. А когда случился кризис, банковское руководство было не в чем упрекнуть. Прав! Какова страна, таков банк. Компании не могут принимать лозунги совершенно неадекватные своим силам и масштабам. Представьте открывшуюся недавно в поселке семейную мастерскую по ремонту машин, на воротах которой красуется надпись: «Универсальное обслуживание любой техники в мире». Это будет воспринято как местечковая шутка. Слова же «Восстановим Вашу технику быстро и дешево» будут вполне уместны. Но если этой мастерской через несколько десятилетий удастся стать интернациональной сетью технического обслуживания широкого профиля, то первоначальная шутка может превратиться в реальную миссию компании. Можно посоветовать отечественному производителю использовать теорию и практику известных иностранных компаний. Если ваша фирма снабжает колбасой столичные рынки, то вы твердо рассчитываете захватить отечественный рынок и уже предпринимаете какие-то шаги в этом направлении — смело замахивайтесь на звание «кормильца родины». Почему бы и нет? Главное — оправдать это заявление в течение ближайших лет.

Соблюдаем пять непреложных принципов при работе с клиентом по погашению дебиторской задолженности: аккуратно; настойчиво; уверенно; конкретно; мотивированно.

Пять основных принципов коммуникации с задолжавшим клиентом:

1. Настойчиво: до тех пока не будет получен четкий результат либо оплата, либо гарантийное письмо, либо отказ (в последнем случае в дело вступает юридическая служба).
2. Уверенно: не извиняясь и не оправдываясь.
3. Уважительно: не задевая достоинство представителей клиента.
4. Мотивируя: показывая достоинства своевременной оплаты и негативные последствия задержки платежей.
5.  Конкретно: четко фиксируя все договоренности, например, гарантия оплаты должна быть положена на бумагу.

В целом позиция продавца должна быть следующей: «ничего личного, таковы правила работы нашей компании».

Напоминать клиенту о том, что он еще не оплатил выставленный ему счет — задача, которой менеджеры не любят заниматься. Это происходит и по причине особенностей российского менталитета, и вследствие осознания того факта, что на звонки такого рода уходит немало времени, которое можно было бы употребить с большей пользой, и из(за ощущения «как будто я навязываюсь», возникающего у менеджера в ответ на раздраженную нотку в голосе клиента, а иной раз это бывает и не нотка, а целый симфонический концерт.

Но, «надо, Федя, надо!» – и менеджер садится за эту работу. Правда в том, что делает он эту работу часто «ради галочки» (особенно, если: «все равно ведь не заплатит, гад!»), потому что в разговоре всегда чувствуются его степень заинтересованности в достижении цели. Тут важно, в независимости от веры или желания, демонстрировать (транслировать) уверенность.

Важно и не перестараться, чтобы эта бескомпромиссная уверенность не вызвала у клиента бурной реакции и отказа от диалога и сотрудничества. Чтобы демонстрировать уверенность  и неотвратимость расплаты, с одной стороны и подчеркнутое желание сохранить отношения – с другой, менеджеру стоит выполнять ряд правил:

1. Настроиться на не самое приятное общение, заранее наметив план разговора с каждым таким клиентом. Это немаловажный фактор, поскольку в таком разговоре эмоции могут бить через край: клиент может взывать к жалости, обвинять, пространно что-либо объяснять; менеджер может долго уговаривать, намекать или указывать на штрафные санкции, пытаться справиться с собственными «тараканами». Как тут обойдешься без эмоций! А где эмоции – там уменьшается трезвость мышления, и запросто можно потерять нить разговора, а то и сорваться. Каковы будут программа-максимум и программа-минимум в разговоре с этим клиентом? Под рукой ли находятся все необходимые документы и выкладки, которые могут понадобиться по ходу разговора? Не будут ли присутствовать при разговоре какие-либо «нежелательные элементы» (например, другие клиенты)? Не окажется ли в разгар разговора, что менеджер забыл сходить, … помыть руки и теперь старается свернуть разговор, поскольку больше терпеть не может? Какие варианты разрешения задачи менеджер будет предлагать конкретному клиенту?
2. Убрать из голоса виноватый оттенок. Иной раз, послушав разговор такого рода, думаешь: а кто кому не платит обещанных денег – клиент менеджеру или менеджер клиенту? Очень важно также следить за темпом речи: в подобных случаях он часто убыстряется, и для клиента это сигнал о том, что менеджер испытывает душевный дискомфорт.
3. Вычислить причину задержки платежа, осторожно расспрашивая клиента и тщательно отслеживая его реакции. Обычно картина бывает такая: клиент, заинтересованный в честном сотрудничестве, идет навстречу, рассказывает о причинах задержки и просит помощи. Клиент недобросовестный информацию скрывает (отдельный вариант – чересчур подробная информация, в которой, тем не менее, часто встречаются нестыковки): может избегать общения с менеджером, все его предложения по разрешению ситуации явно сконструированы по схеме «игра в одни ворота». Нерадивый клиент старается поскорее отвязаться от собеседника, и, хотя соглашается с доводами менеджера, чувствуется, что это – для проформы.
4. Все время возвращать клиента к текущей ситуации – поскольку тот, в свою очередь, может уйти в прошлое, объясняя причины в задержке оплаты, или в будущее, обещая златые горы, если менеджер ему поверит без предоплаты. Имеет смысл указать на те потери, которые сам клиент несет из-за задержки платежа. Обязательно подготовить не менее двух вариантов решения вопроса и предложить их собеседнику.
5. Звонить регулярно. Среди профессионалов по возвращению долгов есть такая мрачноватая шутка: «Клиент должен знать, что возмездие неотвратимо». В ситуации с задержкой предоплаты, к счастью, такие страсти встречаются редко, но принцип регулярности и тут действует. Клиент такой, какой он есть, и менеджеру порой приходится заниматься его воспитанием. Кстати, предупреждение о своем следующем звонке сильно этот звонок смягчает – клиент уже не скажет, что ему навязываются. Но у него точно не возникнет ощущения, что на него махнули рукой.

Что такое нишевой маркетинг? Словарь маркетолога дает исчерпывающий ответ: нишевой маркетинг (niche marketing) — маркетинг в рыночной нище, маркетинг в узком сегменте рынка, в котором компания работает с прибылью, не конкурируя с другими участниками рынка. Таким образом, хороший маркетинг – это не быть лучше, а быть первым. Каковы критерии идеальной маркетинговой ниши?

Что такое нишевой маркетинг? Словарь маркетолога дает исчерпывающий ответ: нишевой маркетинг (niche marketing) — маркетинг в рыночной нище, маркетинг в узком сегменте рынка, в котором компания работает с прибылью, не конкурируя с другими участниками рынка. Таким образом, хороший маркетинг – это не быть лучше, а быть первым. Каковы критерии идеальной маркетинговой ниши?

Что бы ответить на вопрос о том, насколько выбранная ниша представляется идеальной  стоит утвердительно  ответить на достаточно небольшое количество вопросов. Если вы утвердительно ответите на все – перед вами идеальная маркетинговая ниша.

Все ли вы понимаете?

Вопрос напрямую касается вашего уровня компетентности, понимания законов, правил выбранной рыночной ниши, о вашем опыте, ваших знаниях. Например, если вы всю сознательную жизнь увлекаетесь мотоциклами, компьютерами, маркетингом или прыжками с парашютом, то понятно, что ваша компетентность в данной сфере представляется значительной, проще говоря, вы «в теме». Если же вы «не в теме», то анализ рынка, его перспектив, придумывание УТП и прочее – все это «от лукавого». Пока вы что-то придумываете для ниши, настоящие нишевые специалисты уже забирают нишу себе.

Есть ли спрос?

Ваш товар нужен людям? Это не самый главный вопрос для понимания своей идеальной ниши. Основной вопрос состоят в том, насколько устойчив и близок к ажиотажному спрос в нише? Очень сложно продавать то, о чем люди еще не знают. Невероятно трудно и затратно формировать спрос. Создавать рынок под что-то новое стоит пробовать, только уже обладая изрядным бизнес-опытом и немалыми инвестициями.

В статистике Яндекса (я этим сервисом постоянно пользуюсь) есть ответы не просто о наличии спроса, но и структуре спроса, семантическом ядре спроса (например: окраска дома или покраска дома). Если же спрос на товар выбранный вами в качестве товара-локомотива не устойчив, то лучше не делать такой товар основой нишевого маркетинга.

Каков средний чек?

Вы можете продать 1000 пакетиков семечек по 30 рублей и заработать с этого свои копейки, а можете за год продать один карьерный самосвал и на нем заработать. При этом, трудо- энерго- временные затраты, затраченные усилия будет примерно одинаковым, но доход – принципиально отличающимся. Если есть возможность выбора из нескольких сфер – лучше выбирать ту, в которой маржа с одной покупки будет выше.

Будут ли повторные продажи?

Если вы продаете дом или компьютер, то, скорее всего, все ваши усилия сведутся к разовой, успешно проведенной сделке. Если же вы продаете хлеб, то можно ожидать повторных продаж?  Скажите, в контексте сказанного выше, что лучше: услуга по пошиву брюк или по стирке мужских рубашек?Количество усилий, затрачиваемое на поиск нового клиента, всегда значительно больше тех усилий, которые необходимы для осуществления повторной продажи. Именно поэтому та ниша, где покупки совершаются регулярно (услуги, товары повседневного спроса) представляется лучшей с точки зрения маркетинга. А наиболее удачны, с точки зрения маркетинга ниши так называемой «абонентской платой» — регулярной оплаты перманентно оказываемой услуги. Если есть такая возможность, то маркетолог должен стремиться к поиску именно такого рода ниши – придумайте и заставьте клиента платить за ваш продукт регулярно.

На сколько короток цикл сделки?

Я выше привел пример маркетинга по поиску покупателей на карьерные самосвалы. Доходность со сделки – это важно, но стоит отметить, что эта сделка может длиться достаточно долго. Для идеального маркетинга стоит выбирать ниши с коротким циклом сделки, в которых вы получите прибыль за время меньшее или равное месяцу. В противном случае вы рискуете попасть в зависимость от клиента, от его решения, наличия у него денег.

Велика ли ниша?

Как заработать в маленьком городе? Вопрос для многих маркетологов чрезвычайно важный. Я бы  переформулировал этот вопрос иначе, так, что бы бы ответом на него была приоткрытая маркетинговая перспектива: скажите, что  мешает продавать по всей стране? Можно ли выйти с товаром за рамки географической, отраслевой ниши? Хороший нишевой маркетинг оперирует с товаром, который удобно и прибыльно продавать экстерриториально, скажем, в интернете.

Устойчива ли финансовая логистика?

Продавать кондиционеры зимой трудно, санки летом – просто не возможно. Продажа пасхальных наборов для окраски яиц  – чудесный бизнес, но тут нужно хорошо понимать, что работать вам придется круглый год, но зарабатывать на этих товарах вы будете только в узкий период времени, когда этот товар востребован покупателями или каогда за него готовы платить профессиональные перекупщики. Остальное время вы за свой счет будете вынуждены забивать товаром свои склады или склады перекупщика. Соответственно, наилучшая ниша – та, у которой отсутствуют сезонные спады.

Удобна ли товарная логистика?

Товар, который не портится при хранении или перевозке, не занимает много места или услуга, которая не устаревает в одночасье являются идельным для нишевого маркетинга. Если же вам приходится «возить воздух»(при перевозке туалетной бумаги именно так и происходит, например) или предполагаются большие транспортные потери, то, даже если такой продукт высоко маржинален – избегайте его, когда станете «большими» и мощными и бизнес не будет столь концентрирован и зависим от ниши, – стоит проанализировать и маркетинг этих продуктов, а пока…

Задачу стимулирования сбыта можно разделить на две большие задачи: задачу стимулирования к совершению покупки конечного потребителя и Задачу стимулирования товаропроводящего канала

Задачу стимулирования сбыта можно разделить на две большие задачи:

1. Задачу стимулирования к совершению покупки конечного потребителя
2. Задачу стимулирования товаропроводящего канала

Стимулирование конечного потребителя

Стимулирование конечного потребителя к совершению покупки для уже созданных и выведенных на рынок товаров, обычно преследует краткосрочные цели. Даже если мероприятия по стимулированию сбыта направлены на длительную перспективу (например, на побуждение к пробным покупкам), то операционная маркетинговая задача, в первую очередь, заключается в получении быстрой реакции потребителей, которая выражается в увеличении продаж. Рекламная деятельность может иметь различные задачи — от создания у потребителей осведомленности о товаре, повышения уровня осведомленности, улучшения отношения к товару до принятия потребителем окончательного решения о покупке (см. табл. 1).

Таблица 1. Стратегические задачи рекламной деятельности (исходя из воздействия)

Высокая степень активности, т.е. “обдуманный” товар

Низкая степень активности, т.е. «эмоциональный» товар

Осведомленность (воспоминание)

Осведомленность

Эмоциональный отклик или интерес

Эмоциональный отклик

Информационный поиск

Осмысление

Отношение

Намерение

Намерение

Опробование и покупка

Покупка

Переоценка

Оценка

В принципе, для стимулирования сбыта может быть выбрана любая из этих целей, задачи же указаны в табл. 2.

Например, если товар недостаточно известен, то компания может применить такой вид стимулирования, как букинг под семплинг или тестинг, цель которых – в первую очередь, повысить осведомленность потребителей о товаре, а уже потом – увеличить немедленную реакцию, выраженную в повышении объемов продаж. Руководствуясь этим же, компания может прибегнуть к PR с целью благотворительности, когда некоторый процент выручки от продаж направляется на благотворительные цели, что в дополнение к повышению объема сбыта положительно влияет на имидж торговой марки. И все же на программы установления связей с потребителями выделяется лишь небольшая часть фонда стимулировании сбыта.

Таблица 2. Задачи стимулирования конечного потребителя

Задача

Типичные программы

I. Долгосрочная (установление связей с потребителями)

А. Повышение осведомленности потребителей о товаре

Тестинг, семплинг, PR

В. Усиление имиджа

Спонсорство

II. Краткосрочная (направленная на побуждение потребителя к совершению покупки)

А. Постоянные потребители

1. Побудить к покупке большего количества товаров

Скидки от объема покупки или специальные предложения

2. Повышение степени лояльного отношения к торговой марке

3. Побудить к немедленной покупке

“In рак», купоны (внутри упаковки), премии, программы для постоянных покупателей, скидки

В. Потребители, покупающие данный товар эпизодически (склонные к незапланированным покупкам; переходящие от одной торговой марки к другой) – Побудить к повторной покупке

Купоны, выставки, скидки

С. Лица, не являющиеся потребителями данной марки – Побудить к пробной покупке

Тестеры или специальные уменьшенные упаковки (для пробной покупки), образцы

Гораздо более распространена краткосрочная задача стимулирования потребителей, т.е. повышение количества трансакций (продаж) за короткий период времени. Задачу обычно формулируют конкретно: например,

в течение марта-апреля повысить объем продаж на 20%

Эту формулировку можно разделить на две части. Во-первых, необходимо указать уровень, от которого должен произойти рост продаж. Проще всего за основу взять показатели прошлого года или прошлого периода. Сложнее, хотя и правильнее, за основу взять тот уровень продаж, который был бы при отсутствии стимулирования сбыта. Именно таким образом можно точно оценить эффективность мероприятий по стимулированию сбыта. В этой главе мы также рассмотрим построение базиса, относительно которого следует оценивать мероприятия по стимулированию сбыта. Во-вторых, необходимо выбрать целевого потребителя и определить желательное для нас поведение последнего.

В основном возможны три направления работы:

1. Побуждение существующих потребителей к приобретению большего количества товара (стимулирование потребителя);
2. Привлечение потребителей, совершающих покупку эпизодически, однако не безразличных к вашей торговой марке (удержание потребителя);
3. Повышение объема продаж за счет лиц, которые прежде не были потребителями данного товара (приобретение потребителя).

Многие мероприятия по стимулированию сбыта нацелены на существующих потребителей и решают следующие задачи:

• убедить потребителей приобретать больше товара (используя скидки от объема);
• повысить лояльность потребителей к торговой марке (применяя купоны или программы льгот для постоянных покупателей данной марки);
• ускорить совершение потребителем новой покупки (предоставляя скидки с общей суммы).

Привлечение случайных потребителей (т.е. приобретающих данную марку эпизодически), обычно выполняемое посредством временного снижения цен (благодаря купонам и скидкам с общей суммы), — достаточно эффективное, но в то же время дорогостоящее мероприятие. Продажи товара случайным потребителям не только сопровождаются уменьшением прибыли, но могут также снизить ту прибыль, которая была бы получена при отсутствии стимулирования случайных или постоянных покупателей. Следовательно, в данном случае главная задача заключается в том, чтобы направить стимулирующие мероприятия исключительно на потребителей конкурентов.

Стимулирование лиц, не являющихся потребителями, обычно используется для новых товаров (или “новых и улучшенных”),а его задача — побудить клиентов к пробной покупке. В некотором смысле, долгосрочная цель такого вида стимулирования — установление долгосрочных отношений с потребителем.

Помимо создания новых продаж, селективное стимулирование предоставляет легальное средство ценовой дискриминации. Например, для привлечения туристов авиакомпании предлагаю им услуги аффилированных «лоукостеров» или предлагающих невозвратные билеты, тогда как бизнесменам предлагаются перелеты «бизнес-классом». Также можно, основываясь на предыдущем поведении потребителей, предлагать различным целевым группам разные цены на немного отличающиеся пакетные или адаптированныепредложения .

Стимулирование торговли

Задачи стимулирования торговли можно разделить на три основные категории (табл. 3).

1. Первая состоит в том, чтобы с помощью финансовых стимулов убедить торговые организации приобретать или запасать товар в больших количествах.
2. Вторая включает повышение уровня торговой поддержки товара средствами, отличными от создания материальных запасов, и решается с помощью разнообразных льгот и прямых стимулов.
3. К третьей категории задач относится построение связей, что представляет собой долгосрочную цель. В качестве такого примера можно привести предоставление каналу дополнительного объема товара без каких-либо оговорок для целей промоушена товара в канале.

Таблица 3. Задачи стимулирования торговли

Задача

Типичные программы

Операционная: повышение уровня запасов

Скидки с объема

Услоиия финансирования Скидки или снижение цен

Льготы за предоставление места на торговых площадях

Операционная: повышение уровня торговой поддержки

Льготы в случае рекламной поддержки со стороны торговли

Льготы в случае размещения товара на площадях торговой организации Премии Конкурсы

Стимулирование работников службы сбыта торговой организации (не все дилеры это позволяют)

Построение связей

Предоставление торговой организации некоторого количества товара бесплатно

Проведение мероприятий по стимулированию по требованию

Как это ни странно звучит, но очень часто стимулирование сбыта фактически осуществляется по требованию участников каналов распространения. Таким образом, расходы на симулирование сбыта следует рассматривать, скорее, как постоянные, а не переменные, зависящие от решения менеджера компании, затраты. Например, многие фирмы розничной торговли взимают с поставщика товара плату за каждое место на торговых площадях, и эта плата, например для продовольственных товаров, может достигать десятки тысяч рублей, за одно наименование товара в сети розничных магазинов.

Широко распространена практика, когда доминирующие на рынке участники каналов распространения требуют от производителей предоставить им скидки от объемов; это бывает столь же часто, как и предоставление такой скидки по собственной инициативе производителя. Другими словами, многие мероприятия по стимулированию сбыта оказываются не добровольными, а обязательными (т.е. не в полной мере обусловленными решением менеджера по товару).

В свое время, было проведено интересное исследование по изучению причин проведения 65 менеджерами по товару стимулирования конечных потребителей и торговли (Narasimhan, 1990, см. табл. 4). Из представленных в таблице данных видно, что самой важной причиной начала кампании по стимулированию сбыта было выведение на рынок нового товара (такое заключение было вполне ожидаемо), тогда как ни снижение материальных запасов, ни сбор маркетинговой информации практически не имели какого-либо значения.

Для стимулирования торговли очень важно участие в отраслевых презентациях и семинарах для специалистов, все еще могут принести результат торговые выставки, одна из главных целей которых состоит в убеждении имеющихся и потенциальных представителей каналов взяться за распространение товара. Такая работа на специалистов решает различные задачи, включая улучшение имиджа, презентацию нового товара (табл. 5) и мониторинг деятельности конкурентов.

Таблица 4. Результаты исследования причин проведения мероприятий по стимулирова нию торговли и конечного потребителя

Рейтинг значимости причин для стимулирования торговли

Причина

Среднее и (Стандартное отклонение)

Ранг

1. Введение нового товара

8,16(2,43)

1

2. Повышение уровня поддержки со стороны розничной торговли

7,92(1,98)

2

3. Достижение поставленных целей по сбыту и прибыли

7,58 (2,08)

3

4. Сохранение торгового пространства

6,98 (2,50)

4

5. Поддержание конкурентоспособности товара

6,78 (2,23)

5

6. Повышение степени использования товара потребителями

6,53 (2,65)

6

7. Поощрение служб сбыта торговых фирм

6,02 (2,21)

7

8. Снижение материальных запасов

3,56 (2,43)

8

Рейтинг значимости причин для стимулирования конечного потребителя

Причина

Среднее и (Стандартное отклонение)

Ранг

1. Выведение нового товара на рынок

8,86(1,83)

1

2. Увеличение объемов продаж

8,12(2,03)

2

3. Побудшъ потребителя перейти на нашу торговую марку

8,02(1,68)

3

4. Повышение степени использования товара потребителями

6,68 (2,72)

4

5. Достижение поставленных целей по сбыту и прибыли

6,51 (2,39)

5

6. Снижение цен для потребителей, чувствительных к цене

6,50 (2,31)

6

7. Удержание лояльных потребителей

6,29 (2,34)

8. Поддержание конкурентоспособности товара

6,28 (2,25)

8

9 Расширение объема категории

4,60 (2,54)

9

10. Увеличение общего торгового пространства

4,35 (2,70)

10

11. Проведение маркетинговых исследований

2,75(1,98)

11

Источник. Chakravarti Narasimhan, «Managerial Perspectives on Trade and Consumer Promotions», Marketing Leters 1 (November 1990), p. 241.

Таблица 5. Цели, которые преследуют участники профессиональных ивентов и торговых выставок

Значимость (усредненная величина)

Укрепление корпоративного имиджа

5,32

Представление своих новых товаров

5.14

Определение новых перспектив

5,08

Получение информации о конкурентах

4,94

Обслуживание существующих потребителей

4,69

Усиление корпоративного духа

3,75

Продажа товаров непосредственно на торговой выставке

2,79

Тестирование нового товара

2,17

Источник, Roger A. Kerin and William L. Cron, «Assessing Trade Show Functions and Performance: An Explanatory Study» Journal of Marketing 51 (Июль 1987), p. 87-94.

Продавать как можно больше – мечта любого коммерческого руководителя. Первый логичный шаг к ее осуществлению – оргнизация работы отдела продаж. О том, как правильно организовать работу такого отдела расскажем в этой статье.

Один в поле …
Сколько видел, в большинстве российских компаний начальник отдела продаж самостоятельно обеспечивает выполнение от четверти до трети плана выручки. Хорошо ли это, и от чего так происходит? Если служба продаж не набирается сразу, а формируется поэтапно, методом улучшения и оптимизации, обычно ее начальником становится лучший продавец.

Такая логика руководителя вполне принимаема: это человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать, пусть научит остальных.

Такая ситуация вполне жизнеспособна и может приносить свои плоды до поры до времени (смотри этапы развития компании). Через время замечаем, что, к примеру, если руководитель отдела уходит в отпуск, это означает, что отдыхать отправляется весь отдел продаж.

К томуже, слишком очевидные успехи начальника отдела продаж на фоне низких продаж остальных, должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на «затыкание дыр» выполнения доходной части бюджета, или раздач излишних преференций собственных (начальника отдела) клиентов.

Как уже писал в другой записке «О политике и лопате»: не всякий плиточник может быть хорошим прорабом, поскольку инструмент плиточника — затирка, а прораба — сметы и планы. Руководствуясь этим, руководителем отдела продаж должен стоять менеджер-администратор, а не лучший продавец.

Если же так случилось, что в отсутствии лидера, начальником отдела, стал такой хороший продавец, давайте как можно быстрее научим его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений. Только давайте примем, что всеже «не всякая кухарка может управлять государством».. даже если ее этому научить.

О системе
Основная задача начальника отдела продаж – создание такой системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

План
Отношение к планированию у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план – это не самоцель. План – производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж – вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны.

Многие считают наиболее продуктивным подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

План — Прогноз
Во всех выше приведенных взглядах на план есть одна системная ошибка, связанная с попытками под одно понятие «план» подложить всю систему взглядов, требований и работ по достижению результата. Я же всегда говори о том, что планировать можно выполнение задач, в результе выполнения которых достигаются требуемые сбытовые показатели. Итак: план — последовтельное выполнение работ; результат — выполнение показателей по доходности, оборачиваемости и т.п.

То, что мы ставим отделу продаж, до начала выполнения плана работ (и каждый менеджер ставит себе задачу — как часть общей задачи отдела) — прогнозные цифры тех самых показателей доходности, оборачиваемости, Прогноз продаж.

Таким образом снимаются все противоречия, когда менеджер не понимет (в силу незнания, не мения, не обладая менеджерским инструментарием), каим образом выполняя запланированные работы: обзвоны, контроль дилеров, освоение новых сегментов, он выполнит с вероятностью 80% прогнозные показатели доходности.

Перед началом планирования
При составлении плана работ надо учитывать, что он должен быть, во-первых, честным; во-вторых, конкретным, с пониманием того, каокой прогнозный показатель продажной деятельности он улучшит, за счет каких мероприятий, манипуляций с клиентами, покупателями. Что немало важно, прогнозные цифры могут быть достигнуты в равной мере, как правильным планированием работы менеджера, так и надлежащим обеспеченным менеджера ресурсами (хватит ли людей, денег, правильна ли ценовая политика компании, товарная политика).

До начала планировани работ и определения прогнозных показателей необходимо руководителя отдела продаж ответить на следующие вопросы:

Растет ли объем рынка, уменьшается или остается стабильным?

Увеличивается ли количество конкурентов?

Как себя чувствует компания и отдел продаж?

Вы на взлете или наблюдается спад активности?

Как тяжело или легко вам давалось исполнение предыдущих планов работ?

В зависимости от ответов на эти вопросы в готовый план можно будет внести соответствующие поправки, увеличивающие вероятность наступления события: выполнение на 100% прогнозных показателей продаж.

Технология прогнозирования
Первй шаг прогноза продаж
На первом этапе нужно ответить на вопросы: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить сколько можно заработать :

на первых покупках, «новых» клиентов, новых регионов (или сегментов);
на первых покупках, «новых» клиентов, «старых» регионов (или сегментов);
на повторных покупках «старых» клиентов;
на первых покупках «новых» товаров (по всем срезам выше).
В таком случае выполнение прогноза на 100% предполагает сочетание действий сотрудников по четырем направлениям – работе с новыми клиентами, новыми сегментами (регионами) и с постоянными клиентами. На каждом направлении требуются разные действия и решения.

Прогноз нужно составлять в двух показателях – штуках и деньгах. Одной цифры в деньгах недостаточно, так как непонятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж, или при планирование на длительное время, как инфляционные ожидания, или изменение конкурентного поля скажутся на уеньшении величины дохода при тех же прогнозах продаж «в штуках». Поэтому важно указать, что такой объем продаж мы рассчитываем получить, скажем, от двадцати контрактов.

На втором этапе прогнозирования продаж
Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи, обеды с клиентами в ресторане и т. д.). Этот бюджет тоже нужно прогнозировать, так как это – вложения в ваше производство дохода.

Третий этап — планирование работ
На третьем этапе план прогнозирования продаж, штуки и деньги по товарам, регионам и клиентам переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами – новыми и уже существующими.

План работ
План контактов
Отталкиваться при этом опять-таки придется от вашего опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. Существует такое понятие «воронка продаж». При этом надо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна. Клиентов можно поделить на несколько групп:

те, кто совсем не знает про вашу компанию, но может быть вам интересен;
те, кто про вас знает, но и только;
те, кто вас знает, хорошо к вам относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;
те, кто сделал у вас покупку только один раз;
те, кто покупает ваши товары регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо «привязать» к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Клиентская база
Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база – это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с «горячими» клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Разогреваем «холодных» клиентов
Как мы уже определились выше, для выполнения плана компании надо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым контракт на $5000. Сначала ваши менеджеры должны дать ответы на два вопроса:

Какой процент «теплых» клиентов делает покупку?

Сколько контактов с «теплым» клиентом требуется сделать, чтобы он купил товар?

Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.

Далее надо узнать, каков процент клиентов, которые переходят от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и за какое количество контактов можно достичь этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70%, а необходимое количество контактов с ними – три.

То же самое проделываем с «холодными» клиентами. Какой процент потенциальных клиентов из нашей изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов – половина, а количество необходимых контактов – два.

После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы

Контакты со старыми клиентами
Менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день. Действуя по описанной схеме, вы получаете адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.

В основу второй книги Р. Каплана и Д. Нортона «The Strategy — Focused Organization» («Организация, ориентированная на стратегию») легло исследование, в ходе которого проводились серии интервью с высшим руководством компаний, добившихся успеха и использующих BSC. Анализ ответов позволил обозначить три ключевые концепции, лежащие в основе управления такими компаниями:

• Стратегия: стратегия является основным планом компании;
• Фокус: стратегия всегда находится в фокусе;
• Организация: мобилизация сотрудников для работы на качественно новом уровне, определяемом стратегией.

Организации, ориентированные на стратегию, отказываются от традиционных систем управления и определения эффективности и строят систему менеджмента, основанную на стратегии. Основа их успеха — в понимании причинноследственных связей в стратегии компании, в способности определить основные показатели, отражающие стратегические изменения и побудить организацию сфокусироваться на реализации стратегии.

Каплан и Нортон (авторы концепции) определили пять ключевых принципов построения организации, способной сосредоточиться на стратегии и добиться высоких результатов.

Стимулировать изменения на уровне руководства. Чтобы управлять изменениями, руководство должно сформировать видение и стратегию, определить направление изменений, точно знать, куда оно ведёт организацию. Нужно иметь подробный план. Критическая часть на данном этапе состоит в определении детального плана или «карты стратегий».

Перевести стратегию в функциональные термины. BSС и карта стратегий переводят стратегию компании в термины, которые понятны сотрудникам организации и согласно которым они могут действовать. Критической частью на данном этапе является определение ключевых целей, показателей, заданий и инициатив, необходимых для управления стратегией.

Построить организации в соответствии со стратегией. После того, как BSС создана на верхнем уровне организации, система должна быть передана в функциональные подразделения и вспомогательные службы. Это позволит каждому отделу понять, каков их вклад в достижение стратегических целей.

Сделать стратегию заботой каждого сотрудника. В то время, как стратегия формулируется «в тылу», ее реализация происходит «на передовой». Коммуникации и образование становятся критичными для исполнения стратегии. Соответствие стимулов и личных целей стратегическим целям критически важно для достижения успеха. Ведущие организации также развивают персональные BSC для дальнейшей связи процесса личного развития работников и процесса стратегического управления.

Сделать стратегию постоянно работающим процессом. Одной из ключевых характеристик BSC является то, что система дает возможность стратегии работать постоянно, а не только на ежегодном собрании по ее пересмотру и корректировке. Связь BSC с информационноаналитическими, плановыми и бюджетными системами и с системами управления
знаниями является критичным для развития организации, которая постоянно работает со стратегией.

Каплан и Нортон считают эти пять принципов центральными для стратегического успеха организаций. Последние исследования, проведенные Balanced Scorecard Collaborative, подтвердили выводы, что те организации, которые применяют на практике все пять принципов, имеют гораз-до больше шансов на успех.

Стандарты Balanced Scorecard и программное обеспечение.

Если вы убеждены, что вашей компании необходимо внедрение системы BSC, то неизбежно возникают вопросы практической реализации: как организовать проект, что нужно сделать обязательно, а чего следует избежать, с помощью каких информационных систем можно организовать сбор и анализ данных? Как обеспечить успешность проекта?

Каплан и Нортон со своими коллегами по BSC Collaborative, продолжая работу над совершенствованием и популяризацией своей концепции, снабдили консультантов чем-то вроде руководства. Авторы системы разработали соответствующие стандарты, которые опубликованы на сайте BSC Collaborative.

Несмотря на то, что при разработке и реализации системы BSC программное обеспечение не входит в число главных проблем, сегодня без него — никуда, так как сбор, оценка
и анализ данных играет большую роль. И хотя на практике для реализации BSC достаточными оказываются приложения для создания электронных таблиц, например, Microsoft Excel, все больше софтверных компаний создают специальное программное обеспечение. Для таких продуктов существует программа сертификации ПО, поддерживающего методологию BSC. Список сертифицированных продуктов также можно найти на сайте BSC Collaborative.

Выбор ПО для реализации BSC достаточно богат: в 275-страничный исследовательский отчет Gartner Group “Balanced Scorecard Software Report” вошли описания ПО этого типа
от 28 компаний различной степени известности, включая предложения таких крупных вендоров, как SAP, Oracle, Cognos и других. Однако для первого практического знакомства вполне подойдет и бесплатный вариант, поддерживающий основные действия с Balanced Scorecard, например англоязычный пакет Dialog Strategy от компании Dialog Software. Кроме этого, компания предлагает и две платные версии, имеющие дополнительные возможности и ориентированные на профессиональное использование.

Итак, нужно ли оптимизировать клиентскую базу или зачем маркетологу в компании убыточные клиенты?  Статистика продаж утверждает, что в случае получения 80% продаж от 50% лучших клиентов, потеря хотя бы одного оставшихся 50% клиентов никак не отразится на деятельности компании. Но это по статистике, а так ли это с точки зрения маркетинга?

Оптимизация клиентской базы – регулярное выявление и последующее устранение или переориентация не прибыльных клиентов, с целью увеличения прибыльности от продаж. Нет четкого нормирования количества неприбыльных клиентов присутствующих в клиентском портфеле компании. Все зависит от рентабельности сделок, управляемости дебиторской задолженности и тех, экономических бизнес-показателей, которые спускают маркетинговому менеджменту владельцы. Но это далеко не все. 

Количество неприбыльный клиентов компании во многом определяется задачами маркетинга. Например, если стоит задача лавинообразного увеличения доли присутствия на рынке, то оптимизация – оптимизацией, но дебиторку придется увеличивать также лавинообразно, и это означает, что средневзвешенная прибыль с клиента будет стремиться вниз на графике выручка/затраты на продажу.

Для простоты, скажу, что маркетолог который следит за оптимальностью клиентской базы должен ориентироваться на цифру примерно на 5—10% убыточных клиентов в клиентском портфеле своей компании. Так для чего в клиентском портфеле компании  могут присутствовать убыточные клиенты? Какую цель маркетологи преследуют имея взаимоотношения с убыточными клиентами?

• Увеличение присутствия на рынке;
• Апробация на них и с помощью них системы ценообразования;
• Выход на новые рынки и рыночные сегменты;
• Выдавливание с помощью них конкурентов в полок и ниш;
• Продвижение с помощью них новинок;
• Отработка попыток диверсификации (рыночная, товарная, ценовая).

Убыточные клиенты могут быть инструментом и полигоном для маркетинговых акций – в их магазинах проводятся акции, на их полках выставляются товары  и в их ассортиментном предложении присутствует то, что является объектом наблюдения маркетинга. Причем, часто прибыльные клиенты не идут навстречу производителю и поставщику в задаче продвижения, скажем,  перспективных новинок – прибыльные клиенты озадачены прибылью, им не до ваших новинок. Часто не прибыльные клиенты, даже если сегодня не приносят прибыли, то но они охотнее идут на контакт и помогают осуществлять промоушн. В этом случае, взаимоотношения с ними нужно рассматривать не с позиции логики рентабельности сделок, а с позиции оптимизации затрат на продвижение. То есть использование иных маркетинговых каналов, может так случиться, будет больше затратным, чем иметь пару-тройку убыточных клиентов и заниматься продвижением с их участием и через этот информационный канал.

И тем не менее задача маркетинга отнюдь не только промоушн товаров и марок – задача маркетинга сделать усилия по сбыту ненужными, то есть, помочь продажам и этих убыточных клиентов. Маркетинговому специалисту необходимо заниматься ими с позиций изменения цен, расширения сферы приобретения ими продуктов и услуг или разрыва с ними деловых отношений (к кем и чем заниматься – смотри ABC & XYZ анализ). В этой на первый взгляд противоречивой концепции лежит проверенная практика  увеличения прибыльности от продаж. 

Но в  случае разрыва отношений с клиентом для любой компании стоит проанализировать:

• Причины неудач убыточных клиентов;
• Возможные потери, в случае ухода этих клиентов к конкуренту (уменьшение присутствия на рынке, например);
• Как будет осуществляться ранее работавших промоушн с помощью этих клиентов?

Персональная продажа в торговом маркетинге начинается с личностного обращения продавца к потенциальному покупателю с целью формулирования основной и сопутствующих выгод для клиента. При этом, огромное значение имеет то, как происходит общение с покупателем. Искусство продаж и техника ведения переговоров подробно описаны в многочисленных сочинениях психологов, специалистов по выстраиванию контактов. На этом аспекте торгового маркетинга мы останавливаться не будем, сконцентрируем свое внимание на акциях прямого маркетинга.

Прямой маркетинг предоставляет широкие возможности для выстраивания взаимоотношений, персонализации продажи, формулирования выгод покупателя от взаимодействия с продавцом. При этом, акции прямого маркетинга — это прекрасная возможность для экспериментов с целью улучшения продаж и обслуживания клиентов, поскольку гибкость этого маркетингового инструмента оставляет за продавцом (торговым маркетологом) право применять акцию или нет, позволяет варьировать и менять методы и формы обращений к клиентам на разных этапах продажи и маркетинговой кампании в общем. Таким образом, прямой маркетинг дает возможность точно «дозировать» маркетинг при обращении к покупателю и просчитывать результаты проводимых мероприятий.

Знаете ли вы, сколько существует способов улучшить Ваше предложение покупателю, с целью повысить заинтересованность покупателя и увеличить объем продаж в итоге? Существуют сотни и тысячи возможностей с помощью применения той или иной акции улучшить Ваше предложение, возможно, есть и миллионы, поскольку все ситуационно и зависит от рынка, товара, клиента, сезонности продаж — все очень ситуационно. Тем не менее, некоторые акции являются проверенными, эффективность их не подлежит оспариванию. Ценность приведенного ниже материала — в его системности. Если каждая из акций сама по себе известна специалистам по маркетингу, то я не встречал еще где-либо столь подробного перечня акций прямого маркетинга.

1. Акция «Тестовое использование» (бесплатная пробная версия, пробный период, тест-драйв, возврат в течение месяца, сюда же можно отнести продажу в рассрочку). Это может быть лучшей акцией для продажи новинки, сложного продукта и т.п.. Покупатель может попробовать ваш продукт бесплатно и без обязательств, или в режиме, упрощающем принятие решения о покупке. Временные рамки предоставления льготного пользования должны соответствовать продукту. Это предложение устраняет для покупателя риск разочарования и побеждает инерцию при покупке.
2. Гарантия возврата денег. Это, пожалуй, вторая по значимости акция прямого маркетинга, улучшающая предложение. Клиент оплачивает товар, но если справедливом недовольстве от его использования могет вернуть товар с полным, или частичным возмещением стоимости. Как и в тестовом использовании, это акция торгового маркетинга устраняет риск, не отменяя инерцию клиента, используетпотому что только небольшой процент людей, возьмет на себя труд, чтобы вернуть хоть что-то. 
3. Бесплатный бонус (подарок). Хороший торговый маркетолог четко различает «халяву» — малоценный для клиента подарок, подарок, который не имеет отношение к покупке и подарок, скажем, аналогичной стоимости покупки. Во втором случае подарок повышает значимость покупки и дает более ощутимую выгоду для покупателя. 
4. Акция «Ценовое или товарное предложение, ограниченное по времени». Покупка по предложению с временным ограничением ценится выше за счет эксклюзивности, чем покупка из постоянного ассортимента по фиксированным ценам.
5. Акция «Альтернативное предложение». Формулируя несколько предложений, торговый маркетолог пытается исключить возможность для  покупателя ответить «нет, не интересно» на единственное предлдложение. Заставляя выбирать между предложениями, мы имем возможность аргументировать, а покупатель имеет возможность оценивать и выбирать.  Эта акция создает у покупателя ощущение соучастия и обычно настраивает покупателя на положительный отклик на предложение.
6. Акция «Бонус при оплате кредитной картой». Нет ничего проще, чем платить с пластика. В наши дни возможность оплаты удобным для клиента способом ценится высоко. Безналичный платеж исключает необходимость обслуживания кассового аппарата, инкассации, отчетности по кэшу, что сокращает расходы на менеджмент. Дополнительная скидка клиенту только подкрепит уверенность клиента в том, что Ваше маркетинговое предложение не просто выгодное, но еще и удобное.
7. Акция «Лотерея при покупке».  Возможность выиграть (получить) бонус — это еще один из стимулирующих факторов при принятии решения. Просто примите к сведению сказанное в п. 3 выше.
8. Акция «Расширенная гарантия» (долгосрочная гарантия). Это еще один способ повысить ценность предложения. Вместо обязательных по закону 12 месяцев, торговый маркетолог предлагает многолетнюю, или пожизненную гарантию. Правда, необходимо ограничить эту расширенную гаранию только теми элементами, в работоспособности которых в течение длительного времени вы действиетльно уверены.
9. Акция «Купон на покупку».  Вы предлагаете сертификат или купон на скидку от стоимости товара, который может быть погашен к покупке. Как правило сертификат или купон действует ограниченное время, поскольку предназначен для стимулирования продажи в определенное, выгодное продавцу время. 
10. Акция «Первая покупка». Акция прямого маркетинга позволяет клиенту совершить покупку нового для него товара по сниженной цене в течение короткого периода времени. Маркетолог может использовать эту акцию, чтобы стимулировать появление новых клиентов, хотя сама по себе эта акция может раздражать постоянных клиентов.
11.  Акция «Накопительная программа».  Эта акция по своей сути противоположна предыдущей акции. Например, новые клиенты платят 30 р. за единицу товара, в то время как постоянные клиенты платят только 25р, при условии суммарной покупки товаров на 200р. Цель маркетинговой акции состоит в том, чтобы вознаградить постоянных клиентов.
12. Акция «Профессиональная скидка» (групповая, отраслевая скидка). Акция прямого маркетинга ориентирована на клиентов только определенного сегмента, рынка. Маркетолог может при необходимости предложить специальные скидки исключительно для определенного типа клиентов, клиентов определенных отраслей, клубов специалистов и т.д. Например, инвестиционный журнал может предложить «профессиональные скидки» на подписку для бухгалтеров.
13. Акция «Объемная продажа». Чем больше заказ, тем лучше сделка. Например, при одновременной покупке пяти книг, трейд маркетологи предоставляют скидку 5%, или предложить более низкую цену на подписку.
14. Акция «Объемная продажа +» (step-up скидка).  Акция напоминает объемную скидку, но ее отличие от предыдущей акции в том, что она основана на поступательном увеличении выгоды при покупке более чем установленый порог, при  достижении которого предоставляются дополнительные скидки. Например, 5% скидка на заказы более чем на $50, 10% скидка — на $100, и 15% скидка — на $ 250.
15. Акция «Ранняя пташка» («Кто первый пришел»). Акция стимулирует быстрые заказы. К примеру: дополнительная скидка предоставляется первым 100 покупателем товара-новинки. Вот, скажем, у вас пришел контейнер с товаром и у вас задачка: обернуть, как можно быстрее, 20% затрат, вложенных в него. Почему 20%? Не спрашивайте, может быть иная цифра. Все объясняет рентабельность сделок, оборачиваемость товара и требование к рентабельности и оборачиваемости капитала. Вот ити показатели и могут потребовать ускорить продажу части товара. 
16. Акция «У нас дешевле» (сравнение с ценами конкурентов). Маркетинговая акция основана на сравнении цен с ценами прямого конкурента. Например: «подтвердите счетом данную Вам конкурентом цену на товар — мы дадим на 1% меньше». Если вы конкурируете по цене и предлагаете, что успех продажи — в соответствии Ваших цен — ценам конкурентов, а «всем подряд» скидку предоставлять нет желания, то эта акция решит задачу.
17. Маркетинговая программа «Trade-In». Вы предлагаете забрать купленный ранее товар клиента (предыдущей модели, версии, пришедший в негодность, не нужный клиенту), в обмен на покупку нового товара с зачетом стоимости принятого от клиента товара. В акции может участвовать как Ваши товары и марки, так и марки и товары конкурента. К зачету можно принять даже пустую упаковку использованной продукции.
18. Акция «Последний шанс». Как правило, это напоминание, что вы уже по ранее сделанному предложению уходит срок его актуальности. Напоминая покупателю о прекращении действия предложения дополнительной выгоды, маркетолог обращает внимание потенциального покупателя на возможность воспользоваться выгодой и «в последний момент» сделать запасы закупаемой по акции продукции по лучшим ценам.
19. Акция «Limited Edition» (ограниченное предложение). Акция маркетинга хорошо работает для имиджево — значимых продуктов. Этот предложение является специальным в некотором роде, и есть ограниченное число доопустимых к акции клиентов, или ограниченное количество товаров по акции, или специальная цена, которая действует только до наличия товаров в свободной продаже.
20. Акция «Deluxe Version» (лучшее за ту же цену). По акции покупателю предлагается улучшеная версия товара, но с расширенными возможностями, за те же деньги. Так же, как и в предыдущем случае, этот предложение является специальным, ограничивающим число доопустимых к акции клиентов, или предполагающая ограниченное количество товаров по акции. акция действует определенное ограниченное время или только до наличия товаров в свободной продаже.

21. Акция «Анонс высоких цен».  Акция заключается в объявлении предстоящего повышения цен, чтобы покупатели могли воспользоваться старыми ценам в последний раз и могли запастись товаром по более выгодным ценам. Акция стимулирует ситуационный рост продаж.
22.  Акция «Закрытый клуб». Прордавец предлагает покупателю шанс вступить в закрытый клуб. Специальный вступительный взнос или действие покупателя обеспечивают ему специальные условия при покупке товаров в последующем.
23.  Акция «Заплати позже» (кредит).  Акция прямого маркетинга обращена к покупателю, не имеющему достаточной суммы для покупки партии (единицы) товара. Акция предполагает отложенную оплату на оговоренный срок. Акция поможет получить больше положительных отзывов на  предложение продавца. Акция может предполагать необходимость оформления покупки только товара из наличия, покупки только на определенную сумму и иные ограничения для покупателя, выгодные, тем не менее, продавцу.
24. Акция «Рассрочка платежа». Эта акция прямого маркетинга предполагает увеличение цены на товара, но предлагает клиенту разделить оплату товара  на определенное количество регулярно совершаемых  платежей. 
25. Акция «Обещаный платеж». Акция предполагает резервирование или бронирование товара, который в скором времени будет оплачен покупателем. В противном случае и при не оплате зарезервированный товар поступает в свободную продажу.
26. Акция «Бесплатная доставка». Люди привыкли платить дополнительную плату за доставку и считают его неизбежным злом. Но вы можете предложить доставку бесплатно и без забот для клиента — как неожиданный и ценный стимул к сотрудничяеству.
27. Акция «Подарок с оплаты» (возврат части стоимости товара, рибейт). Акция торгового маркетинга способствует своевременной оплате, повышает денежный поток, а также помогает уменьшить случаи невыплаты. Вы можете сделать подарок для каждого оплачиваемого заказа или при заказе на определенную сумму в течение короткого времени.
28. Акция «Бесплатный образец». Если у вас есть продукт, который можно «продать» клиенту с помощью демонстрационного образеца, то грамотный маркетолог должен непременно предоставить тестовый  образец в руки покупателя. Вы можете предложить бесплатный тестовый образец товара, товар в тестовой упаковке для акции,  товар в упаковке меньшего объема, или продать образец товара со значительной скидкой.
29. Акция «Ваше мнение?». По акции Вы предлагаете подарок как награду за последующую информацию о вашем продукте или услуге. Логично предположить, что акция поможет увеличить число потенциальных клиентов и поможет скорректировать потребительское качество товара.
30.  Акция «Выезд специалиста» (Вызов замерщика). Акция предполагает бесплатное обследование потребностей клиента, выезд и консультирование клиента, составление предварительных смет и прием заказа.

Несколько ключевых моментов, которые необходимо учесть при подготовке и проведении акции прямого маркетинга:

1. Лучше заранее не готовить людей к акции, пусть ее анонсирование произойдет внезапно для покупателя и будет воспринято как личностное предложение. Ковровое бомбометание с анонсированием акции в СМИ для всех без разбора  это тоже маркетинг, и вполне оправдано, только никакого отношения к директ маркетингу это отношение не имеет;
2. Акции прямого маркетинга всегда ограничины. по времени или по количеству предложений. Ограничения персонализируют предложения, поднимают его ценность, заставляют людей принимать решения быстро, поскольку времени на раздумья просто нет;
3. Самая лучшая акция та, где нет проигравших и обиженных. Поэтому, при возможности, продумайте анонсировать клиенту акцию или нет. Анонсированная акция должна давать персональную выгоду клиенту. Если выгоды от акции клиент не чувствует, или ограничения (см. п.1) не позволяют клиенту использовать акцию, то в лучшем случае, такой анонс снизит ценность всего предложения, значимость того, что до этого момента так усердно формулировал менеджер. В худшем же, это будет выглядеть для клиента как обман, со всеми вытекающими из этого последствиями. Не пытайтесь обмануть покупателя. Играйте сами по правилам своей акции;
4. Акция — это от слова «экшн» (действие). Во время акции подогревайте интерес к Вашему маркетинговому предложению. Один из элементов на которых строится экшн описан в п.2 выше. Если акция стартовала, то не забывайте во время акции подогревать интерес к ней. Чем ближе время окончания, тем больше эмоций от менеджера должно исходить, экшена. Менеджер по торговому маркетингу — это актер. Интрига, реквизит акции (листовки, скидки, купоны, скидочные карты) лишь дополняют игру менеджера.

Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак,
иметь точный план на некоторый, хоть
сколько-нибудь приличный срок..
Булгаков Мастер и Маргарита

Формалировать стратегию

Я уже отмечал, что зачастую стратегия развития компании рождается, существует и умирает в головах владельцев и генеральных директоров компании. Если же мне удавалось видеть документ именуемый «маркетинговая стартегия», или «стратегия развития», то, по большому счету, это набор более-менее связных постулатов програмно-повествовательного характера. В таком случае, очень что такая есть и она в какой-то мере доведена до сотрудников. Стратегия есть, быть может она работает, но вот кто в компании проникся ее идеями и как написанное коррелирует с постоянно ситуационно меняющимися планами.

Формализация стратегии позволит:

• скорректировать видения векторов развития между владельцем и его наемным генеральным директором;
• согласовать и утвердить безболезненно инвестиционные программы;
• такого рода программа является основой для описания бизнес-процессов в компании;
• появляется возможность для окончательно определения и закрепления полномочий и ответственности на всех уровнях управления компанией;
• невыполнение программы может быть проанализировано и могут быть предприняты шаги для устранения негативных причин;
• компания становится привлекательной для инвесторов и партнеров, за счет понимания целей, задач и способов их достижения;

На сегодняшний день Сбалансированная Система Показателей является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

Созданная в начале 90-х годов ХХ века Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, система Система Сбалансированных Показателей (ССП) представляет на сегодняшний день передовую грань управления, все больше сближая понятия «наука управлять» и «искусство управлять».

Что за показатели?

ССП переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга (деятельности на рынке), внутренних бизнес- процессов, обучения и роста.

А почему так? Все просто, именно эти 4 колеса в виде структурных подразделений и «катят» любую компанию к джостижению целей. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов);
• Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга);
• Какие бизнес — процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес — процессов);
• Как развивается компания, может ли она повышать эффективность и каковы компенсаторы ее слабых мест? (проекция обучения и роста)

Почему «сбалансированная»

Басню про лебедя, рака и щуку знаете? А другую басню про то как поссорились маркетинг и финансы и продажи с бухгалтерией, слышали?

конечно же, компания — живой и цельный организм, и от того как совокупно работают ее состовные части во многом зависит ее здоровье и устех.,

Критерии оценки всех четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно — следственная связь. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение, к примеру, чистой прибыли от реализации продукции (финансовая проекция), то в качестве возможных первопричин к реализации такой цели являются повышение лояльности клиентов и увеличение количества клиентов (а это уже маркетинговая проекция).
В свою очередь, повышение качества продукции, увеличение скорости обработки заказов, повышение качества сервисного обслуживания (показатели имеющие отражение в проекции внутренних бизнес — процессов) являются первопричиной повышение лояльности и роста числа клиентов.
Есть еще один аспект… не учтение одного из показателей в сбалансированной структуре неизбежно приводит к потерям и сбоям в работе организма компании. Например, рост числа новых клиентов приводит к росту дебиторки, а отсутствие оборотных средств (в силу увеличившейся дебиторской задолженности) безусловно скажется через отсутствие товара на росте числа клиентов. Знакомо? Еще бы!

Новая система стратегического управления

Обобщая сказанное, обращаю Ваше внимание, что ССП дает высшему руководству компании некий новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей работы организации.
Используя ССП менеджеры способны перевести видение развития в стратегию, стратегию — в набор тактических задач для каждого подразделения компании, способны планировать бизнес и учитывать, планировать и распределять ресурсы
Кроме того, руководители подразделений получают ответы на основные вопросы: какой вклад моего подразделения в стоимость итогового продукта компании; какие процессы являются ключевыми в моем подразделении; каков необходимый уровень квалификации персонала и применяемых технологий сейчас и завтра.

В результате использования CCП деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Структура предложения

В принципе позиции расставляются из понимания того, что есть:

1. ассортимент предлагаемый с дисконтом по акциям;
2. ассортимент основного списка;
3. ассортимент дополнительных товаров;
4. ассортимент сопутствующих товаров;
5. ассортимент запасных частей и комплектующих.

Собственно, выше — структура предложения и документа, именуемого прайс-лист. 

Ассортимент предлагаемый с дисконтом по акциям

Вверху прайс-листа (поймите, я не про физический верх, а про логичную расстановку приоритетов. «Верхом» прайс-листа при многостраничном документе может стать и отдельный первый топовый лист) хорошо бы разметить позиции товара, выставляемые Вами со скидкой, предлагаемые Вами по акции.  

Ассортимент основного предложения

 Тут казалось бы все просто… Однако прошу обратить внимание, что основное предложение — это не то, что Вы хотите в «основном предложить», а то, что в основном спрашивает Ваш покупатель, то, что хочет рынок.

Сказанное просто, если говорим о осознинии прайс-листа дистрибуторами. Чем больше в списке того, что спрашивает рынок — тем спокойнее и ровнее жизнь дистрибьютора. Применительно к производителю, брендодержателю, вендору все не так однозначно: в этом случае основной список — это все теже хорошо продаваемые позиции, но и те позиии спрос на которые Вы хотите сформировать.

Ассортимент дополнительных товаров

Дополнительное предложение — это перечень товаров линейно диверсифицированных от основного предложения, но поддерживающих продажи основного списка.Также к этому списку традиционно относят все расходники для работы оборудования.

Ассортимент сопутствующих товаров

Сопутствующие товары — товары, дополняющие основной товар, образующие вместе с ним единый комплект.

Сопутствующие товары — это те товары, которые покупатель использует вместе с уже купленным им товаром, которые помогают им пользоваться, дополняют его, увеличивают удовольствие от пользования им. Сопутствующий товар для карандаша — ластик.

Ассортимент запасных частей и комплектующих

Запасные части и комплектующие — сглаживают  недостатки товара, устраняют последствия от использования товара, являются его сменными деталями, расходными материалами и т.п.

Прайс дистрибьютора

Теперь все понятно для одних и совсем не понятно другим. Вот эти самые «другие», как правило, готовы полемезировать. Часто слышу вопрос с провокацией: «скажите, а как все же сформировать прайс дистрибуторской компании: по Вашей логике, или по торговым маркам, а быть может по группам товаров?»

Вопрос правильно-странный, применительно к написанному выше. Скажите: а апельсин круглый, или оранжевый?

Если предложение дистрибутора сводится к «ударным» ценам на одну из марок, при относительно «средненьком» предложении всего ассортимента списка, то всё предложение этой фирмы засовываем в п.1, или 2 (см. 1-5 выше). Все зависит от системности Вашего предложения: если цена на марку, продаваемую Вами, временная и получена Вами от вендора также по акции — то и продвигая марку по маркетинговому каналу ниже, Вам и необходимо размещать ее в п.1; если личные взаимоотношения, заслуги перед вендором, или иное, позволяют говорить о системности продажи и концентрации на этой марке в течение длительного времени — то и место ее в п.2.

Формировать прайс по «группам товаров» — опять правильно, но  вычленяем отдельно «основной» ассортимент, и в нем уже формируем группы товара. Причем группы товара присутствуют и в ассортименте зап.частей и в ассортименте сопутствующих товаров.