Скандальный клиент и правило Парето

Принял я на работу…

Год назад я принял на работу одного толкового менеджера по продажам. Очень толковый менеджер с большими объемами продаж. Правда, две-трети клиентов им не довольны. Он периодически забывает им звонить, напоминать, не любит их скандалы, настолько не любит, что скандалить они предпочитают со мной — его руководителем.

Есть еще один менеджер, сидит как-раз напротив первого и славится в компании тем, что по минут сорок готов выслушивать, успокаивать и уговаривать скандальных клиентов.

В какой-то момент, после очередного нервного выпада одного из клиентов первого менеджера я просто передал его (клиента) второму и чуть не уволил первого. Через время дела наладились, скандальный клиент от меня отстал, подключив не ко мне, а к компании свой бесконечный негативный энергетический источник, через заземление второго менеджера.

Вчера проанализировал объемы продаж по менеджерам. Выяснилась очень интересная картина:

Первый менеджер с бесконечным числом недовольных клиентов обеспечил компании «львиную долю продаж», приходящуюся на ничтожно малое число клиентов (транзакций).
Второй, что очень умело противостоял «скандальным» клиентам обеспечил значительно меньший объем продаж, хотя от него я надеялся получить значительно больше — видя его усердие, дружелюбие и умение продавать всем, включая и «скандельных».

Хотите поделюсь анализом причин такой ситуации и выводами, что я сформулировал в результате анализа?

Анализ цифр

Итак, анализ цифр, почти по правилу Парето, выявил:
менее 5% клиентов с менее чем 10% от валовой выручки за период, потребовали более 80% звонков от общего числа, сделанных всем клиентам. Система, к сожалению, не дала возможности подсчитать, сколько же времени в часах было потрачено на таких 5% клиентов?! Понимаете, да?! То есть, эти клиенты — ПОЖИРАТЕЛИ РЕСУРСОВ компании!!!

Был к меня опыт…

Обратился ко мне клиент с исковым письмом, в котором черным по белому было написано о том, что его опыт взаимоотношений с нами говорит о том, что вот уже пять лет мы постоянно по мелочевке (расходники и аксессуары) не докладываем продукции и «гоним» брак от партии – к партии на сумму до 5%.

Я его пригласил, выслушал и предложил ему условие: «даю 10% скидки и он никогда и ни при каких обстоятельствах не обращается ко мне по поводу брака». Как Вы думаете, какова была реакция клиента?! Он вкочил и скороговоркой и гневно стал лепетать, что он – не мелочевщик, ему скидку не надо, он «за Родину», «за правду»!

За «правду» он боролся все пять лет, снося мозг всем от грузчиков, колл-центра и до менеджера. Искал он «правду» у грузчиков, – понимаете? Иногда человеку важнее не «найти правду», но важнее «ставить» и «строить» тех, кто не может ему ответить ему же, его же монетой. Говорят, что в социологии потребления есть такому даже определение «потребительский экстремизм». Со мной он решил провернуть тоже самое и на адекватное предложение о решении проблемы он снова проявил свое возмущение! Конечно же, речь не о том, что брак и плохой менеджмент – это хорошо, это требует исправления, но когда грузчики на складе, видя номер машины такого клиента начинают прятаться – это никуда не годиться.

Второй пример:

На одном из строительных рынков существовала неверная практика. На въезде у шлагбаума висел плакат: «оплата при выезде 10р». Как-то я наблюдал, как один активный клиент отказался при выезде эти десять рэ оплачивать. Он собрал вокруг себя всю охрану рынка, сотрудников ППС, участкового и всею эту команду два с лишним часа учил правильному отношению к людям и юриспруденции … Охранников учил юриспруденции, понимаете? Учить охрану – это как спорить с дверью! Таким вот образом, человек два с лишнем часа своего личного времени оценил в 10 рублей!

Конечно нужно разделять:

«достали проблемы вашего менеджмента, качество вашего товара и логистики»
«что ни поставщик у меня – все тупые и ленивые»

Анализируйте причины и исправляйте, но есть клиенты – профессиональные скандалисты, просто любители поскандалить под настроение и разгильдяи, воспринимающие поставщиков, как прислугу, обязанную предвосхищать, исправлять и «подтирать» за ними, раз они платят деньги, и никак не желающие осознавать, что «со-трудничество» – это труд совместный.

Выводы по анализу цифр и по ситуации:

Типология менеджмента

1. Вывод про первого менеджера. Есть менеджеры первого типа, которые подсознательно понимая это, просто игнорируют работу с такими «пожирателями». Они концентрируются на оставшихся 95% своих клиентов, которые обеспечивают им 80% выручки. А со скандальными что? Они у них не просто уходят к конкуренту и там уже пытаются разрушать «бизнес-процессы». Они звонят руководству, генералитету, не получив желаемого, они пишут гневно-ругательно в интернете, комментируют на форумах, выплескивая негатив и отпугивая остальных клиентов.

2. Вывод про второго менеджера: И вот для их сдерживания, очевидно, должны быть менеджеры второго типа — громоотводы, подушки безопасности, носовые платки для слез и телефонные слушатели, которые продавать, конечно уже не могут, поскольку минут по сорок в день вынуждены вначале сдерживать напор, потом отводить молнии, затем уговаривать и уже в конце разговора рассказывать таким клиентам бородатые анекдоты.

О зависимости и причинах скандальности

Обращали внимание: чем меньше клиент покупает, тем больше он жалуется. Это правило! Есть следствия из этого правила:

Следствие №1. Крупный не довольный клиент никогда «постоянно» не жалуется, он просто уходит;
Следствие №2. Чем труднее подписать договор с клиентом, по причине его несогласия с пунктами договора, — тем меньше и хуже клиент будет работать;
Следствие №3. Чем чаще и больше клиент жалуется — тем больше он заинтересован в ваших поставках и вашем товаре.

Объяснение этому, эмпирически выведенному правилу, очевидное – все определяет комплекс причин:

Уровень потребности в товаре – в том, что у вас покупают; чем выше потребность, тем скорее человек склонен терпеть неудобства при ее удовлетворении;
Зависимость – чем сложнее потребность удовлетворить как-то без вас (конкуренция, откаты и экономические стимулы, удобство, привычка), тем очевиднее «мыши плакали, кололись, но продолжали жрать кактус»;
Величина выгоды, получаемой от сотрудничества с вами – чем выше выгода (не всегда прибыль), тем очевиднее осознание того, что большая выгода компенсирует психо-физическо-экономические затраты человека на ее получение;
Психо-графические особенности человека – ценности и личностные характеристики, психические особенности, воспитание и взгляды на жизнь;

Чем выше пп. 1-3, тем меньше скандалит клиент. А чем лучше вы понимание п.4, тем адекватнее реагируете психологически, тем точнее подстраиваете отношения. Если первый менеджер с успехом пользовался тем, что описано в пп. 1-3, то второй менеджер умел и понимал, как строить взаимоотношения с непростыми клиентами. И роль второго и его умение подстраиваться и понимать особенности, многократно возрастает, если проблем с качеством, ценами, менеджментом у вас неоправданно много.

В итоге…

После анализа причин, я не отругал и не уволил первого менеджера, поднял зарплату второму (так ничего, по большому и не продавшему менеджеру) и теперь прошу всех менеджеров со скандальными, но значимыми клиентами, переключать таких клиентов на второго менеджера или прямо на меня — готов выслушать, посопереживать и освободить подчиненных менеджеров ради их больших продаж.