admin

Наблюдая за происходящим на различных рынках (во всяком случае, по той информации, до которой можно дотянуться из открытых источников), замечаю некоторую закономерность, связанную с появлением и ростом, развитием и изменениями, а также вымиранием успешных когда-то компаний. Проявляется это глобально по ведущим брендам и локально по розничной торговле на той улице, на которой вот уже тридцать лет живу.

Заметил, подумал и могу сформулировать некую закономерность:
1. Новая компания (магазин, производитель, бренд – вы, читая это, запросто можете думать о рынке смартфонов) появляется как недорогое решение – замена зажравшемуся лидеру, демонстрирующая низкие операционные расходы и приемлемую маркетинговую альтернативу тому, что востребовано на рынке.

2. Эта компания неизбежно увеличивает свою долю рынка за счет низких цен и прочей «разумности»

3. Ее успехи привлекают многочисленных конкурентов, которые, в свою очередь, подражают его маркетинговым и бизнес-решениям.

4. Чтобы отличить предложение своей фирмы от других и сохранить внимание уже привлеченных клиентов, эта компания начинает диверсифицировать предложение, пичкая его избыточным функционалом, выдавая его за естественную эволюцию изначального предложения. Эта неценовая конкурентная деятельность требует новых производственных мощностей и затрат на псевдотехнологиии, что увеличивает коэффициент операционных расходов и снижает валовую маржу и, в конечном счете, прибыль как отдачу от инвестиций.

5. Перестав сколько-нибудь завлекать все новых и новых потребителей, но неся высокие расходы, компания начинает оптимизацию… всего: товаров, технологических решений, затрат на производство и инноватику.

4. Новый конкурент появляется с низкими ценами (см. пункт 1) на фоне высоких издержек лидера, оху очень высоких наценок, сформированных теперь уже «старым» лидером; Таким образом, рыночное колесо вращается, подминая под себя все новых и новых, успешных в прошлом, рыночных лидеров.

Про смартфоны и рыночное колесо … Нокиа — Apple — Samsung — Xiaomi. И на каждом обороте рыночного колеса очередная марка вздувает цены на свою продукцию до максимально неприличного уровня, следом за этим, приходит новый будущий лидер, пусть пока не с выдающимися, но вполне себе альтернативными рыночными продуктами.

Что такое «рыночное колесо»?

Подумал, что за десятилетия существования стратегического маркетинга, подобное должно было наблюдаться многократно и, наблюдаемое,  должно было быть оформлено в концепцию. Оказывается, в далеком уже 1958 году Малькольм МакНейр (McNair) описал аналогичную концепцию для розничной торговли, в качестве своей теории роста и развития розничных институтов (McNair 1958).

Как всякое движение, «рыночное колесо» движется под воздействием определенных сил, заставляющих его вращаться. Скажем, смена лидера происходит под воздействием трех сил:

• боязнь потерять то, что во многом, получилось случайным образом (Макнейр писал про «старческий возраст руководства»); 
• став заложником избыточных мощностей;
• под воздействием храпового механизма колеса.

Старческий маразм – юношеская некомпетентность

В причинах окончания рыночной эпохи старого лидера – то, что привело его к успеху, как бы парадоксально это не звучало. Смена лидера начинается с того, чем все и заканчивается – с разрушительных последствиях некомпетентности или (Макнейр) дряхлости руководства. Предполагается, что новый  потенциальный лидер – это продукт агрессивных взглядов на бизнес. В руководстве этой компании экономные, заряженные предприниматели, которые максимизируют прибыль и мало обременены базисом из основных средств и постоянных расходов. Во многом их успех случается потому, что им, более опытные и старые коллеги не объяснили, что то, что они собираются сделать – сделать нельзя (это не будет продаваться, это не позволит сделать лидер рыка и проч.).

Однако по мере того, как фирма становится успешным лидером, она становятся уязвимой, потому что их лидеры ослабляют бдительность и контроль над издержками по мере того, как они стареют и богатеют.  Не приходится полагать, что они все время, особенно в конце лидерства их компании, много и вдумчиво размышляют о причинах их успеха, много читают – они слишком заняты: вначале – решением большого круга задач и накоплением капитала, затем – масштабированием и капитализацией, поздее – удержанием и недопущением изменения позиции лидерства.

Заложники избыточных мощностей

Лидерство предполагает значительность доли рынка – как результат большого спроса, а значит больших объемов выпускаемой и продаваемой продукции, для которой необходимы значительные производственные мощности. Идя за трендом и видя перспективы лидер обрастает избыточными производственными мощностями, вкладывается в разработку или покупает новые технологии, затраты на патенты – все это формирует его рыночное преимущество. Почему лидер закупает избыточное? Во-первых новое и перспективное стоит дорого. Во-вторых, помня о начале своего лидерства и в погоне за «лидерством по издержкам», покупается то, что способно низкими издержками (в том производством массового рыночного продукта) обеспечить лидерство. В-третих, имея финансовую возможность и видя себя растущим лидером и дальше, покупая новое «на вырост» – покупаешь будущее.  

• Первые проблемы начинаются тогда, когда не угадали с коэффициентом роста – рост рынка и спрос есть, но не такой, как предполагалось под закупленные основные средства. 
• Плохо, когда неизбежно появляются новации и «обходные технологии», упрощающие производство и его удешевляющие, а значит существенно влияющие на себестоимость продукции. Плохо, потому что появляется это не у тебя – у тебя уже есть купленное оборудование.
• Отвратительно, если динамизм рынка и смена технологий видоизменяют саму структуру рыночного спроса, а компания «подготовилась» основательно. 

Так, незаметно и шаг за шагом растворяется рыночное преимущество. Постепенная эрозия этого преимущества в результате растущей конкуренции со стороны себе подобных игроков рынка является частью «революции колеса» (McNair 1958, p. 23)

Храповый механизм – движение только вперед

Согласно теории, значительность лидерства одного, приближает рыночную структуру, если не к монополистической конкуренции, то, по меньшей мере, к дифференцированной олигополии.  И, согласно все той же теории экономики и маркетинга, учитывая характер поведения фирм в этих рыночных условиях, акцент лидером делается не на ценовую конкуренцию, а на какую угодно другую – технологическую, инновационную или искусственную (скупая рыночны активы, технологии и не допуская к ним конкурентов), а так же «вертикальную» (скупая каналы распределения и (или) источники сырья и материалов). 

Все это, что описано выше, работает, как «храповый механизм»:

• купили еще одну технологию, ограничили рынок на ее применение. 
• вынуждено задрали цены в желании окупить затраты. 

И так происходит с каждым шагом колеса – «собачка» храпового механизма надежно впивается в очередную ступень роста цен, не давая откатиться себестоимости, притормозить «рыночное колесо», неизбежно влекущее лидера вниз.  Тенденции к возникновению неценовой конкуренции существует своего рода храповой процесс, который может оказывать повышательное давление на операционные расходы и повышать валовую прибыль, но и уровень цен с течением времени (Shawver 1956, p. 92).
Еще недавно этот производитель смартфонов продавал бюджетного уровня смартфоны с приличным набором потребительских свойств, как вдруг цена на его новые модели взлетела до уровня неприличного. Такое впечатление, что все немногие технологии производитель решил окупить разом, при продаже одного моего телефона.

Этот же «храповый механизм» срабатывает и на других элементах комплекса маркетинга, когда лидер, дифференцирует предложение, выпуская линейки товара для разных рыночных ниш, пытаясь ограничить влияние конкурентов на рынок. Теперь жизнь производителю осложняет производство, возникают дополнительные затраты на дифференциацию и каждый последующий дифференцированный рыночный продукт, чем дальше он от мейнстрима – массового спроса, тем менее такой массовый рыночный продукт рентабелен производителю. Такое конкурирование с амбициозными новаторами в нецелевых для себя нишах, съедает ресурсы и отвлекает лидера. 

Этот же храповый процесс срабатывает, когда лидер манипулирует «плейс» из комплекса маркетинга – выкупая полки, дистрибьюцию даже там на рынке, где ему не принципиально присутствовать – лидер влияет на рост цен  и тормозит конкуренцию (Proctor&Gamble, Uniliver, Сигаретные бренды). Зачем он это делает? А почитайте выше про избыточные производственные мощности, рост затрат, попытка ограничивать влияние новых технологий и новых рыночных игроков.

Сомнения в справедливости концепции «рыночное колесо»

Можно возразить, что не все компании – лидеры рынка начали свою деятельность с появления недорогих, низкомаржинальных, ориентированных на цены фирм. Пожалуй. Но отправьте свой взгляд подальше в глубину истории этих фирм, от того исторического момента, в который они являются сегодняшними лидерами или были таковыми еще недавно. Все эти фирмы родом из  папиных гаражей и из опыта работы простым клерком в известной фирме тех лет, когда закладывались основы их инновационного лидерства, через  вынужденную  экономию на всем, на чем можно и формировалось оно из желания свести концы с концами, продавая хоть что-то хоть кому-то хоть за какие-то деньги.  

Недавно мне возразили, что вендинг хорошо иллюстрирует несправедливость концепции, ведь он всегда был дорогостоящей формой дистрибуции. Со смехом ответил  автору возражения, что он очевидно плохо представляет себе величину совокупных затрат торговой розничной точки (включая аренду, зарплаты торгового и служебного персонала, коммуналку и проч.), с локацией где-нибудь в проходном месте центра города и то, как соотносятся затраты на вендинг и эти затраты, в пересчета на на продажу одной единицы SKU. Вынуждено напомнил ему о том, что даже имея возможность и желая выкупить торговое место в центре города, – это еще и трудно сделать, по причине отсутствия места, как такового. Вендинг и рожден был, как инновационная альтернатива, обеспечивающая снижение торговых затрат и организацию торговли там, где это небуджетно или попросту невозможно сделать.

Что до возражения о том, что многие из современных инноваций, таких как специализированные магазины – бутики, магазины здорового питания, магазины полуфабрикатов не ориентированы только на низкую цену, а значит самим своим наличием противоречат концепции. Возражение принимаю, но прошу обратить внимание оппонентов на то, что бутики, и салоны брендов, шоу-румы, где никогда не найти низкую цену – это придумка брендов. Сами по себе, они противоречат самой концепции розничной торговли где «все товары – на одной полке» и «все в одном месте» удобно для покупателя, потребляющего эти товары в совокупности, а значит и желающего покупать их совместно, при достаточном их выборе и не желающего переплачивать при их покупке. бутики и шоу-румы – это еще один зубец в храповом механизме, заставляющий потребителя верить в том, что именно в этих «особых» магазинах продается особый товар, в них особое отношение, за которые потребитель обязан «особо» дорого заплатить. 

Как лидеру оставаться лидером или как не вращать «рыночное колесо»?

Как лидеру разрушить безжалостное «рыночное колесо» и всегда (или долго) оставаться лидером?

1. В компании должна быть атмосфера лидерства. Ее создают сами лидеры компаний и те, кто обладает лидерскими качествами. Вот если амбициозная юность трансформировалась в «старческий маразм» – наймите «агентов перемен», которые сознательно работают над тем, чтобы посредством творческого мышления и инноваций тащить устаревающие компании «в завтра» и не давать им обрастать избыточными мышцами, которые без движения заплывают жиром, а потом костенеют, не давая компаниями двигаться. Лидерство индивидуумов не длится вечно, поэтому в компаниях должна быть атмосфера, передающая, как «вирус» лидерство другим.
2. Идефикс накопления и собирательства финансовых и производственных активов мешает осознать, что у рыночной компании источником прибыли являются потребители. Сегодня потребитель, вслед за изменением технологий, меняется быстрее, чем устаревает или амортизируется поточная линия. Если не собирать и не вкладываться в маркетинговые активы, то окупить основные средства производства можно не успеть. Посмотрите, сколько продается:

•  б/у–шного оборудования обанкротившихся производств 
• оборудования, которое не может быть масштабировано, перестроено под изменившиеся потребности рынка;
• нормального оборудования компаний, которые осознали, что некоторые из бизнесов  – не эффективны и теперь это оборудование – не профильный актив.

• McNair, Malcolm P. (1958), «Significant Trends and Developments in the Postwar Period,» in Competitive Distribution in a Free, High Level Economy and its Implication for the University, A. B. Smith, ed., Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
• Shawver, Donald L. (1956), The Development of Theories of Retail Price Determination, Urbana: University of Illinois Press.
• Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. 2 е изд. М., 2006
• Портер М.Е. Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества // Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. 3 е изд., перераб. М., 2006

Вчера в фейсбуке лайкнул одну рекламную коммуникацию. лайкнул и прокомментировал: «протестируйте то, что вы нарисовали на цинике». Проверка на цинике – это спросить о том, что увидит в рекламном сообщении человек с острым взглядом и циничным отношением к жизни. Автор был явно удивлен моим кометном. Автору разъяснил, наверное это может быть полезно и другим коллегам — маркетологам, поэтому мои сомнения в разумности этой маркетинговой коммуникации изложу и здесь.

Друзья, мы все разные люди, с разными взглядами, разным жизненным опытом, разным отношением к этой самой жизни. Полагаю, например, что много моих коллег лучше чем я, но вот то, что «не отнять у меня», так это опыт и некий цинизм, сформировавшийся в качестве реакции на жизненные уколы.

Когда я смотрю на очередную рекламную коммуникацию, я часто вижу то, что не видит ее автор, именно в силу описанных выше причин. Таких как я – очень много! Поэтому, прошу и призываю всех разумных – до того как отдать на фокус-группу только что сверстанный макет, упаковку или рекламную коммуникацию. проверьте ее цинизмом, отдайте почитать человеку злому и острому на язык.

Зачем это нужно? Если кто-то из вашего окружения увидит что-то неприличное или не разумное, что-то глупое в креативно сделанном, написанном или сказанном вами – не спешите считать его дураком и искателем «черной кошки в темной комнате».
Если сказанное можно понять не верно – оно будет понято не верно! Если слова, фразы, рисунок содержит какой-то подтекст, который позволит цинику перевернуть все «с ног на голову» и опошлить приличное с виду, – то найдется тысяча таких же как он, которые оборжут это в социальных сетях, среди знакомых и, в итоге, это растиражированное многократно убьет всю вашу рекламную кампанию.

Есть такой хрестоматийный пример неаккуратной маркетинговой коммуникации из 90х, который стоил значительной доли рынка известной косметической компании. Бренд «Head and shoulders» вышел на российский рынок с комплексным продуктом: шампунь и бальзам в одном флаконе».

Адаптация рекламного слогана и озвучка рекламного ролика на русский звучали: «Два флакона на одного — нет, это не для меня!». речь конечно же была о неразумности покупки 2х раздельных средств: шампунь и бальзам. В роде бы, все выглядело пристойно, если бы… если бы не народная смекалка, которая с цинизмом перенесла слоган на понятную народу первооснову. Две бутылки водки на одного человека — это слишком много – так интерпретировал слоган простой народ.

Маркетологи бренда быстро одумались и новый слоган зазвучал как : «Два в одном флаконе», но было уже поздно – слоган марки «Два флакона на одного — нет, это не для меня» можно было слышать пару лет в каждом магазине, торгующим спиртным.

А вот еще пример. Пробудите в себе циника и скажите: первая буква слова это «К»?

А что , если сотни людей решат, что это все же буква «Н»? Ну очень же похожа!?

Теперь вы готовы к примеру чуть более сложному. Проверяем следующую рекламную коммуникацию. Она из области социальной рекламы. Поехали….

Что вы видите? Правильно, хорошие манеры вовсе не должны подразумевать выбрасывание детей в мусорную корзину. Друзья, если уж вы так, по-хорошему, наивны, что сходу такого не видите, то ищите среди знакомых циника, умудренного жизненным опытом – он поможет избежать провала маркетинговой коммуникации.

А вот пример из вчерашнего. Кейс чуть сложнее, но он так же идиотичен. В этой коммуникации страшно всё :

Делаю паузу… что говорит вам ваш цинизм?

?

Скажите, кто-то из читающих, так же как и я, попытался посчитать: четное или не четное количество цветов в букете? Вы понимаете, что темно-бордовые цветы на черном мраморе – это последний подарок усопшему?!

А еще скажите, отчего название проекта «White flowers», а фон – черный? Картинка должна продолжать коммуникацию, она должна быть частью коммуникационного ряда: бренд–слоган–графика.

Про слоган… Как это: «букеты со вкусом»? Со вкусом чего, простите, эти букеты?

Коллеги – маркетинговые специалисты, обращаю вас к логике, приведенной выше:
Если сказанное можно понять неверно – оно будет понято неверно!
Друзья, прошу Вас, проверяйте на дуракоустойчивойсть все маркетинговое, то, что вы накреативили. Удачи!

p.s. Ну и предупреждая надутые губы авторов выше приведенных творений: «идиотия» – это не ругательство, это расстройство восприятия действительности (см. определение этого понятия).

Как обычно, иллюстрацией к теме и поводом обратить внимание на стратегию лидерства»станет мнение коллеги.

Любопытное представление о средствах обеспечения лидерства… сродни: «накачаю колеса – значит, выиграю гонку».

Маркетологи, хотите открою тайну?

Никто с устойчивым бизнесом, не хочет стать «лидером рынка»

Хотят денег, покоя, исполнения инвестиционных и личных планов, чтобы сдох конкурент, комфортного исполнение обязательств перед кредиторами. Снова, хотят денег… но не «лидерства». Это важно понимать, приходя на работу маркетологом и недоумевая, отчего деньги в компании есть, но вам бабки на рекламу не дают. И даже слушают вас и верят, что за пять лет вы удавите всех конкурентов и заберете рынок – не дают на рекламу деньги! Дело в том, что не нужно «лидерство» – как цель, и успех бизнеса не меряется «лидирующими позициями» и «долями рынка»…

Давайте вот эту картинку и разберем с позиции:

• Наша цель – лидерство на рынке;
• Те методы и средства, что автор предлагает для обеспечения лидерства.

Давайте начнем со второго и быстро с ним покончим – это важно, но просто…

Что обеспечивает лидерство

Полагаю, автора картинки не о инфоцыганской мотивации: «Будь первым!», но говорит о вполне конкретном, допустим, о выручке в абсолютных рублях или штуках, превышающих выручку конкурентов. Но тогда все перечисленное под стрелками («запустить сайт», «увеличить подписки» и «коэффициент конверсии»), – увы, но к росту доли рынка не ведет, как нет прямой связи между полным баком бензина и первым местом в автогонках.

Например, «Коэффициент конверсии» – не только не ведет к «лидерству», но и не является показателям качества маркетинга. Удивлены? Посмотрите, для многих это будет неожиданно и будет интересно, обещаю!

Впрочем, это интересно наблюдателям за интернет-цифрами, стратегов же, вместе со мной, приглашаю пройти дальше…

Лидерство в чем?

Дело в том, что к сочетанию слов «лидер рынка» необходимо всегда уточнение – лидерство в чем? Вот Майкл Портер нам рекомендует вначале выбрать:

• лидерство в издержках;
• дифференциация;
• фокуссирование.

Это сразу заставляет задуматься о том, что лидировать можно в выручке – имея большую или даже определяющую долю рынка, можно лидировать в чем-то другом экономико-рыночно-важном, например – в затратах. Значит, может так оказаться, что на рынке одновременно может существовать несколько лидеров и стратегия каждого – не лучшая, во всяком случае, пока время не рассудит лидирующих.

Чего хотят бизнесмены – того должен хотеть и стратег маркетолог

Никто не хочет лидерства, все хотят две вещи: избежать проблем и получить деньги! А еще, все хотят экономической эффективности: оборачиваемости капитала и прибыльности на вложения.

Единого соотношения между прибыльностью и долей рынка не существует. […] почему высокую прибыльность имеют фирмы, достигшие дифференциации в рамках отрасли и при этом располагающие долей рынка, меньшей, чем у лидера отрасли? (М. Портер, «Конкурентная стратегия, Альпина, 2008).

Услышали? А поняли, что весь последующий текст уже можно не читать?

Зависимость прибыли от размеров рынка – это гарантировано дает монополия или, на худой конец, совершенная конкуренция (экономическое понятие). На рынках с несовершенной конкуренцией, лидерство – это экономическое, маркетинговое, технологическое и административное бремя. И я легко отвечу на вопрос Портера «Почему?», – потому что, «деньги против лидерства», – и я даже докажу это, в пяти пунктах !

1). «Большие деньги любят тишину», – Дж. Рокфеллер

Читая Портера и других стратегов консультантов, надо понимать, что конкуренцию и стратегию они описывали для:

• компаний – отраслеобразующих гигантов и для понимания их поведения на новых…
• нарождающихся рынках и рынков в стадии становления с высоким динамизмом изменения долей.

Это для таких рынков экономическим и отраслевым монстрам: сталелитейным компаниям, энергетическим компаниям, технологическим гигантам, понадобились внешние стратеги-консультанты – про свои рынки эти компании без консультантов всё знают!

На устоявшихся же рынках, как правило формируется тандем двух лидеров и основной массы конкурентов. Их доли, как и их стратегии, в основном определены, понятны конкурентам, как и понятны стратегии и механизмы удержания своей доли, которые все и используют. Если у вас своя доля рынка – стабильная и ваша, вы «доите» долю. У вас все надежно: прогнозы и факты, расчеты и инвестиционные планы. Как только вы побежали в погоню за растущей долей – у вас потекло всё: экономика, менеджмент, маркетинг, кадры. Но дело даже не в непохожести двух целей: «получать прибыль сейчас» или «планировать получать прибыль потом»…

Это только приращение к нулю – легкие 1000%, но каждый последующий шаг к «лидерству» – все более затратен и все менее эффективен. Много объясняет Парето с его «20/80» , когда 80% добавленных усилий дают только 20% приращения результата. Это не вся правда, еще есть: 10/90 и 2/98, логика та же – чем ближе к монополии, тем невообразимо большими усилия понадобятся. Получить же 100% результата, просто невозможно, потому что приближение к максимуму потребует максимальных ресурсов, зачастую: отсутствующих, не окупаемых, трудно окупаемых; и трудно сохраняемых выгод.

Про «трудность сохранения выгод», хотите? Догоняющий не оглядывается на отстающего – он конкурирует с лидером; чем больше компания, тем охотнее (потому что проще) государство требует с ее налогов; антимонопольное законодательство не дает лидеру выкручивать руки государству; чем больше доход, тем активнее люмпинский социум возражает против «ограбления народа» и тем очевиднее котлеровское: «занимайтесь асоциальным маркетингом – он индульгенция ваших ошибок и защита от социума»; чем больше вы «светите» деньгами, тем больше вокруг вашего бизнеса юристов обиженных покупателей и владельцев «интеллектуальных прав», проходимцев и прочих охотников на ваши деньги. ну и очевидное: чем больше амбиции, тем выше риски любых принятых решений.

2). Спорт бизнес больших достижений

К примеру, Олимпийские чемпионы, с возрастом расплачиваются здоровьем за «спорт больших достижений» – слишком много ресурсов организма потрачено на лидерство. Близко стоящие к 100% доли рынка, в условиях несовершенной конкуренции, – это потенциальные «смертники»! Знаете, почему?

Есть две убийственные модели поведения «лидера»:

• «логика чемпиона» – если я стал чемпионом, делая то, что делал – значит другое не ведет к чемпионству;
• «логика подсолнуха» – «крутись за солнцем», то есть, следуй за тем, что понимаемо тобою, дает тебе свет, пищу и тепло.

Проблема бегущего лидера в том, что он не видит ничего, кроме намеченной цели и все свои силы он тратит на бег. Но это на беговой дорожке все просто – все бегут в одном направлении. В бизнесе, половина отстающих уже сменила сферу деятельности и качает бабло, а ты все еще «сломя голову»бежишь к своему концу, обрадованный тем, что «смотри-ка, отстающие, страшно отстают!»:

«Новые конкуренты могут обойти лидеров отрасли и «оседлать» новую кривую опыта, тогда как лидеры могут оказаться неспособными совершить такой скачок» (М. Портер, «Конкурентная стратегия, Альпина, 2008).

И, единожды ввязавшись, ты не можешь не бежать – а как ты объяснишь инвестору, владельцу, кредиторам, что на прошлом круге ты не «слажал», когда обещал огромные перспективы под их инвестиции? Придется доказывать! А купленные поточные линии? А бюрократия большой компании? А годовые бонусы менеджменту? Океанский лайнер неудержим, но и неповоротлив.

3). Собственность – это не награда, это обременение

Лидерство предполагает затраты на сохранение лидерства и есть много примеров, когда это «погоня за лидерством» разоряла компании. Например, «технологическое лидерство» предполагает затратную венчурную программу, которая, в случае, угадывание вектора, обеспечит лидерство дальше. А если не угадали? А если, не получилось сделать «лидерский продукт»? А если у тебя кредиты, взятые на технологическое лидерство, а китайцы, не понеся таких затрат, взяли тебя и повторили… что тогда?

Кейсы, хотите? Где Сименс? А где Кодак, VERTU, IBM, XEROX? До последнего своего вздоха бежали к «лидерству»? А что мешало, с лидерских позиций, стремиться к лидерству в будущем? А почему, по требованию регулятора, разделили Майкрософт? Чтобы его «лидирующее», близкое к монополии, неслучайное падение, одномоментно, не обрушило всю высокотехнологичную часть экономики США. Летящий под откос локомотив тащит за собой и вагоны. А еще «лидеры» спонсируют госпрограммы, ему задирают налоги, ставят обязательства по развитию – почему? Даже государство защищается от «лидеров». Опасны!

4). Динамизм затратен

«Масштабировать бизнес» – это глупый штамп. Как только вы начинаете расти – вы начинаете терять, пока уровень ведение всех ваших дел (ваши способности) не догонит ваши растущие возможности.

• Наймите людей в новый офис… – они так же эффективно будут работать, как люди в основном офисе? А затраты-то вы уже понесли и несете дальше.
• Новая поточная линия через сколько заработает на 90% плановой мощности? а окупится когда?
• На новый склад нужно положить товарный запас. Нет, проблема не в том, что вырастут расходы – оборачиваемость товаров будет плавать, пока не наладится его работа и рост товарооборота сделает его выгодным приобретением.

5). Кризисы

Говорят, что в кризисы мелкие конкуренты страдают больше – лидер легче переносит рыночные проблемы. Справедливо! Вот только все умалчивают о том, что поставивший все на лидерство, попадая в кризис, разоряется. Самый очевидный пример — бренд «Москвич», взявший кредиты на развитие и попавший в кризисы 90-х.

В чем ты лидер?

Вообще, «лидер рынка» – это шламп. Лидерство по каким показателям?

Лидерство бренда

Бренд создает лояльность потребителей, что снижает чувствительность к цене, проблемам несбалансированности комплекса маркетинга продукта (4Р). Такое лидерство ведет к росту чистой прибыли, за счет снижения остроты проблемы издержек.

«Стратегия дифференциации, в случае успешной реализации, является действенным средством достижения прибыли выше средне отраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам» (М. Портер, «Конкурентная стратегия, Альпина, 2008).

Лидер по издержкам

Отнюдь не лидер по товарообороту, может быть лидерами по издержкам – у него все отстроено и потоково-просто:

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолют- ного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель (М. Портер, «Конкурентная стратегия, Альпина, 2008).

Лидерство фокусированием

Лидер в категории тоже может не быть лидером рынка, но вести бизнес чрезвычайно эффективно и выжимать категорию:

«Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в сред- нем по отрасли» (М. Портер, «Конкурентная стратегия, Альпина, 2008).

Лидерство модели бизнеса

Среди середнячков, например, в любом сегменте есть компании, экономика денег у которых эффективнее на каждый рубль капитала, чем у лидера. Хотя тот же Портер говорит, что середина – это тупик и из середины движение обязательное, реализацией одной из трех стратегия, он тут же пишет вполне очевидное для понимания того, что лидировать можно, к примеру, просто не делая ошибок, на фоне неизбежных ошибок непомерно динамичных конкурентов:

«Успешное осуществление любой базовой стратегии, складывается на основе особенных, присущих компании ресурсов, преимуществ, организационных условий и стиля управления» (М. Портер, «Конкурентная стратегия, Альпина, 2008).

И вот если все это у вас есть и работает «как часы», то это ведет вас к лидерству в том, в чем вы лучше конкурентов – аксиома!

Лидерство и консультанты по лидерству

Вот об этой проблеме писал уже несколько раз: люди, полагающие себя консультантами в стратегии, похватав знаний по верхам, говорят о стратегически важном, но логикой своего мышления остаются в чем-то мелком и низменном:

• число «подписчиков» на лидирующие позиции компании в товарной категории, не влияют никак. Если думаете иначе – формулу влияния прямо сейчас напишите!
• «продающие тексты» – буковки, набираемые с клавиатуры – не обеспечат рост числа чеков с промотируемым товаром в потребительской корзине. Может быть, читать вас будут больше, но от текстов до продаж – «семь верст и все лесом»;
• «стратегия SMM» – это у маркетинга стратегия, а у постинга в соцсетях – планирование постов и даже, если вы ведете промо-комппанию в соцсетях, то ведется она в соотвествии со стратегией маркетинга. Вот у компании – стратегия, а у SMM-щика – планирование работы;
• о «брендах и прибыли» – бренд влияет на прибыль только одним образом – ее сокращением, за счет роста затрат на брендинг. Рост доходов только предполагается, но в будущем и только в виде вероятности наступления события. Почему без бренда тяжело или невозможно – это другая важная тема, но про экономику бренд-мейкерам надо рассуждать осторожнее!
• рассуждая о «лидерстве на рынке», все же надо понимать, что у лидерства есть вполне конкретные и измеримые показатели. Если вы полагаете, что «измененный сайт» (см. скрин) способен обеспечить лидерство, то, во-первых, каким именно невероятным образом заправка бензином обеспечивает «лидерство» в гонках? Во-вторых, как любые изменения, «измененный сайт» меняет что-либо математически и это изменение не абстрактно, а виде формулы.

Вместо вывода…

Уважаемые коллеги, пытаясь продать свое умение бизнесменам, вам придется изучить экономику, управление, маркетинг… до уровня владения этим бизнесменами, а абстрактные фантазии без цифр и формул – это «бледный вид».

«Лидерство», в контексте первенства в чем-либо – это мотивационная категория инфоцыган. Не пытайтесь рассуждать о механиках обеспечения первенства – говорите о выгоде лидерства. Хорошо бы понять профит – что даст лидерство… в цифрах экономики и маркетинга.

Присутствие компании в социальных СМИ зачастую бесполезно. В основе такого неутешительного вывода, в первую очереь, тот контент, который вы генерируете, во вторую – тональность, с которой вы общаетесь. Если про социальную значимость контента для социальных сетей я уже ранее писал, то вот про то, как вы виглядите в социальных сетях хотелось бы остановиться особо. Итак, как должна выглядеть Ваша компания в социальных сетях? 

Какое выражение лица у вас тогда, когда вы спите? А какое оно тогда, когда вы хотите казаться умным, ответственным или значимым? С каким выражением лица вы сообщаете радостные вести друзьям и знакомым?

Вы же понимаете, что умиротворение и покой или напротив — напряженная работа ума сказывается на том, как вы выглядите?! Если понимаете это, то, настоятельно прошу всех, от производителей атомных реакторов до производителей пуговиц для брюк – расслабьте мышцы лица вашей компании в социальных сетях. 
Хмурость и напряжение или надутые щеки новостных лент офсайтов антисоциальны при общении в социальных сетях – это не повод полюбить Вас и не причина возникновения интереса к вам. Уверенный в себе человек не мрачен и не заносчив, тем более, когда он говорит с равными и наравных. В Социальных сетях нет клиентов и партнеров, должников и покупателей, там не надо «выпендриваться» или «надувать щеки». Ваши подписчики, читатели смоциальных СМИ просто люди…

Скажите, Вам приятно общаться с тем человеком, который постоянно жалуется на здоровье, постоянно обсуждает лекарства и способы лечения? Здоровый и счастливый не говорит о болячках и лекарствах! Тогда  отчего у подавляющего большинства компаний страницы в соцсетях содержат постоянные упоминание о скидках, бонусных программах и акциях? У Вас плохие продажи? Вы болееете? Может быть стоит начать выздоравливать, поменять тональность и попытаться расслабится?!

Правда (и тут снова про контент), сильно расслаблять лицевые мышцы и позволять им расплываться в чудовищную гримасу тоже не стоит. Вы же не хотите выглядеть дебиловато-примитивно? Приблизительно так, как выглядела для своих подписчиков PR директор интернет-компании InterActiveCorp (IAC) из США госпожа Джастин Сакко?!
Отправляясь в отпуск, она настолько расслабилась, что опубликовала в своем аккаунте в Twitter  «шитливый» прощальный пост: 

Отправляюсь в Африку. Надеюсь, я не подцеплю там СПИД. Шучу! Я же белая! Следом за публикацией интернет взорвался гневными и ехидными комментариями на рассистское заявление ДИРЕКТОРА по связям с общественностью. Компании InterActiveCorp ничего не оставалось, как сдвинуть брови, изображая гнев и разочарование, и, вначале, выступить с заявлением, в котором она осудила поведение своего директора, а затем и сообщить о том, что она уволена. 

Таким образом, напрашивается закономерный вывод:

Лицо компании в социальных сетях должно быть расслаблено, оно должно выражать живые эмоции, но оно никогда не должно быть примитивно-глупым

Вопрос сегодня в социальной сети очень интересный вопрос:

Вопрос типичный, ситуация типичная, когда нанимаемые маркетинговые специалисты «сдуваются» не по своей вине – это, к сожалению, типично и не всегда причина неудачи сам специалист. Просто нужно понимать, на какой фронт бросают специалиста и что от него потребуется.

Ну что же, поможем бизнесмену и коллегам? Поможем!
В такой ситуации нужен (вариативно):

• специалист,
• управленец,
• или консультант

Про то, чем специалист отличается от управленца я уже писал в заметке о карьере маркетолога. Там все четко, посмотрите.

В данный ситуации, мне кажется, бизнесмену стоит обратить внимание на шесть основных моментов, определяющих то, насколько полезен будет маркетинговый специалист для его бизнеса и что добавит к своему благосостоянию и опыту трудоустроенный им маркетолог:

1. Если бизнесмен или руководитель компании точно понимает, что хочет от специалиста и можете составить ему план работы, и нужен тот, кто сделает то, что запланировано – ищите маркетингового специалиста: рекламщика, PR-щика, плотника, столяра – человека со специальными знаниями и опытом, способного сделать;

2. Если НЕ можете описать потребность в специалисте, но можете описать проблемы компании (сложности, явные промахи, что не удается) – нужен тот, кто организует работу. Ищите не «PRщика или маркетолога, а маркетингового менеджера, руководителя – управленца комплексом маркетинговых коммуникаций, способного планировать и генерировать смыслы.

3. Если владельцу бизнеса сложно описать то, что маркетингового нужно и то, в чем проблемы у его компании, с точки зрения маркетинга, – ищите внешнего консультанта, что проведет аудит комплекса маркетинга, определит «болячки», набросает принципы (пока принципы) лечения, обозначит методы лечения. Ищите доктора. С этим дальше ищите п. 2

Если НЕ сделаете так, то «сдуваться» у вас будут все!!!!

Дело в том, что три типа маркетологов работают на трех уровнях пирамиды маркетинг-менеджмента. Обычно отработка маркетинговых задач идет сверху вниз: от цели, через стратегию – к решению задач. Если не разобратся с верхними уровнями, то принятый на работу исполнитель, без видения, понимания стратегии, в лучшем случае, будут «шаблонно» (в соответствии со своим прошлым опытом) отрабатывать текущие задачи. На сколько эта работа поможет решению стратегических задач? Да кто его знает…

Продолжаем.

4. Специфичность этой отрасли – это вторично. Во всех трех случаях, нужен тот, кто владеет принципами корпоративных коммуникаций: опыт в GR, B2B-корпоративных продаж сложных товаров (ФЗ-94, ФЗ-223, тендерные поставки, контракты на производство техники). Еще раз, рынок, на котором маркетолог ранее работал, не важен! при условии понимания сказанного выше.

5. Рынок этого бизнеса – сплошь «шаблонные задачи» и шаблонные же способы их решения. Да, да! Очень простой рынок с точки зрения маркетинга. Креатив, талант, новации – лишь в том, какую оболочку этим шаблонным коммуникациям создаст специалист и (или) менеджер.

6. Отдавайте себе отчет в том, что стоимость единицы вашего товара определяет величину ошибки. Поэтому определив цену специалиста на рынке труда, добавьте еще 30-100% – это тот доход, на что вам нужно искать специалистов и (или) менеджера. Отчего экономить при подборе маркетолога безумно вредно, отчасти, понятно по вот этой заметке.

Цена одной ошибки на рынке корпоративных продаж – это не одна ошибка на рынке FMCG. Тут нужны маркетинговые специалисты и управленцы, что «вылижут» каждую сделку и умеют «зализать» маркетингом каждого покупателя до дырки – персональные коммуникации по сложному товару и с длительными продажами.

Сэкономите на персоналиях – либо потеряете в продажах, либо переплатите в стоимости коммуникаций. Очень часто и ищут вроде то, и находят именно тех, но вот посмотрит вакансию спец, поцокает языком: «да, моя тема», и уходит – бизнесмен просто не продал ему себя и выгоду поработать с этим товаром.

Ну пока хватит. Обращайтесь если что…

Знаете откуда пошла практика не наряжаться по пятницам в костюмы и галстуки? Все случилось от того, что компания Procter&Gamble больше четверти века назад столкнулась с проблемой отсутствия роста продаж. 

По результатам анализа потребления выяснилось, что отсутствие роста вызвано тем фактом, что многие покупатели стали чаще пользоваться химчистками, и, соответственно, меньше стали покупать порошков, отбеливателей и т.п., что с успехом продавала компания. Целевая группа, офисные служащие с высоким и среднем уровнем достатка, практически полностью перешла от домашней стирки — к химической, поскольку пять дней в неделю служащие вынужденный носить деловой костюм.

Маркетологам компании была поставлена задача сформулировать предложение о  стимулировании покупателей реже пользоваться химчисткой и чаще стирать порошком дома.

Решение нашлось неожиданное, но элегантно — простое. Во время уик-энда офисные сотрудники с удовольствием переодевались в свитера, клетчатые рубашки, джинсы. Весь этот  «casual free», разумеется, стирается дома, в отличии от дорогого костюма, который женам стирать не доверяют.

Что бы воплотить маркетинговую идею в жизнь, и при ее реализации сильно не потратиться, маркетологи Procter&Gamble обратились к джинсовой марке Levi’s , с целью кросс-промоушена. 

Совместно провели исследование, сочинили, или правда исследование это вывело, но вывод, преподнесенный офисной общественности гласил:  люди в свободной одежде работают лучше и креативнее, тогда как костюмы с галстуками, напротив, провоцируют стресс.

В продолжение шоу с пятничным переодеванием обе компании ввели у себя в штатном расписании практику свободного от дресс-кода конца недели — «casual fridays». 

Жадные до примитивных визуальных эффектов средства массовой информации за не большие деньги навязали идею пятничного свободного стиля всему офисному братству. Спустя 25 лет 90% американских офисных служащих каждую пятницу одеваются в Levi’s усердно увеличивая продажи Проктору. Вот такая вот история, вот такой маркетинг и такой вот успешный совместный маркетинг (кросс-промоушн). 

Кстати, есть корпоративный праздник компании Coca-Cola, который мы с удовольствием (и не зная этого) отмечаем каждый год. Рассказать, отчего нам каждый год Санта Клаус продает Кока-Колу?!  )))

Что такое лояльный сотрудник?  А что лучше профессионал или лояльный сотрудник? А я вот уверен, что чем больше профессионален сотрудник, тем меньше он лоялен к компании. А вы? В смысле, вы профессиональны или лояльны? Вы согласны с утверждением?

Для начала, давайте разберемся с понятием: Лояльность ко мне – это приверженность моим… ценностям, взглядам, позиции.
Как и писал ранее: самые сложные тенденции в жизни могут быть описаны парой формул из мататики, физики и химии. С лояльностью таже фигня. Ребенок приверженен идеалам, взглядам родителей. Он лоялен и иначе не может: все что он знает и понимает, это то, что знают и понимают те, кто его кормит, учит, защищает. 

Но чем больше ребенок узнает, чем больше он учится и чем больше он понимает и принимает извне родительского окружения, тем больше вероятность того, что он, сохраняя сыновнюю любовь, сомневается в честности, справедливости родительского слова и родительского опыта. С возрастом у него появляется возможность узнать другой опыт, другие взгляды, которые, быть может, будут в корне отличаться от родительского наследия — багажа знаний, взглядов.

Именно багаж знаний, опыт перевешивает слова, заверения и убеждения. С опытом наебало не честность становится отчетливо видна, как бы оно не прикрывалось красивой оберткой из «фирменной культуры», «корпоративного духа» и  «лояльностью к компании». Если поменять работу раз 10, то корпоративные эвенты, громкие заявления HR, коллективные попойки на природе,  системы мотивации с демотивацией не убеждают в том, что завтра с маркетологом не смогут расправится, если продажи пойдут вниз по причине сокращения рынка. Хоть ты тресни… но не убеждают!

А если убеждают? Тогда на глазах маркетолога лошадиные шоры, бегает он по кругу, убеждая себя: «ничего-ничего… еще кружок, вот сейчас я проведу выставку хорошо и меня… еще месяц не уволят». Убеждают, если опыта или мозга в голове наемного специалиста нет!

Если это так, то формируется простая логика: Если мозга или опыта нет – значит чел будет лоялен – значит долго просуществует в компании. обратное то же справедливо: Если есть мозг – значит видит несправедливость решений, наказаний, притворство, не выстроенность бизнес-процессов, воровство, задержки зарплат и проч. – значит не жилец у  нас.
——
Еще лояльными часто называют зависимых от ситуации сотрудников… Знаете кто это?

• Взявшие кредит и подписавшиеся на ипотеку – страх потери дохода является огромным фактором лояльности.
• Жены, мужья и любовники работающих в компании руководящих сотрудников – зависимость, личные связи часто весят очень много, давлеют над людьми и питают лояльность.
• Старые умные,  умело приспособившиеся к ситуации сотрудники – это те, у которых инстинкты выживания очень сильны, они подсказывают лояльносе поведение.
• Те, кто рядом живет, кому доступ к инету, свободное время, гибкий график важнее прочих материально-профессиональных ценностей – их лояльность к компании питается за счет не противления компании их потребностям.
• Еще с десяток категорий (предлагаю дополнить самостоятельно)

То есть, если молчит, занят делом и боится потерять место – это выглядит, как лояльность!
  ——

Еще знаю, что лояльными именуют «верных» сотрудников. Верные, по мнению HR и Боссов – это те, у кого идеалы соответствуют идеалам компании. Похоже, слышали?

Скажите маркетологи, у кого идеалы компании отличаются от идеалов босса — владельца компании?
Понимаете, к чему я клоню? То есть лояльные – это те, у кого идеалы (ценности) соответствуют ценностям босса. Пардоньте, у меня ценности часто отличаются от ценностей моей жены, матери… что уж там говорить о тождестве моих и интересов Босса?!

Но тогда лояльный – это тот, кто готов добровольно подменить свои ценности на ценности Босса и следовать его ценностям, в ущерб своим. Так? Но способен на это только идиот (идиотия — невежество) или ребенок (не опытный) – тот, у кого собственных ценностей нет.

Круг замкнулся? Лояльный – значительно хуже профессионала со своей системой ценности (которая у него однозначно присутствует благодаря опыту). А вы думаете отчего гранды IT-индустрии Яндекс и Гугл создают среду поддержки профессионалов, а все российские компании поголовно в систему оценки сотрудника упорно включают такую метрику, как «лояльность»? А? есть ответ?

p.s.

Лояльность освобождает от необходимости думать.
(Бернард ШОУ, (1856-1950). Английский литератор)

Этот странный вопрос сегодня мне задал читатель в своем письме…  
У меня есть такой же странный вопрос в ответ — скажите, а вы любите электричество? Для нас с вами, скорее всего, более важен свет, тепло, которые оно дает…

И Вы и я используем критику, также как и электричество – для создания чего-то другого:

• предотвращение распросатранения лжи
• исправление мнения произносящего
• улучшение взаимопонимания, 

ведь критика служит началом диалога, ведущего к переосмыслению: аргументов, взглядов, позиций, отношений. 

Но вряд ли критику можно «любить»…  тем более, когда критикующий не утруждается объяснить какого фига он накинулся на жертву, а последняя не пытается понять мотивов критика, не видит цели в критике.  То есть, если такой «инструмент» межличностных коммуникаций, как критика, применяется неуместно, грубо и бесцельно, то это как совать в партнера оголенные электрические провода… вместо использования электричества по-назначению. 

А еще критика может быть убийственным оружием, и как любое оружие, она может служить не созиданию, а уничтожению. Если цели критика таковы, то остается посоветовать жертве вспомнить расхожее: «все, что нас не убивает – делает сильнее» и попытаться, вопреки убийственности такой критики, сделать сильные выводы. 

Наверное, все же, критику любить нельзя, вне зависимости от цели критикующего. Если можно, то давайте вместе полюбим удары электрического тока! 

Коллеги, знаете причину половины неудач менеджмента, вынужденно контактирующего с рынком?

Думаете, отсутствие компетентности?

Полагаете, незнание потребности клиента?

Может все-таки неумение общаться и коммуницировать?
Главное, для менеджера – «НЕ ССАТЬ»!
КЕЙС…

Переговорка, менеджерская группа. Озабоченные селзы, нервно теребящие галстуки и ручки. Стою, нависая: «Друзья, половина проигранных вами сделок, проиграна в голове! Я не шучу! Половина! И еще до того, как вы решили что-то сделать. Вы не какие-то особые — все мы, в той или иной мере болеем этой болезнью: «Кто я такой? Вот они…» 

Эта болезненная неуверенность диктует, заведомо ведущую к неудаче, манеру поведения: «лучше я отправлю коммерческое предложение, все равно шансов немного«. «Лучше по телефону, чем подъехать лично – вдруг он меня не примет». Многое, из того, что могло получиться, просто не начинается… вообще, из-за страха!

Так вот, помимо тех нововведений о которых я вам вот уже (смотрю на часы) сорок минут рассказываю, морально готовьтесь к тому, что мы с вами будем работать с крупными, федерального масштаба компаниями, и станем поставщиками Газпрома!».
 
После окончании встречи, меня отзывает генеральный директор: «Слушай! Ну здорово! В общем все логично и странно, что кое-о чем мы, работая с 2002 года, даже не думали. Вот только это твоё: «мы будем работать с ГАЗПРОМом – это перебор! Ну посмотри на менеджеров – где они, а где Газпром?».

ЗАНАВЕС!

… это был генеральный директор компании. Это был человек, который, шут бы с тем, что только что выслушал меня внимательно, но он же принужден мотивировать и направлять своих сотрудников! 

Ниже сертификат ГАЗПРОМСЕРТ, выданный компании по результатам испытаний. Этот сертификат выдается всем поставщикам ГАЗПРОМ.

Главное, «НЕ ССАТЬ»!

Маркетинговые идиотизмы – бесконечно разнообразные, тем не менее, легко систематизируются, поскольку все они совершаются от неуважения, небрежения или от незнания основополагающих принципов маркетинга. Сегодняшние новинки коллекции маркетинговых идиотизмов названы мною «Творчество», поскольку именно творчество (а не опечатки, или идиотия) и послужило первопричиной появления этих шедевров.

Начнем, пожалуй, с основополагающего –  с определения понятия «маркетинг», увиденном на очередном из бесчисленных сайтов маркетинговых консалтеров. 

Как Вам? Это же не прикрытое никакой риторикой «творчество». Его не перепить и не перешибить никакой дубиной? Оно — фундаментально, как сама глупость!

Так… дальше… Что, какая из тем, достойно может располагаться сразу же после маркетинга? Правильно, секс!

Уже раз стопятьсот говорилось, что есть слова, которые не стоит употреблять в заголовках. Это слова двойного или тройного смысла и пока ниже следующая статья не раскроет смысл, читатель заголовка волен интерпретировать тему так, как он хочет. Для меня, например, это про секс в душЕ.  Но и помимо этого, прочтите еще раз, в этом творчестве достаточно много забавного, чтобы поставить этот постер рядом с маркетингом.

И снова о фундаментальном…

Только от «интеллект-пилотажа» может родится «тюнинг мозга»

Ну и снова про моих самых любимых маркетологов самой любимой мною марки

И опять про фундаментальное… про то, что должен «мочь» каждый папа

Предупреждаю всех пап: это надо мочь только в целофан, поскольку без него… всякие нехорошие болезни и прочие мужские заботы.

Ну и для тех, кто  сегодня пойдет пить пиво и коктейли, рекомендую

Только попросите перед вашим появлением, пусть почистят это стоило, а то кто же его знает, что там этот мифический крылатый жеребец делал до Вас.

Удачи!