Это уже не первый «вредный совет»! Маркетинговые специалисты, те, кто иногда читают что-то в этом блоге, уже смогли заметить, что я довольно часто пытаюсь рассказывать о том, что не укладывается в общую стройную картину мира средне-статистического маркетолога. Пишу такого рода посты сознательно – мне очень бы хотелось, что бы маркетинговый народ не просто закупал ссылки, площади на выставке, но и… думал: о жизни, о том, чем занимаемся, что бы чаще получалось то, что вроде бы не должно получаться.
Для тех, кто «на новенького», для ознакомления с нигилизмом автора, для погружения «в правду жизни» – почитайте посты блога о ROMI, миф про активные продажи, воруйте идеи, об анкетирование клиентов, планы или прогнозы. Постоянным же посетителям блога «записки на полях» предложу продолжить разрушать стереотипы
Сегодня давайте поговорим о целеполагании в маркетинге и о маркетинговом планировании. Сейчас много и повсеместно говорят об управлении по целям, о S.M.A.R.T. Думаю, что и вы обо всем этом читали много раз – если чего-то хочешь достичь, обязательно поставь цель, иначе будешь бесцельно блуждать от одной маркетинговой задачи — к другой.
Быть может, но наберусь смелости и скажу, что заняться постановкой цели в маркетинге – это загубить самую лучшую маркетинговую идею. Я выступаю против цели в маркетинге, поскольку именно ее жесткая постановка и непременное следование ей привносят в маркетинговый процесс утрату чувства реальности.
Кому же нужна цель? Как ни странно, о цели говорят не только те, кто нацелен на результат, но и любители процессов! Постановка цели – первый шаг для начала «делания» чего-либо для менеджеров трех типов:
- Первые – захваченные стремлением добиться успеха.
- Вторые – те, кто не может видеть дальше следующего холма на их пути куда-то.
- Третьи – финансисты от маркетинга, те, кто в маркетинге все меряет «ценой вопроса».
У первых глаза устремлены много выше линии горизонта, они не видят окружающего, единожды поставленная цель заменят для них все. Достичь цели любой ценой – вот главная мотивация и если цель не яркая, допустим, цель — «выжить» или отстоять рыночные позиции, то есть, что-то ниже горизонта, то это и не цель вовсе.
Вторые – это чистые «процессники», бесконечно копающие под ногами сор из проблем и текущих дел. Для них постановка цели – это попытка хоть как-то понять «зачем все это»?
Третьи – это ценители ROI, для которых вопрос только тогда имеет право на постановку, когда «цена вопроса» значительно выше, чем цена других вопросов, стоящих на повестке, когда высшим мерилом качества маркетинг-менеджмента полагается способность выкачать сегодня и сейчас из клиента все, что только можно для выполнения поставленного плана продаж.
Берусь аргументировано доказать, что мы с вами не такие, а рынок – не тот объект, в отношении которого можно было бы ставить цели. Берусь объяснить, что те, кто в маркетинге ставят цель – обязательно проигрывают. Итак…
Коллеги, вы писали долгосрочные маркетинговые планы? Вы их видели? Что это такое, как не убитое время на дотошное описание рыночных позиций фирмы сейчас и прожекты в отношении этих позиций лет через пять!? В них говорится о целях по доле рынка и прибыли на акционерный капитал с полаганием, в основном на то, что клиенты и конкуренты и государственные регламентирующие органы реагируют именно так, как написано в плане маркетинга.
Все три из приведенных типов менеджеров, составляя маркетинговые планы, вместо того, чтобы искать наиболее выгодные точки приложения маркетинга в динамично меняющемся рынке, только и делают, что успевают фиксировать случившиеся на рынке события. Они гонятся за победами на актуальных на сегодня для компании рынках, забывая о вновь открывающихся возможностях.
Кроме того, план маркетинга обязательно и непременно составляется только на основе внутренних возможностях компании! Не верите? Посмотрите что-нибудь о SWOT или о том, как правильно составить бизнес-план. После всего, они вынуждены придерживаться внутренней ориентации на поточные линии, купленные по этому плану, на мнения владельцев о стратегии, насильно заложенные в планы маркетинга, на запланированные в плане маркетинга расходы на создание не очень по факту создающейся дистрибьюции и на проч. безобразие.
Жесткие цели в маркетинге и их достижение – не более чем принятие желаемого за действительное. Планёры маркетинга не осознают, что такая постановка вопроса лишь отражает их нежелание принять очевидное… Давайте на отвлеченном примере:
Стрельба по цели, которая движется не ведется с положения лёжа с четко выверенной позицией мишени перед глазами, а предполагает тактику упреждения, отказа от ложных целей и поиска вероятной траектории движения цели.
(Уважаемые консалтеры, сопрёте эту метафору, а я услышу ее на вашем тренинге без указания автора (меня) — засужу )
Следовательно, приняв положение лежа (перед утвержденным планом маркетинга) планёры маркетинга не в состоянии делать то, что действительно необходимо, ведь все их силы брошены на выполнение кем-то, когда-то поставленных задач.
В теории проблема следования за планом не выглядит столь уж опасной. Но как только спускаешься на уровень тактического менеджмента картина представляется плачевная. В стремлении достичь «фантастических» целей, скажем, по развитию дистрибьюции или по объемам продаж, маркетинг-менеджеры и продажники проталкивают ненужные линейные менеджерские решения или вынуждено по итогам организуют дорогостоящие маркетинговые программы. Для примера, скажем, вынуждено придумывают программы торгового маркетинга , направленные на то, чтобы «спихнуть» придуманный ими клон товара-конкурента дистрибьюторам или же с полок дистрибьюции — в розницу.
Следование за планом (копание в сору под ногами или следование за задачей «добиться цели» вызывает неспособность четко идентифицировать текущие реальные проблемы и, быстро переориентируясь, засучить рукава, чтобы устранить их.
Следование за целью вызывает снижение организационной гибкости на всех уровнях менеджмента. И эта проблема – отсутствия организационной гибкости – вопиюще проявляется только тогда, когда осознав не возможность (затратность, недостижимость, пропажу на горизонте самой ранее поставленной цели), компания пытается измениться. Вот тут скрип от ржавых шестеренок ее механизма разрывает уши менеджмента и сознание ее владельца.
Что бы всего этого избежать, сама структура и планирование в компании изначально должны предполагать перманентное безболезненное для компании и менеджмента изменение. К примеру, обновление коллектива торговых менеджеров на 30% в год вовсе не обязательно, хотя и разумно, если кто-тов компании следит за новыми рыночными нишами. Но вот подбор менеджеров департаментом HR не должен прекращаться ни на минуту, в независимости от того, открыты ли вакансии в отделе продаж или нет.
И не стреляйте с удобной позиции лежа, если цель ваша прыгающий заяц.
