В книге Эла Райса, Джека Траута «Маркетинговые войны» есть такой пассаж о маркетинговой конкуренции.
Лучшую книгу по маркетингу написал вовсе не профессор из Гарварда. Мы думаем, что лучшая книга по маркетингу была написана отставным прусским генералом Карлом фон Клаузевицем. Вышла она в 1832 году и называлась On War (англ. «О Войне»).
Этим они повторили и конкретизировали распространенную в маркетинговой среде мысль о том, что рыночная деятельность – это война с конкурентами.
И настолько эта мысль распространена, настолько точна, что, вот уже многие годы, никому не приходит в голову не только оспорить, но и разобраться с тем, что же такое конкуренция и почему она приобрела признаки военного конфликта, драматизм войны и размер жертв, сопоставимый с военными действиями.
Говорят, что удовлетворенный потребитель – цель маркетинга. Знание того, что хотят люди, не слишком-то помогает рыночным воителям, если эту потребность уже обслуживает десяток других компаний – мысль о том, что делает коннкурет полностью овладела их сознанием.
«Проблема American Motors не в покупателях. Ее проблема – в General Motors, Ford, Chrysler и конкурентах из-за рубежа. Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна начать ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда».
Траут Дж. Эл Райс «Маркетинговые войны».
Эта цитата словно приговор – основная задача, которую должен решить маркетолог, это не понимание того, как лучше удовлетворить рынок, а как победить в конкурентной войне. Быть может, маркетинг – это не потребности потребителей, а война, где конкуренты – враги, и цель маркетинга – их победить?
Что-то в маркетинге с «конкуренцией» все-таки не так. Почему среди сотен определений того, что такое маркетинг почти ни разу не встречается слово «конкуренция»? Ведь даже в книгах мэтров маркетинга не описывается природа рыночного конфликта, но мэтры книга – за книгой описывают только принципы ведения войны. К тому же, противореча идее «воевать», в самой природе маркетинга – помогать: решать проблемы сбыта и удовлетворять потребителя.
Маркетинг по сути своей «антиконфликтен» (три восклицательных знака).
Про природу конфликта
Истинная природа конфликта лежит далеко за пределами маркетинга и перенесена из бизнеса, куда, в свою очередь, конфликты перекочевали из сферы межличностных отношений. Конфликтологи, обращаясь к движущим силам и мотивации межличностных конфликтов, различают:
- Ресурсные конфликты – связанные с распределением и желанием получить осязаемое и важное: материальные средства, территории, время и т. д.
- Ценностные конфликты – конфликты разворачиваются в области взаимоисключающих стереотипов: верований и убеждений, оценок и отношений.
Становясь главами компаний и лицами, ответственными за принятие решения в них, люди переносят межличностные ресурсные или ценностные конфликты на социальный уровень, вовлекая в конфликты целые корпорации. Предпринимательство и бизнес – это, допускаю, может быть и война, часто, неограниченная и на подвластная здравому смыслу и бесчувственная агрессия со стороны одних компаний, в отношении других, общества и, часто, государства (олигархия).
Владелец-предприниматель сам принимает решения в отношении всего комплекса задач, стоящих перед его компанией. Свобода предпринимательства оборачивается диктатом приоритета личного интереса и права принятия решения (последнего слова). Этот личный интерес переносится, вначале на бизнес, потом и на рыночное поведение и отношение к деятельности конкурентов. И это является нормой поведения, а не случайным отклонением от законов маркетинга и логики рыночной экономики.
Таким образом,
Суть маркетинговых войн – перенесенный в маркетинг конфликт между владельцами бизнеса, а не маркетинговое – борьба за удовлетворение человеческих нужд и потребностей.
Не конфликтность маркетинга, в роде бы как должна сглаживать конкуренцию и корректировать поведения: сглаживать амбиции и направлять деятельность владельцев-предпринимателей в благоприятное для рынка русло. Но нет же! Реактивное реагирование на любую активность конкурента – это сегодня норма рыночного поведения бизнесменов, а значит и руководимых ими компаний.
Сегодня бизнесмены, бизнесы и компании конкурируют не за рынок или потребителя, а между собой, доводя конкуренцию до состояния тайной или открытой войны. Устранить, помешать, не пустить – это представляется более простым делом, по сравнению с тщательностью рыночной работы, сложным поиском новых возможностей, анализом потребностей и постоянным планомерным развитием рынка, в итоге.
Ломать – не строить
Говорят, что самой сильной мотивацией для атаки на конкурента являются деньги. На самом деле, не совсем так. Расхожее… Не деньги портят человека, а их отсутствие.
многое объясняет, но не все. Конфликт начинается в тот момент, когда предприниматель решил, что все деньги, что он видит на рынке – это его деньги, перманентно проёб теряемые его наемным менеджментом и хищнически растаскиваемые конкурентами. Все – его! Вне зависимости от потребности иных потребителей, чем его ЦА, без учета компетентности или иных компетенций других рыночных игроков. Поэтому в основе агрессивной конкурентной борьбы – личные обиды и неудовлетворенные финансовые амбиции предпринимателей.
Ничего так тяжело не воспринимается, как собственная уязвленная гордость, пусть зачастую и на пустом месте. Обошли когда–то в тендере, заключили контракт с постоянным клиентом, предвосхитили выпуск новой продукции, сорвали рекламную кампанию и т. д. Все откладывается в памяти. О, это сладкое слово «месть».
«Война за доли рынка: конкурентные бои без правил» Орлов А.А.
Но если копать еще глубже, то суть конфликта даже не амбициях. Ломать – всегда проще. Маркетологов и бизнесменов даже учат, что сохраняя свою долю рынка, нужно отнять долю рынка конкурента (Траут Дж. Эл Райс «Маркетинговые войны».). Осознать чужую рыночную стратегию, как опасную для тебя и попытаться сломать ее или придти на сделанное и паразитировать на конкуренте – это везде и повсеместно описывается, как эффективное конкурентное рыночное поведение.
Опасность такого конкурирования «против», полагаю, очевидна. Что будет с рынком, если все начнут только ломать? Что будет, если все рыночные игроки сконцентрируются на стратегии ограничения действия конкурентов. что будет если все зарядят своих маркетинговых специалистов на работу против стратегии конкурента, вместо того, чтобы сконцентрироваться на собственном росте и создании прорывных маркетинговых новаций? Что будет с рынком и потребителями, если все будут на «за», а «против всех»?
А ведь многие концентрируются «на войнах». В прямых войнах не за потребителя, а против бизнеса, бренда и маркетинга конкурента замечены:
- «Бургер Кинг» против МакДональдса;
- LG против Samsung;
- Samsung против Apple;
- Audi против BMW;
- Axe против Old Spice;
- Pepsi против Coca-Cola.
Что плохого в обсуждаемом «креативном наезде» одного бренда на другой, не с точки зрения PR или бизнеса, а с позиции маркетинга? Каждый из «догоняющих» убивает время! Тратит силы маркетологов и расходует средства из бюджета маркетинга. И все это тратится не ради удовлетворения потребности потребителя, а на войну.
Конкуренция не «за», но «против»
Хотите несколько вопиющих примеров конкурирования не за потребителя, а между компаниями.
Конкуренция рекламой
О конкуренции не за потребителя, а компаний между собой напоминает агрессивная реклама, наперебой расхваливающих свои товары и выгодные цены. Зачастую такая реклама запускается вовсе на для решения маркетинговых задач, а как противодействие агрессивной рекламе конкурента; запускается она раньше намеченного срока, при не до конца сбалансированном комплексе промотирования, не дожидаясь окончания рекламы конкурента по тем жи самым каналам с тем же самым меседжем – лишь бы против рекламы конкурента.
Можно долго говорить о троллинге одного производителя бургеров, другим производителем бургеров, но апофеозом такой конкуренции является наружная реклама двух отечественных розничных сетей:
«Серега лопух, купил дороже» «Согласен, у нас дешевле» – креативно, остроумно повесить рекламный баннер, как продолжение рекламной коммуникации конкурента? Попробуйте взглянуть на эту рекламную конкуренцию с другой точки зрения и задайте себе вопросы: случайно не для конкурента повешен второй баннер? Не для того, чтобы поржать самому, показать у кого «толще» креатив? В конкуренции между собой, не забыли, часом, компании про покупателей? Кто сказал, что второй щит, размещенный рядом с конкурентом, привлечет больше внимания покупателей, чем размещенный чуть поодаль и стоящий в одиночестве в не конкурентной информационной среде?
LADA решила ввязаться в конкурентные войны, когда выпустив новую модель автомобиля «Веста», решила «проехаться» по корейским конкурентам, изобразив азиатский разрез глаз у обиженной «Не-Весте». Это вызвало раздражение прямых конкурентов и одноклассников модели «Веста» из Юго-Востояной Азии. Не заставила себя ждать ответная кампания с троллингом уже бренда LADA. Отечественный производитель, с свою очередь, не смог удержаться от продолжения бессмысленной перепалки «невест». Вполне допускаю внимание и ехидные усмешки потребителей – сторонних наблюдателей за этим конфликтом, но никто, из участвовавших брендов, не отчитался о маркетинговой и коммерческой эффективности такой рекламы.
На подборке фотографий – конкурентные войны агрегаторов такси в Тольятти. Представляете, сколько маркетологов скольких компаний заняты не удовлетворением потребителей, а срачем острословием и выкупом рекламных поверхностей, с целью, в свою очередь, ответно потроллить конкурента!
Если делать так, то вполне объяснимы галопирующий рост бюджетов на рекламу – конкуренция бюджетов и против конкурента должна, обязана обходится дороже.
PR-баталии «слово – за слово»
Конкуренция автомобильных брендов BMW, Audi и Subaru – образчик того, как ситуативный, в роде бы, безобидный троллинг обернулся многолетней затратной PR-компанией всех трех марок. Между этими брендами действительно идет война. А началось все с казалось бы безобидной рекламы BMW, где они поздравили Audi в победе в конкурсе «Автомобиль года Южной Африки 2006», и подписались «Победитель мирового конкурса автомобиль года 2006». В свою очередь, Audi тоже поздравили BMW с их победой в этом мировом первенстве, подписавшись «От шестикратных победителей 24-часовых гонок Ле-Ман с 2000 по 2006 гг.» Бренд Subaru признал заслуги обеих марок, но не забыл упомянуть о своей победе в конкурсе «Международный мотор года 2006».
И вот уже больше десятка лет каждый из брендов, вспоминая прошлые обиды, норовит, в свою очередь, «укусить» конкурента. Наверное, все это забавляет, дает почву для сплетен и кормит инфоповодами отраслевые СМИ и сторонних наблюдателей. Но это отвлекает! Отвлекает ресурсы, время и силы. Вместо концентрации на потребителей, бренды воюют за внимание экспертного сообщества, отраслевых СМИ, дистрибьюторов и дилеров, к очередному позиционному столкновению в многолетней войне брендов. Такое впечатление, что в отделах маркетинга этих брендов полагают, что привлечь к себе внимание, иначе, чем публичным конфликтом, им не получиться.
Конкуренция за право
В 2012 году компания Kodak, владеющая 1100 действующими патентами на полезные модели, технологии и принципы объявила себя техническим банкротом. Маркетинговая стратегия Kodak – концентрация на получении источников дохода в патентном лицензировании, по факту оказалась ущербной. Вместо продвижения(!) разработок выпуском на их основе продукции, роялти, продажи наработок, совместного производства, Кодак вступил в борьбу с прочими производителями фото электроники, в надежде не допустить, ограничить, закрыть рынок, попытался задавить конкурентов, не снижать цены.
Тогда все маркетинговое сообщество дружно поставило диагноз маркетингу Кодак: «почивании на лаврах» и косность. Если бы проблема была только в этом. То что сделала компания – типичная ошибка лидера рынка, полагающего, что управлять рынком (каналами, местами продаж и конкурентами) достаточно. Последующая конкуренция против активных конкурентов, если не разорила компанию, то превратила ее имидж в ничто.
Виолентная стратегия (валим цену)
Виолентная стратегия – стратегия конкурентной войны, принимаемая компаниями после понимания отсутствия ресурсов на «лобовое» конкурирование. Понимая, что не могут конкурировать за потребителя, компании делают ставку на, вначале, на снижение стоимости товара, затем – на снижение рыночных затрат и себестоимости, потом – на снижении издержек производства.
«Покажи мне счет конкурента, я дам цену дешевле» – это ни сколько конкуренция за потребителя, сколько против возможности конкурента. Зачастую, сравнить цены на несоответствующие товары и предложения просто невозможно (различны комплекс: не соответствуют параметры товаров + условия отгрузки, оплаты и доставки + сервис + гарантии), но счет является основой для конкурирования любой ценой.
Такая стратегия диктует ориентацию (заставляет, в итоге, концентрироваться) на выпуск массового сравнительно недорогого, но вполне приемлемого для рынка товара. Выход «вниз» (дешевая ценовая ниша, ниши массового «простого» товара, переориентация на другие, менее выгодные сегменты) представляется таким компаниям выходом из конкуренции.
На самом деле, это путь в один конец. Дело даже не в том, то в этом случае придется лопатить вагонами и тоннами говно что-то нерентабельное, периодически и все равно чувствуя дыхание конкурентов. Дело в том, что, чем ниже цена, тем сильнее давление потребителя, а это значит, что к низкой рентабельности, никуда не исчезнувшим конкурентам, поставщик очень отчетливо чувствует давление потребителя. М. Портер отмечает несколько случаев, когда потребитель становится очень могущественным. Среди описанных им случаев автор отмечает: «Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле».
Впрочем, оптимизированные процессы, рыночная точность и оперативность реагирования на изменения рынка – и это может стать успешной стратегией конкурирования. Правда в том, что сделать все перечисленное очень трудно и работает это только в условиях стабильного рынка и экономики.
«Ты за это ответишь!»
Попробую утверждать, что большинство юридических конфликтов начинаются переносом личностного – на корпоративное и питаются такие рыночные конфликты персональными интересами и обидами. Сегодня многое из рыночного делается, не просто с оглядкой на конкурентов, а в назидание конкурентам и им в наказание. К примеру:
- Большое количество судебных исков и разбирательств с должниками дилерами инициированы не потому что должник перестал регулярно платить по заключенному контракту, а только после понимания того, что дилер ушел к конкуренту. Если в причинах плохих продаж не видится конкурент, то дилеру нехотя позволяют продолжать несвоевременно платить, не выполнять условия по выбору ассортимента и объема.
- Конкурент подает в суд на ответчика, который нарушил авторское и смежные права и воспользовался творческими, авторскими наработками. Нет, автор не пытается урегулировать спор в досудебном порядке. Он идет сразу в суд с желанием наказания ответчика.
- Дистрибьютор подает в суд на вендора – держателя торговой марки и пытается наказать его за несоблюдение условий распределения регионов, дилеров в регионе.
- Региональный офис открывается через дорогу от офиса конкурента, просто в назидании конкуренту.
- Демпинг (продажа по ценами ниже себестоимости) на продукцию профильную для конкурента.
- Торговый менеджмент конкурента на переговорах с клиентами несет ахинею про товары, марки и «нечестность» конкурента, активно сея вокруг себя ложь и негатив.
- Разработать товар-спойлер (похожий на товар конкурента), с целью сократить продажи, размыть образ бренда конкурента, дестабилизировать товарную нишу конкурентного товара.
- и проч.
Чем это опасно для самой компании?
Конкуренция «против конкурента», а не за потребителя запускает цепную реакцию разрушения всего вокруг. Обиженный и наказанный конкурент на этом не остановится. Вынуждено приняв к исполнению обидное для себя решение суда, он обязательно отомстит: обрушит цену, начнет забирать заказы конкурента, что называется любой ценой или затеет пропагандистскую работу на рынке против конкурента. При чем, в ответ, начать разрушать он может, как маркетинг обидчика, так и маркетинг любого другого «насолившего» ему когда-то конкурента.
Каждый раз наблюдая одно и тоже, вынужденно спрашиваю предпринимателя: зачем вам нужен был этот «дешевый» наезд? Чтобы получить обратно сполна и уже по самому больному для вас месту? Или вы не ожидали, что конкурент ответит?
«Военные разборки» не помогают решать рыночные задачи, но всегда ведут к раскручиванию механизма войны, к нерыночном методам конкуренции:
- к личному противостоянию владельцев конкурентных бизнесов,
- войне компроматов
- войне менеджмента компаний,
- увеличению расходов или, скорее всего, к отвлечению средств от решения маркетинговых задач,
в результате чего, может пострадать рыночный сегмент. Выслушав обоих конкурентов, потребитель может подумать: «Ну если вы так упорно «мочите» друг-друга, а товары ваши аналогичны и так неоднозначны, то есть ли на рынке, что-то непохожее, но решающую туже задачу? Быть может, можно как-то стоит переосмыслить саму задачу?». Ну, что в итоге добивались? Этого?
Конкуренция с точки зрения маркетинга
Как поступить с точки зрения права и экономики, стремиться ли удовлетворять любой ценой амбиции, непременно ли доводить дело до прямого конфликта – это дело и решение бизнесменов-предпринимателей. С точки зрения маркетинга, «наказать» – всегда ущербное решение. Дело в том, что: С позиции экономики и бизнеса , конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка. Цель такой конкуренции – влияние.
С точки зрения маркетинга, конкуренция – это возможность! Возможность для развития, повышения эффективности. Если есть неэффективные конкуренты и мы понимаем в чем их неэффективность, то можем сделать лучшее для своего потребителя, для решения задач потребителя.
Если инициируя какое-либо конкурентное действия, не иметь ввиду потребителя, то такая конкуренция не решает маркетинговых задач. Поэтому, я всегда против рыночных «разборок», «черного PR», «судебных тяжб». Тем более, с публичным «вытрахом», когда наслаждение от публичного унижения конкурента становится целью.
Стратегии конкурирования
Есть несколько конкурентных стратегий, ведущих не к войне против всех, но к развитию рынка и своего присутствия на рынке. Все эти стратегии не работают! Или работают! Все зависит от рыночной ситуации, внутренних возможностей компании и, конечно же, понимания владельцами бизнеса того, как коррелирует то, ради чего они занимаются бизнесом с тем, зачем их компания нужна рынку. Помню и понимаю то, что о конкурентных стратегиях написал М. Портер, и тем не менее, за долго до того, как он что-то сформулировал о бизнес-стратегиях, о стратегии выживания написал в своих работах выдающийся российский эколог Л. Г. Раменский. В 1935 году он разделил все виды растений на три «ценотипа» – общих типа (от греч. koinos — общий и typos – типы):
- Виоленты (силовики) — подавляют всех конкурентов, например, деревья, образующие коренные леса.
- Патиенты (приспособленцы) — виды, способные выжить в неблагоприятных условиях («тенелюбивые», «солелюбивые» и т.п.).
- Эксплеренты (наполняющие) — виды, способные быстро появляться там, где нарушены коренные сообщества, — на вырубках и гарях (осины), на отмелях и т.д.
Если перенести это с растительного мира в мир бизнеса (что по-видимому бизнес-стратеги, спустя 30-40 лет, и сделали), то выглядит представленное Раменским замечательно точно. Согласитесь.
Если же перестать «воевать», «подавлять» и все время думать о том, как насолить конкурентам, то вырисовываются следующие разумные виды маркетинговых стратегий:
Специализация (экспертная стратегия)
Специализация заставляет концентрироваться на на конкурентах, а не потребителях. При специализации на чем-либо, срабатывает принцип компенсации – закономерность, заключающаяся в том, что приспособление фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов и потребителей, как правило, происходит ценой утраты других рыночных сегментов или уменьшения возможности добиваться успеха на них, но и появления возможности эффективного функционирования в относительно не конкурентной среде.
Коммутантная стратегия (концентрированный маркетинг)
Коммутантная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают экстра возможностями, эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем «серых», что, однако, ничуть не мешает многим из них процветать на рынке. Персональные отношения, кастомизация предмета маркетинга, комплексные предложения – все это называется концентрированный маркетинг и это позволяет развивать и с выгодой реализовывать ключевую компетенцию компании.
Внутривидовая дифференциация
Дифференциация ниш, товаров, предложений – процесс конкурентного размежевания. Чтобы не вступать в ожесточенные схватки, фирмы стараются не занимать одну и ту же нишу. Каждая из них выпускает на толику иной товар, чем конкуренты; занимает свой собственный сегмент рынка.«Ты не лезешь сюда, я присутствую, но не мешаю тебе здесь» – это не просто картельный сговор, это стратегия выживания!
Стратегия «голубого океана» (эксплерентная стратегия, пионерская стратегия)
Эксплерентная стратегия – конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют «первыми ласточками». Еще до описания «Стратегии голубого океана» (англ. Blue Ocean Strategy) в книге по стратегии бизнеса, изданной в 2005 году, авторами: Ким Чан и Рене Моборн, существовало понятие эксплерентов.
Конкретизация и рассуждения авторов, изложенные в бестселлере – это не что-то новое, но подсмотренное и обещающее рост и высокую прибыльность компаний, которые генерируют новые и продуктивные бизнес-идеи, которые, в свою очередь, создают не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («алый океан крови»).
В целом же, заслуженно упоминая выдающегося российского эколога А. Г. Раменского, хотелось бы еще раз обратить внимание коллег: читать нужно первоисточники, а не книги «бестселлеры» с бесчисленными вариантами переосмысления того, что столетия назад уже было сформулировано достаточно четко.
Интеграционная стратегия (стратегия комплекса решений)
Интегрирование в бизнес клиента и комплексное решение задач потребителя – это не разделяемый друг — от друга части единой стратегии, представляющей собой специализацию компании на потребности клиента. Как всякая специализация, эта стратегия ограничивает возможности и влияние на массовые рынки, но позволяет высокоэффективно и стабильно вести бизнес, с опорой на «своего» клиента в узких рыночных нишах. Принцип рыночной деятельности, основанный на поиске решения для покупателя, в качестве основы для успешной продажи, осмыслил в 1975 году Фрэнк Уоттс. Он же сформулировал название «продажа решений». В 1983 году журнал Electronics представит эту технологию продаж – как «безошибочную тенденцию в продажах системных продуктов».
Брендинг
Бренды не существуют в реальном мире — это ментальные конструкции, существующие в сознании и подсознании потребителя и ментальная оболочка товара или услуги. Бренд дополняет и наполняет иным смыслом потребляемые товары и услуги, аналогов которым на рынке много. Именно поэтому, для потребителя, именованный товар отличается от товара конкурента. Вот только брендинг – это не нарисовать красивый логотип, а вваливать и вваливать деньги в популяризацию имени и именованных предметов маркетинга. Эффективно и за деньги вписывать себя в существующую в голове потребителя картину мира – это стратегия конкурирования, в большей степени, за потребителя, а не против конкурента.
Конкурентные же нападки на сферу влияния сильного бренда очень опасны – стереотипы потребителя (особенно если они: стереотипы и бренд сильны) не так легко разрушить, и потребитель будет этому сопротивляться. Отсюда можно вывести очевидное достоинство стратегии – атака на сильный бренд подразумевает значительные затраты, которые, к тому же, еще и могут не привести к желаемому результату в конкурентной войне.
И хочу еще раз отметить и подчеркнуть… Все эти стратегии конкурирования не работают или работают! Все зависит от рыночной ситуации, внутренних возможностей компании и практики реализации этих стратегий.
Что в итоге?
Почему покупатель выбирает тот, а не иной товар и услугу? Какими критериями он при этом руководствуется? Как склонить его к выбору определенного товара или услуги? Подобные вопросы играют центральную роль в маркетинге каждой фирмы. А для рыночного сегмента и экономики в целом они равносильны принципиальному вопросу о том, какие товары будут производить и потреблять. Ответы на них связаны с понятием конкурентоспособности. Не конкуренции между компаниями, а способности эффективно конкурировать.
Поэтому от сего дня и далее, друзья, не ведите диспуты и не принимайте на веру никакие стратегии обеспечивающие успех в «маркетинговых войнах». Конкурентоспособность – это не способность конкурировать в войне против конкурента.
Конкурентоспособность – это степень притягательности маркетингового продукта для совершающего реальную покупку потребителя.
Обращу ваше внимание на то, что конкурентоспособность – это не сила в борьбе с конкурентом и она связана не с отличительными особенностями фирм-производителей и характеристиками их товаров, а с их привлекательностью для потребителей. Вот за привлекательность для людей, а не против возможности конкурента и надо конкурировать.
В свое время, задумался над вопросом: при всей эффектности и кровопролитности конкурентных войн, отчего так мало примеров компаний, догнавших и перегнавших своего прямого конкурента? Знаете почему? Изначальная и очевидная ошибка маркетолога – вообще пытаться конкурировать!
Что до приведенной цитаты из книги «Маркетинговые войны» Траута и Райса, то, не знаю в чем проблема American Motors: в покупателях или в компании Ford, но Форда высокочтимые и многоуважаемые авторы упомянули не во время и не к месту, ибо…
